物流實(shí)訓(xùn)-第一章

第一部分：引言一、沃爾瑪公司的背景及其思想1、背景：沃爾瑪公司（Wal-Mart）由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)多年來在全球500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，遍布美國(guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。2、思想：沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。二、沃爾瑪公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析1、優(yōu)勢(shì)(1)、優(yōu)秀的組織優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪有著成熟的人力資源體系，它實(shí)施的“合伙人”制度、鼓勵(lì)員工參與管理的門戶開放政策、持股分紅計(jì)劃等，都讓員工產(chǎn)生了“主人翁意識(shí)”，從而形成了一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。（2）、強(qiáng)大的物流體系：“麥克蘭有限責(zé)任公司”是屬于沃爾瑪自己的配送服務(wù)公司，沃爾瑪每到一個(gè)新的市場(chǎng)，都是先建配送中心，再圍繞配送中心擴(kuò)散性地設(shè)立商店。（3）、雄厚的資金實(shí)力。2、劣勢(shì)（1）、與供應(yīng)商的矛盾，供應(yīng)商資源是商業(yè)企業(yè)各種生產(chǎn)要素中絕不亞于資金和管理的第三種資源，與供應(yīng)商良好的合作關(guān)系將是維系長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素。沃爾瑪靠純市場(chǎng)化壓價(jià)把許多供應(yīng)商壓得喘不過氣來，一旦供應(yīng)商群起反抗，沃爾瑪將受打擊。3、機(jī)會(huì)（1）、各國(guó)貿(mào)易壁壘的解除；隨著越來越多的國(guó)家加入WTO，各國(guó)的貿(mào)易壁壘紛紛解除，零售業(yè)領(lǐng)域進(jìn)入開放狀態(tài)，這給沃爾瑪提供了很好的向更多的地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。（2）、消費(fèi)者的購(gòu)買力增強(qiáng)；全球性經(jīng)濟(jì)水平的增長(zhǎng)，人們的收入提高，而且銀行利率相對(duì)穩(wěn)定，所以消費(fèi)者的購(gòu)買力呈持續(xù)增長(zhǎng)趨勢(shì)，這讓沃爾瑪有了快速擴(kuò)張的市場(chǎng)需求基礎(chǔ)。4、威脅（1）、本土化的挑戰(zhàn)；沃爾瑪是美國(guó)企業(yè)，在全球化擴(kuò)張，它本身與世界各地社會(huì)文化的差異，將阻擋它前進(jìn)的步伐。（2）、虎狼之師的圍攻；家樂福、易初蓮花、麥德龍、歐尚、西爾斯、好又多、百佳。（3）、電子商務(wù)的威脅；淘寶網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)零售的崛起，將給沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張帶來很大的威脅。三、沃爾瑪供應(yīng)鏈分析1.降低成本的方法在物流配送中心的應(yīng)用沃爾瑪在整個(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。2.物流信息技術(shù)的應(yīng)用沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。3.“無縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無縫”的過程。物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實(shí)際上是循環(huán)的過程，在這個(gè)循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開始談，顧客到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯(lián)系在一起的系統(tǒng)就開始自動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T進(jìn)行全天候的運(yùn)作，而且是每天24小時(shí)，每周7天的運(yùn)作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰?，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進(jìn)的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)，這樣可以有效的提高效率，節(jié)省成本。四、以降低成本為核心的“沃爾瑪供應(yīng)鏈優(yōu)化模式”的提出1.改變市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，考慮尋求在中國(guó)小城鎮(zhèn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)。沃爾瑪加速在世界各地開店的步伐是為了盡快提升其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以更好的發(fā)揮在全球市場(chǎng)打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這一舉動(dòng)受挫于當(dāng)?shù)卣母淖兒捅就亮闶凵虒?shí)力的頑強(qiáng)抵抗，因此，鑒于本土零售企業(yè)和家樂福等外資零售商企業(yè)目前在中心城市的增長(zhǎng)，沃爾瑪應(yīng)該尋求在小城鎮(zhèn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，隨著人們的收入增長(zhǎng)，這些城市將成為強(qiáng)勁的消費(fèi)者基礎(chǔ)。