HR開發(fā)與管理考試大全

人力資源開發(fā)與管理考試大全(2011年10月)第一章人力資源管理及其價(jià)值一、人力資源三大觀點(diǎn)及其對應(yīng)的人力資源開發(fā)與管理的重點(diǎn)(P5-6)1、第一種觀點(diǎn)：把人看作勞動力，勞動力等同勞動者，認(rèn)為人力資源即是具有勞動能力的全部人口，確切地說，是16歲以上的具有勞動能力的全部人口。這種解釋是持成年人口觀。按照這種理解，國家與地區(qū)性人力資源開發(fā)與管理的重點(diǎn)是擴(kuò)大人口基數(shù)，加強(qiáng)衛(wèi)生保健，提高人口質(zhì)量:就企事業(yè)組織內(nèi)部來說，人力資源開發(fā)與管理的重點(diǎn)，是擴(kuò)大人員隊(duì)伍，增加人才儲備。2、第二種觀點(diǎn)：認(rèn)為人力資源是目前正在從事社會勞動的全部人員。這種解釋是持在崗人員觀。這種觀點(diǎn)較第一種觀點(diǎn)具有更為積極的意義，它己經(jīng)認(rèn)識到人口同時具有經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)的雙面性。按照這種觀點(diǎn)，人力資源管理的重點(diǎn)是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模與開辟新的產(chǎn)業(yè)，增加就業(yè)機(jī)會。3、第三種觀點(diǎn)：把人看作是人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的生產(chǎn)力，認(rèn)為人力資源是勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、腦力和心力的總和。這種解釋是人員素質(zhì)觀。這種觀點(diǎn)把人力資源管理的基本單位，由個體觀轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)觀，由人員觀轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆τ^。按照這種觀點(diǎn)，人力資源的管理是一個系統(tǒng)工程，是對員工的培養(yǎng)、促進(jìn)、改進(jìn)與發(fā)揮作用的過程。二、人力資源與人力資本的關(guān)系(P6-7)人力資本更多地強(qiáng)調(diào)人力的經(jīng)濟(jì)性、傣據(jù)性、功用性與利益性。而人力資源更強(qiáng)調(diào)的是人力的基礎(chǔ)性、物理性與來源性等特點(diǎn)。就內(nèi)容與形式上看，人力資源與人力資本在能力這一點(diǎn)上具有相似之處，但就其內(nèi)涵與本質(zhì)來看，兩者具有明顯的區(qū)別。人力資本是針對經(jīng)濟(jì)增值、經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)與收益分配來說的，而人力資源是針對經(jīng)濟(jì)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營來說的。前者是由因索果，月者是由果溯因。人力資本是勞動者作為自己擁有的無形資產(chǎn)而投入企業(yè)經(jīng)營活·動，并以此索取一定的勞動報(bào)酬與經(jīng)濟(jì)利益;而人力資源是勞動者作為自己擁有的喂力基礎(chǔ)而投入勞動生產(chǎn)過程中，并以此產(chǎn)生出一定的工作能力，創(chuàng)造出一定的工作成果。我們說人力資本與人力資源并非同一概念，還表現(xiàn)在以下三個方面:(1)人力資本與人力資源有著不同的研究視角，且二者關(guān)注的焦點(diǎn)也不相同。(2)人力資源與人力資本有著不同的計(jì)量形式。(3)人力資源或勞動力資源概念的外延要寬于人力資本。說明:以上三點(diǎn)，在論述題申應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步展開說明，詳見教材。三、人力資源的含義(P7-8)人力資源是在一定區(qū)域范圍內(nèi)，可以被管理者運(yùn)用產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)管埋目標(biāo)的體力、智能與心力等人力因素的總和及其形成基礎(chǔ)，包括知識、技能、能力與品性素質(zhì)等。(1)在這里，一定的區(qū)域范圍"是一個時間與空間的概念。(2)可以被管理者運(yùn)用"是強(qiáng)調(diào)人力資源相對管埋者的有效性。(3)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益"與"實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)"，強(qiáng)調(diào)的是人力資源的價(jià)值性。(4)體力、智能與心力等人力因素總利"，在這里既指個體的，又指群體的或區(qū)域的，包括知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、智能、體力、品德、性格、精神等形成人力的因素。四、人力資源的特點(diǎn)(P8-I1)(二級考點(diǎn))五、知識經(jīng)濟(jì)時代的特征(PI3)(1)人類經(jīng)濟(jì)活動的申心從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代以種植業(yè)為申心的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)利工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代以制造業(yè)為申心的工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R經(jīng)濟(jì)時代以知識創(chuàng)新為中心的知識生產(chǎn)。以知識生產(chǎn)、傳播利便用為基礎(chǔ)的知識產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展為國斑經(jīng)濟(jì)的核心產(chǎn)業(yè)。(2)社會勞動的主體由體力勞動者轉(zhuǎn)變?yōu)槟X力勞動者。(3)知識經(jīng)濟(jì)是促迸人與自然相互協(xié)調(diào)的、可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。(4)知識經(jīng)濟(jì)是真正意義上的全球化經(jīng)濟(jì)。六、人力資源在2i世紀(jì)中的作用(p15—16)1、人力資源的獨(dú)特性稱為組織重要的核心能力，人才質(zhì)量成為衡量組織整體競爭力的標(biāo)志由于人力資源對社會經(jīng)濟(jì)的特殊貢獻(xiàn)，知識經(jīng)濟(jì)時代成為人才主權(quán)時代。所謂人才主權(quán)時代，就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主權(quán)，而不是被動地適應(yīng)組織或工作的要求。組織要尊重人才的選擇權(quán)和工作自主權(quán)，并站在人才自身需求的角度，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)，去贏得人才的滿意與忠誠。