15寶潔公司市場細分策略

寶潔公司品牌的市場細分及定位

寶潔公司生產(chǎn)了11種品牌的洗衣清潔劑。該公司還出售八種品牌的香皂；六種洗發(fā)香波；四種液體碗碟清潔劑；四種牙膏，四種咖啡；三種地板清潔劑，，三種衛(wèi)生紙；兩種除臭劑，兩種食用油，兩種織物柔軟劑，兩種一次性尿片。而且，許多品牌都有幾種型號和配方（例如，你可購買大包裝或小包裝的普通型、無香型或漂白型的汰漬洗衣粉或液體汰漬）這些寶潔品牌在同一超市的貨架上相互競爭。但是為什么寶潔公司要在一類產(chǎn)品中推出好幾種品牌，而不是集中精力推出一種領(lǐng)導(dǎo)品牌呢？答案在于不同的人希望從購買的產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。以洗衣粉為例，人們使用洗衣粉是為使衣物干凈。但是他們還想從洗衣粉中得到些別的東西，如經(jīng)濟實用、漂白、柔軟織物、新鮮的氣味、強力或中性、泡沫多等。我們想從洗衣粉中或多或少地得到上述的每一種利益，只是對每種利益不同的側(cè)重而已。對有些人而言，清潔和漂白最重要；對其他人而言，柔軟織物最重要；還有一些人則想要中性，有新鮮香味的洗衣粉

。因此，洗衣粉購買者中存在不同的群體或細分市場，并且每個細分市場尋求各自特殊的利益組合寶潔公司至少已找到11個重要的洗衣粉細分市場，以及無數(shù)的亞細分市場，并且已經(jīng)開發(fā)了滿足每個細分市場特殊需要的不同品牌。11種寶潔品牌針對不同的細分市場分別進行市場定位通過細分市場和采用多種洗衣粉品牌，寶潔公司吸引了所有重要偏好群體中的消費者。其品牌總和在32億美元的美國洗衣粉市場中取得了53%的市場份額，大大超過了僅憑一種品牌所能得到的市場份額寶潔公司的洗發(fā)水市場細分策略一中國的市場環(huán)境（1）寶潔進入中國市場前的在進駐中國市場前，中國的洗發(fā)用品市場上，幾乎沒有什么高檔的洗發(fā)、護發(fā)用品，蜂花、奧尼洗發(fā)香波占據(jù)市場主導(dǎo)地位，但它們同樣靠低價策略來贏得，所以在當(dāng)時，他們已經(jīng)算是相對比較高檔的產(chǎn)品了。由于傳統(tǒng)的生活和消費觀念，有更多的中國消費者還在使用洗發(fā)膏和散裝洗發(fā)水。（2）當(dāng)今的市場環(huán)境在寶潔公司的全新理念的洗發(fā)水進入中國后，又有許多得品牌的洗發(fā)水出現(xiàn)在中國的市場上。其洗發(fā)水市場經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，逐漸趨于成熟，競爭日益激烈化，由80年代的寶潔時代進如了發(fā)展到了如今的狀況：①擁有夏士蓮和力士兩大洗發(fā)水品牌的聯(lián)合利華在第一集團成為寶潔最強有力的對手。②處于第二集團的絲寶集團的舒蕾通過有效的營銷手段，規(guī)避寶潔的強勢風(fēng)頭，從“農(nóng)村包圍城市”，成為與漂柔、海飛絲進入洗發(fā)水市場的前3名。③另外還有近幾年在洗發(fā)水市場異?；钴S的處于第三集團的好迪、拉芳、亮莊、蒂花之秀等所謂的廣東集團，雖然實力不強，但也形成了對寶潔的圍攻之勢。二市場細分化一個市場由購買者所構(gòu)成，洗發(fā)水市場也是有不同的購買者構(gòu)成。不同的購買者可能有不同的欲望、不同的資源、不同的購買態(tài)度或不同的購買行為，正是因為這些差異，一個公司在進入一個市場之前，就一定要先對市場進行細分，而那些所存在的差異就是市場細分化的基礎(chǔ)，據(jù)此，將一個總體的市場細分為若干個消費者群體，每個消費群便是一個細分市場。寶潔公司在進入中國的洗發(fā)水行業(yè)，首先對整個中國的洗發(fā)水市場劃分為多個細分的市場。整個中國的市場可以分為高、中、低檔三個部分；同時在每個部分市場又可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分出更細的細分市場：如根據(jù)適合不同發(fā)質(zhì)的和不同消費者喜好分成各種專用功能市場；如根據(jù)市場的人口密度又可以分為都市、市郊、和鄉(xiāng)村；根據(jù)年齡可分為青年、中年和老年市場等等。