燈塔運(yùn)營(yíng)體系診斷-taokuan課件

運(yùn)營(yíng)體系分析總攬經(jīng)營(yíng)體系與資本運(yùn)作體系爭(zhēng)奪資源雖然公司新增資本，但運(yùn)營(yíng)資金匱乏運(yùn)營(yíng)體系缺少必需的現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)體系被隔斷、效率低下，而無(wú)法帶來(lái)利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)體系在現(xiàn)有環(huán)境下難以改善各部門相互獨(dú)立，缺少溝通重要業(yè)務(wù)流程由單一部門運(yùn)作重要信息由單一部門掌握業(yè)務(wù)流程隔斷使得經(jīng)營(yíng)計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不與市場(chǎng)結(jié)合使得新產(chǎn)品上市難以成功年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃無(wú)法指導(dǎo)各部門協(xié)調(diào)工作業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系與資金運(yùn)作體系配合不力重要業(yè)務(wù)流程存在缺陷1運(yùn)營(yíng)體系分析總攬經(jīng)營(yíng)體系與資本運(yùn)作體系爭(zhēng)奪資源運(yùn)營(yíng)體系缺公司上市后，增加資本運(yùn)作業(yè)務(wù)模式，公司形成主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和資本運(yùn)作體系，而兩個(gè)業(yè)務(wù)體系形成對(duì)資源的爭(zhēng)奪，尤其是對(duì)資金的爭(zhēng)奪業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系運(yùn)營(yíng)資金上市、配股募得資金資本運(yùn)作體系雖然公司通過(guò)發(fā)行上市、多次配股募集發(fā)展資金，但募得的資金被分流進(jìn)入資本運(yùn)營(yíng)體系和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系由于燈塔總經(jīng)理工作重點(diǎn)放在資本運(yùn)作上，公司資金資源向資本運(yùn)作傾斜運(yùn)營(yíng)體系得不到足夠現(xiàn)金總量不足，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)缺少必需的現(xiàn)金，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)流程經(jīng)常停滯2公司上市后，增加資本運(yùn)作業(yè)務(wù)模式，公司形成主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和由于燈塔總經(jīng)理工作重點(diǎn)放在資本運(yùn)作上，運(yùn)營(yíng)體系得不到足夠現(xiàn)金總量不足，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)缺少必需的現(xiàn)金，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)流程經(jīng)常停滯業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系綜合計(jì)劃人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)原料采購(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品輸出營(yíng)銷與銷售技術(shù)服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)體系得不到足夠的流轉(zhuǎn)資金，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)隔斷，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)流程經(jīng)常停滯“每到月底至月初，由于沒(méi)有錢買原材料，只能停產(chǎn)一段時(shí)間…”

——車間主任，燈塔調(diào)研訪談3由于燈塔總經(jīng)理工作重點(diǎn)放在資本運(yùn)作上，運(yùn)營(yíng)體系得不到足夠現(xiàn)金而運(yùn)營(yíng)停滯造成生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，生產(chǎn)費(fèi)用加大，導(dǎo)致惡性循環(huán)運(yùn)營(yíng)資金匱乏，運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流隔斷運(yùn)營(yíng)流程（采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售）流程隔斷不能及時(shí)滿足客戶需求生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行生產(chǎn)安排出現(xiàn)混亂無(wú)法提高生產(chǎn)效率訂單減少，銷售額下降公司利潤(rùn)下降公司現(xiàn)金凈流出公司收入下降公司費(fèi)用上升為提高收入，公司為客戶提供小批量產(chǎn)品生產(chǎn)；而生產(chǎn)計(jì)劃安排混亂使得這項(xiàng)舉措一方面目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，另一方面更加劇費(fèi)用上升4而運(yùn)營(yíng)停滯造成生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，生產(chǎn)費(fèi)用加大，導(dǎo)致惡性循環(huán)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能與營(yíng)銷、銷售結(jié)合，造成新產(chǎn)品不能帶來(lái)新的銷售，也是收入下降，費(fèi)用上升的原因國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、軍工委下達(dá)的項(xiàng)目技術(shù)人員提供的課題建議專家委員會(huì)建議的課題研發(fā)中心每年底確定下年度研發(fā)計(jì)劃每年科研經(jīng)費(fèi)相對(duì)帶來(lái)收入很高（1235萬(wàn)）不能適時(shí)地研發(fā)出市場(chǎng)接受的新產(chǎn)品沒(méi)有針對(duì)新產(chǎn)品的營(yíng)銷方案很少有合適的新產(chǎn)品合適的新產(chǎn)品也沒(méi)有營(yíng)銷支持由新產(chǎn)品帶來(lái)的收入很少“公司許多研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品拿到市場(chǎng)上去賣，賣得不好就放在一邊了”“公司有許多產(chǎn)品以前賣過(guò)，但賣得不好；最近研發(fā)人員在整理以前的研發(fā)產(chǎn)品，看有沒(méi)有現(xiàn)在市場(chǎng)需要的產(chǎn)品” ——研發(fā)中心訪談5新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能與營(yíng)銷、銷售結(jié)合，造成新產(chǎn)品不能帶來(lái)新的銷售，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能與營(yíng)銷、銷售結(jié)合，造成新產(chǎn)品不能帶來(lái)新的銷售，也是收入下降，費(fèi)用上升的原因每年科研經(jīng)費(fèi)相對(duì)帶來(lái)收入很高（1235萬(wàn)）不能適時(shí)地研發(fā)出市場(chǎng)接受的新產(chǎn)品沒(méi)有針對(duì)新產(chǎn)品的營(yíng)銷方案很少有合適的新產(chǎn)品合適的新產(chǎn)品也沒(méi)有營(yíng)銷支持由新產(chǎn)品帶來(lái)的收入很少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系不能帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)無(wú)法抑制公司利潤(rùn)下降！無(wú)法抑制的公司收入下降公司費(fèi)用上升市場(chǎng)上的新產(chǎn)品替代舊產(chǎn)品浪潮6新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能與營(yíng)銷、銷售結(jié)合，造成新產(chǎn)品不能帶來(lái)新的銷售，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定根據(jù)政府發(fā)展規(guī)劃和去年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，缺乏前瞻性研究