2、人力資源的貢獻(xiàn)改變了資本所有者與知識所有者之間的博棄關(guān)系(1)知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，企業(yè)必須承認(rèn)知識創(chuàng)新者和職"業(yè)企業(yè)家的貢獻(xiàn)卻價(jià)值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經(jīng)結(jié)束，知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家具有對剩余價(jià)值的索取權(quán)。(2)21世紀(jì)，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強(qiáng)烈，導(dǎo)致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等人才短缺現(xiàn)象日益加劇。3、人力資源的開發(fā)和使用將徹底改變?nèi)祟惿鐣纳a(chǎn)、生活方式(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)"軟化"，便服務(wù)業(yè)(包括第四產(chǎn)業(yè)知識產(chǎn)業(yè))在國民經(jīng)濟(jì)中的比重不斷加大，并且逐步占主導(dǎo)地位。(2)現(xiàn)代科技革命向社會經(jīng)濟(jì)各個領(lǐng)域全方位滲透，生產(chǎn)萬法的知識密集程度越來越高。(3)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使人類不斷發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造出地球上可以被利用的各種資源。七、人力資源管理(P18)人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行的人事管理活動，即人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、績效考評、合同管理與薪資報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)期及未來發(fā)展的需要，包襲組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。八、人力資源管理的價(jià)值(或人力資源管理的功能，或基本作用)(P18-19)人力資源管理的價(jià)值就是它對組織、國家、政府與社會的功能與作用。管埋功能，在這里是指人力資源管理相對組織管理與發(fā)展的基本作用。人力資源管理的功能是多方面多層次的，但主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1、政治功能政治功能有廣義與狹義兩種。廣義的政治相對國家社會而言，狹義的政治則相對比較具體的組織而言，指組織中的方針政策、政權(quán)、政令、行政活動等等。人力資源管理對于一個組織的政治具有決定性的影響，中高層管理人員的選拔、配置與管理的好壞直接決定了該組織的政治前途與命運(yùn)。2、經(jīng)濟(jì)功能主要體現(xiàn)在兩個方面:一是通過選拔、培訓(xùn)、考評與報(bào)酬等人力資源管埋形式，滿足最終經(jīng)濟(jì)墻長對人力資源的需要;二是人力資源管埋過程本身對組織作出的一定的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。3、社會穩(wěn)定功能人力資源管理對組織內(nèi)員工穩(wěn)定的功能，主要表現(xiàn)在薪酬福利管埋與勞資關(guān)系協(xié)調(diào)兩方面。(1)①薪酬管理穩(wěn)定功能的發(fā)揮;②福利管理及人員保障的穩(wěn)定功能發(fā)揮(具體見教材)(2)勞資關(guān)系協(xié)調(diào)的穩(wěn)定功能發(fā)揮4.其他功能人力資源管理還有資源配置與效能促進(jìn)功能。(l)人力資源的配置功用，菏于組織的建構(gòu)與生產(chǎn)要素的整合，具有畫龍點(diǎn)睛的作用。(2)人力資源管理對組織的促進(jìn)功能，在一定程度上，是通過人力資源的管埋機(jī)制與行為對人力資源的激勵與開發(fā)來實(shí)現(xiàn)的。九、試述幾種主要的人性假設(shè)的主要觀點(diǎn)(p2o-21)1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)(1)人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會逃避工作。(2)由于人天性不喜歡工作，對絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，才能迫使他們?yōu)榻M織目標(biāo)而去工作。(3)一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少野心，對安全的需要高于一切。(4)人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。(5)一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要來參加工作的，只有金錢和其他的物質(zhì)利益才能激發(fā)人們?nèi)ヅぷ鳌?、社會人假設(shè)(l)組織中的員工不是單純追求經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)濟(jì)動物，也不是為了獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，便可按照管理者的命令行事如同機(jī)器或機(jī)器的附屬物為管埋者服務(wù)。(2)管埋人員應(yīng)當(dāng)將目標(biāo)由任務(wù)的完成轉(zhuǎn)移到員工的需要上，主張獎勵集體，不主張獎勵個人。(3)組織中，員工之間良好的人際關(guān)系有利于員工心理的滿足，有利于員工歸屬感的形成，從而提高生產(chǎn)效率，即管理者通過社會的、心理的手段便員工的需要得到滿足，而員工則通過提高工作績效的方式給予組織回報(bào)。(4)管理人員應(yīng)在員工與管理當(dāng)局之間起著溝通與協(xié)調(diào)的作用。3、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)(l)人是自我激勵、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期墅獲取個人的成功。(2)逃避貢任、缺乏雄心不是人的天性，實(shí)際上大多數(shù)人在恰當(dāng)?shù)臈l件下不但接受，而且會追求責(zé)任。（3)管埋者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，的需要。(4)管理者應(yīng)該放下權(quán)力，建立決策參與制度，提案制度等，讓員工充分施展才能，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。4、復(fù)雜人假設(shè)(1)復(fù)雜人即權(quán)變?nèi)?，假設(shè)人的需求不是一成不變的，隨著人的發(fā)展、生活條件及所在組織的變化，人們的需求會因人、因時、因地而隨之發(fā)生變化。