【澳柯瑪電器企業(yè)績效評價中平衡積分卡的應(yīng)用研究（13000字論文）】

青島澳柯瑪企業(yè)績效評價中平衡積分卡的應(yīng)用研究目錄TOC\o"1-3"\h\u一、引言 1（一）研究背景 1（二）研究意義 1（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.國外研究現(xiàn)狀 22.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 3二、平衡計分卡績效評價 4（一）平衡計分卡簡介 4（二）平衡計分卡的主要內(nèi)容 4（三）平衡計分卡的重要作用 6三、青島澳柯瑪公司績效評價體系現(xiàn)狀分析 7（一）青島澳柯瑪公司概況 7（二）現(xiàn)行體系存在的問題 81.定量指標考核過于簡單 82.忽視外部環(huán)境變化 93.未建立考核結(jié)果評價與反饋的閉環(huán)管理機制 94.績效考核對員工激勵作用有限 10四、構(gòu)建青島澳柯瑪公司平衡計分卡績效評價體系的基本原則 10（一）戰(zhàn)略導向原則 10（三）定量與定性相結(jié)合原則 11（四）壓力層層傳導原則 11五、關(guān)鍵績效指標的選擇 11（一）財務(wù)維度方面 11（二）客戶維度方面 13（三）內(nèi)部運營層面 13（四）學習與成長層面 14六、青島澳柯瑪公司實施績效評價體系的改進建議 16（一）管理層的持續(xù)重視 16（二）信息化系統(tǒng)的支持 17（三）全流程的溝通 17（四）獎懲機制的真正落實 18結(jié)語 18參考文獻 20一、引言（一）研究背景和意義1.研究背景在當前的大時代背景之下，對于所有的企業(yè)來說都是巨大的機遇，也是難度很大的挑戰(zhàn)，全球經(jīng)濟的一體化發(fā)展的步伐愈加的快速，在這種競爭的情況下，如果這些企業(yè)想要抓住這個機遇并且在國內(nèi)市場中占據(jù)有利地位，那么應(yīng)對這次機遇帶來的企業(yè)競爭就是一件不可避免的事情，所以公司需要的就是集體的人力資源管理方式以及績效考核制度的創(chuàng)新(張浩然,李子涵,王思,2021)。當前國內(nèi)企業(yè)中的績效考核制度雖然具有了一定的規(guī)模，但是相比于其他國家的發(fā)達企業(yè)來講仍然存在許多不足。部分公司不會去考慮員工的想法，這樣就導致了員工對于自己的績效考核不滿意，員工自己的小目標自然也就和公司的戰(zhàn)略級目標背道而馳，從而對于公司戰(zhàn)略發(fā)展有不好的影響。還有的公司績效考察太過單調(diào)，導致績效考核制度的不平衡，這樣公司的長遠發(fā)展必然會受到影響。平衡計分卡的出現(xiàn)使企業(yè)將戰(zhàn)略進行內(nèi)部解構(gòu)成為可能。平衡計分卡能夠完成戰(zhàn)略遞進分解、效益評估以及戰(zhàn)略圍繞協(xié)同，化整為零式的將企業(yè)的整體戰(zhàn)略分解為相應(yīng)的組織績效考核，明確部門、崗位戰(zhàn)略職責(陳俊杰,劉欣怡)。2.研究意義對于當前的人力管理水平而言，很多公司的人事部員工在制定相關(guān)管理細則時并沒有與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向相結(jié)合，也沒有基于公司發(fā)展現(xiàn)狀，而是照搬人力管理理論，形成呆板老套的管理制度。因此平衡計分卡的誕生在很大程度上幫助公司解決了人力管理難題(楊佳琳,趙文軒,周雨,2018)。當前很多大公司已然將平衡計分卡熟練地運用在組織內(nèi)部日常管理中，平衡計分卡的使用可以幫助企業(yè)更好地完成管理水平提升，使組織內(nèi)部的成長方向與企業(yè)戰(zhàn)略更好進行吻合。企業(yè)在使用平衡計分卡時，必須首先針對自身內(nèi)部管理狀況、市場運營情況進行詳細剖析，找到以往管理中難以解決的問題和難題。并將實時的平衡計分卡后的管理現(xiàn)狀作為制定今后戰(zhàn)略的輔佐意見之一。同時對績效考評制度進行優(yōu)化是從組織內(nèi)部著手的改革工作，在工作推行時自然會遇到各種阻力。針對所遇到的問題，企業(yè)決策層應(yīng)當根據(jù)組織內(nèi)部實際狀況、市場前景方向等制定相應(yīng)的改革工作保障措施，以此來為績效改革工作的順利實施保駕護航(黃雅婷,徐宇航)。但是方法主要通過將不同的財務(wù)指標或拆分整合或賦值加權(quán)，力圖給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和最大化股東回報的路線圖。然而財務(wù)指標僅能夠反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，無法考量技術(shù)創(chuàng)新、員工素質(zhì)、供應(yīng)鏈協(xié)同能力等軟實力因素和因履行社會責任而增加的綜合收益部分。本文，作者擬引入平衡計分卡作為績效評價基礎(chǔ)工具，分析案業(yè)青島澳柯瑪公司實際情況圍繞公司戰(zhàn)略目標構(gòu)建戰(zhàn)略地圖從財務(wù)客戶、內(nèi)部運營學習與成長等多維度構(gòu)建指標體系建立一個適合于青島澳柯瑪公司的新績效評價體系。通過提煉總結(jié)新績效評價體系模擬實施探索平衡計分卡在商用廚衛(wèi)電器集團公司中的普適性應(yīng)用及可參照的模式(郭俊豪,曾欣怡,朱佳,2020)。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需求，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將宏觀目標細化為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。其目的是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效評價系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。