對于寶潔這樣的公司，他必須考慮到每個細分出來的市場，并對他加以分析和衡量，根據(jù)自身和市場的特點去選擇目標(biāo)市場。三目標(biāo)市場的選擇選擇目標(biāo)市場，從已經(jīng)細分的市場選擇可行性的市場進入，首先要從本身存在的市場條件出發(fā)。（1）最初進入的市場選擇在寶潔開始進入的時候，當(dāng)時各種中低檔的細發(fā)水充斥著中國的市場，而當(dāng)時正處于中國第二次經(jīng)濟發(fā)展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同時，各種觀念也在更新。寶潔公司選擇在當(dāng)時進入中國市場，帶給中國的消費者一種全新的洗發(fā)理念和消費理念，可以說是經(jīng)過了嚴密的市場調(diào)查和分析的結(jié)果，有了對中國市場的初步了解和對消費者的準(zhǔn)確拿捏，才有對中國人需在什么樣的洗發(fā)用品的準(zhǔn)確把握。寶潔公司采用的集中性的營銷策略，選擇城市市場上比較注重個人形象和生活品位的人群，他們通常收入和教育水平都比較高，能夠比較容易接受新鮮事物，只要是好產(chǎn)品，也通常不會太在意價格。明確目標(biāo)市場后，集中力量打出飄柔等品牌。所以說，最初，寶潔公司運用集中性的營銷策略，將收入水平較高，追求品質(zhì)的時尚一族作為寶潔最初的目標(biāo)市場。（2）目標(biāo)市場的選擇的進一步發(fā)展經(jīng)過十幾年的發(fā)展，寶潔在洗發(fā)水市場也越做越大，從集中的策略轉(zhuǎn)向差異化，不再是單一單調(diào)的產(chǎn)品，而其他的企業(yè)也漸漸崛起。當(dāng)今的中國洗發(fā)水市場呈現(xiàn)三足鼎立的局勢：寶潔、聯(lián)合利華和“廣東集團”，競爭的激烈程度可想而知。雖然寶潔的實力強大，但是要在激烈的競爭中獲得更多的利潤，寶潔必須尋找到可行性的目標(biāo)市場，通過分析競爭對手的市場戰(zhàn)略狀況，揚長避短，采用了差異性營銷的策略，力求在每個細分的市場有一定的占有率，實現(xiàn)更高的銷售額。聯(lián)合利華作為寶潔的第一對手，既有高檔的品牌如”力士”,大眾品牌如“夏士蓮”。其品牌的營銷策略有著過人之處，新的“力士”不但換了包裝還啟用了香港影星莫文蔚作為形象代言人，這也是力士為降低消費者年齡成次而實施的重要舉措。而“夏士蓮”以“揭開秀發(fā)的自然奧秘”為主題，從大自然中提取營養(yǎng)成分，開發(fā)出黑芝麻、人參、綠茶、皂角和核桃仁等系列以天然成分為主的洗發(fā)水，讓自然黑亮頭發(fā)的概念深入人心。加之，聯(lián)合麗華的產(chǎn)品，無論是高檔品牌力士，還是其大眾品牌都在不同程度上下調(diào)了價格，和保潔打起價格戰(zhàn)。通過這些，聯(lián)合麗華已經(jīng)搶占了保潔的市場分額。而處于第三集團的廣東洗發(fā)水行業(yè)，也已經(jīng)在大眾洗發(fā)水的行業(yè)蒸蒸日上。而寶潔公司自身，經(jīng)過在中國十多年的發(fā)展，早已通過“一品多牌”的策略，使其產(chǎn)品的品牌意識已經(jīng)在消費者的心目中確定，在市場的領(lǐng)導(dǎo)地位也已經(jīng)鞏固，通過各種手段，培養(yǎng)了消費者的對本企業(yè)的品牌的偏好，提高了忠誠度，很多的消費者信賴寶潔，選擇寶潔。所以寶潔進入從功能、價格諸方面所細分的市場，推出多品牌，同其他的廠商競爭，搶占競爭對手的市場份額，同時也令競爭者難以插足。四市場定位及營銷組合策略（1）多角度的產(chǎn)品定位面對各種的激烈競爭，和已經(jīng)確立的目標(biāo)市場，寶潔公司運用“矩陣定位”法成功捍衛(wèi)并進一步拓展市場。首先，寶潔把自己定位于洗發(fā)水的高級市場，生產(chǎn)高檔產(chǎn)品。主要的競爭對手就是聯(lián)合利華。其次，寶潔選擇了根據(jù)不同的消費需求劃分出來的不同的市場，并在每個市場占有舉足輕重的地位，于是將其定位于一個多功能的品牌。寶潔公司曾先后推出幾種洗發(fā)水：“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它們定位于“呵護秀發(fā)專家”高品位的同時，又分別宣傳“去頭屑、柔順、營養(yǎng)與保濕”功能?！