(2)人的需要多種多樣，需耍的層次也因人而異;（3)人們在同一時期會有多種需要和動機(jī)，這些需要會相互作用，并成為一個整體，導(dǎo)致人們復(fù)雜的動機(jī)模式;(4)人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入組織的，有的人不愿意參與決策利承擔(dān)責(zé)任，而有的人缺希望擁有更多的自治權(quán)，愿意有充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會「人們會隨著工作和生活條件的變化不斷產(chǎn)生新的需要和動機(jī)。(5)由于人的需要不同，能力各異，因此并沒有一套普遍的行之有效的方法，管理者對人的管埋萬法也就應(yīng)該力圖靈活多樣，做到因人、因問題莉因環(huán)境等的不同而采取不同的管理方法。十、人力資源管理方法(P22-25)1、以任務(wù)為中心的管理方法以任務(wù)為中心的管埋方法即任務(wù)管理。任務(wù)管理是建立在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)之上的，該管理方式在泰勒的思想體系申相當(dāng)豐滿，它是科學(xué)管理原理的核心，任務(wù)管理的理論貫穿于泰勒思想發(fā)展的全過程。任務(wù)管理方式的主要特點(diǎn)如下:(1)管理工作的重點(diǎn)在于提高勞動生產(chǎn)率和完成任務(wù)。而不注重滿足員工的心理需要和感情。(2)使用"胡蘿卜加大棒"的政策，運(yùn)用工資、獎金來提高員工的士氣，同時對消極怠工者予以嚴(yán)懲。(3)管理是少數(shù)人的事，與一般的員工沒有關(guān)系。員工的任務(wù)就是聽從指揮、努力工作、提高績效。員工沒有決策權(quán)與參與權(quán)。(4)組織通過等級褲嚴(yán)的控制體系和嚴(yán)格的工作規(guī)藹、紀(jì)律來控制員工、引導(dǎo)員工。2、以人為中心的管理方法以人為中心的管理方法，主要是建立在社會人和自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)基礎(chǔ)之上的，是人力資源管理發(fā)展到新的階段的產(chǎn)物，體現(xiàn)了人力資源管理以人為本的思想。以人為中心的管理方法是根據(jù)人的心埋需要，通過尊重人、關(guān)心人、激勵人、改善人際關(guān)系的方法，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織工作效率與效益的方法。其主要特征是：(1)視人力資源為組織第一資源；(2)以激勵為主要方式；(3)建立和諧的人際關(guān)系。3、以開發(fā)為申心的管理方法以開發(fā)為中心的管理方法，是建立在自我實(shí)現(xiàn)人和社會人的假設(shè)基礎(chǔ)之上的，是以人為中心的管理方法的二種發(fā)展，主張以人為中心，既要關(guān)心人、愛護(hù)人與尊重人，更要促進(jìn)人的發(fā)展，開發(fā)人的潛能，真正實(shí)現(xiàn)人的能力和價(jià)值，體現(xiàn)人力資源開發(fā)的思想。其特征如下:(1)強(qiáng)調(diào)員工的積極參與(2)重視對員工的開發(fā)(3)重視環(huán)境建設(shè)4、以優(yōu)化為中心的管理方法按照權(quán)變的觀點(diǎn)，沒有一種適合于任何時代、任何人的管理方式。作為管埋者，就得適人、適地、適時地提出相應(yīng)的管理措施。因此，合適的也就是最優(yōu)的，以優(yōu)化為中心的人力資源管理，就是要在充分了解組織需求與員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)的萬法與程序，不斷優(yōu)化我們的管埋工作，保持員工的作用于價(jià)值得到最大程度的發(fā)揮。十一、人力資源管埋的目標(biāo)與任務(wù)(P25)(二級考點(diǎn))1、保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。2、最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展。3、維護(hù)與激勵組織內(nèi)部人力資源，便其潛能得到最大限度的發(fā)揮，便其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充。十二、戰(zhàn)略人力資源管葷基本內(nèi)涵和特征(或戰(zhàn)略人力資源管蓮的含義)(p26)戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的行為所采取的一系列有計(jì)劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源部署利管理行為。這個定義具有四個基本內(nèi)涵和特征:(1)人力資源的戰(zhàn)略性，組織擁有這些人力資源是組織獲得競爭優(yōu)勢的源泉。(2)人力資源管理的系統(tǒng)性，人力資源管理組織視了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐及萬法、手段等構(gòu)成的一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。(3)人力資源管理的戰(zhàn)賂性，即"契合性"，包括"縱向契合"，即人力資源管理必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略契合;"橫向契合"，即整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進(jìn)組織績效最大化。十三、戰(zhàn)略人力資源管理的特征(P351)(注意與上題區(qū)別)(1)人本性(2)戰(zhàn)略(3)系統(tǒng)性(4)動態(tài)性(5)價(jià)值導(dǎo)向性(6)知識性十四、戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生的歷史背景(p28)(二級考點(diǎn))(I)隨著以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)好電子商務(wù)的應(yīng)用;人類進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)(知識經(jīng)濟(jì))時代，知識在造就組織競爭優(yōu)勢萬面的決定性作用日漸顯現(xiàn)。(2)全球競爭時代的來臨便競爭進(jìn)入新的前沿。(3)由于人的需求與價(jià)值趨向多元化，對人的管理變得更復(fù)雜了。十五、職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力管理的聯(lián)系與區(qū)別(關(guān)系)(P31-36)(一)定義1、職能性人力資源管理，簡稱為職能人力資源管理。所謂職能人力資源管理，即根據(jù)組織的任務(wù)目標(biāo)按照既定的人力資源配置職能進(jìn)行的管理活動，其特點(diǎn)在于它的規(guī)范性、專業(yè)性與從屬性。這種人力資源管理要求所有的人力資源管理活動從屬于既定的管理昏標(biāo)與職能，缺乏靈活性、前瞻性、系統(tǒng)性。2、戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的行為所采取的一系列有計(jì)劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。