燈塔運(yùn)營體系診斷-taokuan課件

運(yùn)營體系分析總攬經(jīng)營體系與資本運(yùn)作體系爭奪資源雖然公司新增資本，但運(yùn)營資金匱乏運(yùn)營體系缺少必需的現(xiàn)金運(yùn)營體系被隔斷、效率低下，而無法帶來利潤運(yùn)營體系在現(xiàn)有環(huán)境下難以改善各部門相互獨(dú)立，缺少溝通重要業(yè)務(wù)流程由單一部門運(yùn)作重要信息由單一部門掌握業(yè)務(wù)流程隔斷使得經(jīng)營計劃無法執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)不與市場結(jié)合使得新產(chǎn)品上市難以成功年度經(jīng)營計劃無法指導(dǎo)各部門協(xié)調(diào)工作業(yè)務(wù)運(yùn)營體系與資金運(yùn)作體系配合不力重要業(yè)務(wù)流程存在缺陷1運(yùn)營體系分析總攬經(jīng)營體系與資本運(yùn)作體系爭奪資源運(yùn)營體系缺公司上市后，增加資本運(yùn)作業(yè)務(wù)模式，公司形成主營業(yè)務(wù)運(yùn)營體系和資本運(yùn)作體系，而兩個業(yè)務(wù)體系形成對資源的爭奪，尤其是對資金的爭奪業(yè)務(wù)運(yùn)營體系運(yùn)營資金上市、配股募得資金資本運(yùn)作體系雖然公司通過發(fā)行上市、多次配股募集發(fā)展資金，但募得的資金被分流進(jìn)入資本運(yùn)營體系和業(yè)務(wù)運(yùn)營體系由于燈塔總經(jīng)理工作重點(diǎn)放在資本運(yùn)作上，公司資金資源向資本運(yùn)作傾斜運(yùn)營體系得不到足夠現(xiàn)金總量不足，運(yùn)營系統(tǒng)缺少必需的現(xiàn)金，導(dǎo)致運(yùn)營流程經(jīng)常停滯2公司上市后，增加資本運(yùn)作業(yè)務(wù)模式，公司形成主營業(yè)務(wù)運(yùn)營體系和由于燈塔總經(jīng)理工作重點(diǎn)放在資本運(yùn)作上，運(yùn)營體系得不到足夠現(xiàn)金總量不足，運(yùn)營系統(tǒng)缺少必需的現(xiàn)金，導(dǎo)致運(yùn)營流程經(jīng)常停滯業(yè)務(wù)運(yùn)營體系綜合計劃人力資源管理技術(shù)開發(fā)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)原料采購產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品輸出營銷與銷售技術(shù)服務(wù)利潤利潤運(yùn)營體系得不到足夠的流轉(zhuǎn)資金，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)隔斷，導(dǎo)致運(yùn)營流程經(jīng)常停滯“每到月底至月初，由于沒有錢買原材料，只能停產(chǎn)一段時間…”

