變革管理心理學(xué)檔

變革管理心理學(xué)心理學(xué)上的一些突破性成就解釋了人們思想和行為方式的成因，通過應(yīng)用這些成就，公司可以轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和行為。2003年6月?EmilyLawsonandColinPrice過去約15年以來，改善企業(yè)組織績效的計劃已經(jīng)變得越來越普遍。但正如大家所知，執(zhí)行這些計劃相當(dāng)困難。因為要取得成功，必須說服成百上千的團(tuán)隊和個人改變他們的工作方式，而要人們接受這種轉(zhuǎn)變，又必須說服他們改變對自己工作的思維方式。實際上，首席執(zhí)行官必須改變員工的思維方式，這并不是一項簡單的任務(wù)。如果在著手于復(fù)雜的績效改善計劃之前，首席執(zhí)行官們能確定需要進(jìn)行多大程度的變革來實現(xiàn)自己追求的業(yè)務(wù)成果，事情就會容易一些。一般來說，有三種層面的變革可供他們選擇。就最直觀的層面而言，公司可以直接采取行動來獲得成果，而無需改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞剑焕鐒冸x非核心資產(chǎn)，致力于核心業(yè)務(wù)。就更為復(fù)雜的層面而言，員工可能需要調(diào)整自己的做法，或采用與自己現(xiàn)有思維方式相符的新做法，以實現(xiàn)新的底線目標(biāo)。例如，一家已經(jīng)“精益”的公司可能還會鼓勵員工尋求減少浪費的新方法，而一家致力于創(chuàng)新的公司可能會與學(xué)術(shù)界建立關(guān)系，從而讓組織接納更多的創(chuàng)意，并將更多的新產(chǎn)品推向市場。但如果為了實現(xiàn)更高的績效目標(biāo)，企業(yè)的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，又該怎么辦呢？假設(shè)公司提高競爭力的唯一方法就是徹底改變企業(yè)文化——例如，從被動反應(yīng)到主動出擊、從等級分明到平等分權(quán)，或者從閉門自省到關(guān)注外界。嚴(yán)格說來，一個企業(yè)的集體文化就是所有團(tuán)隊和個人思維方式共同點的集合，因此這種轉(zhuǎn)變就意味著要改變成百上千人的想法。而這也就是第三個，也是最復(fù)雜的層面：文化變革。將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于提高績效的計劃中后，員工的行為方式實現(xiàn)了驚人的改變。在這種情況下，首席執(zhí)行官可能會求助于心理學(xué)。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方面有所突破，但這些見解通常只是零散地應(yīng)用于企業(yè)，并沒有獲得廣泛的效果。最近有幾家公司發(fā)現(xiàn)，將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于改善績效的計劃后，員工的行為發(fā)生了驚人的改變——這種改變源自于全新的思維方式?？冃Ц纳朴媱濍m然聯(lián)合應(yīng)用了所有這些觀念，仍然可能與未應(yīng)用這些觀念的計劃一樣混亂而難以引導(dǎo)。但這些計劃更有可能實現(xiàn)商業(yè)做法的長期變革，從而持續(xù)獲得更好的成果。改變思維方式的四個條件只有當(dāng)員工認(rèn)識到變革的意義并愿意變革（至少愿意嘗試變革）時，他們才會改變自己的思維方式。周圍的體制（如獎勵和認(rèn)可機(jī)制）必須與新的行為協(xié)調(diào)一致。員工必須具備進(jìn)行變革所需的技能。最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。上述各個條件可以獨立實現(xiàn)；但合在一起，就可以改變企業(yè)成員對工作中可以實現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)該實現(xiàn)的目標(biāo)的態(tài)度，從而改變他們的行為。令人信服的目標(biāo)1957年，斯坦福大學(xué)的社會心理學(xué)家里昂·費斯廷格(LeonFestinger)發(fā)表了認(rèn)知失調(diào)理論。認(rèn)知失調(diào)是指當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己的信念與行動不一致時，會產(chǎn)生一種苦惱的精神狀態(tài)——不可知論者就是一個極端的例子。費斯廷格在實驗對象身上觀察到一種根深蒂固的需求，即通過改變自己的行動或信念來消除認(rèn)知失調(diào)。這一發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)的意義在于：如果人們相信企業(yè)的總體目標(biāo)，就會樂于改變個人行為以服務(wù)于該目標(biāo)。