(二)聯(lián)系1、兩者的管理理念一致；2、兩者的管理方式一致；3、兩者所追求的終極目標(biāo)一致。(三)區(qū)別l、兩者的埋論背景不一致(1)職能人力資源管理是建立在科學(xué)管理理論、行為科學(xué)埋論、勞動經(jīng)濟(jì)埋論之上的。（2)戰(zhàn)略人力資源管理伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的大背景而出現(xiàn)的。2.兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致(l)職能人力資源管理把人力資源管理活動看為一項(xiàng)職能，因而職能人力資源管理只是組織總體戰(zhàn)略的一個被動反應(yīng)者，充當(dāng)"棋子"的功能。(2)戰(zhàn)略人力資源管理高度文持組織的總體戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在組織人力資源管理必須與其總體戰(zhàn)略相互整合。3、兩者人力資源管理部門的角色不一致(1)傳統(tǒng)的職能人力資源管理工作只是片面地執(zhí)行組織管理者所下達(dá)的任務(wù)，進(jìn)行職能管理，把人力資源管理工作看成是消除麻煩的工作，待組織出現(xiàn)問題時，人力資源管理部門才進(jìn)行事后的補(bǔ)救。因而進(jìn)行職能人力資源的人力資源管理部門更多的是充當(dāng)職能"專家"和"救火隊(duì)"的角色。(2)戰(zhàn)略人力資源管理扮演著戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者、變革推動者四種角色。4、兩者的結(jié)果不一致(1)傳統(tǒng)的職能人力資源管理視人力資源為成本和消耗，希望通過有效的管理方式降低人力成本，結(jié)果并不完全指向組織績效的提升。(2)戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源視為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)，對這種資產(chǎn)的投資會帶來比物質(zhì)資源更高的利潤回報(bào)。5.兩者的管理主體和工作范圍不一致(1)①傳統(tǒng)的職能人力資源管理管理主體僅涉及人力資源管理部門人員，管理主體單一化往往容易使人力資源管理人員與普通員工處于對立狀態(tài)。②戰(zhàn)略人力資源管理的全局性意味著他需要組織上下全體員工的共同積極參與。(2)從工作范圍來看，①職能人力資源管理工作范圍局限于招聘、選擇、配置、績效評估、薪酬等職能工作;②戰(zhàn)略人力資源管理則更為廣泛。它不但包括這些傳統(tǒng)的職能工作，而且還肩負(fù)著"經(jīng)營理念、組織文化、組織設(shè)計(jì)及創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、強(qiáng)化員工滿意度"等使命。附表1-4:職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力管理的特點(diǎn)比較(P36，注意選擇即可)職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理特點(diǎn)比較比較項(xiàng)目智能人人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目標(biāo)導(dǎo)向職能導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)注焦點(diǎn)員工關(guān)系利益關(guān)系者職責(zé)權(quán)限范圍人力資源部管理人員全體經(jīng)營管理者行為特點(diǎn)被動反應(yīng)主動進(jìn)取時間與空間短期、視野狹小短期、中期與長期相結(jié)合，視野開闊管理特點(diǎn)機(jī)械權(quán)變管理關(guān)鍵資源資本、產(chǎn)品人員、知識價(jià)值觀成本中心投資中心(1)目標(biāo)導(dǎo)向:戰(zhàn)略導(dǎo)向;(2)關(guān)注焦點(diǎn):利益相關(guān)者;(3)職責(zé)權(quán)限范圍:全體經(jīng)營管理者;(4)行為特點(diǎn):主動進(jìn)取;(5)時間與空間:短期、中期與長期相結(jié)合，視野開闊;(6)管理特點(diǎn):權(quán)變管理;(7)關(guān)鍵資源:人員、知識;銘)價(jià)值觀:投資中心十六、戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)(P37-40)1、獲取組織競爭優(yōu)勢；2、提升組織績效；3、服務(wù)組織戰(zhàn)略。第二章人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略一、人力資源開發(fā)的概念(P45)開發(fā)者通過學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、管理、文化等有效方式為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進(jìn)行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。任何一種人力資源開發(fā)活動，都有開發(fā)主體、開發(fā)客體、開發(fā)對象、開發(fā)萬式、開發(fā)手段、開發(fā)目的、開發(fā)時間、開發(fā)計(jì)劃等要素。二、人力資源開發(fā)的特點(diǎn)(P47)(特長存系雙重動)1、特定的目的性與效益中心性2、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性3、基礎(chǔ)的存在性4、開發(fā)的系統(tǒng)性5、主客的雙重性6、開發(fā)的動態(tài)性三、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的概念(P50)所謂人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，是指組織為了一定的組織目標(biāo)，通過培訓(xùn)、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進(jìn)員工與組織的共同成長，提高組織績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展的過程。四、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點(diǎn)(p50(前服全系彈性動)1、前瞻性2、服務(wù)性3、全局性4、系統(tǒng)性5、彈性6、動態(tài)性五、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用(P50-52)1、有助于增強(qiáng)組織競爭力通過系統(tǒng)地實(shí)施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢：(1)系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的價(jià)值性。