——車間主任，燈塔調(diào)研訪談3由于燈塔總經(jīng)理工作重點(diǎn)放在資本運(yùn)作上，運(yùn)營體系得不到足夠現(xiàn)金而運(yùn)營停滯造成生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，生產(chǎn)費(fèi)用加大，導(dǎo)致惡性循環(huán)運(yùn)營資金匱乏，運(yùn)營現(xiàn)金流隔斷運(yùn)營流程（采購、生產(chǎn)、銷售）流程隔斷不能及時滿足客戶需求生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行生產(chǎn)安排出現(xiàn)混亂無法提高生產(chǎn)效率訂單減少，銷售額下降公司利潤下降公司現(xiàn)金凈流出公司收入下降公司費(fèi)用上升為提高收入，公司為客戶提供小批量產(chǎn)品生產(chǎn)；而生產(chǎn)計劃安排混亂使得這項(xiàng)舉措一方面目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，另一方面更加劇費(fèi)用上升4而運(yùn)營停滯造成生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，生產(chǎn)費(fèi)用加大，導(dǎo)致惡性循環(huán)新產(chǎn)品開發(fā)不能與營銷、銷售結(jié)合，造成新產(chǎn)品不能帶來新的銷售，也是收入下降，費(fèi)用上升的原因國家經(jīng)貿(mào)委、軍工委下達(dá)的項(xiàng)目技術(shù)人員提供的課題建議專家委員會建議的課題研發(fā)中心每年底確定下年度研發(fā)計劃每年科研經(jīng)費(fèi)相對帶來收入很高（1235萬）不能適時地研發(fā)出市場接受的新產(chǎn)品沒有針對新產(chǎn)品的營銷方案很少有合適的新產(chǎn)品合適的新產(chǎn)品也沒有營銷支持由新產(chǎn)品帶來的收入很少“公司許多研發(fā)出來的新產(chǎn)品拿到市場上去賣，賣得不好就放在一邊了”“公司有許多產(chǎn)品以前賣過，但賣得不好；最近研發(fā)人員在整理以前的研發(fā)產(chǎn)品，看有沒有現(xiàn)在市場需要的產(chǎn)品” ——研發(fā)中心訪談5新產(chǎn)品開發(fā)不能與營銷、銷售結(jié)合，造成新產(chǎn)品不能帶來新的銷售，新產(chǎn)品開發(fā)不能與營銷、銷售結(jié)合，造成新產(chǎn)品不能帶來新的銷售，也是收入下降，費(fèi)用上升的原因每年科研經(jīng)費(fèi)相對帶來收入很高（1235萬）不能適時地研發(fā)出市場接受的新產(chǎn)品沒有針對新產(chǎn)品的營銷方案很少有合適的新產(chǎn)品合適的新產(chǎn)品也沒有營銷支持由新產(chǎn)品帶來的收入很少新產(chǎn)品開發(fā)體系不能帶來新的利潤增長點(diǎn)無法抑制公司利潤下降！無法抑制的公司收入下降公司費(fèi)用上升市場上的新產(chǎn)品替代舊產(chǎn)品浪潮6新產(chǎn)品開發(fā)不能與營銷、銷售結(jié)合，造成新產(chǎn)品不能帶來新的銷售，年度經(jīng)營計劃制定根據(jù)政府發(fā)展規(guī)劃和去年經(jīng)營業(yè)績，缺乏前瞻性研究

維持（甚至降低）去年的生產(chǎn)、銷售業(yè)績年度經(jīng)營計劃？前瞻性研究

市場研究經(jīng)營能力分析資金、人力資源等經(jīng)營資源分析發(fā)展重點(diǎn)政府五年、十年發(fā)展規(guī)劃不能指導(dǎo)各部門開展工作不能指導(dǎo)編制合理的年度預(yù)算經(jīng)營計劃不具有考核性沒有人嚴(yán)肅對待年度計劃經(jīng)營計劃不能執(zhí)行經(jīng)營資金無法按時到位各部門工作無法協(xié)調(diào)經(jīng)營計劃為公司各部門指明發(fā)展方向和經(jīng)營重點(diǎn)各部門按照經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)開展工作按照經(jīng)營計劃編制合理的年度預(yù)算和資金使用計劃，便于財務(wù)部籌備運(yùn)營所需資金可按照計劃完成情況對各部門進(jìn)行有效考核各部門可以協(xié)調(diào)提高經(jīng)營能力和業(yè)績7年度經(jīng)營計劃制定根據(jù)政府發(fā)展規(guī)劃和去年經(jīng)營業(yè)績，缺乏前瞻性研預(yù)算制定和資金運(yùn)作密切配合業(yè)務(wù)運(yùn)營，是業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的保證，也是資金運(yùn)作流程的宗旨