1.國外研究現(xiàn)狀國外對平衡計分卡的實踐嘗試始于1987年ADI半導體公司，公司決策層意識到戰(zhàn)略實施的重要性，根據(jù)股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)等“利Kaplan和Norton（1992）在對企業(yè)人力管理執(zhí)行方法進行研究時創(chuàng)造了平衡計分卡，除財務(wù)指標外，還引入了組織結(jié)構(gòu)層面、員工專業(yè)知識層面以及市場客戶層面三個指標。在20多年間，平衡計分卡從一個單純的考評方法，逐步發(fā)展成了一個成體系的復雜的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)(謝文軒,崔昊天,康子涵)。NolanNortonInstitue（1990）開始研究適合未來企業(yè)發(fā)展的組織績效評價體系。在經(jīng)過大量績效評價系統(tǒng)案例研究后，1992年，《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標》在《哈佛商業(yè)評論》上正式發(fā)表，作者正是Kaplan和Norton，平衡計分卡正式誕生，它從四個方面衡量績效考核(鐘澤宇,馮鈺軒,袁若)。平衡二字代表的是用高價值指標去平衡低價值指標，由此得到的結(jié)果來對整體崗位價值進行衡量，實際上這四個維度都不應(yīng)該被過分強調(diào)。在隨后的地20年間，兩人出版五部專著，圍繞平衡計分卡如何更好的服務(wù)于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計分卡四個維度間的因果關(guān)系、繪制戰(zhàn)略地圖、開發(fā)組織協(xié)同等方面展開。1996年，兩人發(fā)表第一部專著《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》，平衡計分卡逐步向戰(zhàn)略管理系統(tǒng)發(fā)展。2008年，第五部專著《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》，已經(jīng)相當完善地對平衡計分卡的理論思想進行了總結(jié)(潘晨曦,莫澤宇)。平衡計分卡作為管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略目標和企業(yè)運營間建立了有效的連接。Tsalis，Nikolaou和Whirt等等在研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟因素與企業(yè)日常運營的結(jié)合，在企業(yè)社會責任下的平衡計分卡管理模式是可行的，他與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景與發(fā)展目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一，根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略途徑來指導內(nèi)部結(jié)構(gòu)的各種運營變化和資源管理(盛涵文,熊星)。因此平衡計分卡的管理理念正在被很多公司結(jié)合自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標進行使用，最終完成可持續(xù)發(fā)展與績效結(jié)果相匹配的考核制度構(gòu)建。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀于00礎(chǔ)上，進一步結(jié)合中國企業(yè)實際情況，進行了豐富和發(fā)展。畢意文、孫永玲（2003），在《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》一書中，通過研究中國企業(yè)實際績效評估需求，重點強調(diào)了中國企業(yè)在平衡計分卡具體實操應(yīng)用中可能會遇到的困境與矛盾，分析并給出了可行性的方案；指出在績效評價時，需要圍繞企業(yè)自身發(fā)展情況，科學合理地設(shè)計平衡計分卡并逐步推進實施。喬文睿,丁晨琪,魯宇（2009）分析了相關(guān)文獻，并指出使用平衡計分卡度量企業(yè)績效時，要注重其適用性和指標選取的科學性。蘇婧琦,彭嘉晴（2010）認為，平衡計分卡理念是戰(zhàn)略管理的通用語言，其理念是使企業(yè)組織與戰(zhàn)略協(xié)同，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言并使之融入企業(yè)員工的日常工作。盧琳娜,江昕妍（2010）指出，平衡計分卡是兼顧公司內(nèi)部和外部綜合能力的有效績效考核手段，可以從多個方面促進企業(yè)績效考核與管理活動的展開，讓企業(yè)的形象能夠借助指標進行有效的衡量薛冬琦,阮佳宸,孟宇（2015）從理論自身的發(fā)展、招致的批評、實際運用及理論拓展四個方面對平衡計分評價是一個不斷完善、持續(xù)改進的過程。（2004認為青島澳柯瑪企業(yè)激勵機制要考慮各方利益相關(guān)者，指出，在澳柯瑪電器企業(yè)績效評價方面，以中國企業(yè)特殊的發(fā)展階段、制度背景和文化為基礎(chǔ)，關(guān)注理論和實際的差距，特別是西方理論和我國企業(yè)管理環(huán)境的差距，不能對西方現(xiàn)有理論直接簡單仿制或復制，應(yīng)從實際出發(fā)，運用案例研究等方法研究和解決我國企業(yè)面臨的問題。高雅宜,祁晨曦（2006）指出，平衡計分卡在我國商用廚衛(wèi)電器企業(yè)的運用時，要注意提高會計信息等基礎(chǔ)信息質(zhì)量，并將企業(yè)的社會貢獻度納入評價體系。（三）研究的主要內(nèi)容本文采用文獻研究、歸納分析等研究方法對平衡計分卡在青島澳柯瑪企業(yè)績效評價中的作用進行了研究探討。