維持（甚至降低）去年的生產(chǎn)、銷售業(yè)績(jī)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？前瞻性研究

市場(chǎng)研究經(jīng)營(yíng)能力分析資金、人力資源等經(jīng)營(yíng)資源分析發(fā)展重點(diǎn)政府五年、十年發(fā)展規(guī)劃不能指導(dǎo)各部門開(kāi)展工作不能指導(dǎo)編制合理的年度預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不具有考核性沒(méi)有人嚴(yán)肅對(duì)待年度計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不能執(zhí)行經(jīng)營(yíng)資金無(wú)法按時(shí)到位各部門工作無(wú)法協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為公司各部門指明發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)各部門按照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)開(kāi)展工作按照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制合理的年度預(yù)算和資金使用計(jì)劃，便于財(cái)務(wù)部籌備運(yùn)營(yíng)所需資金可按照計(jì)劃完成情況對(duì)各部門進(jìn)行有效考核各部門可以協(xié)調(diào)提高經(jīng)營(yíng)能力和業(yè)績(jī)7年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定根據(jù)政府發(fā)展規(guī)劃和去年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，缺乏前瞻性研預(yù)算制定和資金運(yùn)作密切配合業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，是業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的保證，也是資金運(yùn)作流程的宗旨

制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整各部門業(yè)績(jī)考評(píng)利潤(rùn)制定年度預(yù)算籌備經(jīng)營(yíng)所需資金預(yù)算調(diào)整進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)總結(jié)現(xiàn)金資金運(yùn)作體系業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系考慮資金資源，制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)確定各部門業(yè)績(jī)目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定公司年度預(yù)算、成本計(jì)劃、各部門費(fèi)用計(jì)劃和資金使用計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算、資金使用計(jì)劃合理調(diào)配資金，支持經(jīng)營(yíng)運(yùn)作運(yùn)營(yíng)體系及時(shí)獲得資金，通過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售實(shí)現(xiàn)資金增值和現(xiàn)金流入按照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和資金狀況，及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃階段性調(diào)整根據(jù)調(diào)整的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)行預(yù)算和資金計(jì)劃的調(diào)整經(jīng)營(yíng)階段結(jié)束后，對(duì)各部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況的考評(píng)根據(jù)考評(píng)結(jié)果改善各部門經(jīng)營(yíng)程序和能力經(jīng)營(yíng)階段結(jié)束后，對(duì)資金運(yùn)作成果進(jìn)行總結(jié)根據(jù)資金狀況提出資金計(jì)劃，如融資、投資等實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)資金凈流入8預(yù)算制定和資金運(yùn)作密切配合業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，是業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的保證燈塔運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的停滯、低效率、低業(yè)績(jī)的原因是和資金運(yùn)作系統(tǒng)配合不力