(2)系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的稀缺性。(3)系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的不可模仿性。2、有助于提高個人績效與組織績效3、有助于組織的可持續(xù)發(fā)展六、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實(shí)施(P53-55)1、樹立以人為本的人力資源哲學(xué)首先，管理者應(yīng)了解組織內(nèi)人力資源的價(jià)值及其在獲取競爭優(yōu)勢申的作用，了解人力資源的價(jià)值與特點(diǎn)，這是樹立以人為本的人力資源哲學(xué)的一個前提條件。其次人力資源管理者分析以下三個問題:Q本組織的競爭優(yōu)勢是什么，即組織在什么方面上優(yōu)先于競爭對手?Q在整個組織的價(jià)值創(chuàng)造鏈中，關(guān)鍵因素是什么?Q哪些員工具有保持組織競爭優(yōu)勢的最大潛力?最后，管理者應(yīng)通過各種有形的和無形的萬式向每-員工清晰地表達(dá)組織對人力資源高度重視的態(tài)度，把這種人力資源管埋哲學(xué)貫徹到具體的人力資源開發(fā)與管埋的政策、制度和實(shí)踐之中。2.開展積極主動的組織學(xué)習(xí)為了適應(yīng)環(huán)境的變化，組織只有艱環(huán)境的變化傲出即時反應(yīng)，不斷地吸牧、處葷外界信息，保持高度的彈性利柔性，才能更好地迎接挑戰(zhàn);要求我們組織建立學(xué)習(xí)型組織，由以往員工的個人學(xué)習(xí)、被動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥慕M織學(xué)習(xí)。3.實(shí)施系統(tǒng)化的人力資源管理人力資源管理就是人力資源開發(fā)的過程，通過人力資源的管埋活動，可以把人力資源開發(fā)的思想、原則與目的滲透到管理活動中。所詞至墅絲的人力資源管理，即是指在遵循組織競爭戰(zhàn)略邏輯的基礎(chǔ)上，在人力資源戰(zhàn)略和人力資源政策指導(dǎo)"F，有機(jī)結(jié)合的人力資源管理活動。4.進(jìn)行立體多維的職業(yè)開發(fā)之所以將職業(yè)開發(fā)與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，一是因?yàn)樗拈_發(fā)方式靈活多樣，能從全方位的角度來提高員工的積極性、培養(yǎng)他們的能力，取得滿意的開發(fā)效果;二是因?yàn)橐话愀偁帉κ趾苌俳佑|一個組織的工作設(shè)計(jì)、工作專業(yè)化等工作，也就是說這些工作并不是為外來競爭者所清楚易見，同時，即便這些工作可以被競爭者識別，也末必能取得一樣的效果。七、人力資源開發(fā)原來之發(fā)展動力原理(P56-59)(二級考點(diǎn)，只記要點(diǎn))1、生存動力原理2、需要動力原理3、自主動力原理4、目標(biāo)動力原理5、壓力原理6、群體動力原理八、人力資源開發(fā)原來之行為開發(fā)原埋(P63-64)(二級考點(diǎn)，只記要點(diǎn))1、需求導(dǎo)向原理2、利益對稱原理3、信息催化原理4、競爭開發(fā)原理九、人力資源開發(fā)方法(P64-72)(二級考點(diǎn)，但幾個概念屬一級考點(diǎn))1、自我開發(fā)①自我學(xué)習(xí)②自我申報(bào)"2、職業(yè)開發(fā)(可單獨(dú)出題，職業(yè)開發(fā)的形式，一級考點(diǎn))所謂，是指通過職業(yè)活動本身提高與培養(yǎng)員工人力資源的開發(fā)形式。就目前·組織內(nèi)部的活動來看，職業(yè)開發(fā)主要包括工作設(shè)計(jì)、工作專業(yè)化、工作輪換化、工作擴(kuò)大化、工作平等化等。(1)工作設(shè)計(jì):一般指根據(jù)組織目標(biāo)要求與工作者個人需要而采取的對工作特點(diǎn)、工作方式、工作關(guān)系與工作職能進(jìn)行規(guī)劃與界定的過程。①拔高型②優(yōu)化型③衛(wèi)生型④心理型(2)工作專業(yè)化:對整體的工作進(jìn)行分解，把整體的劃為部分的，復(fù)雜的劃為簡單的，讓每個員工從事很小的一部分工作，便工作操作得以專門化與標(biāo)準(zhǔn)化。(3)工作輪換:讓員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)移到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失。(4)工作擴(kuò)大化:擴(kuò)大原有工作崗位的職責(zé)范圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責(zé)數(shù)上的增加。(5)工作豐富化:讓?shí)徫坏墓ぷ飨蚩v向滲透，向質(zhì)方面提高。(6)實(shí)踐鍛煉法:通過把被開發(fā)者派往到特定工作環(huán)境與崗位申，接受某種影響與見識，迸而達(dá)到提高思想覺悟、能力素質(zhì)或技能的目的。3、管理開發(fā)所謂管理開發(fā)，就是指通過管理活動牙開發(fā)人力資源，把人力資源開發(fā)的思想、原則與目的滲透到日常的管埋活動之申，道過管理活動迸行人力資源管理開發(fā)，是一種非常重要而且有效的方式與途徑。4、組織開發(fā)組織開發(fā)，在這里不是指對組織本身的開發(fā)，而是指通過組織這個申介對組織中的成員進(jìn)行開發(fā)的一種形式與活動。具體地說，是指通過創(chuàng)設(shè)或控制一定的組織因素、組織行為進(jìn)行組織內(nèi)人力資源管理的活動與形式。組織不是開發(fā)的目標(biāo)而只是開發(fā)的手段。第三章工作分析一、工作分析的概念(P79)工作分析是對組織申某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)、職權(quán)、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對該職務(wù)的土柞作出明確的規(guī)定;并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結(jié)果就是要形成工作描述與任職說明。說明:工作分析涉及的一些術(shù)語也可能出名詞解釋。需要重點(diǎn)關(guān)注:職系、職組、職級二、工作分析的性質(zhì)(p81)(1)基礎(chǔ)性。人力資源管理過程包括崗位設(shè)計(jì)、招聘、配置、培訓(xùn)、考核、付酬等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的工作部離不開工作分析及其結(jié)果。(2)系統(tǒng)性?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出兩種趨勢:一方面強(qiáng)調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，另一方面強(qiáng)調(diào)人力資源管理各職能子系統(tǒng)的整合，而工作分析在上述兩個方面都扮演著重要的角色。(3)動態(tài)性。工作分析是一個過程，并非一成不變的標(biāo)準(zhǔn)，需要不斷根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來修訂，從而達(dá)到人力資源管理的優(yōu)化管理。