文章首先對企業(yè)績效評價的概念及方法進行了介紹，并對平衡計分卡的內(nèi)容及特點進行了剖析，然后以青島澳柯瑪公司為例，分析了青島澳柯瑪公司在現(xiàn)有的企業(yè)績效評價體系在考核指標、環(huán)境因素、評價與反饋機制、員工激勵機制等方面存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了青島澳柯瑪公司平衡計分卡績效評價方案，并在此基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化青島澳柯瑪公司平衡計分卡績效評價方案的相關(guān)對策，從而為完善青島澳柯瑪企業(yè)績效評價體系、優(yōu)化平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的作用做出重要貢獻。

二、平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用相關(guān)理論概述（一）企業(yè)績效評價的概念績效考核，即通過采用特定的評價指標、評價方法或者評價標準，客觀真實的對領(lǐng)導層依據(jù)組織戰(zhàn)略前景所制定的量化指標的執(zhí)行效果以及落實績效考察工作所需要的預(yù)算評價活動。在當下學術(shù)界，多數(shù)學者皆認為績效考核目標是為了彰顯公司對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。在實際崗位上進行績效評估時，必須保證定性指標和定量指標的充分考察，因此綜合來看，相關(guān)指標的建立必須包括兩個方面分別是定量和定性類指標(姚佳琪,萬彤萱,唐仕)。同時，相關(guān)研究人員明確提出在健全績效考核制度時，必須包含多個維度的考察，只有這樣才能依托績效考核展現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展狀況。例如，祁晨，孫蕾提出了五項指標，他們更加重視績效評價標準的改變，以期能夠使績效指標真正為組織戰(zhàn)略發(fā)展提供正向幫助，而不僅僅只是財務(wù)層面的指標評價。分別有五個方面，第一方面指的是品質(zhì)衡量，即產(chǎn)品質(zhì)量、品控核查等等(陳俊杰,劉欣怡,2019)。第二方面指的是庫存衡量，即存貨的周轉(zhuǎn)率、存貨數(shù)量等等。第三方面指的是原材料衡量，即與原材料損耗有關(guān)的各類量化比例。第四方面指的是設(shè)備與維護衡量，即組織設(shè)備的維修成本，使用率等等。最后便是運送衡量，如前置銷售時間、運送準時性等等（二）平衡計分卡基本內(nèi)容1財務(wù)維度財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)過去一定期間經(jīng)營成果、盈利能力和現(xiàn)金流量的客觀反映，能夠直觀反映企業(yè)戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行對改善企業(yè)盈利做出的貢獻。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)需要增大研發(fā)投入并不斷擴張產(chǎn)能，提高市場占有率，可以采用銷售收入增長金額或增長率、新增股權(quán)和債權(quán)融資金額、研發(fā)費用占銷售收入的比例等指標(楊佳琳,趙文軒,周雨)；成熟期企業(yè)需要維持市場份額、加大成本控制力度，可以采用如營業(yè)凈利率、三項費用（管理費用、銷售費用、財務(wù)費用）占營業(yè)收入比率、主營業(yè)務(wù)成本環(huán)比變動率等指標；可以采用現(xiàn)金凈流量指標等，盡量減少損失，為迎接新的機會做好準備。2客戶維度平衡計分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略具體到與客戶層面。管理者只有緊密圍繞客戶和市場發(fā)力，才能創(chuàng)造出色的財務(wù)回報。企業(yè)高度關(guān)注目標顧客群專注于滿足顧客核心需求(黃雅婷,徐宇航)客戶最關(guān)心的不外于產(chǎn)品五個方面：性能、質(zhì)量、成本、時間和服務(wù)。企業(yè)必須樹立清晰的目標，然后將這些目客戶獲得率，以及在目標市場中所占的份額。3內(nèi)部流程維度企業(yè)如果是一臺運轉(zhuǎn)中的機器，那么內(nèi)部各部門和流程的正常運轉(zhuǎn)就如同齒輪咬合、軸承轉(zhuǎn)動、零部件默契配合。依托信息化系統(tǒng)，打通數(shù)據(jù)流和信息流之間的斷頭路，能夠有效提升內(nèi)部運營效率，抓住生產(chǎn)經(jīng)營的重點并回報(郭俊豪,曾欣怡,朱佳)企業(yè)持之以恒地努力并希望獲得最低的成本最高的效率、最好的顧客體驗，為更好吸引和留住細分市場的目標客戶，增強股東獲得超額財務(wù)回報的信心。管理者要充分認識到內(nèi)部運營服務(wù)于客戶層面、服務(wù)于財務(wù)層面的驅(qū)動力作用。4學習與成長維度古人云，人心齊，泰山移，可見人在價值創(chuàng)造過程中的決定性作用。美國“石油大王”洛克菲勒先生在自傳中也提到“企業(yè)的成功很大程度依賴人的性格、才能，而資本、工廠和物質(zhì)財產(chǎn)只是企業(yè)成功的部分因素”?？梢?，企業(yè)的長期健康發(fā)展離不開人的努力。人的綜合素質(zhì)提升成就了企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的蓬勃興旺為員工成就自我提供了更廣闊的平臺，最終形成員工與企業(yè)形成良性循環(huán)(謝文軒,崔昊天,康子涵)。平衡計分卡的最后一個層面——學習與成長是驅(qū)動其他層面目標實現(xiàn)的源動力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定根基。