2.用科技創(chuàng)新改善供應(yīng)鏈，優(yōu)化物流管理。加大信息技術(shù)改造力度，推廣通訊技術(shù)和電子信息技術(shù)為主的現(xiàn)代商品流通技術(shù)，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)信息傳輸?shù)臄?shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，實(shí)現(xiàn)信息化管理。如建立商業(yè)信息系統(tǒng)和商業(yè)決策支持系統(tǒng)、商品供貨系統(tǒng)、電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等，并用現(xiàn)代信息技術(shù)改造和裝備沃爾瑪，在制造商、供應(yīng)商、配送中心和零售商之間共享需求、存貨狀況、生產(chǎn)能力、配送狀態(tài)等信息，做到最大限度上滿足消費(fèi)者需要。3.供應(yīng)過程中達(dá)成與供應(yīng)商雙贏局面。對(duì)于實(shí)力與品牌兼?zhèn)涞奈譅柆敚诠?yīng)鏈管理上必須在各地市場(chǎng)改變傳統(tǒng)的觀念，改變單方面壓低價(jià)格，從供應(yīng)商那里利用自己的霸主地位討價(jià)還價(jià)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)而站在供應(yīng)商的角度思考問題，使雙方互惠互利、合作雙贏。唯有如此才能在各地市場(chǎng)做大做強(qiáng)。4.銷售過程中的調(diào)價(jià)策略。要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況進(jìn)行及時(shí)的調(diào)價(jià)，但又要防止所有商品都跟進(jìn)降價(jià)，以避免利潤(rùn)的無效讓渡，促使沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)利潤(rùn)最大化。五、方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)（1）、社會(huì)責(zé)任體系“本土化”仍需加強(qiáng)。（2）、建立更為嚴(yán)謹(jǐn)和標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)責(zé)任體系（3）、對(duì)消費(fèi)者“天天平價(jià)”的承諾需進(jìn)一步落實(shí)（4）、將可持續(xù)發(fā)展貫穿于沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的始終第三部分供應(yīng)商管理沃爾瑪（Wal—Mart）公司是全世界零售業(yè)銷售收入位居第一的巨頭企業(yè)，素以精確掌握市場(chǎng)、快速傳遞商品和最好的滿足客戶需求著稱，是著名的“全球500強(qiáng)排行”的冠軍。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)是嚴(yán)格采用全面壓價(jià)方式并與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，排斥了大量的中間商，同時(shí)也盡可能最大程度地從供應(yīng)商身上獲取最大利潤(rùn)，從而造成零售業(yè)供應(yīng)商的兩大不幸：一是作為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商；二是不被沃爾瑪選為供應(yīng)商。一、供應(yīng)商管理的目標(biāo)1、獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)2、以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)3、確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨4、發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系5、開發(fā)潛在的供應(yīng)商二、沃爾瑪?shù)墓?yīng)商選擇條件沃爾瑪隊(duì)全球供應(yīng)商的選擇條件是非常嚴(yán)格的，要成為它的供應(yīng)商，必須滿足以下九大條件：所提供的商品必須質(zhì)量?jī)?yōu)先，符合國(guó)家以及各地方政府的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。所提供的商品價(jià)格必須是市場(chǎng)最低價(jià)。文化認(rèn)同：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求完美、城市增值。首次洽談或新品必須帶樣品。有銷售記錄的增值稅發(fā)票復(fù)印件。能夠滿足大批訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單后，如有供應(yīng)短缺的問題，應(yīng)立即通知。連續(xù)三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應(yīng)商的合作關(guān)系。供應(yīng)商應(yīng)提供以下的折扣：A、年度傭金：商品銷售總額的1.5%；B、倉(cāng)庫(kù)傭金：商品銷售總額的15%~3%；C、新店贊助費(fèi)：新店開張時(shí)首單免費(fèi)。供應(yīng)商不得向采購(gòu)人員提供任何形式的饋贈(zèng)，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴(yán)肅處理。沃爾瑪鼓勵(lì)供應(yīng)商采取電子化手段與其聯(lián)系。三、沃爾瑪企業(yè)的供應(yīng)商選擇過程沃爾瑪隊(duì)供應(yīng)商的選擇是具有嚴(yán)格的考察過程的，在每一個(gè)環(huán)節(jié)中都體現(xiàn)了沃爾瑪選擇供應(yīng)商的謹(jǐn)慎與全面。