制定經(jīng)營計劃按照計劃進(jìn)行運(yùn)營經(jīng)營計劃調(diào)整各部門業(yè)績考評利潤制定年度預(yù)算籌備經(jīng)營所需資金預(yù)算調(diào)整進(jìn)行財務(wù)業(yè)績總結(jié)現(xiàn)金資金運(yùn)作體系業(yè)務(wù)運(yùn)營體系考慮資金資源，制定年度經(jīng)營計劃，確定經(jīng)營重點(diǎn)確定各部門業(yè)績目標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)根據(jù)年度經(jīng)營計劃，制定公司年度預(yù)算、成本計劃、各部門費(fèi)用計劃和資金使用計劃財務(wù)部根據(jù)預(yù)算、資金使用計劃合理調(diào)配資金，支持經(jīng)營運(yùn)作運(yùn)營體系及時獲得資金，通過采購、生產(chǎn)、銷售實(shí)現(xiàn)資金增值和現(xiàn)金流入按照經(jīng)營計劃完成情況和資金狀況，及時進(jìn)行經(jīng)營計劃階段性調(diào)整根據(jù)調(diào)整的經(jīng)營計劃，進(jìn)行預(yù)算和資金計劃的調(diào)整經(jīng)營階段結(jié)束后，對各部門經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，包括財務(wù)指標(biāo)完成情況的考評根據(jù)考評結(jié)果改善各部門經(jīng)營程序和能力經(jīng)營階段結(jié)束后，對資金運(yùn)作成果進(jìn)行總結(jié)根據(jù)資金狀況提出資金計劃，如融資、投資等實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營利潤實(shí)現(xiàn)資金凈流入8預(yù)算制定和資金運(yùn)作密切配合業(yè)務(wù)運(yùn)營，是業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的保證燈塔運(yùn)營系統(tǒng)的停滯、低效率、低業(yè)績的原因是和資金運(yùn)作系統(tǒng)配合不力

制定經(jīng)營計劃按照計劃進(jìn)行運(yùn)營經(jīng)營計劃調(diào)整各部門業(yè)績考評利潤制定年度預(yù)算籌備經(jīng)營所需資金預(yù)算調(diào)整進(jìn)行財務(wù)業(yè)績總結(jié)現(xiàn)金資金運(yùn)作體系業(yè)務(wù)運(yùn)營體系制定年度經(jīng)營計劃時不考慮資金資源狀況，沒有經(jīng)營重點(diǎn)各部門業(yè)績目標(biāo)缺少完整財務(wù)指標(biāo)缺少重點(diǎn)的年度經(jīng)營計劃，預(yù)算和資金計劃不知如何配合經(jīng)營計劃財務(wù)部不能有效調(diào)配資金，保證經(jīng)營流程順暢運(yùn)作運(yùn)營體系不能及時獲得資金，運(yùn)營流程隔斷采購、生產(chǎn)、銷售不能實(shí)現(xiàn)資金增值和現(xiàn)金流入不對經(jīng)營計劃進(jìn)行定期階段調(diào)整（如半年調(diào)整）沒有預(yù)算和資金計劃的調(diào)整對各部門業(yè)績完成情況沒有科學(xué)完整的考核不根據(jù)考評結(jié)果改善各部門經(jīng)營程序和能力運(yùn)營資金匱乏，沒有改善計劃公司虧損現(xiàn)金凈流出9燈塔運(yùn)營系統(tǒng)的停滯、低效率、低業(yè)績的原因是和資金運(yùn)作系統(tǒng)配合許多重要業(yè)務(wù)流程由一個部門相對獨(dú)立完成，相關(guān)部門缺少支持和監(jiān)督，是比組織內(nèi)各部門各自為政、缺少溝通更嚴(yán)重的問題新產(chǎn)品研發(fā)流程？組織間各部門缺少溝通研發(fā)中心市場/銷售部？研發(fā)中心相對獨(dú)立完成新產(chǎn)品研發(fā)流程；缺少市場/銷售部支持的新產(chǎn)品很難在市場上成功研發(fā)中心市場/銷售部采購流程供應(yīng)部財務(wù)部？供應(yīng)部相對獨(dú)立完成采購流程；沒有公司采購委員會、財務(wù)部的審核、監(jiān)督，采購流程難免有漏洞供應(yīng)部財務(wù)部舉例10許多重要業(yè)務(wù)流程由一個部門相對獨(dú)立完成，相關(guān)部門缺少支持和監(jiān)公司信息流隔斷，各部門獨(dú)立掌握重要信息，是業(yè)務(wù)流程低效率的重要原因，也是各部門缺少監(jiān)督的重要原因