制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整各部門業(yè)績(jī)考評(píng)利潤(rùn)制定年度預(yù)算籌備經(jīng)營(yíng)所需資金預(yù)算調(diào)整進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)總結(jié)現(xiàn)金資金運(yùn)作體系業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)不考慮資金資源狀況，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)各部門業(yè)績(jī)目標(biāo)缺少完整財(cái)務(wù)指標(biāo)缺少重點(diǎn)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算和資金計(jì)劃不知如何配合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部不能有效調(diào)配資金，保證經(jīng)營(yíng)流程順暢運(yùn)作運(yùn)營(yíng)體系不能及時(shí)獲得資金，運(yùn)營(yíng)流程隔斷采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售不能實(shí)現(xiàn)資金增值和現(xiàn)金流入不對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行定期階段調(diào)整（如半年調(diào)整）沒(méi)有預(yù)算和資金計(jì)劃的調(diào)整對(duì)各部門業(yè)績(jī)完成情況沒(méi)有科學(xué)完整的考核不根據(jù)考評(píng)結(jié)果改善各部門經(jīng)營(yíng)程序和能力運(yùn)營(yíng)資金匱乏，沒(méi)有改善計(jì)劃公司虧損現(xiàn)金凈流出9燈塔運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的停滯、低效率、低業(yè)績(jī)的原因是和資金運(yùn)作系統(tǒng)配合許多重要業(yè)務(wù)流程由一個(gè)部門相對(duì)獨(dú)立完成，相關(guān)部門缺少支持和監(jiān)督，是比組織內(nèi)各部門各自為政、缺少溝通更嚴(yán)重的問(wèn)題新產(chǎn)品研發(fā)流程？組織間各部門缺少溝通研發(fā)中心市場(chǎng)/銷售部？研發(fā)中心相對(duì)獨(dú)立完成新產(chǎn)品研發(fā)流程；缺少市場(chǎng)/銷售部支持的新產(chǎn)品很難在市場(chǎng)上成功研發(fā)中心市場(chǎng)/銷售部采購(gòu)流程供應(yīng)部財(cái)務(wù)部？供應(yīng)部相對(duì)獨(dú)立完成采購(gòu)流程；沒(méi)有公司采購(gòu)委員會(huì)、財(cái)務(wù)部的審核、監(jiān)督，采購(gòu)流程難免有漏洞供應(yīng)部財(cái)務(wù)部舉例10許多重要業(yè)務(wù)流程由一個(gè)部門相對(duì)獨(dú)立完成，相關(guān)部門缺少支持和監(jiān)公司信息流隔斷，各部門獨(dú)立掌握重要信息，是業(yè)務(wù)流程低效率的重要原因，也是各部門缺少監(jiān)督的重要原因

財(cái)務(wù)部計(jì)劃部門生產(chǎn)部銷售部人力資源部研發(fā)部供應(yīng)部?jī)?yōu)秀企業(yè)中各部門間交換著大量業(yè)務(wù)流程信息，這是保證業(yè)務(wù)流程健康、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件？財(cái)務(wù)部計(jì)劃部門生產(chǎn)部銷售部人事部研發(fā)部供應(yīng)部燈塔各部門擁有大量“獨(dú)享”信息，信息流隔斷；重要業(yè)務(wù)流程無(wú)法有效率，也無(wú)法有監(jiān)督原材料供應(yīng)信息，甚至合同記錄只在供應(yīng)部原材料供應(yīng)信息，甚至合同記錄只在供應(yīng)部財(cái)務(wù)部相對(duì)獨(dú)立研發(fā)部門缺少與市場(chǎng)、銷售，甚至生產(chǎn)部門的交流人事部相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)部不知道，也不關(guān)心費(fèi)用等財(cái)務(wù)信息銷售部不知道，也不關(guān)心公司將有什么新產(chǎn)品11公司信息流隔斷，各部門獨(dú)立掌握重要信息，是業(yè)務(wù)流程低效率的重各部門獨(dú)立負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)流程，部門將缺少相互支持和監(jiān)督，使業(yè)務(wù)流程相互獨(dú)立、效率低下、缺少約束的原因