(4)目的性。在工作分析申，要明確工作分析的目的，目的不同，工作分析魄側(cè)重點(diǎn)就不一樣。(5)參與性。工作分析盡管是由人力資源部主持開展的工作，"但需要各級管理人員與員工的廣泛參與，尤其是高層管理者的重視與業(yè)務(wù)部門的大力配合才能取得成功。(6)應(yīng)用性。工作分析的結(jié)果，即工作說明書、任職資格說明書、職務(wù)梯明書一旦擴(kuò)成，就可應(yīng)用于企業(yè)管理的各個層面，無論是人員招聘、選拔、培訓(xùn)還是考核激勵，都需要以工作分析的結(jié)果為摹礎(chǔ)。三、工作分析的內(nèi)容(P83)C二級考點(diǎn)，一般了解)四、觀察法的含義卻特點(diǎn)(即觀察法的優(yōu)缺點(diǎn))(P84-86)1、定義觀察法是通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所獲得的崗位工作信息進(jìn)行整理。觀察法適用于常規(guī)性、重復(fù)性工作，不適用于以智力活動為主的工作。2、優(yōu)點(diǎn)(1)真實(shí)性。觀察法最為主要的優(yōu)點(diǎn)就在于為工作分析提供了最為直接的第一手資料。(2)深度性。觀察法提供工作外在特征萬面最有探度的信息，不僅可以用于描述任職者做什么，而且可以描述其如何組織自己的行為以達(dá)到工作目標(biāo)。(3)靈活性。觀察法在收集信息目的性萬面有較大的靈活性，可以根據(jù)工作分忻的實(shí)際需要，有選擇的收集備種不同的信息。(4)有效性。通過觀察法可以在工作過程申與任職者面對面的交流，在任職者對自我工作表述有障礙時，通過形體語言給予正確的解答，從而避兔信息二次加工帶來的失真現(xiàn)象。3、缺點(diǎn)(1)時間。觀察法所花的時間部分取決于觀察的規(guī)模利r-度，然而無論什么規(guī)模的觀察法都必須包含確定觀察目標(biāo)、制定觀察方案、選拔利培訓(xùn)觀察人員、實(shí)施觀察、數(shù)據(jù)整理及分忻、檢驗(yàn)與修正六個階段。(2)成本。觀察法的成本與其耗時是相對應(yīng)的，因?yàn)橛^察法耗時長，所以其成本比其他幾種傳統(tǒng)職位分析方法要高。（3）難度。由于觀察法耗時耗力，在實(shí)際操作過程中，使用頻率相對較低，因此其可以參照的案例、流程、經(jīng)驗(yàn)相對較少，給觀察法的操作帶來極大的不便。(4)任職者反映。在任職者和組織其他成員看來，觀察法必然帶有分析師主觀評價(jià)成分，因此在受到觀察的壓力下，他們往往會表現(xiàn)出超常的工作績效，甚至從事職責(zé)外的工作，"展示"出錯誤信息，由此造成職位分析的"失真"。(5)表面性。由于觀察法"觀察"的局限性，它只能描述任職者可觀察的外在行為部分，而不能準(zhǔn)確刻畫其不可觀察的內(nèi)在心理活動如計(jì)劃、;愿考等，因此不適合從事智力或管理活動的職業(yè)。五、訪談法的含義和特點(diǎn)(即訪談法的優(yōu)缺點(diǎn))(P87)1、定義訪談法是指通過訪間任職者，了解他們所做的工作內(nèi)容，為什么這樣做與怎么做，由此獲得崗位工作資料的方法。2、優(yōu)點(diǎn)(1)通過訪談雙方面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關(guān)的信息。(2)工作分折者能對所提問題進(jìn)行及時解釋和引導(dǎo)，避免因雙方對書面語言理解的差異而導(dǎo)致收集的信息不準(zhǔn)確。(3)工作分析者能根據(jù)實(shí)際情況及時修正訪談提綱申的信息缺陷，避免重要信息的缺失。(4)工作分析者能及時對所獲得的信息與任職者進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)。(5)對于對工作分析有敵對情緒的任職者，可以通過工作分析者與之的溝通、引導(dǎo)，最大限度使其參與其申，必要時可以更換訪談對象。3、缺點(diǎn)(1)工作分析者在訪談過程中容易受到任職者個人因素的影響，導(dǎo)致收婆的信息的扭曲，比如種族、性別因素等。(2)訪談法會影響任職考的工作甚至組織日常運(yùn)轉(zhuǎn)。(3)由于訪談雙方的公開性，可能導(dǎo)致任職者的不誠實(shí)行為或自利行為，特別是在勞動關(guān)系緊張、勞資雙方缺乏必要的信任的組織，會極大的影響職位分析的可信度。六、問卷法的含義和特點(diǎn)(即問卷法的優(yōu)缺點(diǎn))(P88)1、定義問卷調(diào)查法工作分析最常用的二種方法，具體來說，是指采用調(diào)查問卷來獲取工作分析的信息，實(shí)現(xiàn)工作分析目的的一種方法。2、優(yōu)點(diǎn)(1)適應(yīng)性強(qiáng)。除訪談法外，問卷法也是國內(nèi)目前運(yùn)用最為廣泛、效果最好的職位分析方法之一，并且，問卷法可以用于對企業(yè)內(nèi)各層各類職位進(jìn)行職位分析，具有較為普遍的適用性。(2)較高的信度與效度。問卷一般經(jīng)過大量的實(shí)證檢驗(yàn)，具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較。(3)問卷法與訪談法具有極高的互補(bǔ)性，二者結(jié)合使用，是目前職位分析的主流方法。(4)定量結(jié)構(gòu)化問卷是在相應(yīng)理論模型和假設(shè)前提下，按照結(jié)構(gòu)化的要求設(shè)計(jì)的相對穩(wěn)定的職位分析間卷，一般采用封閉式問卷，問卷遵循嚴(yán)格的邏輯體系，分析結(jié)果可通過對信息的統(tǒng)計(jì)分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價(jià)，例如趴Q.MPDQ等。3.缺點(diǎn)(l)問卷設(shè)計(jì)與問卷設(shè)計(jì)者素質(zhì)高度相關(guān)，常常存在主觀性較強(qiáng)、淮確度不夠、問題設(shè)計(jì)隨意性高等缺陷。(2)問卷回收難度較大，一般員工不愿意花時間正確地填寫問卷表，因此需要上級主管的支持。(3)設(shè)計(jì)問卷并進(jìn)行測量所耗費(fèi)的錢財(cái)和時間較多，多用于規(guī)模大，職位設(shè)置繁雜的組織。(4)不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機(jī)等較探層次的信息，不易喚起被調(diào)查對象的興趣。(5)調(diào)查之前，需要說明，否則調(diào)查對象會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。七、工作日志法的含義和特點(diǎn)(即工作日志法的優(yōu)缺點(diǎn))(P89-91)1、定義工作日志法者在規(guī)定時限內(nèi)，實(shí)時、準(zhǔn)確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集的方法。2.優(yōu)點(diǎn)(l)工作日志法是一種經(jīng)濟(jì)的工作信息收集方法，主要側(cè)重于勾勒整個工作活動的結(jié)構(gòu)與次序，相對于其他職位分析方法;日志法更容易操作、控制及分析。(2)在以連續(xù)同員工及其主管進(jìn)行面談為輔助手段的情況下，這種工作信息搜集方法的效果會更好，對工作可充分地了解;采取逐日或在工作活動后及時記錄可以避免遺漏，可以收集到最詳盡的資料。(3)它適用于管理或其他隨意性大、內(nèi)容復(fù)雜的崗位分析。