事實上，如果不這么做，他們就會因認(rèn)知失調(diào)而感到痛苦。但要樂于改變并積極落實，人們必須了解自己的行動對公司發(fā)展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻(xiàn)力量。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。任何領(lǐng)導(dǎo)重大變革計劃的人都必須花時間來構(gòu)思一個“故事”——即該計劃值得推行的理由，并向所有參與變革的人說明這個故事，以便讓他們的貢獻(xiàn)對個人而言也具有意義。強(qiáng)化體系B.F.斯金納(B.F.Skinner)憑借在20世紀(jì)20年代末及30年代進(jìn)行的老鼠試驗而知名。他發(fā)現(xiàn)可以激發(fā)老鼠完成穿越迷宮的枯燥任務(wù)，方法就是提供相應(yīng)的激勵（放在迷宮中央的玉米），并在老鼠每次轉(zhuǎn)錯方向時用電擊懲罰它。有些心理學(xué)家對激勵組織成員的因素感興趣，他們于是采納了斯金納關(guān)于條件作用和積極強(qiáng)化的理論。組織設(shè)計師普遍認(rèn)為，報告結(jié)構(gòu)、管理和運(yùn)營流程以及衡量程序（設(shè)定目標(biāo)、衡量績效以及給予財務(wù)和非財務(wù)獎勵）必須與要求人們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的目標(biāo)沒有得到強(qiáng)化，員工就不太可能堅持采用這種行為；例如，如果企業(yè)敦促管理者花費更多的時間培訓(xùn)初級員工，但培訓(xùn)工作卻不記入管理者的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費力。有些信奉斯金納理論的人提出，積極強(qiáng)化“環(huán)”具有持久效應(yīng)：一經(jīng)建立，就可以置之不理。但久而久之，斯金納試驗中的老鼠逐漸對玉米感到厭倦，并開始忽視電擊。根據(jù)我們的經(jīng)驗，類似的現(xiàn)象通常也會妨礙企業(yè)持續(xù)提高績效：最初強(qiáng)化新行為或為之提供條件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。它們還需要一些變革的支持，這些變革對改變思維方式的其他三個條件起著補(bǔ)充作用。進(jìn)行變革所需的技能如果公司督促員工“以客戶為中心”，但公司過去卻很少關(guān)注客戶，員工就會不知如何去做。許多變革計劃都會犯同一個錯誤，即一味激勵員工改變行為方式，卻不教他們?nèi)绾螌⒁话阒甘緫?yīng)用于各自的情況。例如，公司可能會督促員工“以客戶為中心”，但如果公司過去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結(jié)果才算成功?，F(xiàn)在，該銀行實行改革計劃已有兩年（計劃為期四年），在降低成本收入比和增加收入及經(jīng)濟(jì)利潤方面，大約已實現(xiàn)了一半的目標(biāo)。這項成就無疑證明，整個銀行的行為正朝著預(yù)期的方向前進(jìn)。這是否證明思維方式也在改變呢？目前尚無數(shù)字證據(jù)可以證明這一點，但通過仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，銀行文化的確有所進(jìn)步。雖然該銀行仍算不上舒適的工作場所，但它對績效的關(guān)注大大增強(qiáng)了，各職能部門的孤立局面正在被打破，員工處理每項任務(wù)的速度也大大加快。有一個雖小卻很有代表性的例子：各分行的平均排隊時間減少了30%以上，很大程度上是因為分行經(jīng)理充分利用了兼職工作和臨時人力，從而依靠員工來實現(xiàn)更加靈活的輪班制度。成像器也發(fā)揮了作用。通過改變員工的思維方式來改變員工的行為——用這種綜合計劃來改善公司績效并不是一項簡單明了的任務(wù)。如果公司沒有預(yù)先采取破壞力相對較小的備選方案來實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)成果，就不應(yīng)該擅自嘗試使用這種綜合計劃。有時只需要戰(zhàn)術(shù)舉措就夠了；有時可以引進(jìn)新的做法，而不必徹底反思企業(yè)文化。但如果為了達(dá)到更高的績效水平，公司的唯一方法就是改變?nèi)藗兊乃伎己托袨榉绞?，則需要創(chuàng)造實現(xiàn)持續(xù)變革的四個條件。人需要發(fā)展利用超個人心理學(xué)（心理學(xué)的一個現(xiàn)代流派）的研討會可以加快文化變革，并使其更加持久1。超個人心理學(xué)指出，與生俱來的發(fā)展和成長意愿能讓人充滿活力。如果員工只是理性地看待新行為對公司的重要性，就不會持續(xù)地為之付出努力；新行為必須對員工具有更深的意義，并且員工必須知道新行為將對他們的個人成長造成影響。讓他們與新行為產(chǎn)生情感聯(lián)系，就能促使他們轉(zhuǎn)變觀點。