各部門相互獨(dú)立，缺少溝通重要業(yè)務(wù)流程由單一部門運(yùn)作重要信息由單一部門掌握部門、甚至流程運(yùn)作自成堡壘重要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率低下，或無(wú)法達(dá)到目標(biāo)重要業(yè)務(wù)流程無(wú)法被監(jiān)督、控制和改善現(xiàn)有環(huán)境下，運(yùn)營(yíng)體系難以被改善12各部門獨(dú)立負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)流程，部門將缺少相互支持和監(jiān)督，使業(yè)務(wù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程獨(dú)立于市場(chǎng)/銷售運(yùn)作，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)，沒(méi)有營(yíng)銷方案支持的新產(chǎn)品上市難以成功采購(gòu)流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，供應(yīng)部經(jīng)理權(quán)力過(guò)大，造成采購(gòu)漏洞很多公司重要業(yè)務(wù)流程存在缺陷13新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程獨(dú)立于市場(chǎng)/銷售運(yùn)作，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)，計(jì)劃預(yù)算流程輔助流程主業(yè)務(wù)流程解釋流程舉例年度計(jì)劃預(yù)算流程月度生產(chǎn)計(jì)劃、預(yù)算流程通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)通過(guò)該類流程來(lái)實(shí)現(xiàn)公司日常經(jīng)營(yíng)功能通過(guò)該類流程來(lái)為上述二類流程提供保障與支持采購(gòu)流程生產(chǎn)物料流程銷售管理流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程人力資源管理流程管理會(huì)計(jì)流程信息管理系統(tǒng)流程公司有效運(yùn)作的關(guān)鍵是計(jì)劃、預(yù)算流程指導(dǎo)下的多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)執(zhí)行14計(jì)劃預(yù)算流程輔助流程主業(yè)務(wù)流程解釋流流程圖的作用通過(guò)流程圖分析，可以清楚地看出流程的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程、每個(gè)節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人以及流程運(yùn)轉(zhuǎn)所必須的信息表單。流程圖分析為流程改進(jìn)與完善提供了討論基礎(chǔ)。流程圖的制定為公司信息化建設(shè)作了先期的準(zhǔn)備。我們將以流程圖的形式分析燈塔的運(yùn)營(yíng)體系流程采購(gòu)燈塔油漆有限公司總經(jīng)辦采購(gòu)工作管理委員會(huì)評(píng)述流程協(xié)調(diào)控制部門：供應(yīng)部總責(zé)任人：供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部生產(chǎn)安全部名義上供應(yīng)商有“評(píng)審入門”機(jī)制，但形同虛設(shè)“由于種種原因，供應(yīng)商入門條件過(guò)低，且不管考慮其供應(yīng)情況（有些供應(yīng)商也是銷售商）”——供應(yīng)部經(jīng)理由于價(jià)格、支付條件等原因，采購(gòu)上還是可以相對(duì)自由選擇供應(yīng)商甚至經(jīng)常沒(méi)有合同采購(gòu)部擁有的50萬(wàn)元合同審批權(quán)過(guò)大總經(jīng)辦怎么能審查清楚合同？每月根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃制定采購(gòu)合同采購(gòu)員確定選擇哪家供應(yīng)商供應(yīng)商評(píng)審供應(yīng)商初選合適的幾個(gè)供應(yīng)商合同金額是否大于50萬(wàn)元？？？總經(jīng)辦審查合同Y供應(yīng)部經(jīng)理審批N？？？15流程圖的作用我們將以流程圖的形式分析燈塔的運(yùn)營(yíng)體系流程采購(gòu)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程獨(dú)立于市場(chǎng)/銷售運(yùn)作，導(dǎo)致新產(chǎn)品與市場(chǎng)脫節(jié)

流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生產(chǎn)車間專家委員會(huì)評(píng)述流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理技術(shù)中心市場(chǎng)/銷售部每年底確定下年度課題計(jì)劃新產(chǎn)品小試開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品確定下年度新產(chǎn)品課題時(shí)沒(méi)有市場(chǎng)研究分析確定新產(chǎn)品課題時(shí)不考慮市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品經(jīng)受程度建議課題國(guó)家項(xiàng)目中標(biāo)建議課題自行制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃市場(chǎng)分析？市場(chǎng)判斷？新產(chǎn)品小試評(píng)審16新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程獨(dú)立于市場(chǎng)/銷售運(yùn)作，導(dǎo)致新產(chǎn)品與市場(chǎng)脫節(jié)

流新產(chǎn)品上市沒(méi)有營(yíng)銷方案支持，上市成功無(wú)保證

流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生產(chǎn)車間專家委員會(huì)評(píng)述流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理技術(shù)中心市場(chǎng)/銷售部自從技術(shù)角度對(duì)新產(chǎn)品評(píng)審，而缺少必要的市場(chǎng)判斷新產(chǎn)品小試成功后沒(méi)有上市方案支持只是“推出”式的銷售，沒(méi)有促銷配合沒(méi)有人分析新產(chǎn)品上市是否成功，及失敗原因？市場(chǎng)判斷Y新產(chǎn)品中試新產(chǎn)品小試評(píng)審？新產(chǎn)品上市方案工藝管理部制定工藝文件科研管理部評(píng)審組織試生產(chǎn)Y鋪貨銷售新產(chǎn)品研制成功？17新產(chǎn)品上市沒(méi)有營(yíng)銷方案支持，上市成功無(wú)保證