企業(yè)必須投資于人力資源并通過員工滿意度、員工離職率、員工專業(yè)執(zhí)業(yè)或資格證書考取情況、年度平均員工培訓學時等指標細化考核。三、平衡計分卡在青島澳柯瑪公司績效評價體系的應(yīng)用（一）青島澳柯瑪公司概況青島澳柯瑪公司是我國商用廚衛(wèi)電器行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕商用廚衛(wèi)電器領(lǐng)域多年，青島澳柯瑪在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家商用廚衛(wèi)電器企業(yè)榮譽金獎”、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優(yōu)質(zhì)商用廚衛(wèi)電器企業(yè)500強”。青島澳柯瑪?shù)陌l(fā)展是我國商用廚衛(wèi)電器企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國商用廚衛(wèi)電器企業(yè)的發(fā)展狀況。（二）青島澳柯瑪公司現(xiàn)行績效評價體系存在的問題1.年度績效考核指標年度績效考核是整個青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司發(fā)展過程中的核心構(gòu)建體系，也是在進行績效考核和管理的過程中最為重要的方面，隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越來越大，在進行具體的績效考核的實現(xiàn)過程中，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司需要不斷的跟進更多的績效考核的情況來凸顯出對當前的考核過程中的具體應(yīng)用。所以，需要對當前的績效考核的過程制定相關(guān)的管理制度。根據(jù)我在《青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司績效考核管理制度》中的獲取的相關(guān)文件要求來看，年度的績效考核是決定公司目前員工發(fā)展績效的考核關(guān)鍵。同時，年度績效考核優(yōu)秀的澳柯瑪電器員工將會獲得升值，加薪等機會。同樣的，對于年度績效考核不過關(guān)的員工，也同樣有著相應(yīng)的措施來體現(xiàn)和實施。青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司的考核指標分為量化及非量化指標，非量化指標主要通過正面且正直的價值觀、踏實度、團隊合作、積極主動負責、危機感、思維判斷能力、主動學習、溝通表達力、執(zhí)行力、專業(yè)技能考核，量化指標主要指任務(wù)評價（任務(wù)A、任務(wù)B），該指標根據(jù)各部門考核周期的重點工作任務(wù)及重點職能任務(wù)進行考核。量化考核占比60%，非量化考核占比40%。量化考核的指標，即任務(wù)A由青島澳柯瑪公司各部門負責人自行制定，考核及取數(shù)標準由部門負責人根據(jù)實際情況擬定并報人力資源部備檔。量化指標的任務(wù)B，由青島澳柯瑪員工自己根據(jù)工作中覺得有價值的部分進行事項、內(nèi)容、分值、權(quán)重、結(jié)果采集等擬定，擬定后報部門負責人確認，部門篩選、定義、重構(gòu)后，報分管領(lǐng)導審定，最終確認采納的B任務(wù)內(nèi)容及所占的分值、占比、考核標準。非量化指標即主觀評價，主要從正面且正直的價值觀、踏實度、團隊合作、積極主動負責、危機感、思維判斷能力、主動學習、溝通表達力、執(zhí)行力、專業(yè)技能這10個評價維度進行評價，每項占10分，每個評價維度按照0-10分按照層級描述進行打分，0分為單項最高分，10分為最高分，程度依次疊加。在非量化指標取值表中，對每個評價維度都進行了詳細的描述，通過關(guān)鍵詞及描述程度的變化，評分人按照層級的描述打分量化指標，主要由設(shè)定取績效客觀完成分數(shù)。年度績效考核組織流程青島澳柯瑪公司采用目標分解法來制定每個部門和個人的績效目標是青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司績效考核的主要做法。通過分解青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司的既定目標，將其分配給每個部門，該部門根據(jù)部門員工的不同職責來劃分工作，逐層下派到個人?？冃гu估主要使用KPI評估方法和評分方法，評估周期是按年計算。整個績效考核體系基于公開，公平和公正的原則。在年底，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司對當年進行年終評估。總結(jié)每個部門的績效評估結(jié)果后，經(jīng)審批的結(jié)果將由部門負責人單獨通知到每個員工個人。青島澳柯瑪?shù)娜肆Y源部將考核結(jié)果應(yīng)用于個人績效考核及獎金的分配(鐘澤宇,馮鈺軒,袁若)。按照績效考核辦法所述，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司績效考核的開展，應(yīng)在年初由人力資源部統(tǒng)籌，組織開展，由澳柯瑪電器總經(jīng)辦及總經(jīng)理會同財務(wù)管理部，核算出當年計劃的增長指標，開會確定當年公司擬發(fā)展需求，再分別核定各部門的指標及考核值，考核指標根據(jù)各部門的實際情況設(shè)定而有所不同。部門再根據(jù)部門員工情況制定個人的考核指標，設(shè)定考核指標值，最終考核結(jié)果將應(yīng)用于年度部分獎金的分配。3.現(xiàn)行績效評價體系存在的問題（1）定量指標考核過于簡單青島澳柯瑪公司業(yè)務(wù)板塊多元復雜而考核指標過于簡單。不同業(yè)務(wù)板塊的工作重點和投資回報周期和規(guī)律各有特點，加之不同板塊的融資成本差異巨大，一并用簡單的定量指標考核有失偏頗。