財務(wù)部計劃部門生產(chǎn)部銷售部人力資源部研發(fā)部供應(yīng)部優(yōu)秀企業(yè)中各部門間交換著大量業(yè)務(wù)流程信息，這是保證業(yè)務(wù)流程健康、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件？財務(wù)部計劃部門生產(chǎn)部銷售部人事部研發(fā)部供應(yīng)部燈塔各部門擁有大量“獨(dú)享”信息，信息流隔斷；重要業(yè)務(wù)流程無法有效率，也無法有監(jiān)督原材料供應(yīng)信息，甚至合同記錄只在供應(yīng)部原材料供應(yīng)信息，甚至合同記錄只在供應(yīng)部財務(wù)部相對獨(dú)立研發(fā)部門缺少與市場、銷售，甚至生產(chǎn)部門的交流人事部相對獨(dú)立生產(chǎn)部不知道，也不關(guān)心費(fèi)用等財務(wù)信息銷售部不知道，也不關(guān)心公司將有什么新產(chǎn)品11公司信息流隔斷，各部門獨(dú)立掌握重要信息，是業(yè)務(wù)流程低效率的重各部門獨(dú)立負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)流程，部門將缺少相互支持和監(jiān)督，使業(yè)務(wù)流程相互獨(dú)立、效率低下、缺少約束的原因

各部門相互獨(dú)立，缺少溝通重要業(yè)務(wù)流程由單一部門運(yùn)作重要信息由單一部門掌握部門、甚至流程運(yùn)作自成堡壘重要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率低下，或無法達(dá)到目標(biāo)重要業(yè)務(wù)流程無法被監(jiān)督、控制和改善現(xiàn)有環(huán)境下，運(yùn)營體系難以被改善12各部門獨(dú)立負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)流程，部門將缺少相互支持和監(jiān)督，使業(yè)務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)流程獨(dú)立于市場/銷售運(yùn)作，新產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié)，沒有營銷方案支持的新產(chǎn)品上市難以成功采購流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，供應(yīng)部經(jīng)理權(quán)力過大，造成采購漏洞很多公司重要業(yè)務(wù)流程存在缺陷13新產(chǎn)品開發(fā)流程獨(dú)立于市場/銷售運(yùn)作，新產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié)，計劃預(yù)算流程輔助流程主業(yè)務(wù)流程解釋流程舉例年度計劃預(yù)算流程月度生產(chǎn)計劃、預(yù)算流程通過計劃和預(yù)算來協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、推動公司經(jīng)營通過該類流程來實(shí)現(xiàn)公司日常經(jīng)營功能通過該類流程來為上述二類流程提供保障與支持采購流程生產(chǎn)物料流程銷售管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程人力資源管理流程管理會計流程信息管理系統(tǒng)流程公司有效運(yùn)作的關(guān)鍵是計劃、預(yù)算流程指導(dǎo)下的多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)執(zhí)行14計劃預(yù)算流程輔助流程主業(yè)務(wù)流程解釋流流程圖的作用通過流程圖分析，可以清楚地看出流程的運(yùn)轉(zhuǎn)過程、每個節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人以及流程運(yùn)轉(zhuǎn)所必須的信息表單。流程圖分析為流程改進(jìn)與完善提供了討論基礎(chǔ)。流程圖的制定為公司信息化建設(shè)作了先期的準(zhǔn)備。我們將以流程圖的形式分析燈塔的運(yùn)營體系流程采購燈塔油漆有限公司總經(jīng)辦采購工作管理委員會評述流程協(xié)調(diào)控制部門：供應(yīng)部總責(zé)任人：供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部生產(chǎn)安全部名義上供應(yīng)商有“評審入門”機(jī)制，但形同虛設(shè)“由于種種原因，供應(yīng)商入門條件過低，且不管考慮其供應(yīng)情況（有些供應(yīng)商也是銷售商）”——供應(yīng)部經(jīng)理由于價格、支付條件等原因，采購上還是可以相對自由選擇供應(yīng)商甚至經(jīng)常沒有合同采購部擁有的50萬元合同審批權(quán)過大總經(jīng)辦怎么能審查清楚合同？每月根據(jù)生產(chǎn)計劃制定采購計劃制定采購合同采購員確定選擇哪家供應(yīng)商供應(yīng)商評審供應(yīng)商初選合適的幾個供應(yīng)商合同金額是否大于50萬元？？？總經(jīng)辦審查合同Y供應(yīng)部經(jīng)理審批N？？？15流程圖的作用我們將以流程圖的形式分析燈塔的運(yùn)營體系流程采購新產(chǎn)品開發(fā)流程獨(dú)立于市場/銷售運(yùn)作，導(dǎo)致新產(chǎn)品與市場脫節(jié)