流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)燈采購(gòu)流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，造成采購(gòu)漏洞很多

流程采購(gòu)燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)總經(jīng)辦采購(gòu)工作管理委員會(huì)評(píng)述流程協(xié)調(diào)控制部門：供應(yīng)部總責(zé)任人：供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部生產(chǎn)安全部名義上供應(yīng)商有“評(píng)審入門”機(jī)制，但形同虛設(shè)“由于種種原因，供應(yīng)商入門條件過(guò)低，且不管考慮其供應(yīng)情況（有些供應(yīng)商也是銷售商）”——供應(yīng)部經(jīng)理由于價(jià)格、支付條件等原因，采購(gòu)上還是可以相對(duì)自由選擇供應(yīng)商甚至經(jīng)常沒(méi)有合同采購(gòu)部擁有的50萬(wàn)元合同審批權(quán)過(guò)大總經(jīng)辦怎么能審查清楚合同？每月根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃制定采購(gòu)合同采購(gòu)員確定選擇哪家供應(yīng)商供應(yīng)商評(píng)審供應(yīng)商初選合適的幾個(gè)供應(yīng)商合同金額是否大于50萬(wàn)元？？？總經(jīng)辦審查合同Y供應(yīng)部經(jīng)理審批N？？？18采購(gòu)流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，造成采購(gòu)漏洞很多

流程采購(gòu)燈采購(gòu)流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，造成采購(gòu)漏洞很多

流程采購(gòu)燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)總經(jīng)辦生產(chǎn)安全部評(píng)述流程協(xié)調(diào)控制部門：供應(yīng)部總責(zé)任人：供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部質(zhì)檢處公司沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商選擇、采購(gòu)合同確定、采購(gòu)合同執(zhí)行等全過(guò)程進(jìn)行審核和監(jiān)管；而是交由供應(yīng)部獨(dú)立完成“采購(gòu)全過(guò)程由供應(yīng)部獨(dú)立完成，缺少監(jiān)管” ——供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)辦審查合同Y供應(yīng)部經(jīng)理審批？采購(gòu)員執(zhí)行合同采購(gòu)員負(fù)責(zé)退回Y檢查原材料質(zhì)量原材料入庫(kù)YN19采購(gòu)流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界定不合理，造成采購(gòu)漏洞很多

流程采購(gòu)燈采購(gòu)、還款均由供應(yīng)部負(fù)責(zé)，供應(yīng)部經(jīng)理權(quán)力過(guò)大，是采購(gòu)流程的重大漏洞

流程采購(gòu)還款燈塔油漆有限公司本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)供應(yīng)部總經(jīng)理評(píng)述流程協(xié)調(diào)控制部門：供應(yīng)部總責(zé)任人：供應(yīng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部進(jìn)貨、付款由兩個(gè)部門負(fù)責(zé)是采購(gòu)流程的重要原則還款應(yīng)該由公司財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)并負(fù)責(zé)完成供應(yīng)部獨(dú)立協(xié)調(diào)并決策還款對(duì)象和金額，是采購(gòu)流程的重大漏洞總經(jīng)理審批還款總額？財(cái)務(wù)部每月確定還款額度供應(yīng)部經(jīng)理根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃、欠款金額和時(shí)間協(xié)調(diào)確定還款對(duì)象和金額Y組織還款？？20采購(gòu)、還款均由供應(yīng)部負(fù)責(zé)，供應(yīng)部經(jīng)理權(quán)力過(guò)大，是采購(gòu)流程的重以下供參考21以下供參考21評(píng)價(jià)項(xiàng)目流程評(píng)價(jià)項(xiàng)目該項(xiàng)內(nèi)容明確、完備該項(xiàng)內(nèi)容模糊、缺少有部分內(nèi)容模糊、缺少a）流程目標(biāo)是否明確？b）流轉(zhuǎn)程序是否有書面文件加以描述？c）流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？d）流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？e）必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備？該流程是否存在流程的運(yùn)行狀況如何abcde計(jì)劃預(yù)算流程/////生產(chǎn)計(jì)劃流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程秞面磚拋光磚采購(gòu)流程