針對績效考核體系中被考核單位青島澳柯瑪公司而言，僅關(guān)注凈利潤和凈資產(chǎn)收益率，可能引導企業(yè)的短視行為或為了完成考核指標而人為“創(chuàng)造”一些利潤(潘晨曦,莫澤宇)。例如，青島澳柯瑪公司作為重資產(chǎn)公司，持有一定的商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)，會計核算時計入“投資性標的”科目。企業(yè)會計準則規(guī)定，在對投資性標的的確認。（2）忽視外部環(huán)境變化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營深受外部環(huán)境影響。特別是青島澳柯瑪公司以商用廚衛(wèi)電器作為主要業(yè)務(wù)板塊，受宏觀經(jīng)濟政策、銀行信貸政策影響顯著。又如：融資業(yè)務(wù)本身包含多種要素，外在市場環(huán)境、合作對手方、不同融資方式、期限、金額、抵押或保證擔保等增信措施都會影響利率。（3）未建立考核結(jié)果評價與反饋的閉環(huán)管理機制青島澳柯瑪公司年度績效考核指標包括基本指標和分類指標，其中分類指標是根據(jù)被考核企業(yè)的年度重點工作而確定的任務(wù)指標。分類指標根據(jù)每年重點工作調(diào)整而隨之變化，且由于每項工作內(nèi)容各不相同，有的由青島澳柯瑪某個部門獨立完成，有的需要多部門協(xié)同配合。與績效考核理論中，流程績效努力減少并逐漸消除部門間工作配合的盲區(qū)和空白地帶的理念基礎(chǔ)相違背。這種制度設(shè)計不利于同一年度不同商用廚衛(wèi)電器公司之間績效的比較，也不利于同一公司不同年度之間績效完成情況的比較。（4）績效考核對員工激勵作用有限青島澳柯瑪公司預(yù)算管理松弛，影響績效考核作用發(fā)揮。青島澳柯瑪公司績效考核以全面預(yù)算管理體系為依托，以預(yù)算完成情況為基礎(chǔ)，評價公司的經(jīng)營績效。但公司在預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋等過程整體管理把關(guān)不嚴，如：預(yù)算編制多采用增量預(yù)算方法，各公司本身對指標無過高期待，多以確保能夠完成的保守數(shù)值低門檻保證績效獎金等順利發(fā)放預(yù)算審核各方多做形式審核，(盛涵文,熊星,2018)扣。此外，由于考核指標設(shè)計松弛，青島澳柯瑪公司在績效評價中，并未讓員工覺得自己的工作得到準確的衡量，同時也感覺自己的工作表現(xiàn)并未真正反映到績效評價中。在所有考核過程中都使用相同的、單一方法，并且澳柯瑪電器商用廚衛(wèi)電器各部門之間存在的各種工作內(nèi)容的不可測度及不具有可操作性，導向不明確，從而導致缺乏標準，并且操作員的效率無法改變。（三）平衡計分卡在青島澳柯瑪公司績效評價中應(yīng)用的方案1.平衡計分卡在青島澳柯瑪公司績效評價的必要性性分析平衡計分卡對商用廚衛(wèi)電器企業(yè)戰(zhàn)略的分解，是從四個維度進行的。將平衡計分卡引入青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司的績效考核體系重建，從青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司自身發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境分析等角度看，都是具有可行性的。青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司自成立至今，在發(fā)展、品牌與政策等方面具有明顯的優(yōu)勢。首先，作為專注商用廚衛(wèi)電器領(lǐng)域的青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司，其發(fā)展具有一定的時間積淀，已經(jīng)擁有了一定的品牌知名度與消費者認同感。在青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司升級發(fā)展過程中，200余項具有自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)件，百余項司法行業(yè)解決方案，都為其樹立了堅實的品牌效益。其次，結(jié)合前文所述，青島澳柯瑪可以在稅收、辦公用地等方面享受有關(guān)政策的支持。然后，在青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司持續(xù)完善自身的組織架構(gòu)及治理模式，在歷經(jīng)兩次轉(zhuǎn)型升級以后，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司新舊業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，在大數(shù)據(jù)以及人工智能的市場中抓住機遇，嶄露頭角。而青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司在發(fā)展中也面臨著很明顯的風險，首當其沖的便是財務(wù)風險。青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司公開的財務(wù)報表數(shù)據(jù)顯示，存貨周轉(zhuǎn)率在同行業(yè)來說，是低于平均水平的。在資產(chǎn)負債表中，應(yīng)付賬款項在近三年中，是一直攀升的狀態(tài)。與此對應(yīng)的是，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司的應(yīng)收、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率卻明顯不高，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司當前的戰(zhàn)略并沒有很好地緩解企業(yè)的資金壓力，存在著營運資金的管理風險(喬文睿,丁晨琪,魯宇)。