三大戰(zhàn)略下的企業(yè)底架戰(zhàn)略研究底線管理,企業(yè)發(fā)展的指南針

三大戰(zhàn)略下的企業(yè)底架戰(zhàn)略研究底線管理,企業(yè)發(fā)展的指南針

重點關注公司發(fā)展的“不足”，將基礎管理整合到所有業(yè)務流程系統(tǒng)，加強實施，注重評估，逐步將基礎管理作為指導企業(yè)健康發(fā)展的指針和推進器。中建保華公司實施底線管理,經(jīng)歷了從粗放到嚴細的過程。近年來,公司緊盯企業(yè)發(fā)展中的“短板”問題,積極將底線管理融入到各個業(yè)務系統(tǒng),在強化執(zhí)行、狠抓考核上下功夫,推動了企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展?！笆晃濉逼陂g,公司合同額增長了5.17倍,營業(yè)額增長了2.55倍。2011年,公司將完成合同額203億元,營業(yè)額57億元,實現(xiàn)利潤總額7000萬元。職工收入從2006年的21946元增長到2011年的49026元。經(jīng)過數(shù)年的強力推行,底線管理逐步成為引領企業(yè)健康發(fā)展的指南針、助推劑。實施三大戰(zhàn)略,以底線管理優(yōu)化區(qū)域布局和任務結構2003年,原中建二局一公司改制成為中建保華建筑有限責任公司。當時,國內(nèi)建筑市場競爭異常激烈,公司底線管理還不成熟,在承接項目時,公司沒有具體的底線標準,承接的多是一些小業(yè)主的小項目,導致公司生產(chǎn)經(jīng)營一度陷入困境。2006年,公司根據(jù)局底線管理的要求,制定了符合公司實際的經(jīng)營底線,全面實施“三大戰(zhàn)略”,集中力量開拓大市場、承接大項目、對接大業(yè)主。在市場布局上給機構設“底線標準”。提出了“保、扶、撤、控”的四字方針:“保”就是保持深圳分公司快速發(fā)展規(guī)模;“扶”就是幫扶上海分公司與成都分公司承接新項目;“撤”就是撤銷南京分公司與大連分公司;“控”就是控制內(nèi)蒙古分公司承接項目的質量?，F(xiàn)在公司已經(jīng)形成了四個中心區(qū)域市場和三個支撐點。四個中心區(qū)域市場是以北京總部為中心輻射京津冀周邊的華北市場;以深圳為中心輻射廣東、福建、海南的華南市場;以上海為中心輻射江蘇、浙江、山東的華東市場;以呼和浩特為中心輻射包頭、鄂爾多斯、大同、西安的西北市場。三個支撐點是公司新開拓的三個輔助市場,分別是以長沙為支撐點的華中市場;以太原為支撐點的山西市場;以長春為支撐點的東北市場。“十二五”期間,公司將重點在以上七個區(qū)域市場集中精力營銷,不再輕易開拓新的市場。在任務承接上有所取舍。底線標準重點放在業(yè)主實力和項目盈利預期上,把營銷的方向主要對準大項目的跟蹤和承接。2011年上半年,公司屬深圳分公司經(jīng)過綜合風險評估,主動放棄了兩個30萬平方的工程。2011年,公司承接大客戶工程共161.18億元,占總合同額的79.39%。其中3億元以上的特大型項目有11個,共計155.7億元,占總合同額的76.38%。提高經(jīng)營質量,從源頭上把控項目風險。公司出臺了《大客戶管理辦法》,修訂了《營銷獎勵辦法》,實施了《承接工程項目審批辦法》,要求在跟蹤項目初期對項目進行篩選,規(guī)定了承接任務必須堅持的預計效益底線,有效防范了公司的經(jīng)營風險。著眼履約和盈利,以底線管理推動項目管理水平持續(xù)提升施工企業(yè)能不能保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,最關鍵的要靠項目的履約和盈利能力。為此,中建保華公司近年來堅持項目底線管理,努力提高項目管理水平,較好地實現(xiàn)了現(xiàn)場和市場的良性互動。全面推行項目目標責任制,確定了三條線。即基本保底線、效益分成線和特別嘉獎線。通過成本報表、綜合考評、階段性考核等多種方式對項目成本進行過程監(jiān)管,通過加強對項目成本的控制,提高項目毛利率。在分配機制上,以效益引導分配,分階段兌現(xiàn)目標責任制,使項目管理人員對項目目標“看得見、摸得著”。特別是把項目施工中的底線作為一條不可逾越的“高壓線”,對敢于觸碰的堅決予以嚴懲。2011年,公司結合局十二條項目施工生產(chǎn)禁令,增補了六條公司級的施工禁令。內(nèi)容涵蓋了項目履約、盈利水平、項目前期策劃、過程控制和結算等。同時適當擴大底線范圍,總部機關也制定了各系統(tǒng)的底線管理標準。明確項目底線管理的具體要求。主要包括三個方面,一是重視前期策劃。2011年公司特別增加了“凡沒有編制施工方案或施工方案未通過審批一律不允許施工,施工過程必須嚴格按照方案實施”這一底線。