生產(chǎn)物料流程

銷售內(nèi)勤流程發(fā)貨顧客投訴資金審批流程

/////人力資源流程招聘考評(píng)晉升調(diào)薪流程評(píng)價(jià)項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處22評(píng)價(jià)項(xiàng)目流程評(píng)價(jià)項(xiàng)目該項(xiàng)內(nèi)容明確、完備該項(xiàng)內(nèi)容模糊、缺少計(jì)劃預(yù)算流程為公司計(jì)劃的制定提供了操作方法，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議增設(shè)時(shí)機(jī)：在建立計(jì)劃預(yù)算體系時(shí)，增設(shè)該流程該流程對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的作用：該流程為計(jì)劃與預(yù)算工作提供了操作方法。該流程規(guī)范了計(jì)劃與預(yù)算工作在部門間的溝通方式。該流程為各部門了解公司計(jì)劃與預(yù)算制定的前提、思路、過(guò)程提供了便利條件。

舉例：某制造企業(yè)計(jì)劃流程圖23計(jì)劃預(yù)算流程為公司計(jì)劃的制定提供了操作方法，建議增設(shè)該流程增流程生產(chǎn)計(jì)劃流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：研發(fā)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部辦公室總責(zé)任人：常務(wù)副總制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部辦公室生產(chǎn)部制訂生產(chǎn)計(jì)劃初稿前周銷售周報(bào)上周成品庫(kù)存表生產(chǎn)計(jì)劃員各部門經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃員

生產(chǎn)計(jì)劃初稿生產(chǎn)計(jì)劃修訂稿技術(shù)部審核品名與數(shù)量生產(chǎn)計(jì)劃有問(wèn)題嗎？制訂生產(chǎn)計(jì)劃修訂稿

各部門會(huì)簽各部門經(jīng)理YN審核生產(chǎn)進(jìn)度與數(shù)量審核工藝審核裝備燈塔油漆有限公司生產(chǎn)計(jì)劃流程圖aa區(qū)域：各部門間協(xié)調(diào)主要采取“碰”的形式，效率不高24流程生產(chǎn)計(jì)劃流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：研下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃流程生產(chǎn)計(jì)劃流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期：研發(fā)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部辦公室總責(zé)任人：常務(wù)副總制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部辦公室常務(wù)副總常務(wù)副總技術(shù)部批準(zhǔn)

生產(chǎn)計(jì)劃員生產(chǎn)計(jì)劃表生產(chǎn)計(jì)劃流程圖（續(xù)）25下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃流程生產(chǎn)計(jì)劃流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程生產(chǎn)計(jì)劃流程的評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？對(duì)于每個(gè)節(jié)點(diǎn)停留時(shí)間沒(méi)有具體規(guī)定在文件中加以規(guī)定流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？／／流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？

流程圖a區(qū)域：各部門間協(xié)調(diào)主要采取“碰”的形式，效率不高召開(kāi)由生產(chǎn)副總主持的生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)，提高流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／26生產(chǎn)計(jì)劃流程的評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目秞面磚產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程圖27秞面磚產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程圖27流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（秞面磚）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期：生產(chǎn)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部辦公室研發(fā)部經(jīng)理確定配方，編寫工藝文件

工藝文件配方文件生產(chǎn)部經(jīng)理制一部經(jīng)理上線試制各銷售終端試銷反饋試銷情況納入生產(chǎn)計(jì)劃

銷售月報(bào)

生產(chǎn)計(jì)劃各地辦事處各地辦事處生產(chǎn)計(jì)劃員秞面磚產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程圖（續(xù)）aa區(qū)域：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒(méi)有明確規(guī)范28流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（秞面磚）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程秞面磚開(kāi)發(fā)流程的評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？沒(méi)有書面文件描述制定流程文件流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？／／流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？

流程圖a區(qū)域：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒(méi)有明確規(guī)范在研發(fā)部?jī)?nèi)設(shè)立工藝開(kāi)發(fā)科，明確其新工藝開(kāi)發(fā)以及工藝管理職能制定相應(yīng)文件規(guī)范流程接口必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?沒(méi)有成文的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃由研發(fā)部主導(dǎo)，制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃29秞面磚開(kāi)發(fā)流程的評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（拋光磚）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：技術(shù)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部副理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部構(gòu)思開(kāi)發(fā)主題銷售副總生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理研發(fā)部副理設(shè)計(jì)效果文件審核市場(chǎng)接受度開(kāi)發(fā)主題有問(wèn)題嗎？修訂開(kāi)發(fā)主題研發(fā)部副理\YN研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部副理設(shè)計(jì)圖案文件審核市場(chǎng)接受度審核工藝與裝備確定圖案與效果

上線試制生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理拋光磚產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程圖30流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（拋光磚）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（拋光磚）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期：銷售部生產(chǎn)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部副理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部辦公室研發(fā)部副理編寫工藝文件

工藝文件生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理上線試制各銷售終端試銷反饋試銷情況納入生產(chǎn)計(jì)劃

