醫(yī)院發(fā)展趨勢及目標(biāo)

醫(yī)院發(fā)展趨勢及目標(biāo)：今年及今后幾年，是醫(yī)院改革、醫(yī)院創(chuàng)建等級及整體搬遷的發(fā)展關(guān)鍵的之年，也是發(fā)展任務(wù)十分艱巨之年，所以必須面對現(xiàn)實，奮發(fā)努力，堅持發(fā)展是硬道理，只有發(fā)展才有出路，才有更多機遇，才能不斷做大做強；堅持以病人為中心，醫(yī)院的工作都應(yīng)該以病人為出發(fā)點，圍繞病人的需求，設(shè)計我們的工作思路和具體做法。以縣級公立醫(yī)院綜合改革為契機，瞄準(zhǔn)保二級甲等醫(yī)院驗收爭創(chuàng)三級乙等醫(yī)院的目標(biāo)，按照三級醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)找出差距，不斷努力，分步實施，為打造一所品牌醫(yī)院，扎實打好基礎(chǔ)，做大做強，并進一步加強內(nèi)涵建設(shè)，把醫(yī)院建成具有科學(xué)管理體系、完善醫(yī)療規(guī)范、高標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療質(zhì)量和高水平患者滿意度的縣級大型綜合醫(yī)院的工作目標(biāo)。并培養(yǎng)出一個工作扎扎實實、作風(fēng)謙虛認真、醫(yī)德高尚規(guī)范的高素質(zhì)的醫(yī)療團隊。營造一種積極向上的醫(yī)院文化，辦成一所低耗、高效、規(guī)范、嚴謹、技術(shù)精湛、服務(wù)優(yōu)良、環(huán)境優(yōu)美、地區(qū)領(lǐng)先、省內(nèi)一流、國內(nèi)享有一定知名度的集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)為一體的縣級綜合性公立醫(yī)院。一、醫(yī)院文化建設(shè)：醫(yī)院文化建設(shè)對我院來講是一個薄弱的環(huán)節(jié)，現(xiàn)代醫(yī)院的發(fā)展離不開醫(yī)院文化內(nèi)涵，它能形成全院職工積極向上、團結(jié)一致、愛院如家的精神風(fēng)貌；醫(yī)院文化是醫(yī)院發(fā)展過程中，長期形成并被公眾普遍認同的價值觀念、人文精神、行為準(zhǔn)則、文化環(huán)境、品牌形象及經(jīng)營戰(zhàn)略的集合體；是一種凝聚人心，實現(xiàn)自我價值、提升醫(yī)院核心競爭力的無形力量與資本。醫(yī)院凝聚力是醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的主要支撐點；全面推進先進文化建設(shè)不斷提高個人素質(zhì)和修養(yǎng)，倡導(dǎo)“積極、健康、正氣、誠信”的醫(yī)院文化，促使全院上下形成“正氣凜然、團結(jié)拼搏，積極向上”的局面，形成“講團結(jié)，說實話、干實事、廣合作”的氛圍，不斷增強職工的凝聚力和主動性，使得全院職工心往一處想、勁往一處使，不斷推動醫(yī)院工作各環(huán)節(jié)、各方面協(xié)調(diào)發(fā)展，增強生機和活力；同時要樹立全院職工強烈的機遇意識，堅持發(fā)展就是硬道理，并抓住一切有利于醫(yī)院發(fā)展的機遇，以當(dāng)仁不讓、敢于競爭、與時俱進的精神，一心一意搞建設(shè)，扎扎實實抓發(fā)展，建立健全與醫(yī)院相適應(yīng)的現(xiàn)代醫(yī)院管理體系；鍛造醫(yī)院核心競爭力；醫(yī)院核心競爭力是指醫(yī)院長期形成的，蘊涵于醫(yī)院內(nèi)質(zhì)中的、醫(yī)院獨具的，支撐醫(yī)院過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使醫(yī)院在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的能力。這是一種處于核心地位并影響全局，支撐醫(yī)院可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的能力。醫(yī)院核心競爭力的基本要素主要包括品牌效應(yīng)、醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療服務(wù)水平、醫(yī)院管理能力、醫(yī)療裝備先進程度、醫(yī)療價格的誠信度、醫(yī)院文化等。其環(huán)境、服務(wù)、價格為顯性因素；技術(shù)、管理、裝備、文化屬非顯性因素。