昂ｏw絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順，“沙宣的”個性在于美發(fā)定型。而且每個品牌下又有不同的產(chǎn)品，如“飄柔：”，就有去頭屑的、營養(yǎng)護發(fā)的、洗護二合一的等好幾種產(chǎn)品；；而作為寶潔公司的知名品牌，“潘婷”憑借其高質(zhì)量的產(chǎn)品，準(zhǔn)確的市場定位，一直被消費者視為突破性的頭發(fā)修復(fù)及深層護養(yǎng)專家。潘婷于推出全新深層護養(yǎng)系列，包括絲質(zhì)順滑、彈性豐盈、特效修復(fù)及清爽潔凈去屑四大系列護發(fā)、美發(fā)產(chǎn)品。潘婷的產(chǎn)品中均含有維他命原B5及復(fù)合維他命等營養(yǎng)素，可以深入呵護頭發(fā)，改善發(fā)質(zhì)。作為頭發(fā)的護養(yǎng)專家，潘婷為消費者帶來的是解決所有頭發(fā)煩惱的全新方案，讓每一個人都擁有健康亮澤的頭發(fā)；海飛絲則推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飛絲滋養(yǎng)護理型（草本精華），海飛絲絲質(zhì)柔滑型（二合一），海飛絲潔凈呵護型等系列產(chǎn)品。這些產(chǎn)品分別滿足了不同的消費者的需求，因而受到了消費者的親睞。寶潔公司通過細分市場，占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。（2）競爭策略面對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，寶潔公司選擇了多品牌的營銷策略。 寶潔公司旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、潤妍、沙宣等多個強勢品牌，在洗發(fā)水市場中占據(jù)絕對優(yōu)勢地位。其旗下品牌通過功能細分牢牢占據(jù)了去屑、營養(yǎng)頭發(fā)、滋潤頭發(fā)等細分市場。①真正的對手——消費者寶潔有句很經(jīng)典的話：“在對手關(guān)注我之時，我在關(guān)注消費者。我們真正的對手只有一個，是消費者?！边@句話的另一層意思是：其實，在寶潔的心中，寶潔沒有敵人?！皩殱嵲谥袊奶魬?zhàn)一方面來自競爭對手，一方面來自市場新的需求?！笔聦嵶C明，實施多品牌差異性的營銷策略，通過不同的產(chǎn)品和不同的品牌來實現(xiàn)更高的銷售額，并在每一細分市場中占據(jù)更有利的地位，因而加強消費者對其產(chǎn)品的認同，也能獲得購買者更多的重復(fù)購買，同時由于能較好地滿足消費者不同的需求，有利于對市場的發(fā)掘，以創(chuàng)造更高的銷售額。這是寶潔根據(jù)市場，所在行業(yè)和自身的條件做出的正確決策，可以說正確的市場選擇策略是今天寶潔成功的重要因素之一。從市場的角度看，洗發(fā)水市場具有很大的潛力，消費者日趨成熟，需求向深層次多樣化發(fā)展，寶潔正是抓住一點，面對不同的消費需要開發(fā)出不同的符合消費者需要的產(chǎn)品。從行業(yè)的角度看，洗發(fā)水屬于日用品，多品牌策略易于成功。從自身條件看，寶潔在中國市場上擁有高度的品牌忠誠度，易于推出新產(chǎn)品。寶潔作為中國洗發(fā)水市場的霸主，80年代就進入了中國市場，伴隨著中國市場的成熟而不斷壯大，占有了大部分的市場分額，品牌知名度及產(chǎn)品競爭力首屈一指，這個有利條件使得寶潔保持以往的營銷策略成為可能。這個跨國公司自1989年進入中國以來，在洗發(fā)水行業(yè)掀起的一個又一個波瀾讓人嘆為觀止。改革開放初期的中國，人們生活開始向小康邁進，寶潔公司已經(jīng)意識到這個龐大的群體將成為未來的消費主流。秀發(fā)如此光滑閃亮，一把梳子讓松松遍織的發(fā)結(jié)像波浪般優(yōu)美飛旋開來，這則經(jīng)典的海飛絲廣告讓國人大開眼界，一場倡導(dǎo)洗頭的革命也在人們心甘情愿掏錢買海飛絲的時候完成了。