流程新產(chǎn)品開發(fā)燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第1頁生產(chǎn)車間專家委員會評述流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理技術(shù)中心市場/銷售部每年底確定下年度課題計劃新產(chǎn)品小試開發(fā)新產(chǎn)品確定下年度新產(chǎn)品課題時沒有市場研究分析確定新產(chǎn)品課題時不考慮市場對新產(chǎn)品經(jīng)受程度建議課題國家項(xiàng)目中標(biāo)建議課題自行制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃市場分析？市場判斷？新產(chǎn)品小試評審16新產(chǎn)品開發(fā)流程獨(dú)立于市場/銷售運(yùn)作，導(dǎo)致新產(chǎn)品與市場脫節(jié)

流新產(chǎn)品上市沒有營銷方案支持，上市成功無保證

流程新產(chǎn)品開發(fā)燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第2頁生產(chǎn)車間專家委員會評述流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理技術(shù)中心市場/銷售部自從技術(shù)角度對新產(chǎn)品評審，而缺少必要的市場判斷新產(chǎn)品小試成功后沒有上市方案支持只是“推出”式的銷售，沒有促銷配合沒有人分析新產(chǎn)品上市是否成功，及失敗原因？市場判斷Y新產(chǎn)品中試新產(chǎn)品小試評審？新產(chǎn)品上市方案工藝管理部制定工藝文件科研管理部評審組織試生產(chǎn)Y鋪貨銷售新產(chǎn)品研制成功？17新產(chǎn)品上市沒有營銷方案支持，上市成功無保證

流程新產(chǎn)品開發(fā)燈采購流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，造成采購漏洞很多

流程采購燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第1頁總經(jīng)辦采購工作管理委員會評述流程協(xié)調(diào)控制部門：供應(yīng)部總責(zé)任人：供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部生產(chǎn)安全部名義上供應(yīng)商有“評審入門”機(jī)制，但形同虛設(shè)“由于種種原因，供應(yīng)商入門條件過低，且不管考慮其供應(yīng)情況（有些供應(yīng)商也是銷售商）”——供應(yīng)部經(jīng)理由于價格、支付條件等原因，采購上還是可以相對自由選擇供應(yīng)商甚至經(jīng)常沒有合同采購部擁有的50萬元合同審批權(quán)過大總經(jīng)辦怎么能審查清楚合同？每月根據(jù)生產(chǎn)計劃制定采購計劃制定采購合同采購員確定選擇哪家供應(yīng)商供應(yīng)商評審供應(yīng)商初選合適的幾個供應(yīng)商合同金額是否大于50萬元？？？總經(jīng)辦審查合同Y供應(yīng)部經(jīng)理審批N？？？18采購流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，造成采購漏洞很多

流程采購燈采購流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，造成采購漏洞很多

流程采購燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第2頁總經(jīng)辦生產(chǎn)安全部評述流程協(xié)調(diào)控制部門：供應(yīng)部總責(zé)任人：供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部質(zhì)檢處公司沒有對供應(yīng)商選擇、采購合同確定、采購合同執(zhí)行等全過程進(jìn)行審核和監(jiān)管；而是交由供應(yīng)部獨(dú)立完成“采購全過程由供應(yīng)部獨(dú)立完成，缺少監(jiān)管” ——供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)辦審查合同Y供應(yīng)部經(jīng)理審批？采購員執(zhí)行合同采購員負(fù)責(zé)退回Y檢查原材料質(zhì)量原材料入庫YN19采購流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，造成采購漏洞很多