從2018年起至今，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的投資比例是逐步加大的，但營收比卻處于下降的狀態(tài)，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司的財務(wù)波動風險不容忽視。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司也急切的希望在逐步加大的行業(yè)競爭壓力中通過業(yè)務(wù)變更的方式，來尋求自身新的優(yōu)勢定位，這也造成了青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司面臨著更大的經(jīng)營性風險。綜上，青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司勢必要對自己的較小管理系統(tǒng)進行革新，才能適應(yīng)自身戰(zhàn)略目標調(diào)整。將平衡計分卡引入青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司，引導企業(yè)經(jīng)營管理方不僅僅關(guān)注財務(wù)這一維度，將其關(guān)注點統(tǒng)籌放在會影響公司發(fā)展的員工、客戶、內(nèi)部管理上，不斷完善修正自身組織架構(gòu)，提升自身員工綜合水平，構(gòu)建更匹配自身戰(zhàn)略發(fā)展的績效管理系統(tǒng)。2.平衡計分卡在青島澳柯瑪公司績效評價中應(yīng)用的基本原則（1）戰(zhàn)略導向原則集團的績效考核體系要以公司戰(zhàn)略目標為中心，需統(tǒng)籌財務(wù)指標和非財務(wù)指標，從完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部運營流程，提高客戶滿意度，注重員工學習和成長等角度入手，提高組織戰(zhàn)略管理水平和績效管理水平，增強未來盈利能力，并最終向資產(chǎn)保值增值、青島澳柯瑪企業(yè)價值最大化的目標努力。青島澳柯瑪公司堅持可持續(xù)發(fā)展理念，需要建立完善投資管理流程，理性利用財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿；努力平衡長期目標與短期目標，平衡外部機遇和公司能力，平衡追求盈利與承擔社會責任。績效評價體系本質(zhì)上是一種制度安排，青島澳柯瑪合理有效配置。（2）持續(xù)改進原則面對瞬息萬變的外部形勢和錯綜復雜的宏觀環(huán)境，企業(yè)要靈活應(yīng)變，杜絕閉門造車和故步自封，根據(jù)內(nèi)外部市場環(huán)境不斷修正完善自身經(jīng)營發(fā)展策青島澳柯瑪公司以和當?shù)匕l(fā)展建設(shè)一道經(jīng)歷了原始積累期、快速擴張期和成熟發(fā)展期等不同階段。面對不同的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展需要，青島澳柯瑪公司績效評價體系要隨著環(huán)境變化和年度重點工作、五年發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整而不斷完善。（3）定量與定性相結(jié)合原則不同績效評價指標的特點不同，定量指標客觀可比但多取值于財務(wù)報告數(shù)據(jù)，能反應(yīng)歷史情況卻無法預(yù)測未來盈利能力。定性指標方便易得但主觀性強，可能受人為因素影響結(jié)果的公平性。青島澳柯瑪公司在設(shè)置考核指標時，應(yīng)以“定量指標為主，定性指標為輔”原則，科學合理設(shè)置指標體系。在對青島澳柯瑪企業(yè)進行績效評價時，入考核范圍。（4）壓力層層傳導原則澳柯瑪電器商用廚衛(wèi)電器集團公司作為組織嚴密的法人組織，有相對復雜的層級結(jié)構(gòu)。員工工作影響部門業(yè)績，各部門工作完成情況和各所屬公司經(jīng)營狀況影響公司整體業(yè)績。同理，在績效評價體系的設(shè)計時，也要拒絕“平均主義”、“搭便車”的錯誤思想，將績效評價指標壓力層層傳導至每一位員工。通過分級設(shè)置平青島澳柯瑪出本崗位工作中可以施加影響的指標，用以指導部門和個人工作(蘇婧琦,彭嘉晴)。3.S基于平衡計分卡的績效評價指標的設(shè)計在上一節(jié)中，已經(jīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略從平衡計分卡的四個維度繪制了戰(zhàn)略地了青島澳柯瑪公司層面的戰(zhàn)略目標細分本節(jié)將繼續(xù)細化將集團層面戰(zhàn)略目標細分進一步分解至關(guān)鍵業(yè)績指標，并最終構(gòu)建基于平衡計分卡的績效評價體系。（1）財務(wù)維度方面財務(wù)指標作為四個維度中最直接、最客觀的指標，能夠充分反應(yīng)企業(yè)的歷史財務(wù)成果。除了一直以來高度重視的償債能力和盈利能力方面指標，現(xiàn)則很可能存在盈余管理和平滑利潤傾向，難以保證盈利質(zhì)量。（2）客戶維度方面企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展需要保持穩(wěn)健的盈利能力，而盈利的前提是要確保產(chǎn)品能夠按預(yù)計的價格和產(chǎn)量完成銷售。出于對市場和客戶的高度重視，很多企業(yè)紛紛提出“顧客就是上帝”“顧客是企業(yè)的衣食父母”等宣傳口號。青島澳柯瑪戶，增加市場份額。青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司需要通過提升自身的品牌影響力，提升售后的服務(wù)質(zhì)量，提升客戶的維護能力等等，來綜合提升自身的品牌價值，在商用廚衛(wèi)電器市場中穩(wěn)定占據(jù)份額。