1）栓選供應(yīng)商沃爾瑪在采購(gòu)中對(duì)供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，不僅在提供商品的規(guī)格、質(zhì)量等方面，還對(duì)供應(yīng)商工廠內(nèi)部的管理有嚴(yán)格要求。2）收集產(chǎn)品信息及報(bào)價(jià)單通過電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI），向全世界4000多家供應(yīng)商發(fā)送采購(gòu)訂單及收集產(chǎn)品信息和報(bào)價(jià)單，并向全球2000多家商場(chǎng)供貨。3)決定采購(gòu)的貨品沃爾瑪有一個(gè)專門的采辦會(huì)負(fù)責(zé)采購(gòu)。經(jīng)過簡(jiǎn)單的分類后，該小組會(huì)用E—MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，這個(gè)過程比較長(zhǎng)。在世界各大區(qū)買手來到中國(guó)前（一般一年兩道三次），采辦會(huì)的員工準(zhǔn)備好樣品，樣品上標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格，但決不會(huì)出現(xiàn)廠家的名字，由買手決定貨品的購(gòu)買。4)與供應(yīng)商談判買手決定了購(gòu)買的產(chǎn)品后，買手和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論，決定大致的采購(gòu)數(shù)量和價(jià)格，再由采辦人員同廠家進(jìn)行細(xì)節(jié)和價(jià)格的談判。談判采取地點(diǎn)統(tǒng)一化和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的措施。5)審核并給與答復(fù)沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，包括產(chǎn)品目錄、價(jià)格清單等，選擇好樣品提交。并會(huì)在審核后的90天給與答復(fù)。5)跟蹤檢查在談判結(jié)束后，沃爾瑪會(huì)隨時(shí)檢查供應(yīng)商的狀況。如果供應(yīng)商達(dá)不到沃爾瑪?shù)囊螅瑒t根據(jù)合同，沃爾瑪有理由解除雙方的合作。四、沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的事后管理沃爾瑪?shù)牟少?gòu)實(shí)際上是希望作為顧客的代理人，顧客到沃爾瑪商場(chǎng)來購(gòu)物給我們提供了一個(gè)重要的信息就是，他們想買到非常有價(jià)值的商品。價(jià)值本身就是質(zhì)量和價(jià)格的結(jié)合體，而不光是說價(jià)格便宜。因此，沃爾瑪不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格問題而犧牲商品質(zhì)量，不會(huì)壓榨價(jià)格，失去對(duì)顧客的質(zhì)量承諾。當(dāng)供應(yīng)商提出漲價(jià)時(shí)，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)經(jīng)理自己會(huì)做分析。他們有自己的信息來源，比如原材料的價(jià)格表等。當(dāng)供應(yīng)商提出漲價(jià)時(shí)，作為顧客的代理人，沃爾瑪首先需要確認(rèn)一下實(shí)際狀況，并不是供應(yīng)商一要求提價(jià)就提價(jià)。確實(shí)實(shí)際情況后，雙方充分協(xié)商，協(xié)商的結(jié)果盡量雙方能接受，而不是強(qiáng)迫供應(yīng)商維持低價(jià)。供應(yīng)商因?yàn)槌杀旧仙椅譅柆斠筇岣卟少?gòu)價(jià)時(shí)，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)部門首先會(huì)與他們一起尋找合適的降低成本的辦法。這會(huì)有一個(gè)平衡點(diǎn)，既不犧牲質(zhì)量同時(shí)又能使價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力。作法之一就是縮減包裝，然后還可以考慮配送的成本崩不能降低。許多供應(yīng)商通過自己的配送系統(tǒng)來運(yùn)輸，成本就很高，這時(shí)沃爾瑪會(huì)建議它是否可以通過沃爾瑪?shù)呐渌椭行墓?jié)省成本。如果這樣還不成，沃爾瑪就會(huì)加大采購(gòu)量，通過大批量在商場(chǎng)做促銷的方式降低供應(yīng)商的運(yùn)貨成本和提高他們的效率。于此同時(shí)，沃爾瑪會(huì)仔細(xì)分析市場(chǎng)的具體情況，如真的市場(chǎng)原材料以及成本上漲，也會(huì)把采購(gòu)價(jià)格做相應(yīng)的調(diào)整，只要確保供應(yīng)商提供給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品能在同類的產(chǎn)品中具有競(jìng)爭(zhēng)力就行。這樣沃爾瑪提供給顧客的仍三、是最有價(jià)值的商品。五、沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核沃爾瑪所處行業(yè)特點(diǎn)決定了其對(duì)“供應(yīng)商”的績(jī)效考核是關(guān)鍵。零售業(yè)效益提升的最大問題是零售資源的搶奪的問題,即誰能以最快的速度、最低廉的成本,將優(yōu)秀的產(chǎn)品送達(dá)給顧客。所以供應(yīng)商管理能力將成為零售業(yè)下一步發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效管理體系是一個(gè)完整的體系。（一）供應(yīng)商的績(jī)效考核指標(biāo)有如下幾個(gè)指標(biāo),比如:第一個(gè)指標(biāo)——陳列單位銷售,也就是說每一直線陳列數(shù),銷售一天的錢數(shù)。