銷售月報(bào)

生產(chǎn)計(jì)劃各地辦事處各地辦事處生產(chǎn)計(jì)劃員

銷售月報(bào)

銷售月報(bào)

拋光磚產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程圖（續(xù)）aa區(qū)域：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒(méi)有明確規(guī)范31流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（拋光磚）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程拋光磚開(kāi)發(fā)流程的評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？沒(méi)有書面文件描述制定流程文件流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？新產(chǎn)品工藝開(kāi)發(fā)中各部門職責(zé)不明確

流程圖a區(qū)域：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒(méi)有明確規(guī)范必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?新產(chǎn)品工藝開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人不明確（見(jiàn)流程圖a區(qū)域）沒(méi)有成文的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃由研發(fā)部主導(dǎo)，編寫新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃在研發(fā)部?jī)?nèi)設(shè)立工藝開(kāi)發(fā)科，明確其新工藝開(kāi)發(fā)以及工藝管理職能制定相應(yīng)文件規(guī)范流程接口32拋光磚開(kāi)發(fā)流程的評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程流程采購(gòu)（常備物資）流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：采購(gòu)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購(gòu)部總責(zé)任人：采購(gòu)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉(cāng)庫(kù)液化氣站制訂請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃（非土料）生產(chǎn)計(jì)劃安全庫(kù)存表倉(cāng)管員采購(gòu)部經(jīng)理液化氣站長(zhǎng)倉(cāng)儲(chǔ)科長(zhǎng)董事長(zhǎng)常備物請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃董事長(zhǎng)采購(gòu)員庫(kù)存統(tǒng)計(jì)批準(zhǔn)

采購(gòu)物料是進(jìn)口的嗎？批準(zhǔn)YN制訂請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃（土料）制訂請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃（液化氣、柴油）庫(kù)存統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃

土料請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃

液化氣柴油請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃常備物資采購(gòu)流程圖燈塔油漆有限公司33流程采購(gòu)（常備物資）流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效a客戶發(fā)票流程采購(gòu)（常備物資）流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期：采購(gòu)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購(gòu)部總責(zé)任人：采購(gòu)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉(cāng)庫(kù)/液化氣站財(cái)務(wù)部總經(jīng)理采購(gòu)員倉(cāng)管員總經(jīng)理驗(yàn)收，暫時(shí)入庫(kù)支付填寫入庫(kù)單

入庫(kù)單入庫(kù)倉(cāng)管員出納倉(cāng)管員客戶發(fā)票審核支付常備物資采購(gòu)流程圖（續(xù)）燈塔油漆有限公司a區(qū)域：采購(gòu)流程與物料管理流程之間接口不夠順暢采購(gòu)后暫入庫(kù)品沒(méi)有正式的憑證34a客戶發(fā)票流程采購(gòu)（常備物資）流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第流程采購(gòu)（非常備物資）流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：管理部辦公室責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購(gòu)部總責(zé)任人：采購(gòu)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各使用部門各物料倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)管員副總經(jīng)理請(qǐng)購(gòu)單副總經(jīng)理請(qǐng)印單采購(gòu)部部門經(jīng)理審核填寫請(qǐng)印單（辦公類印刷品）辦公室主任審核倉(cāng)管員審核批準(zhǔn)采購(gòu)采購(gòu)員

部門人員填寫請(qǐng)購(gòu)單（非辦公印刷品類）

非常備物資采購(gòu)流程圖燈塔油漆有限公司35流程采購(gòu)（非常備物資）流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生a流程采購(gòu)（非常備物資）流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期：采購(gòu)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購(gòu)部總責(zé)任人：采購(gòu)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉(cāng)庫(kù)/液化氣站財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理驗(yàn)收，暫時(shí)入庫(kù)支付批準(zhǔn)支付客戶發(fā)票入庫(kù)單填寫入庫(kù)單倉(cāng)管員出納采購(gòu)員燈塔油漆有限公司

非常備物資采購(gòu)流程圖（續(xù)）a區(qū)域：采購(gòu)流程與物料管理流程之間接口不夠順暢采購(gòu)后暫入庫(kù)品沒(méi)有正式的憑證36a流程采購(gòu)（非常備物資）流程文件編號(hào)：本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)物資采購(gòu)流程的評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？流程圖a區(qū)域：采購(gòu)流程與物料管理流程之間接口不夠順暢缺少資金審批流程制定文件加以規(guī)定增加資金審批流程必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?采購(gòu)后暫入庫(kù)品沒(méi)有正式的憑證增加憑證／／／／37物資采購(gòu)流程的評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號(hào)：本流程共3頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部原料倉(cāng)庫(kù)土料含水量測(cè)試品管部