為此，就客戶維度而言，本文選擇了青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司的客戶綜合認可度、市場占有率以及客戶滿意度三大指標作為評價標準。（3）內(nèi)部運營層面企業(yè)規(guī)范高效的內(nèi)部運營流程，不僅能提高內(nèi)部工作效率，而且?guī)椭髽I(yè)更敏銳地感知市場變化并盡快做出反應(yīng)，抓住機遇，促進企業(yè)發(fā)展壯大。青島澳柯瑪公司濟疲軟、新冠肺炎影響尚未褪去的宏觀環(huán)境，青島澳柯瑪企業(yè)內(nèi)部高效順暢地運營顯得尤為重要。資產(chǎn)清退較年初目標完成情況目前，公司部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已與戰(zhàn)略投資人進行了多輪次密切溝通，將于近期簽訂產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議和補充協(xié)議。所屬物為青島澳柯瑪公司混改成功的企業(yè)有助于青島澳柯瑪公司盤活存量資產(chǎn)積累混改業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時能為所屬公司引入更多先進管理理念，助推青島澳柯瑪企業(yè)做大做強。但在具體工作中，也要謹防原有價值資產(chǎn)流失和損公肥私的情況出現(xiàn)(盧琳娜,江昕妍)。公司和標的資產(chǎn)都具有特殊性故只能與年初的工作目標相比，反應(yīng)工作完成情況。應(yīng)收款項清收和追繳方面一是按照現(xiàn)行商用廚衛(wèi)電器企業(yè)會計準則要求，準確確認和計量應(yīng)收賬款，滿足壞賬計提條件的，要及時足額計提資產(chǎn)減值損失，確保資產(chǎn)能夠帶來經(jīng)濟利益流入的屬性。對債務(wù)人已破產(chǎn)清算的，要提足準備，提高資產(chǎn)質(zhì)量。二是加大自身合法權(quán)益。國O委員會發(fā)布《內(nèi)部控制—整體框架報告中提出的定義，內(nèi)部控制是企業(yè)董事會、經(jīng)理層和其他員工實施的，為財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動效果和效率及相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標實現(xiàn)合理保證的過程。企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)自成一體，是一項巨大的系統(tǒng)工程，包含控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五方面。顯然，我們無法在績效青島澳柯瑪(薛冬琦,阮佳宸,孟宇,2018)少的重要控制點，希望引起青島澳柯瑪企業(yè)治理層和管理層對內(nèi)部控制的重視。青島澳柯瑪企業(yè)要加強制度建設(shè)，根據(jù)實際情況及時修調(diào)制度。如青島澳柯瑪公司原“所辦法中規(guī)定所屬公司之間不得拆借資金且青島澳柯瑪公司對所屬借款都需出具青島澳柯瑪公司的董事會決議實際執(zhí)行中歷史原因形成的、單筆借款金額僅百余萬元的借款，仍需履行復雜的內(nèi)部審批手續(xù)，大幅降低運營效率，增加管理成本。后續(xù)，青島澳柯瑪公司擬修調(diào)制度，改為單筆一定需要出具董事會決議并規(guī)定如事先經(jīng)青島澳柯瑪公司同意所屬公司之間允許相互拆借資金。利用OA系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)，實現(xiàn)公文流轉(zhuǎn)、用印審批等功能遠程辦理。特別是新冠肺炎疫情防控進入常態(tài)化階段，大量會議由原來的現(xiàn)場會議會議青島澳柯瑪公司還需推進視頻會議系統(tǒng)升級改造并擴大應(yīng)用范圍。（4）學習與成長層面人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，企業(yè)間的競爭已逐漸轉(zhuǎn)化為人才的競爭。青島澳柯瑪公司受政策約束限制，所處的工作環(huán)境、產(chǎn)業(yè)布等因素對吸引人才留住人才優(yōu)勢不明顯但澳柯瑪電器公司要生存發(fā)展，又必須用好、培養(yǎng)好現(xiàn)有人才，并努力吸引優(yōu)秀人才來本企業(yè)就職。因此，人力資源的同時吸引更多人才是青島澳柯瑪公司一項十分重要的工作。依據(jù)青島澳柯瑪商用廚衛(wèi)電器公司的戰(zhàn)略地圖，不難發(fā)現(xiàn)對成長與學習維度影響較大的三個因素：人力資本、信息資本以及組織資本。人力資本主要是員工的專業(yè)技術(shù)水平與工作能力，員工的工作任職、流失都是主要考慮點。信息資本是信息科技水平，應(yīng)當關(guān)注信息的時效性、準確性以及與產(chǎn)品服務(wù)等相關(guān)內(nèi)容反饋的全面性。組織資本是企業(yè)的行動氛圍，是青島澳柯瑪企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，關(guān)乎員工對企業(yè)的歸屬感、工作的積極程度。綜合考慮，這一維度的指標應(yīng)當包括(倪琪文,易鑫熙)：培訓計劃實施率、員工流失率以及員工滿意度。