這需要非常精細(xì)的測(cè)量:每一米的貨架,一天的銷售量是多少、能夠給零售商帶來的毛利是多少;一年的銷售總額能夠有多少等。第二個(gè)指標(biāo)——資金回報(bào)比率,也就是零售商把某個(gè)地方給到供應(yīng)商來做陳列,它的資金回報(bào)比率是多少。這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重最大。第三個(gè)指標(biāo)——營(yíng)業(yè)外收入。第四個(gè)指標(biāo)——財(cái)務(wù)收益。帳期天數(shù)(零售商和供應(yīng)商之間結(jié)算的天數(shù))和庫(kù)存天數(shù)的差異,在銀行當(dāng)中產(chǎn)生的利息稱之為財(cái)政收益。對(duì)于零售商來說,關(guān)鍵看他在整個(gè)商品周期中的快速周轉(zhuǎn)能力,商品周轉(zhuǎn)的越快,給供應(yīng)商的帳期越短。對(duì)于供應(yīng)商來說,只要帳期天數(shù)大于等于庫(kù)存天數(shù),對(duì)于他們采購(gòu)考核就合格了。沃爾瑪利用擁有的強(qiáng)大渠道力量和客戶信息強(qiáng)迫供應(yīng)商與其一樣努力地降低價(jià)格,而減少庫(kù)存是這其中的重要步驟。沃爾瑪要求所有的供應(yīng)商都能通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)了解自己產(chǎn)品的銷售情況,以便及時(shí)地安排生產(chǎn)計(jì)劃,幫助供應(yīng)商大大地降低了庫(kù)存水平。沃爾瑪通過各種方式向供應(yīng)商傳遞自的需求信息。同時(shí),讓供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)地了解沃爾瑪銷售產(chǎn)品的成本構(gòu)成,從而探求如何在生產(chǎn)中間低成本。第五個(gè)指標(biāo)——促進(jìn)支持頻率。一般來說每個(gè)超市,每個(gè)月都會(huì)有至少兩次的海報(bào)活動(dòng)。那么,供應(yīng)商愿意支持多少個(gè)促銷單品,就是促進(jìn)支持頻率所要考核的內(nèi)容。第六個(gè)指標(biāo)——促銷力度。就是在零售商進(jìn)行促銷活動(dòng)中,供應(yīng)商愿意就產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行多大幅度的降價(jià)。第七個(gè)指標(biāo)——產(chǎn)品的質(zhì)量投訴。這是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的考核。沃爾瑪基于的理念是“總成本最低”,即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。如果產(chǎn)品質(zhì)量不能讓客戶滿意而引起的退貨一樣會(huì)加大企業(yè)的成本。所以,在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時(shí)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn),同時(shí)也可以在未經(jīng)營(yíng)供應(yīng)商統(tǒng)一的情況下允許第三方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第八個(gè)指標(biāo)——送貨的少缺次數(shù)。對(duì)于零售業(yè)來說,資源就是競(jìng)爭(zhēng)的砝碼,特別是對(duì)暢銷產(chǎn)品來說,缺貨是面臨的關(guān)鍵問題。因此,一家供應(yīng)商缺貨次數(shù)的多寡對(duì)于零售商選擇長(zhǎng)期合作伙伴也是一個(gè)不可或缺的評(píng)價(jià)指標(biāo)。第九個(gè)指標(biāo)——退貨期限。很多時(shí)候,供應(yīng)商給零售商送貨很愿意,退貨就不大會(huì)重視了。沃爾瑪會(huì)開出退貨通知,希望供應(yīng)商能夠是在14天內(nèi)給予一個(gè)積極的配合。于是退貨期限內(nèi),供應(yīng)商的配合情況,也就成了一個(gè)新的考核指標(biāo)。另外,沃爾瑪還制定了《供應(yīng)商守則》對(duì)合格供應(yīng)商資格進(jìn)行界定。只要在工廠發(fā)現(xiàn)雇傭童工、使用強(qiáng)制勞動(dòng)力、體罰毆打員工等六大問題的任何一個(gè),該工廠的供應(yīng)商資格就會(huì)被一票否決。哪怕是某些企業(yè)宣稱的暑期工、臨時(shí)工,只要年齡未滿16周歲,同樣免不了“出局”命運(yùn)。（二）供應(yīng)商等級(jí)劃分根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)最后匯總成為供應(yīng)商的分?jǐn)?shù)，根據(jù)不同的分?jǐn)?shù),將供應(yīng)商劃分為不同的等級(jí)。如下表所示：供應(yīng)商等級(jí)分?jǐn)?shù)業(yè)績(jī)情況A類供應(yīng)商80分以上業(yè)績(jī)優(yōu)秀B類供應(yīng)商60~80分業(yè)績(jī)合格C類供應(yīng)商50~60分業(yè)績(jī)需要改進(jìn)D類供應(yīng)商50分以下業(yè)績(jī)基本不合格（三）供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效管理對(duì)供應(yīng)商的考核，不僅停留在考核本身,根據(jù)考核的分?jǐn)?shù),劃分完等級(jí)之后,沃爾瑪還要對(duì)不同等級(jí)的供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效的管理。對(duì)于A類的供應(yīng)商,也就是所謂優(yōu)秀供應(yīng)商,沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策,以此激勵(lì)更多的供應(yīng)商更加努力,爭(zhēng)取