2021年企業(yè)集團財務(wù)管理形考作業(yè)答案

公司集團財務(wù)管理作業(yè)1答案

一、單項選取題

1、B2、C3、B4、A5、B6、A7、C8、B9、

D10、B

二、多項選取題

1、ABC2、BE3,BCD4、BCE5、BCD6、CE7、ABCD8,ABCDE9、

ABCE10、BCD

三、判斷題

1、對2、錯3、錯4、對5、對6、對7、對8、

對9、錯10、對

四、理論要點題

1、請對金融控股型公司集團進行優(yōu)劣分析。

答：從母公司角度，金融控股型公司集團優(yōu)勢重要體當(dāng)前：

(1)資本控制資源能力放大

(2)收益相對較高

(3)風(fēng)險分散

金融控股型公司集團劣勢也非常明顯，重要體當(dāng)前：

(1)稅負較重

(2)高杠桿性

（3）“金字塔”風(fēng)險

2、公司集團組建所需有優(yōu)勢有哪些？

答：（1）資本及融資優(yōu)勢

（2）產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢

（3）管理能力與管理優(yōu)勢

3、公司集團組織構(gòu)造有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷？

答：一、U型構(gòu)造

長處：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)

（2）簡化控制機構(gòu)改革

（3）明確責(zé)任分工

（4）職能部門垂直管理

缺陷：（1）總部管理層承擔(dān)重

（2）容易忽視戰(zhàn)略問題

（3）難以解決多元化業(yè)務(wù)

（4）職能部門協(xié)作比較困難

二、M型構(gòu)造

長處：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確

（2）便于衡量各分部績效

（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略

（4）總部強化集中服務(wù)

缺陷：（1）各分部間存在利益沖突

（2）管理成本、協(xié)調(diào)成本高

（3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制

三、H型構(gòu)造

長處：（1）總部管理費用較低

（2）可彌補虧損子公司損失

（3）總部風(fēng)險分散

（4）總部可自由運營子公司

（5）便于實行和分權(quán)管理

缺陷：（1）不能有效地運用總部資源和技能協(xié)助各成員公司

（2）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性

（3）難以集中控制

4、分析公司集團財務(wù)管理體制類型及優(yōu)缺陷

答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制

長處：（1）集團總部統(tǒng)一決策

（2）最大限度發(fā)揮公司集團財務(wù)資源優(yōu)勢

（3）有助于發(fā)揮總公司管理

缺陷：（1）決策風(fēng)險

（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理積極性

（3）減少應(yīng)變能力

二、分權(quán)式財務(wù)管理

長處：（1）有助于調(diào)動下屬成員單位管理積極性

（2）具備較強市場應(yīng)對能力和管理彈性

（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

缺陷：（1）不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合

⑵職能失調(diào)

（3）管理弱化

三、混合式財務(wù)管理體制

長處：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化

缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”度。

產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團

第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資我市場中信息優(yōu)勢、資源配備優(yōu)勢。內(nèi)部資我市

場相對于外部資我市場具備信息優(yōu)勢，因而可以帶來資本配備效率提高。從以上

闡述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及行業(yè)和領(lǐng)域均以化工關(guān)于，十分

注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)龍頭公司，通過幾十年發(fā)展，在化

工行業(yè)有相稱豐富經(jīng)驗，也具備十分明顯信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策

時，擁有更為豐富信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工

股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司控股子公司，對所

屬云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任

公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)

肥公司進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資我市場中，

通過資源重新配備與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資我市場信息優(yōu)勢；一方面也充分

體現(xiàn)了內(nèi)部資我市場在資源配備中優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后云天化國

際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸年生產(chǎn)能力，

可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中華人民共和國之首，

亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷

復(fù)肥和專用復(fù)合肥大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資我市場上公允關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之

間關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易無

論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允，都是按照市場規(guī)則進行交易，

并且予以充分披露。這和國內(nèi)曾經(jīng)民企代表德隆集團內(nèi)部資我市場形成強烈對

比，在德隆內(nèi)部資我市場上存在著大量非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家

上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資我市場功能被扭曲，成為利益輸送渠道，

因而導(dǎo)致內(nèi)部資我市場無法發(fā)揮其應(yīng)有作用，導(dǎo)致內(nèi)部資我市場低效率，最后導(dǎo)

致德隆倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團總部管理定位

集團作為一種經(jīng)濟求利經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾種基本觀點:

（1）集團總部應(yīng)當(dāng)是也必要是整個集團資本經(jīng)營基本單位，甚至是唯一單位，

資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人基本權(quán)力。因此咱們十分欣賞神馬集團把母

公司定位于集團資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)

籌負責(zé)集團資本運營活動詳細操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子

公司只能定位于商品經(jīng)營利潤中心。②集團總部與否涉及商品經(jīng)營，在理論上有

兩種模式：沒有商品經(jīng)營單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)混合型集團。無疑

兩種模式各有利弊。神馬集團選取了第二種模式，擁有較大研究與開發(fā)權(quán)力，和

母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集

團其他產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)