成品倉(cāng)庫(kù)含水量測(cè)試報(bào)告填寫用料單試驗(yàn)員生產(chǎn)計(jì)劃含水量測(cè)試報(bào)告

用料單倉(cāng)庫(kù)發(fā)料、生產(chǎn)部領(lǐng)料生產(chǎn)試驗(yàn)員倉(cāng)管員生產(chǎn)部叉車工生產(chǎn)部

領(lǐng)料單生產(chǎn)物料管理流程圖燈塔油漆有限公司38流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號(hào)：本流程共3頁(yè)之第1頁(yè)生效日期流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共3頁(yè)之第2頁(yè)生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部半成品倉(cāng)庫(kù)品管部成品倉(cāng)庫(kù)檢驗(yàn)員檢驗(yàn)有深度加工嗎?入半成品庫(kù)半成品入庫(kù)單檢驗(yàn)員倉(cāng)管員生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)發(fā)料、生產(chǎn)部領(lǐng)料

生產(chǎn)部生產(chǎn)部倉(cāng)管員YN

領(lǐng)料單生產(chǎn)物料管理流程圖（續(xù)）39流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共3頁(yè)之流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共3頁(yè)之第3頁(yè)生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部半成品倉(cāng)庫(kù)品管部成品倉(cāng)庫(kù)檢驗(yàn)員倉(cāng)管員檢驗(yàn)入庫(kù)

入庫(kù)單生產(chǎn)物料管理流程圖（續(xù)二）40流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共3頁(yè)之評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／／／／／生產(chǎn)物料管理流程評(píng)估41評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／資金審批流程是成本控制的重要手段，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議增設(shè)時(shí)機(jī)：在建立計(jì)劃預(yù)算體系時(shí)，增設(shè)該流程該流程對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的作用：該流程強(qiáng)調(diào)了對(duì)資金使用的事前控制，為成本控制提供了有力保證。該流程規(guī)范了資金審批中各職能部門間的工作關(guān)系。

舉例：某企業(yè)資金審批流程圖42資金審批流程是成本控制的重要手段，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議流程招聘（人力資源）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部門管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理組長(zhǎng)科長(zhǎng)人員申請(qǐng)非生產(chǎn)部門

人員申請(qǐng)報(bào)告審核人員申請(qǐng)科長(zhǎng)

審核審核部門經(jīng)理批準(zhǔn)尋找候選人副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室主任批準(zhǔn)

招聘流程圖43流程招聘（人力資源）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共2流程招聘（人力資源）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各部門管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理候選人面試各部門經(jīng)理管理部辦公室主任錄用管理部辦公室

錄用通知招聘流程圖（續(xù)）44流程招聘（人力資源）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共2招聘流程評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／沒(méi)有書面文件描述制定流程文件沒(méi)有侯選人的檔案記錄，公司在招聘人選上缺乏積累建立侯選人的檔案庫(kù)，作為公司今后招聘工作的一個(gè)信息來(lái)源，提高招聘流程效率45招聘流程評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否流程考評(píng)（人力資源）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各部門管理部辦公室組長(zhǎng)考評(píng)

月考評(píng)記錄表考評(píng)考評(píng)科長(zhǎng)部門經(jīng)理張榜公布計(jì)算獎(jiǎng)懲金額管理部辦公室勞動(dòng)工資專員

考評(píng)公布單

工資單

績(jī)效考評(píng)流程圖（續(xù)）46流程考評(píng)（人力資源）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共1評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?沒(méi)有規(guī)定考評(píng)申訴流程，不利于體現(xiàn)公平，公開(kāi)，公正的原則／／／／制定考評(píng)申訴流程考評(píng)表上沒(méi)有體現(xiàn)受考評(píng)人對(duì)考評(píng)結(jié)果的認(rèn)可，不利于體現(xiàn)公平原則增加受考評(píng)人簽字項(xiàng)績(jī)效考評(píng)流程評(píng)估47評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程晉升（人力資源）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理科長(zhǎng)晉升提報(bào)（提報(bào)生產(chǎn)組長(zhǎng)）各部門

干部晉升表審核晉升提報(bào)（提報(bào)非生產(chǎn)組長(zhǎng)）部門經(jīng)理

批準(zhǔn)副總經(jīng)理總經(jīng)理管理部辦公室主任批準(zhǔn)備案部門經(jīng)理

晉升提報(bào)流程圖48流程晉升（人力資源）流程文件編號(hào)：燈塔油漆有限公司本流程共1評(píng)估項(xiàng)目存在問(wèn)題總體評(píng)價(jià)改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是