人才建設(shè)：醫(yī)院人才管理體系，要堅持“引進一批、培養(yǎng)一批、穩(wěn)定一批”的原則，確定醫(yī)院長遠的人才規(guī)劃，通過創(chuàng)新編制和崗位管理，完善激勵機制和約束機制，改革收入分配制度，健全考核體系，建立一套以人為本、人盡其才、才盡其用，形成有激勵、有競爭、有活力、重效率的人才管理體系；樹立“大人才”觀，醫(yī)院的發(fā)展關(guān)鍵是技術(shù)，技術(shù)的核心是人才，應(yīng)不拘一格調(diào)配、使用人才。不為所有，但為所用，采用請進來、走出去、自我學(xué)習(xí)相結(jié)合，可以采取兄弟單位人才努力降低醫(yī)療風(fēng)險；在具體措施上：堅持依法治院，進一步落實各項規(guī)章制度。嚴格實行核心制度等；實行人員、新業(yè)務(wù)準(zhǔn)入制度。在確保安全性與有效性基礎(chǔ)上，要及時增加新技術(shù)、新業(yè)務(wù)；要強化醫(yī)療關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理，增進急、危、重癥的應(yīng)急反應(yīng)能力，重點要保障規(guī)章制度、監(jiān)管程序與措施的落實到位；加強醫(yī)院感染管理，醫(yī)療服務(wù)設(shè)施符合醫(yī)院感染控制標(biāo)準(zhǔn)，強化抗生素的合理使用，積極開展符合我院實際臨床路徑等；提升醫(yī)療服務(wù)水平，要逐步實施門診全電子化管理，實現(xiàn)預(yù)約掛號，處方、檢查報告單計算機管理、病歷終身共享等。要規(guī)范護理管理體系，護理工作要努力探索將“人性化”服務(wù)，并優(yōu)質(zhì)護理落實到臨床護理工作中。構(gòu)建臨床教學(xué)與培訓(xùn)體系：如果比較一下一般醫(yī)院和教學(xué)醫(yī)院，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們醫(yī)院的醫(yī)生沒有將經(jīng)驗上升為理性的動力，也沒有促成這種上升的環(huán)境和條件，他們將主要靠經(jīng)驗和零星、自發(fā)的理性看病。當(dāng)然也會有少數(shù)悟性高的人脫穎而出，但這種人不會成批產(chǎn)生。在我們這里，經(jīng)驗只屬于個人，主要由各人靠畢生實踐去積累，人離開，經(jīng)驗也就離開。然而，教學(xué)醫(yī)院則不同，有學(xué)生的壓力，這種壓力促使他們審視每個臨床現(xiàn)象不僅與既往經(jīng)驗相對照，而且更試圖用理性的目光，他們有動力、有環(huán)境、有條件、有氛圍將看病的經(jīng)驗上升為對疾病和臨床現(xiàn)象的理解。他們看病人的過程不僅是診療的過程，而且是自覺地學(xué)和問的過程。他們和他們的學(xué)生都傾向提出問題、對照思考、討論總結(jié)。他們的查房是研討會，住院醫(yī)師是主角，主治醫(yī)師的作用是監(jiān)督、保障、啟發(fā)和幫助，人才在這里不再是隨機個別地發(fā)生，而可能成批產(chǎn)生。當(dāng)今的知識經(jīng)濟時代，影響醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的根本其實是人才的競爭。因此努力構(gòu)建符合醫(yī)院發(fā)展要求的現(xiàn)代化臨床教學(xué)與培訓(xùn)體系是人民醫(yī)院的當(dāng)務(wù)之急。確立“以病人為中心”的服務(wù)理念，造就優(yōu)美的就醫(yī)環(huán)境：隨著醫(yī)療市場的競爭由注重醫(yī)療技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)向技術(shù)與服務(wù)的整合上，因此，樹立“以病人為中心”，為患者提供“滿意服務(wù)”就成為現(xiàn)代醫(yī)院競爭的基本策略。要在全員中不斷強化以病人為中心，全心全意為病人服務(wù)的意識，不斷改進我們的服務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，轉(zhuǎn)變服務(wù)方式。要不斷地研究病患者的需求，增加新的人性化服務(wù)項目。在門診開展一站式服務(wù)，在病房開展優(yōu)質(zhì)護理，讓病人感到方便、快捷、溫暖。要切實加強醫(yī)療成本管理，收費管理和醫(yī)保管理，做到合理檢查，合理用藥，合理收費，降低病人的費用。不因謀取醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員個人的不正當(dāng)利益而增加病人的負擔(dān)，辦成病人信任的醫(yī)院；因此，我們在醫(yī)療服務(wù)上要：設(shè)計與優(yōu)化服務(wù)流程。