先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員公司之間

內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司業(yè)績評價導(dǎo)致

麻煩。但是應(yīng)當(dāng)必定是這種體制夯實了總部對子公司控制力度，提高了集團整體

市場營銷效率，減少廣告和營銷費用是有效果。因此咱們以為這種營銷體制是集

團規(guī)模效益體制保障，并且使集團總部控制力落到實處。固然，總部能力也是有

限，必要注意商品經(jīng)營“度”和著眼點，始終緊記總部性質(zhì)和定位，切忌本末倒

置。

集團之因此稱為集團是由于有子公司存在。在法律上母公司與子公司都是獨

立法人，均有法人財產(chǎn)權(quán)獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司股權(quán)比率來

看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,

集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與構(gòu)造子公司擁有不同限度控制權(quán)，由此也決定了這種控制

權(quán)實現(xiàn)方式。詳細來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、

財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》。對于非全資控股子公司管理照

例也應(yīng)當(dāng)通過子公司董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過

其委派董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非

全資控股子公司鈔票流量采用收支兩條線管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東不滿。

0

公司集團財務(wù)管理作業(yè)2答案

一、單項選取題

BAACDBDBCD

二、多項選取題

ACEADEBCEADABDDEACDABCDEABCDE

ABCDE

三、判斷題

對錯對錯錯對對對對錯

四、理論要點題

1、簡述公司集團戰(zhàn)略管理過程。

答：公司集團戰(zhàn)略管理作為一種動態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選取與評價、

戰(zhàn)略實行與控制三個階段。

2、簡述公司集團財務(wù)戰(zhàn)略含義。

答：在公司集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團財務(wù)管理風(fēng)格或者

說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管

理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目

的而布置各種詳細財務(wù)安排和運作方略，涉及投資與并購、融資安排與資本構(gòu)造、

財務(wù)資源優(yōu)化配備與整合、股利政策等。

3、詳細闡明公司集團投資方式選取

答：一、鈔票支付方式

用鈔票支付并購價款，是一種最簡潔最迅速方式且最受那些鈔票拮據(jù)目的公司歡

迎。

二、股票對價方式

股票對價方式即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司股權(quán)，這種方式可以避免公

司集團鈔票大量流出，從而在并購后可以保持良好鈔票支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。

三、杠桿收購方式

杠桿收購是指公司集團通過借款方式購習(xí)目的公司股權(quán)，獲得控制權(quán)后，再以目

的公司將來創(chuàng)造鈔票流量償付借款。

四、賣方融資方式

賣方融資是指作為并購公司公司集團暫不向目的公司所有者負債，承諾在將來時

期內(nèi)分期、分批支付并購價款方式。

五、計算及案例分析題

1、案例分析題

答(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五

個某些即：消費者生產(chǎn)、分銷以及有關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動地產(chǎn)分銷服務(wù)；以

住宅開發(fā)勞動地產(chǎn)等。在公司整合時推出25個利潤中心，推出一套6s管理模式。

(2)利潤中心

是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)責(zé)任

中心，她有獨立或相對而言獨立收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。

為了適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要，由利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6S

局限性。

(3)6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財

務(wù)漏洞，通過6s預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層可以及時精確地獲取管

理信息，加深了對每一種一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平理解。

2、計算題

答：列表計算如下:金

額單位：萬元

保守型戰(zhàn)略激進型戰(zhàn)略

息稅前利潤200200

利息3070

稅前利潤170130

所得稅5139

稅后利潤11991

稅后凈利中母公司收益71.454.6

母公司對子公司投資額420180

母公司投資回報17%30.33%

由上表計算成果可以看出:

由于不同資本構(gòu)造與負債規(guī)模，子公司對母公司貢獻限度也不同，激進型資本構(gòu)

造對母公司貢獻更高。因此，對于市場相對穩(wěn)固子公司，可以有效地運用財務(wù)杠

桿，這樣，較高債務(wù)率意味著對母公司較高權(quán)益回報。

3、計算題

解“整合后K公司=

(-4000)/(1+5%)'+/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%),+9000/(1+5%)5=16760

萬元。

明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=6000/5%X(1+5%)5=93600萬元。

預(yù)測股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元。

不整合K公司=

/(1+8%)'+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)'+5200/(1+8%)5=15942

萬元。

明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=4600/8/X(1+8%)5=39100萬元

預(yù)測股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元。

L公司股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元。

公司集團財務(wù)管理作業(yè)3答案

一、單項選取題

ADBABCABBB

二、多項選取題

ACDEADEBCDEABEABDEABDEABCDEACD

ABCDEBCD

三、判斷題

對對錯對對對對對對對

四、理論要點題

1、公司集團融資決策權(quán)配備原則是什么？

答（1）統(tǒng)一規(guī)劃

（2）重點決策

（3）授權(quán)管理

2、公司集團資金集中管理有哪些詳細模式？

答（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

（2）總部財務(wù)備用金撥付模式

（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

（4）財務(wù)公司模式

3、如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則模式

答：（1）全資子公司

（2）控股子公司

（3）參股公司

4、如何進行公司集團預(yù)算調(diào)節(jié)