要求所有新開工項目必須做好事先策劃,公司在施工組織設計及施工方案的審批方面有較大改進,各個項目均按照公司的要求建立了各項施工方案管理臺帳,各項施工方案合格審批率達到100%,杜絕了無施工方案、無審批就盲目施工的現(xiàn)象。二是加強過程管控。公司印發(fā)了《關于增補若干經(jīng)濟管理底線和施工生產(chǎn)管理底線的通知》。針對局“十二條禁令”,公司與所有在施項目簽訂了項目目標責任制補充協(xié)議,相繼施行了《質量檢查管理辦法》《安全生產(chǎn)獎懲辦法》,以此推動項目質量安全管理水平的提升。三是加強成本管理和結算收尾工作。項目部必須按照公司要求每月上報成本管理11張表、項目資金預算表,項目每月召開一次成本分析會。對于在施的超大型項目,公司要求必須按規(guī)定完成《在施項目周報》《在施項目月度報表》和《項目進度排名報表》的填報。為加強對底線管理情況的監(jiān)督和掌控,公司對項目進行月度、半年度綜合考評,考評范圍涉及施工管理、技術管理、質量管理等十四個方面,重點考核底線管理標準的執(zhí)行情況,對于考評得分前三名和后兩名的項目進行相應獎懲,排名結果在月度生產(chǎn)例會上通報,并在公司辦公平臺上公示,在公司營造了比學趕幫超的濃郁氛圍。同時在公司范圍內(nèi)全面推行總公司的《項目管理手冊》《質量管理手冊》《安全管理手冊》《安全生產(chǎn)標準化圖集》,對在施項目實行規(guī)范化、標準化管理。搭建資源“超市”,以底線管理優(yōu)化各類資源配置為促進項目管理穩(wěn)步提升,公司著力搭建各類資源平臺,明確各類資源配置底線,運用底線管理來優(yōu)化資源配置,特別是在勞務、資金和人力資源平臺建設上取得了非常明顯的進步。在勞務管理方面,公司建立了嚴格的勞務分包準入機制,早在2004年就出臺了《公司直管工程項目勞務招標評標辦法》,2011年又重新修訂了公司勞務管理辦法,尤其在勞務隊伍的準入和退出機制方面,明確規(guī)定了四個底線:一是隊伍的選擇必須是在局勞務基地中產(chǎn)生,屬于局合格勞務分供商花名冊成員;二是每年對分供商花名冊上的隊伍進行考評和更新;三是凡在合作過程中發(fā)生不服從管理或者惡意討薪行為的一律不再合作;四是選擇隊伍必須進行公開招標。在資金管理方面,公司下發(fā)了《加強資金集中管理補充通知》,其中規(guī)定了更加嚴厲的底線要求,主要內(nèi)容包括:分公司、直管項目部的資金收入必須每天全額上存公司結算中心;分公司單筆金額20萬元以上(含20萬元)、公司直管項目部單筆金額10萬元以上(含10萬元)的資金支付,由公司結算中心進行點對點支付;分公司按上存資金收入的2%預繳公司貨幣資金,以此沖抵分公司的年度上繳指標;直管項目部按上存資金收入的5%上繳公司貨幣資金(不含稅金),分公司和直管項目部的上存資金不計利息。通過這些底線要求和措施,公司資金集中工作有了實質性進展,逐步建立起了公司的資金池。人力資源平臺建設上,公司樹立“人才是第一資源”的人才發(fā)展理念,面對公司急速發(fā)展與人才緊缺之間的矛盾,加大了高校畢業(yè)生招聘力度,保持公司人才隊伍持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在2010年招收202名高校畢業(yè)生的基礎上,2011年又招聘260人。對于這些新員工,采取“導師帶徒”、建立人才檔案等多種手段加快其成長,特別明確了一個人才培養(yǎng)基本底線,即畢業(yè)3年后,具備項目副經(jīng)理及以上崗位水平的人員要達到15%;畢業(yè)4年后,具備項目副經(jīng)理及以上崗位水平的人員達到20%;畢業(yè)5年后,具備項目副經(jīng)理及以上崗位水平的人員達到30%以上。打造誠信文化,以底線管理促進企業(yè)文化建設做企業(yè)如同做人,誠信至關重要,因此,中建保華公司在加大生產(chǎn)經(jīng)營底線管理的同時,著力培育企業(yè)誠信文化,把誠信經(jīng)營作為企業(yè)經(jīng)營管理的基本底線。一是全面貫徹落實局以“誠信、發(fā)展、盈利、和諧”為核心的超越文化,結合公司實際,堅定不移地堅持項目目標責任制,強制推行風險抵押制度,嚴格兌現(xiàn)獎罰,建立公司與項目之間的充分信任,提高雙方的誠信度。堅決執(zhí)行虧損項目項目經(jīng)理永不再擔任項目經(jīng)理的規(guī)定,向全體職工灌輸“追求陽光下收入”的盈利理念。二是制定印發(fā)公司“員工行為規(guī)范守則”,人手一冊,讓每個員工懂得自己作為企業(yè)一員的基本底線要求。其內(nèi)容涵蓋員工職業(yè)道德規(guī)范及員工職業(yè)形象要求等。在新員工入職培訓上首先培訓行為規(guī)范,通過