維度評價指標維度權(quán)重指標權(quán)重財務(wù)層面生產(chǎn)成本降低率40%11%公司利潤率15%核心技術(shù)收入增長率14%內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣（研發(fā)投入占比）20%4%市場銷售（市場占有率）6%經(jīng)營維護（服務(wù)及時性）4%生產(chǎn)創(chuàng)新（成果轉(zhuǎn)化率）6%客戶層面市場占有率25%15%客戶綜合好評率5%客戶服務(wù)好評率5%成長與學習培訓計劃實施率15%6%員工流失率6%員工滿意度3%合計100%100%綜上所述，各個層次的指標在考核體系中的權(quán)重占比如下：四、平衡計分卡在青島澳柯瑪公司績效評價中的相關(guān)建議（一）提高管理層對平衡計分卡的正確認識經(jīng)過前述說明，構(gòu)建了基于平衡計分卡的績效評價指標體系，采用層次分析法確定了相應(yīng)權(quán)重，根據(jù)指標的不同屬性采用比率法、區(qū)間賦值法等規(guī)定了指標的計分規(guī)則。并將青島澳柯瑪公司2019年的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)運用該指標體系進行評價。制度的生命力在于執(zhí)行，績效評價體系能夠長期運轉(zhuǎn)，離不開執(zhí)行過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，靶向精準施測，以期績效評價體系能夠持續(xù)改進,適應(yīng)公司生存發(fā)展的需要。（一）提高管理層對平衡計分卡的正確認識實施基于平衡計分卡的績效評價體系是企業(yè)的一項重大管理變革，需要三級團隊分工協(xié)作，參與配合。三級團隊包括青島澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導團隊、項目團隊和實施團隊。領(lǐng)導團隊負責明確組織戰(zhàn)略并制定總體計劃，把握整體方向；項目團隊的主要職責是應(yīng)用平衡計分卡工具將績效評價體系具體化落地，將組織目標青島澳柯瑪?shù)牟⑴ο系K。實施團隊是在實際操作層面，執(zhí)行規(guī)則并收集整理數(shù)據(jù)?？冃гu價是一種管理工具，最主要的特點是能夠從公司戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解戰(zhàn)略目標并用以指導企業(yè)經(jīng)營管理。管理層賦予企業(yè)生命，為企業(yè)注入的重要性，愿意投入人財物力上馬新的績效評價體系，是青島澳柯瑪該體系能夠順利實施的關(guān)鍵因素。而隨著企業(yè)高管的人員更迭及管理思路的更新變化，能夠一績效評價體系建設(shè)完善是該體系能夠在澳柯瑪電器商用廚衛(wèi)電器公司成功推行的關(guān)鍵。（二）推動集團信息化平臺建設(shè)數(shù)據(jù)作為互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代的關(guān)鍵生產(chǎn)要素，其采集和初步加工離不開信息系統(tǒng)的支持。利用信息系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)不僅能提高工作效率，而且能增強結(jié)果的可靠性和準確性。青島澳柯瑪公司目前信息化水平較低，文件流轉(zhuǎn)閱辦、固定資產(chǎn)管理統(tǒng)計、財務(wù)或信息化程度有待提升。青島澳柯瑪公司應(yīng)高度重視信息系統(tǒng)的構(gòu)建和后續(xù)更新維護，務(wù)云平臺、銀企直聯(lián)等技術(shù)，用科技助力績效評價工具的運用推進。（三）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)作通實現(xiàn)內(nèi)部平衡由于青島澳柯瑪設(shè)置了若干內(nèi)部職能部門，同時下設(shè)全資、控股、參股的各類所屬公司；就某一項工作而言可能存在職責的交叉，需要各部門和所屬公司配合完成。在避免越權(quán)過度履職和防止“不擔當、不作為”逃避履職之間，尋求恰當?shù)钠胶猓枰龊酶鲗蛹?、青島澳柯瑪公司透明度，使領(lǐng)導團隊的成員能夠參與制定至少全面理解組織的戰(zhàn)略目標，有效抓住重點并指導分管業(yè)務(wù)部門開展工作。第二方面，青島澳柯瑪同層級部門間橫向溝通交流必不可少，在明確本部門職責邊界的同時，了解業(yè)務(wù)流程中其他部門訴求。二是強化縱向溝通，用上一年反饋結(jié)果指導本年度工作更好地開展。構(gòu)分卡的績效評價體系的目的是更好地發(fā)現(xiàn)青島澳柯瑪公司生產(chǎn)經(jīng)營中的問題并持續(xù)改進，實現(xiàn)閉環(huán)管理，達到螺旋式上升效果。那么，公布上一年績效評價結(jié)果并兌現(xiàn)獎懲，只完成了全部工作的前半部分，怎么利用反饋結(jié)果來指導和改進當年的日常工作，是青島澳柯瑪管理層需要關(guān)心的另一大問題?？冃У迷u價結(jié)果而是以此為工具更好改進青島澳柯瑪公司的經(jīng)營管青島澳柯瑪公司布績效評價指引，督促有關(guān)部門對評價結(jié)果做好梳理、分析和整改等工作，聚焦主要矛盾，解開癥結(jié)所在。（四）改善企業(yè)激勵約束機制全流程的績效評價需要結(jié)果的反饋和兌現(xiàn)。青島澳柯瑪公司應(yīng)建立與員工崗位、績效和能力相掛鉤的薪酬體系。根據(jù)公司的績效考核管理辦法，每年高管應(yīng)與公司簽訂年度經(jīng)營目標責任書，確定下年度的工作目標、關(guān)鍵業(yè)績指標和評價、獎懲標準。對工作目標完成情況采取季度分析、半年述職和年度考核等形式，由考核結(jié)果決定公司管理層的薪酬。具體執(zhí)行中，一是，在青島澳柯瑪?shù)墓べY薪酬制度安排中，要將年度績效獎金等與經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的獎勵性薪酬和當年績效評價結(jié)果關(guān)聯(lián)起來，落實激勵與獎懲，摒棄“大鍋飯”“平均主義”和“只能上不能下，只能增不能減”的陳舊觀念。例如：在上級核定的人員工資薪金總額的范圍內(nèi)，合理分配月度發(fā)放和年度績效獎金的比重，保障和促進澳柯瑪電器商用廚衛(wèi)電器企業(yè)的績效評價體系的執(zhí)行效果。第二，需要注意的是，基于平衡計分卡理念，從四化薪酬管理的前提下