研討會可以建立這些聯(lián)系，從而讓變革對參與者具有個人意義，藉此幫助員工改變行為。當(dāng)大量管理者按小組順序在短期內(nèi)參加完此類轉(zhuǎn)換研討會后，在參加過研討會的人中，大部分都將樂于接受新的行為和文化，從而讓新的行為和文化更有可能持續(xù)下去。此類研討會的形式和現(xiàn)場布置通常與其他企業(yè)的集會相似，但內(nèi)容不同。擅長將成人學(xué)習(xí)和超個人心理學(xué)的原則應(yīng)用于企業(yè)的指導(dǎo)員，會運(yùn)用談話、角色扮演和沉思等方法來幫助參與者發(fā)掘自己對未來的理性期望和潛在期望。這些期望可能與參與者的當(dāng)前工作相差甚遠(yuǎn)——無論工作內(nèi)容還是工作方式。這種對比差異可以釋放他們內(nèi)心深處對變革的需求。例如，多年以來，一家國際能源公司一直嘗試讓“人員發(fā)展”成為核心價值和原則。但只有極少數(shù)已經(jīng)確信自己應(yīng)充當(dāng)輔導(dǎo)者和顧問的管理者接受了這一點。許多管理者都認(rèn)為自己是上司，而不是老師。為了讓1,000名最資深的管理者采用“輔導(dǎo)型”思維方式（以及某些其他積極的文化特征），公司讓他們所有人參加了一個為期三天的轉(zhuǎn)換研討會，每次30人，從管理團(tuán)隊開始。合理地說明人員發(fā)展對公司戰(zhàn)略和運(yùn)營的重要性很容易。但要在管理者和新的行為之間建立情感聯(lián)系可就不那么容易了。研討會的領(lǐng)導(dǎo)要求大家兩人一組討論以下問題：“在您的職業(yè)生涯中，什么時候得到過指導(dǎo)？”對于曾幫助他們獲得當(dāng)前職位的指導(dǎo)，參與者往往清楚地記得那些關(guān)鍵時刻。他們還記得那些敢于或樂于提出負(fù)面反饋或鼓勵的人，這些都是他們當(dāng)時所需要的。接著指導(dǎo)員問：“你們指導(dǎo)過誰？幫助他人取得進(jìn)步的感覺如何？”這些問題也喚起了一些激起強(qiáng)烈積極情緒的回憶。但超個人心理學(xué)家認(rèn)為，讓個人對要求采用的新行為產(chǎn)生情感回應(yīng)，還不足以說服他們長期采用這種行為。新行為還必須有助于滿足他們對成長的內(nèi)在渴望。當(dāng)他們從這個完全不同的角度來看待新行為的意義時（不是滿足外部要求，而是滿足個人需求的一種方式），就不可能再放棄這一行為了。當(dāng)指導(dǎo)員上升到這層意義時，就會問能源公司的管理者：“當(dāng)您離開這家公司時，您希望人們?nèi)绾卧u價您？”如果有機(jī)會思考一下這個問題，很少有人愿意回答：“我為公司創(chuàng)造了更多財富?！痹S多人都希望當(dāng)別人回憶起自己時，想到的是自己為他人生活帶來的變化，或自己給予了足夠的關(guān)懷幫助同事成長。許多人也意識到，他們想聽到的評價與同事的實際評價之間有著巨大差異。尤其是那些最臨近退休、可以提供最多指導(dǎo)的人，對這種差異的感受最深。他們意識到，培養(yǎng)其他員工更能滿足自己的個人愿望，而不僅僅是滿足公司的目標(biāo)。當(dāng)每位管理者都參加過研討會后，該團(tuán)隊將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)列為工作中感受最強(qiáng)烈的第二種價值（圖）。而18個月以前，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)沒有得到任何認(rèn)同。認(rèn)為自己收到了良好反饋和輔導(dǎo)的員工比例從30%增加到80%，還有75%的員工說他們管理者的行為有了很大改進(jìn)。如果公司僅僅在員工和行為轉(zhuǎn)變之間建立情感聯(lián)系，而沒有引入實現(xiàn)行為轉(zhuǎn)變所需的其他三個條件：相應(yīng)技能、支持體制和行為榜樣，新的價值觀念可能就無法長期扎根。研討會同樣有助于促進(jìn)實現(xiàn)上述所有條件?！狦itaBellin和MichaelW.Rennie注釋：GitaBellin是獨立咨詢顧問，MichaelRennie是麥肯錫悉尼分公司資深董事。120世紀(jì)60年代，亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)、斯坦尼斯拉夫·格羅夫(StanislavGrof)和其他學(xué)者開始將古典的亞洲禪宗、道教和瑜伽傳統(tǒng)結(jié)合到自己的理論以及人文心理學(xué)的實踐中時，逐漸形成了超個人心理學(xué)。為了開展此處描述的研討會，作者還采用了下述領(lǐng)域的觀點：認(rèn)知心理學(xué)、行為心理學(xué)和格式塔心理學(xué)；神經(jīng)科學(xué)和量子物理學(xué)；情感智商；以及成人學(xué)習(xí)。返回正文作者簡介：EmilyLawson和ColinPrice分別是麥肯錫倫敦分公司副董事和資深董事。注釋：1諾爾·迪奇(NoelTichy)進(jìn)一步拓展了有關(guān)阿吉里斯“雙環(huán)學(xué)習(xí)”的見解，并將其融入