流程采購燈采購、還款均由供應(yīng)部負(fù)責(zé)，供應(yīng)部經(jīng)理權(quán)力過大，是采購流程的重大漏洞

流程采購還款燈塔油漆有限公司本流程共1頁之第1頁供應(yīng)部總經(jīng)理評述流程協(xié)調(diào)控制部門：供應(yīng)部總責(zé)任人：供應(yīng)部經(jīng)理財務(wù)部進(jìn)貨、付款由兩個部門負(fù)責(zé)是采購流程的重要原則還款應(yīng)該由公司財務(wù)部協(xié)調(diào)并負(fù)責(zé)完成供應(yīng)部獨(dú)立協(xié)調(diào)并決策還款對象和金額，是采購流程的重大漏洞總經(jīng)理審批還款總額？財務(wù)部每月確定還款額度供應(yīng)部經(jīng)理根據(jù)采購計劃、欠款金額和時間協(xié)調(diào)確定還款對象和金額Y組織還款？？20采購、還款均由供應(yīng)部負(fù)責(zé)，供應(yīng)部經(jīng)理權(quán)力過大，是采購流程的重以下供參考21以下供參考21評價項(xiàng)目流程評價項(xiàng)目該項(xiàng)內(nèi)容明確、完備該項(xiàng)內(nèi)容模糊、缺少有部分內(nèi)容模糊、缺少a）流程目標(biāo)是否明確？b）流轉(zhuǎn)程序是否有書面文件加以描述？c）流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？d）流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？e）必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備？該流程是否存在流程的運(yùn)行狀況如何abcde計劃預(yù)算流程/////生產(chǎn)計劃流程新產(chǎn)品開發(fā)流程秞面磚拋光磚采購流程

生產(chǎn)物料流程

銷售內(nèi)勤流程發(fā)貨顧客投訴資金審批流程

/////人力資源流程招聘考評晉升調(diào)薪流程評價項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處22評價項(xiàng)目流程評價項(xiàng)目該項(xiàng)內(nèi)容明確、完備該項(xiàng)內(nèi)容模糊、缺少計劃預(yù)算流程為公司計劃的制定提供了操作方法，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議增設(shè)時機(jī)：在建立計劃預(yù)算體系時，增設(shè)該流程該流程對公司運(yùn)營的作用：該流程為計劃與預(yù)算工作提供了操作方法。該流程規(guī)范了計劃與預(yù)算工作在部門間的溝通方式。該流程為各部門了解公司計劃與預(yù)算制定的前提、思路、過程提供了便利條件。

舉例：某制造企業(yè)計劃流程圖23計劃預(yù)算流程為公司計劃的制定提供了操作方法，建議增設(shè)該流程增流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：研發(fā)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部辦公室總責(zé)任人：常務(wù)副總制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部辦公室生產(chǎn)部制訂生產(chǎn)計劃初稿前周銷售周報上周成品庫存表生產(chǎn)計劃員各部門經(jīng)理生產(chǎn)計劃員

生產(chǎn)計劃初稿生產(chǎn)計劃修訂稿技術(shù)部審核品名與數(shù)量生產(chǎn)計劃有問題嗎？制訂生產(chǎn)計劃修訂稿

各部門會簽各部門經(jīng)理YN審核生產(chǎn)進(jìn)度與數(shù)量審核工藝審核裝備燈塔油漆有限公司生產(chǎn)計劃流程圖aa區(qū)域：各部門間協(xié)調(diào)主要采取“碰”的形式，效率不高24流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：研下達(dá)生產(chǎn)計劃流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：研發(fā)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部辦公室總責(zé)任人：常務(wù)副總制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部辦公室常務(wù)副總常務(wù)副總技術(shù)部批準(zhǔn)

生產(chǎn)計劃員生產(chǎn)計劃表生產(chǎn)計劃流程圖（續(xù)）25下達(dá)生產(chǎn)計劃流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程生產(chǎn)計劃流程的評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？對于每個節(jié)點(diǎn)停留時間沒有具體規(guī)定在文件中加以規(guī)定流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？／／流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？

流程圖a區(qū)域：各部門間協(xié)調(diào)主要采取“碰”的形式，效率不高召開由生產(chǎn)副總主持的生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)會，提高流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／26生產(chǎn)計劃流程的評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目秞面磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖27秞面磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖27流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：生產(chǎn)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部辦公室研發(fā)部經(jīng)理確定配方，編寫工藝文件