緊接著，寶潔公司又告訴人們，光去頭屑還不夠，營養(yǎng)也很重要，于是潘婷來了，洗完頭發(fā)，柔順的感覺才妙，于是飄柔來了。從此，在漫漫十年的時間里，以營養(yǎng)、柔順、去屑為代表的寶潔三劍客潘婷、飄柔、海飛絲幾乎壟斷了中國洗發(fā)水市場的絕對份額。想在洗發(fā)水領(lǐng)域有所發(fā)展的企業(yè)無不被這三座大山壓得喘不過氣來，無不生存在寶潔的陰影里難以重見天日。就在國內(nèi)品牌還在搖旗吶喊的時候，寶潔又神不知鬼不覺地開辟新的戰(zhàn)場。"當(dāng)對手關(guān)注我們的時候，我們在關(guān)注消費者"，這是寶潔在市場上常勝不衰的秘訣。②找準(zhǔn)“賣點”如果從市場細分上講是尋找差異的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準(zhǔn)了“賣點”。賣點也稱“獨特的銷售主張”，英文縮寫為usp。這是美國廣告大師羅瑟瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致?！啊Ｔ谥袊袌錾贤瞥龅漠a(chǎn)品廣告更是出手不凡：“海飛絲”洗發(fā)精，海藍色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“飄柔”，從牌名上就讓人明白了該產(chǎn)品使頭發(fā)柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發(fā)的畫面，更深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果，“瑞士維他命研究院認可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補充養(yǎng)分，使頭發(fā)健康、亮澤”的廣告語，從各個角度突出了“潘婷”的營養(yǎng)型個性。③價格競爭在充分占有功能細分市場的同時，寶潔亦憑其雄厚的實力，運用價格這個強有力的競爭手段，與對手激烈的短兵相接。寶潔調(diào)低了價格，按照人口變數(shù)爭取更低收入的社會階層以贏得更廣泛的市場，并對跟其爭奪市場分額的勢力不強的中低檔品牌施以壓力。據(jù)了解，寶潔前不久曾將飄柔４００毫升洗發(fā)水商場售價從３２元多猛拉至２４元，隨后又慢慢回升到現(xiàn)在的２７元多。寶潔的這一舉動給二線品牌造成強大的壓力，使得舒蕾等國產(chǎn)品牌洗發(fā)水被迫調(diào)價。④尋找市場空隙尋找市場空隙。根據(jù)寶潔的市場調(diào)查，發(fā)達國家約80％的消費者長期使用潤發(fā)露，在日本，這個數(shù)字高達85％。但在中國，專門使用潤發(fā)露的消費者還不到6％。因此，這里有一個巨大的市場潛力。另一方面，在過去５年中，全球染發(fā)劑市場的增長量在4％～6％，大約兩倍于洗發(fā)水的增長速度。據(jù)寶潔公司預(yù)計，在未來的5到10年內(nèi)，高品質(zhì)的潤發(fā)產(chǎn)品的市場發(fā)展空間在30％到40％之間，對這么一塊大蛋糕，寶潔當(dāng)然不會袖手旁觀。更讓寶潔手舞足蹈的是，國內(nèi)的廠家還沒有真正注意到這一市場空地，競爭相對緩和。于是，寶潔便急不可耐地將"全球染發(fā)洗護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商"的領(lǐng)頭地位伊卡璐攬入懷中，想通過伊卡璐著名的"洗護分開"理念拓展一些市場的空白點。這樣，先是潤妍作"先鋒"，其沖洗、免洗兩款潤發(fā)產(chǎn)品甫一上市，便收到不俗的反應(yīng)。接著，潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣紛紛殺將出來，意欲提前將這一"潤發(fā)"市場炒熱。五效果及評價結(jié)果顯示寶潔的品牌也占據(jù)了市場的半壁江山。寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣幾乎占領(lǐng)近70％的市場份額，而在剩余約30％的市場份額中，聯(lián)合利華（力士、夏士蓮）、日本花王（詩芬等）等跨國企業(yè)品牌又占去了約25％，總共約有5％的市場份額留給了國有品牌。