3.缺點(diǎn)(1)無法對日志的填寫過程迸行有效的監(jiān)控，導(dǎo)致任職者填寫的活動詳細(xì)化程度可能會與工作者的預(yù)期有差異。(2)任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志，導(dǎo)致事后填寫的的信息不完整甚至是"創(chuàng)造"工作活動。(3)日志法要求有足夠的填寫時間，若填寫時間短，則收集的信息難以覆蓋其工作的全部，而且日志法的分析整理任務(wù)較重。(4)職位的部分任務(wù)發(fā)生頻率低，但是影響重大，是本職位的核心職能，在日志法中，其有可能因在填寫的時間區(qū)間內(nèi)沒有發(fā)生，而導(dǎo)致重要信息的缺失。(5)費(fèi)時、費(fèi)成本且干擾員工工作。(6)整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣，填寫者因不認(rèn)真可能會漏填某些內(nèi)容，從而影響分析后果。八、主管人員分析法的含義和特點(diǎn)(即主管人員分析法的優(yōu)缺點(diǎn))(P91-92)(二級考點(diǎn))1、定義所謂主管人員分析法指由主管人員通過日常的管理權(quán)力來記錄與分忻所關(guān)系人員的工作任務(wù)、責(zé)任和耍求等因素。2.優(yōu)點(diǎn)主管人員對這些工作有相當(dāng)深刻的了解。3.缺點(diǎn)主管人員的分析申也許會存在一些偏見，尤其是那些只干過其中部分工作而不了解所有情況的主管人員。九、工作分忻過程中注意問題(P100—101)1、員工恐懼問題一是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度，這是工作分析實(shí)踐中經(jīng)常遇到的一類問題。此問題題通?？梢酝ㄟ^采取一些針對性的措施加以解決。2、動態(tài)環(huán)境問題?，F(xiàn)代企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)知識化、信息化的外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)彈性化、制度體系創(chuàng)新化的內(nèi)部環(huán)境之中，所面臨的一切都不是一成不變的。此問題通常采用綜合交又適用年度工作分析和適時工作分析兩種方法。3.形式主義問題形式主義的問題主要表現(xiàn)在兩方面:一是眾多的人力資源管理教材中所列舉的工作說明書都是比較繁復(fù)的;二是在實(shí)際工作申，一些企業(yè)雖然進(jìn)行了工作分析，得出一套工作說明書，但是卻把它束之高閣，當(dāng)做人力資源部曾經(jīng)完成的一項(xiàng)工作任務(wù)，從未有效地利用工作分析的結(jié)果開展人力資源管埋工作。此間題需要充分了解工作分析的目的，選擇合適的方法和技術(shù)進(jìn)行工作分析;并且，對工作分析的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量鑒定，對工作說明書的使用進(jìn)行培訓(xùn)，把工作說明書應(yīng)用到工作實(shí)踐申，并在實(shí)際使用過程申及時收集反饋信息，進(jìn)行補(bǔ)充和修正。4.除此之外，工作分析中還常常存在工作分析主體不適，組織高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持不夠，工作分析契約界定模糊、缺乏質(zhì)量鑒定等問題，都需要我們注意并采取針對性的方案去解決，以提高工作分析的效果。十、工作描述的基本內(nèi)容和作用(P102-103)(二級考點(diǎn)，只記要點(diǎn))1、基本內(nèi)容(1)工作識別(2)工作作編號(3)工作概要(4)工作關(guān)系(5)工作職責(zé)(6)工作條件和工作壞境2.作用(1)基礎(chǔ)作用(2)直接作用(3)研究作用十一、工作說明書的含義(P103)工作說明書又稱職位說明書、職位描述、職位界定或崗位說明等，是用來定義、辨別和描述一個職位的最重要特征。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此1作的人員無關(guān)。工作說明書是:（1)作為工作描述的同義語；(2)指對一個工作族中各種1作的劃分；(3)指對一個類或子類中個人工作的描述；(4)指從事某一工作的員工的預(yù)斯效果或其它牧益。十二、四種工作分析結(jié)果之間的相互關(guān)系(P107)(二級考點(diǎn))第四章人員招聘與配置一、人員招聘的價(jià)值(P119-120)1、定義人員招聘，是指組織為了發(fā)展的需耍，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過各種信息途徑，尋找、吸引那些組織內(nèi)部或外部的，有能力、有興趣到需要崗位任職的人員，并從中選出適宜的人員加以錄用并合理配置的過程。2.價(jià)值(1)有利于確保實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo);(2)有利于節(jié)約人力資源成本;(3)有利于增強(qiáng)組織的凝聚力;(4)有利于樹立良好的組織形象。二、內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)(P120-121)1、定義所謂，是向企業(yè)現(xiàn)有員工傳遞有關(guān)職位空鎮(zhèn)信息，吸引其中具有相應(yīng)資格者應(yīng)聘，或?qū)τ嘘P(guān)職位適合者提出邀請，或通過選拔，以調(diào)動或晉升的方式安置到有關(guān)職位上。2、優(yōu)點(diǎn)(1)內(nèi)部招聘相當(dāng)于組織為員工提供的二種變相的激勵政策，為內(nèi)部員工提供了發(fā)展的機(jī)會，有利于充分調(diào)動內(nèi)部員工的工作積極性;(2)由于管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機(jī)、發(fā)展?jié)撃艿扔行С浞值牧私?，員工過去的業(yè)績評價(jià)資料比較容易獲得，對內(nèi)部員工的評價(jià)也比較客觀準(zhǔn)確，有利于提高招聘的成功率;(3)內(nèi)部員工更了解本組織的運(yùn)營模式，能更快地適應(yīng)新的工作;(4)內(nèi)部招聘可以節(jié)約大量的廣告、差旅、培訓(xùn)等費(fèi)用，還可以減少因崗位空缺而造成的間接損失;(5)此外，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織的文構(gòu)，對本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同，因而對組織的忠誠度較高，離職率較低，避免了招聘不當(dāng)遭到造成的間接損失。3.缺點(diǎn)(l)可能會在組織申造成一些矛盾;(2)內(nèi)部招聘也容易抑制組織的刨新。三、外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)(p121-122)1、定義所謂是面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程。這是組織根據(jù)自身發(fā)展的需要，向外界發(fā)布招聘信息，并對應(yīng)聘者進(jìn)行有關(guān)的測試、考核、評定及一定時期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定是否聘用的常用方式。