工藝文件配方文件生產(chǎn)部經(jīng)理制一部經(jīng)理上線試制各銷售終端試銷反饋試銷情況納入生產(chǎn)計劃

銷售月報

生產(chǎn)計劃各地辦事處各地辦事處生產(chǎn)計劃員秞面磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖（續(xù)）aa區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范28流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程秞面磚開發(fā)流程的評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？沒有書面文件描述制定流程文件流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？／／流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？

流程圖a區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范在研發(fā)部內(nèi)設(shè)立工藝開發(fā)科，明確其新工藝開發(fā)以及工藝管理職能制定相應(yīng)文件規(guī)范流程接口必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?沒有成文的新產(chǎn)品開發(fā)計劃由研發(fā)部主導(dǎo)，制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃29秞面磚開發(fā)流程的評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第1頁生效日期：技術(shù)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部副理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部構(gòu)思開發(fā)主題銷售副總生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理研發(fā)部副理設(shè)計效果文件審核市場接受度開發(fā)主題有問題嗎？修訂開發(fā)主題研發(fā)部副理\YN研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部副理設(shè)計圖案文件審核市場接受度審核工藝與裝備確定圖案與效果

上線試制生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理拋光磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖30流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：銷售部生產(chǎn)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部副理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部辦公室研發(fā)部副理編寫工藝文件

工藝文件生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理上線試制各銷售終端試銷反饋試銷情況納入生產(chǎn)計劃

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生產(chǎn)計劃各地辦事處各地辦事處生產(chǎn)計劃員

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拋光磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖（續(xù)）aa區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范31流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程拋光磚開發(fā)流程的評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？沒有書面文件描述制定流程文件流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？新產(chǎn)品工藝開發(fā)中各部門職責(zé)不明確

流程圖a區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?新產(chǎn)品工藝開發(fā)負(fù)責(zé)人不明確（見流程圖a區(qū)域）沒有成文的新產(chǎn)品開發(fā)計劃由研發(fā)部主導(dǎo)，編寫新產(chǎn)品開發(fā)計劃在研發(fā)部內(nèi)設(shè)立工藝開發(fā)科，明確其新工藝開發(fā)以及工藝管理職能制定相應(yīng)文件規(guī)范流程接口32拋光磚開發(fā)流程的評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉庫液化氣站制訂請購計劃（非土料）生產(chǎn)計劃安全庫存表倉管員采購部經(jīng)理液化氣站長倉儲科長董事長常備物請購計劃董事長采購員庫存統(tǒng)計批準(zhǔn)

采購物料是進(jìn)口的嗎？批準(zhǔn)YN制訂請購計劃（土料）制訂請購計劃（液化氣、柴油）庫存統(tǒng)計生產(chǎn)計劃庫存統(tǒng)計生產(chǎn)計劃

土料請購計劃

液化氣柴油請購計劃常備物資采購流程圖燈塔油漆有限公司33流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效a客戶發(fā)票流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第2頁生效日期：采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉庫/液化氣站財務(wù)部總經(jīng)理采購員倉管員總經(jīng)理驗(yàn)收，暫時入庫支付填寫入庫單

入庫單入庫倉管員出納倉管員客戶發(fā)票審核支付常備物資采購流程圖（續(xù)）燈塔油漆有限公司a區(qū)域：采購流程與物料管理流程之間接口不夠順暢采購后暫入庫品沒有正式的憑證34a客戶發(fā)票流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：管理部辦公室責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各使用部門各物料倉庫倉管員副總經(jīng)理請購單副總經(jīng)理請印單采購部部門經(jīng)理審核填寫請印單（辦公類印刷品）辦公室主任審核倉管員審核批準(zhǔn)采購采購員

部門人員填寫請購單（非辦公印刷品類）

非常備物資采購流程圖燈塔油漆有限公司35流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生a流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第2頁生效日期：采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉庫/液化氣站財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理驗(yàn)收，暫時入庫支付批準(zhǔn)支付客戶發(fā)票入庫單填寫入庫單倉管員出納采購員燈塔油漆有限公司