要根據(jù)患者的生理、心理需求，探索“人性化”與健康服務(wù)相結(jié)合的醫(yī)療服務(wù)新模式；教育醫(yī)院員工與病人知曉病人的相關(guān)權(quán)利，以及如何行使這些權(quán)利，為患者提供維護他們尊嚴及關(guān)愛的醫(yī)療護理服務(wù)。努力建立起一整套完善且長期穩(wěn)定的有自己鮮明特色的服務(wù)模式；醫(yī)院整體搬遷，邀請權(quán)威機構(gòu)對我院就醫(yī)環(huán)境和部分基礎(chǔ)設(shè)施進行設(shè)計，制定一個立意高遠，精心設(shè)計與云南一流醫(yī)院要求相一致的建設(shè)規(guī)劃，逐步實施就醫(yī)環(huán)境改造，使會澤縣人民醫(yī)院醫(yī)院成為名符其實的“花園式醫(yī)院”。完善監(jiān)管機制：建立以安全質(zhì)量為核心的專業(yè)化醫(yī)院評審體系，堅持艱苦奮斗、勤儉辦院的方針，建立科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算管理制度以及相應(yīng)的財務(wù)收支預(yù)警系統(tǒng)。建立科學(xué)、完善的醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟核算信息支持系統(tǒng)，保證經(jīng)濟核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與統(tǒng)一。進一步完善和加強綜合目標(biāo)管理、全成本核算，控制經(jīng)濟運行成本，優(yōu)化資源配置，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，降低病人費用，提高醫(yī)院運行效益和社會效益。嚴格執(zhí)行財務(wù)收支審計制度，大力開展增收節(jié)支、降本增效。加強醫(yī)院成本管理，努力降低各種消耗，減少各種浪費，嚴格控制各種非業(yè)務(wù)性開支。積累資金，集中財力辦大事、辦實事。面努力減輕病人的負擔(dān)，減少診療過程中的浪費，創(chuàng)建一所低耗、高效、節(jié)約型醫(yī)院。最后用三把尺子來量醫(yī)院的發(fā)展古人說，“吾日三省吾身”。只有不斷反省自審，我們才能量出思想的差距和發(fā)展的差距，深刻認識自己、認識對手、認識全局；才能量出開放意識、世界眼光和嶄新的發(fā)展思路，產(chǎn)生求變的動力，進而跳出自我，超越自我，跳出“小圈子”，融入“大世界”，在永不停息的腳步中謀求醫(yī)院的大發(fā)展。衡量醫(yī)院的發(fā)展，通常有三把尺子。一是縱尺，二是橫尺，三是“等級醫(yī)院”這把國標(biāo)尺。采用“一把尺子”，使用一種視角，量出來的東西總是有它的局限性和片面性；而采用“三把尺子”或者更多的尺子，則有助于我們多視角全方位地進行丈量———量上下、量左右，量“未來”。由此，我們才能量出“廬山真面目”，進而在正視差距中產(chǎn)生危機感和緊迫感，產(chǎn)生思變與創(chuàng)新的強大動力。然而，長期以來，我們很多同志習(xí)慣于用縱尺比量，很不情愿用橫尺找差距，這里既有方法論的問題，更有思想觀念的問題。用縱尺量，反差鮮明、對比度高。例如，醫(yī)院近幾年的發(fā)展，用縱尺一量，變化之大可用“翻天覆地”來形容，發(fā)展之快能以“高速列車”來比喻。這一比，我們自然會產(chǎn)生良好的“自我感覺”。而用橫尺量，把醫(yī)院發(fā)展放到曲靖乃至全省、全國的大棋盤中，差距就出來了?？芍^“不量不知道，一量嚇一跳”，我們的管理流程，我們的就醫(yī)流程,我們的微創(chuàng),我們的介入,我們的規(guī)范化治療程度，我們的每住院人次消費水平；每門診人次消費水平；年門診人次率；年住院人次率；我們的每GDP醫(yī)療消費水平；我們的轉(zhuǎn)診率；我們近十年在曲靖的學(xué)術(shù)地位水平等等；都面臨著“前有標(biāo)兵、后有追兵”的嚴峻形勢。橫尺的最大功能是，在公正的考量中，讓自己知道“山外有山、天外有天”，從縱向丈量的“優(yōu)越感”中清醒過來，從橫向丈量的“失落感”中警醒起來，進而增強憂患意識，在正視差距中立足全局謀劃發(fā)展。第三把尺子，是“等級醫(yī)院”這把國標(biāo)尺，用這把尺子量縣人民醫(yī)院的現(xiàn)狀、量人民醫(yī)院的發(fā)展，我們重當(dāng)前，輕長遠；重外延、輕內(nèi)涵；重業(yè)務(wù)、輕管理；重醫(yī)療，輕教研；重技術(shù)，輕服務(wù)；重發(fā)現(xiàn)，輕改善的管理思維。我們?nèi)匀皇嵌壱业柔t(yī)院的現(xiàn)實，就會讓我們感受到沉甸甸的責(zé)任和無形的壓力，產(chǎn)生前所未有的危機感、責(zé)任感和緊迫感。