以飄柔為例，飄柔是寶潔公司在中國市場上一手做起來的成功品牌。從進入中國市場開始，飄柔就給中國人以全新的洗發(fā)、護發(fā)理念，使中國人終于知道不同的洗發(fā)水洗發(fā)效果是如此的不同。盡管當(dāng)時飄柔的價格是市場普通洗發(fā)、護發(fā)產(chǎn)品的4-5倍，但還是令消費者趨之若騖，一時間成為市場的寵兒，從此穩(wěn)穩(wěn)的坐上洗發(fā)用品市場占有率第一的寶座，并一直保持到今天。寶潔公司在中國市場的戰(zhàn)略是成功的。從以上的分析可以看出，寶潔公司通過品牌策略，在一般人認為沒有縫隙的產(chǎn)品市場上尋找到差異，生產(chǎn)出個性鮮明的商品，成功地運用營銷組合的理論，成功地將這種差異推銷給消費者，并取得他們的認同，進而心甘情愿地為之掏腰包。他把我住中國消費者的需求差異，滿足不同的消費需求，而且，他一直以來尋求并加強能把各種產(chǎn)品“串”在一起的黃金線，一種一種凌駕于各種產(chǎn)品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來的始終如一的消費體會。正如其廣告詞“世界一流產(chǎn)品美化您的生活”所傳達的一樣，“寶潔”已成為追求高品質(zhì)生活的象征，也正是因為這樣，寶潔公司可以在中國如此酣暢地推行他的多品牌策略。到目前，寶潔公司還依然在努力發(fā)現(xiàn)新的細分市場、開發(fā)新的目標(biāo)市場，寶潔將開始實施對染發(fā)市場的挺進與開拓。寶潔還預(yù)測如今的洗發(fā)水市場，潤發(fā)護發(fā)領(lǐng)域有著極大的發(fā)展空間，未來的幾年，寶潔將會對潤發(fā)護發(fā)產(chǎn)品進行大力開發(fā)，力圖在競爭中取得更大的勝利。對抗經(jīng)濟衰退寶潔推出低價新品細分市場2010-5-1310:28:34關(guān)鍵字：寶潔近來，寶潔在全球市場上推出了一系列低價產(chǎn)品，有人猜測這是為了獲得市場份額。但原因遠沒有那么簡單。上周，寶潔公司(Procter&Gamble)公布了第三季度盈利狀況，記者隨之紛紛撰文猜測，寶潔近期降價或為公司整體戰(zhàn)略，旨在借全球走出“大衰退”(GreatRecession)之機，大幅降價以獲得市場份額。的確，在某些市場上，寶潔個別產(chǎn)品的價格或許出現(xiàn)了變化，但原因遠沒有那么簡單。對此，巴克萊(Barclays)分析師勞倫?利伯曼(LaurenLieberman)表示，“實際情況是，寶潔公司規(guī)模巨大”，在其各地市場上，價格漲落一直存在。例如2008年，當(dāng)時還未爆發(fā)經(jīng)濟危機，中東歐地區(qū)通脹仍在上升。為抵消通脹影響，寶潔自然提高了當(dāng)?shù)厥袌錾系漠a(chǎn)品價格。然而，到2009年春，全球陷入衰退，促使寶潔提價的通脹勢頭戛然而止。不過，瑞銀(UBS)分析師尼基?摩迪(NikModi)表示，截至寶潔公布第三季度財報時，產(chǎn)品提價已為公司帶來14億美元的利潤。低價?是的。降價?沒有。2009年7月，寶潔高管明確表示，因匯率變動，一些市場的產(chǎn)品價格會有所下降，但實際上仍將高于衰退之前的水平。摩迪表示，寶潔2010年第三財季的業(yè)績顯示，產(chǎn)品降價總額達2億美元。這證明了寶潔的計劃：停止對已有品牌降價，轉(zhuǎn)而推出全新的低價品牌，以吸引那些買不起寶潔較高價產(chǎn)品的消費者。寶潔新任首席執(zhí)行官麥睿博(BobMcDonald)啟動了上述計劃，以期通過更低的價格擴大寶潔的消費群體。麥睿博隨即又調(diào)整了已有產(chǎn)品的價格，以分別滿足高端和低端市場的需求。利伯曼表示，過去好幾年里，寶潔一直在努力實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，如今只不過是在麥睿博的領(lǐng)導(dǎo)下成為了現(xiàn)實。為什么TideNaturals比傳統(tǒng)汰漬便宜為了與聯(lián)合利華(Unilever)、高露潔棕欖(Colgate-Palmolive)等