非常備物資采購流程圖（續(xù)）a區(qū)域：采購流程與物料管理流程之間接口不夠順暢采購后暫入庫品沒有正式的憑證36a流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第2頁物資采購流程的評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？流程圖a區(qū)域：采購流程與物料管理流程之間接口不夠順暢缺少資金審批流程制定文件加以規(guī)定增加資金審批流程必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?采購后暫入庫品沒有正式的憑證增加憑證／／／／37物資采購流程的評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：本流程共3頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部原料倉庫土料含水量測試品管部

成品倉庫含水量測試報告填寫用料單試驗(yàn)員生產(chǎn)計劃含水量測試報告

用料單倉庫發(fā)料、生產(chǎn)部領(lǐng)料生產(chǎn)試驗(yàn)員倉管員生產(chǎn)部叉車工生產(chǎn)部

領(lǐng)料單生產(chǎn)物料管理流程圖燈塔油漆有限公司38流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：本流程共3頁之第1頁生效日期流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共3頁之第2頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部半成品倉庫品管部成品倉庫檢驗(yàn)員檢驗(yàn)有深度加工嗎?入半成品庫半成品入庫單檢驗(yàn)員倉管員生產(chǎn)倉庫發(fā)料、生產(chǎn)部領(lǐng)料

生產(chǎn)部生產(chǎn)部倉管員YN

領(lǐng)料單生產(chǎn)物料管理流程圖（續(xù)）39流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共3頁之流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共3頁之第3頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部半成品倉庫品管部成品倉庫檢驗(yàn)員倉管員檢驗(yàn)入庫

入庫單生產(chǎn)物料管理流程圖（續(xù)二）40流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共3頁之評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／／／／／生產(chǎn)物料管理流程評估41評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／資金審批流程是成本控制的重要手段，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議增設(shè)時機(jī)：在建立計劃預(yù)算體系時，增設(shè)該流程該流程對公司運(yùn)營的作用：該流程強(qiáng)調(diào)了對資金使用的事前控制，為成本控制提供了有力保證。該流程規(guī)范了資金審批中各職能部門間的工作關(guān)系。

舉例：某企業(yè)資金審批流程圖42資金審批流程是成本控制的重要手段，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議流程招聘（人力資源）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部門管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理組長科長人員申請非生產(chǎn)部門

人員申請報告審核人員申請科長

審核審核部門經(jīng)理批準(zhǔn)尋找候選人副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室主任批準(zhǔn)

招聘流程圖43流程招聘（人力資源）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共2流程招聘（人力資源）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各部門管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理候選人面試各部門經(jīng)理管理部辦公室主任錄用管理部辦公室

錄用通知招聘流程圖（續(xù)）44流程招聘（人力資源）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共2招聘流程評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／沒有書面文件描述制定流程文件沒有侯選人的檔案記錄，公司在招聘人選上缺乏積累建立侯選人的檔案庫，作為公司今后招聘工作的一個信息來源，提高招聘流程效率45招聘流程評估評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否流程考評（人力資源）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共1頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各部門管理部辦公室組長考評

月考評記錄表考評考評科長部門經(jīng)理張榜公布計算獎懲金額管理部辦公室勞動工資專員

考評公布單

工資單

績效考評流程圖（續(xù)）46流程考評（人力資源）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共1評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?沒有規(guī)定考評申訴流程，不利于體現(xiàn)公平，公開，公正的原則／／／／制定考評申訴流程考評表上沒有體現(xiàn)受考評人對考評結(jié)果的認(rèn)可，不利于體現(xiàn)公平原則增加受考評人簽字項(xiàng)績效考評流程評估47評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程晉升（人力資源）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共1頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理科長晉升提報（提報生產(chǎn)組長）各部門

干部晉升表審核晉升提報（提報非生產(chǎn)組長）部門經(jīng)理

批準(zhǔn)副總經(jīng)理總經(jīng)理管理部辦公室主任批準(zhǔn)備案部門經(jīng)理

晉升提報流程圖48流程晉升（人力資源）流程文件編號：燈塔油漆有限公司本流程共1評估項(xiàng)目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是