今天，面臨縣級公立醫(yī)院綜合改革的機遇，醫(yī)院面臨著“加快發(fā)展”“率先發(fā)展”的重大使命，因此，我們要用尺子量一量、審一審，但我們絕不能只用尺子量長，還要習(xí)慣于用它量短；但不能僅僅把它當(dāng)作丈量工具，一量了之，還要把它當(dāng)作是一把開啟思想大門、促進醫(yī)院又好又快發(fā)展的“鑰匙”。在全面丈量中，看看自己有沒有“比上不足，比下有余”的心態(tài)，有沒有“坐井觀天、夜郎自大”的無知，有沒有“不求有功，但求無過”的慵懶；“三把尺子”，“縱尺”就是要求所有管理者都應(yīng)該經(jīng)?；剡^頭來看一看自己到底在任期內(nèi)做了些什么、留下些什么，從而增強憂患意識和責(zé)任意識；“橫尺”就是要求領(lǐng)導(dǎo)者敢于與別人比、與先進比。老百姓說的好“不怕不識貨，就怕貨比貨”。我們能在比較中查擺差距、找出不足。我們也能在比較中樹立急起直追的信心。而第三把是“國標(biāo)尺”，就是醫(yī)院的發(fā)展要合符法律、合符政策、合符民意、合符規(guī)范、合符等級醫(yī)院發(fā)展要求。歸根到底，這“三把尺子”的核心就是要將醫(yī)院發(fā)展作為一切工作的出發(fā)點和落腳點，醫(yī)院要發(fā)展，更要協(xié)調(diào)發(fā)展，也要科學(xué)地發(fā)展。

1、專科化發(fā)展：2、高新技術(shù)的應(yīng)用3、建筑、就醫(yī)環(huán)境及服務(wù)滿足患者的需求：必須適應(yīng)患者就要需要，給患者創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，實現(xiàn)醫(yī)院園林化、病房家庭化；4、管理信息化、科學(xué)化、專業(yè)化5、醫(yī)療服務(wù)市場化醫(yī)院人才管理體系，堅持“引進一批、培養(yǎng)一批、穩(wěn)定一批”的原則，確定醫(yī)院長遠的人才規(guī)劃，通過完善激勵機制和約束機制，改革收入分配制度，健全考核體系，建立一套以人為本、人盡其才、才盡其用，有激勵、有競爭、有活力、重效率的人才管理體系樹立“大人才”觀，醫(yī)院的發(fā)展關(guān)鍵是技術(shù)，技術(shù)的核心是人才，應(yīng)不拘一格調(diào)配、使用人才。不為所有，但為所用，采用請進來、走出去、自我學(xué)習(xí)相結(jié)合，可以采取兄弟單位人才資源共享，交叉培養(yǎng)，相互支持；也可聘請省、市、縣專家坐診、教學(xué)，迅速提高醫(yī)院知名和技術(shù)水平，帶動業(yè)務(wù)技術(shù)學(xué)習(xí)。注重人才的引進和培養(yǎng)，選派有一定專業(yè)基礎(chǔ)知識度、好學(xué)肯干的青年醫(yī)務(wù)工作者進修學(xué)習(xí)，注重培養(yǎng)學(xué)科帶頭人和中輕年科技骨干，形成結(jié)構(gòu)合理，能級相配的人才梯隊，有效推動學(xué)科的建設(shè)和發(fā)展。人才應(yīng)用方法：“用好自己的，借用他人的，引進急需的，培養(yǎng)永久的”做到院有特色?？疲朴刑厣珜２?，病有特色專藥，人有特色專長，從而提高醫(yī)院的競爭力，提高科室的知名度，以一流的技術(shù)，一流的質(zhì)量，一流的環(huán)境，一流的設(shè)施，為病人提供一流的服務(wù)，樹立醫(yī)院一流的形象經(jīng)驗表明，激發(fā)和保護職工的創(chuàng)造潛能是實現(xiàn)職工自我價值的重要方面，在工作中發(fā)現(xiàn)生活的意義是實現(xiàn)自我價值的最重要途徑，當(dāng)員工使自己的工作超越謀生的需要而成為發(fā)現(xiàn)生活意義的途徑時，以人為本的管理便在高層上實現(xiàn)了。

提高員工隊伍的素質(zhì)是“以人為本”管理的根本

引進人才。采取優(yōu)惠措施引進高層次人才，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)。經(jīng)驗表明，在關(guān)鍵崗位引進一個高層次人才即可以很快帶起一個學(xué)科，開辟一個新領(lǐng)域，而且引進合適的人才到合適的崗位比培養(yǎng)一個不合適的人適合自己的崗位成本要小得多。人才可以引進，技術(shù)可以引進，惟有員工隊伍的素質(zhì)不能引進，只能自己培養(yǎng)和造就。而人的素質(zhì)的高低決定著醫(yī)療水平服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣，因此，為員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境和生活條件，幫助他們實現(xiàn)自身的價值和人生理想是醫(yī)院人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容。建立競爭淘汰機制，實行競爭