答：預(yù)算調(diào)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)節(jié)規(guī)則及有關(guān)規(guī)范

預(yù)算調(diào)節(jié)程序：（1）調(diào)節(jié)申請（2）調(diào)節(jié)審議（3）調(diào)節(jié)批復(fù)及下達

五、計算及案例分析題

1、案例分析題

答：1、(1)集團公司股東利益最大化(2)上市徹底

2、特點：一、股權(quán)構(gòu)造已趨穩(wěn)定，大股東無意減持

二、市場機制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動

三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢

四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手

3、寶鋼股份整體上市給市場影響就有所不同，整體上市后，上市公司主營業(yè)務(wù)

利潤由本來29%降至21%,單就上市公司主業(yè)賺錢能力來說，整體上市并沒有起

到更多積極作用。

2、計算題

解：外部融資需要量

=100/12X(13.5-12)-50/12X(13.5-12)-13.5X12%X(1-50%)

=12.5-7.06=5.44億元

3、計算題

解：(1)母公司稅后目的利潤=200X(l-30%)X12%=168萬元

(2)子公司貢獻份額：

甲公司貢獻份額=168X80%*(400/1000)=53.76萬元

乙公司貢獻份額=168X80%X(350/1000)=47.04萬元

丙公司貢獻份額=168X80%X(250/1000)=33.60萬元

(3)三個子公司稅后目的利潤：

甲公司稅后目的利潤=53.764-100%=53.76萬元

乙公司稅后目的利潤=47.044-80%=58.80萬元

丙公司稅后目的利潤=33.64-65%=51.69萬元

公司集團財務(wù)管理作業(yè)4答案

一、單項選取題

DAAAADADDD

二、多項選取題

ACEBCDCDABCBDABCABEABABCEABCDE

三、判斷題

錯對對錯對對錯對錯對

四、理論要點題

1、如何看待公司集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析

答：公司集團整體分析著眼于集團總體財務(wù)健康狀況，其基本特性為：（1）以

集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基本（3）以提高集團整體價值創(chuàng)造為

目的。

公司集團分部是一種相對獨立經(jīng)營實體，她可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)

部，其特性為：（1）分某些析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分某些析以單

一報表（或分部報表）為根據(jù)（3）分某些析側(cè)重“財務(wù)一一業(yè)務(wù)”一體化

分析。

2、什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容？

答：業(yè)績評價是評價主體根據(jù)評價目的，用評價指標(biāo)方式就評價客體實際業(yè)績對

比評價原則所進行業(yè)績評估和考核旨在通過評價達到改進管理，增強勉勵目。

需要明確“業(yè)績”維度：評價目的、評價指標(biāo)與評價原則。

五、查找任一公司集體有關(guān)財務(wù)資料，完畢如下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字。

參照答案：

進行公司集團財務(wù)狀況或賺錢能力分析

H月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司長期信用評

級確以為AA+,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表達：“本次評級及展

望反映了咱們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、

賺錢能力處在中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新

利潤增長點等積極因素表達良好支持。但與此同步，咱們也將繼續(xù)關(guān)注公司促銷

方略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。”

公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股公司，注冊資本為39297.3萬元，是一

家專注于百貨業(yè)態(tài)全國性連鎖零售公司。公司當(dāng)前在全國15個都市開業(yè)運營20

家大型百貨商場，初步完畢了主業(yè)連鎖戰(zhàn)略布局，在競爭中獲得了相對優(yōu)勢地位。

截止末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85冊從行業(yè)構(gòu)

成，公司銷售收入重要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%,銷售

毛利率為17.80%；從銷售收入地區(qū)分析，華北地區(qū)占44.82%,中南地區(qū)占24.33%,

西南地區(qū)占22.53%,西北地區(qū)占6.00%o咱們預(yù)測公司隨著異地擴張步伐加快以

及新開營業(yè)網(wǎng)點運營，將不斷為公司帶來新賺錢增長點。

禾晨信用評級以為，依照中華人民共和國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展趨勢，公司

將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源整合，進一步在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富業(yè)態(tài)模式、哺

育人才、創(chuàng)新公司機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新跨躍式發(fā)展。但與此同步，咱們

也將繼續(xù)關(guān)注公司促銷方略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因

素。

選用有關(guān)指標(biāo)對公司集團業(yè)績進行評價

公司集團管理業(yè)績評價原則1.目的一致性原則.為了發(fā)揮公司集團協(xié)作優(yōu)勢，實

現(xiàn)集團利益最大化,集團公司在進行評價指標(biāo)設(shè)立時必要一方面考慮目的一致性

原則.該原則規(guī)定,對子公司目的設(shè)定與考核必要有助于防止子公司在違背公司

集團利益基本上追求自身利益最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.公司管理應(yīng)是一種戰(zhàn)

略性管理,即應(yīng)考慮公司可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則規(guī)定業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)立要考

慮如下兩個方面:①注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間均衡.財務(wù)指標(biāo)存在如下缺陷：

第一,財務(wù)指標(biāo)重要是成果性指標(biāo),只能反映行為成果,不能反映行為過程.第二，

財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會