2、優(yōu)點(diǎn)(1)外部招聘可以為組織帶來新的思想和新的方法;(2)外部招聘的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才，也可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)甩;(3)外部招聘也是一種有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶卻其他外界人士中樹立良好的形象。3、缺點(diǎn)1)篩選難度大、時間長、成本高;(2)外部招聘來的員工進(jìn)入角色慢;(3)決策風(fēng)險(xiǎn)大;(4)影響內(nèi)部員工的積極性。四、有效的人員招募(p124)所謂有效的招募，實(shí)際是指組織或招聘者在適宜的時間范圍內(nèi)采取適宜的萬式實(shí)現(xiàn)人、職位、組織三者的最佳匹配，以達(dá)到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標(biāo)。五、內(nèi)部招募的主要渠道(P125-126)(1)提升指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實(shí)空缺位置。(2)工作輪換是指在不同階段，組織安排職工在不同的崗位上進(jìn)行工作，以減少工作的枯燥單調(diào)感。(3)人員返聘或重新聘用有些組織由于某些原因有一批不在位的員工，如下崗、長期休橫、離退休人員或已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員(如停薪留職)等。在這些人員中，有些恰好是內(nèi)部空缺需要的人員，組織可以選擇其申熟知度較高的人員進(jìn)行重聘或返聘。六、外部招聘的主要渠道(P126-128)(1)人員舉薦是組織內(nèi)的員工或關(guān)系單位主管推薦組織外部人選來填補(bǔ)職位空缺的外部招募方法。(2)求職者是指那些直接或間接向招聘單位求職應(yīng)聘的人。(3)失業(yè)者是一個重要的外部招募來源、因?yàn)槊刻於加泻细竦那舐氄咭虿煌脑蚣尤胧I(yè)隊(duì)伍中，失業(yè)不代表他們的工作能力低下，大量的下崗人員和失業(yè)者只不過是社會轉(zhuǎn)型過程小企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時不得不做出犧牲的人。(4)競爭者與其他公司對于對工作經(jīng)驗(yàn)要求嚴(yán)格的職位來說，競爭者及同一行業(yè)或同一地區(qū)的其他公司可能是其最重要的外部招募渠道之一。(5)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)隨著人才流動的日益普遍，應(yīng)運(yùn)而生了一些職業(yè)介紹機(jī)構(gòu);這些機(jī)構(gòu)承擔(dān)著雙重職能:既為組織擇人，同時也為求職者擇業(yè)。(6)學(xué)校是招收應(yīng)屆畢業(yè)生的主要途徑。(7)人才市場隨著人才市場(勞動力市場、人才交流中心)的建立和發(fā)展，人才交流會成為重要的招聘形式。七、肉部招募的方法(P128-129)(1)職位公告法也叫張榜法，主要是通過在企業(yè)墻報(bào)、內(nèi)部報(bào)刊、內(nèi)部廣播、公司網(wǎng)站等媒介發(fā)布工作崗位空缺的招聘信息。(2)內(nèi)部推薦法是內(nèi)部招聘的一種特殊形式，一般是由上級主管向人力資源管理部門推薦其熟悉的、可以勝任某項(xiàng)工作的候選人，通過對候選人的審奄、考核，最后確定該職位的最佳人選。(3)人才儲備法建立戰(zhàn)略性人才儲備是指根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略耍求，通過有預(yù)見性的人才招騁、培訓(xùn)利崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量利結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴(kuò)張的要求，便它能夠服從利服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。八、外部招募的萬法(P129-131)(1)外部舉薦法目前新員工的推薦人己經(jīng)不局限于內(nèi)部人員，有逐漸向多元模式發(fā)展的趨勢，多頭推薦己經(jīng)普遍被采用。企業(yè)招聘時將有關(guān)職位空缺的信息告訴相組織邪熟人，請他們向企業(yè)或組織推薦潛在的申請人。(2)廣告招聘法是指通過、廣播、報(bào)紙、電視和行業(yè)出版物等媒介向公眾傳播企業(yè)的需求信息。（3)校園招募法是企業(yè)外部招聘的重要方式之一。(4)網(wǎng)絡(luò)招募法國際互聯(lián)網(wǎng)對招募活動產(chǎn)生的影響日益探遠(yuǎn)，用人組織在一些服務(wù)機(jī)構(gòu)的頁面上登記招聘職位，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)機(jī)構(gòu)同時允許求職者以電子函件的形式提交他們的申請，并把這些申請轉(zhuǎn)送給合適的用人單位。(5)外包法是把招募的任務(wù)委托給中介公司或職業(yè)介紹所來完成。九、人員測評(P131)人員測評也稱人員素質(zhì)測評素質(zhì)測評是指測評主體采用科學(xué)的方法，收集被測評者在主要活動領(lǐng)域中的表征信息，針對某一素質(zhì)測評指標(biāo)體系作出量值或價(jià)值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息中引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特征的過程。十、心理測驗(yàn)的特征(p134)1、定義心理測驗(yàn)是對行為樣本組的測量，通過觀察被測者的代表性行為，根據(jù)已定的標(biāo)準(zhǔn)對被測者的心理特征進(jìn)行客觀推論的一種科學(xué)方法。2、特點(diǎn)(1)間接性。心理測驗(yàn)只能通過被測者對問題情境的反應(yīng)來推論其心理特質(zhì)產(chǎn)也就是說，從被測者的外在行為模式來推斷其內(nèi)在的心理特征。(2)相對性。在對人的心理特征和行為進(jìn)行比較時，不存在絕對的參照點(diǎn)，因此心理測驗(yàn)的度量單位是相對的。(3)標(biāo)準(zhǔn)化。為保證測驗(yàn)的規(guī)范化和科學(xué)化，測驗(yàn)條件必須具有統(tǒng)一一的膘準(zhǔn)。(4)客觀性。任何測驗(yàn)部有誤差，心埋測驗(yàn)采用客觀的測驗(yàn)工具對被測者的客觀行為進(jìn)行客觀的描述，力求減少主觀因素的影響。十一、面試的程序(P136-137)1、定義面試又叫面試測評，是一種經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為主要方法，由表及里地測評應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方法。2、面試的工作程序(1)確定面試主考官。(2)設(shè)計(jì)面試提綱。(3)制訂面試評價(jià)表。(4)確定面試方式。十二、評價(jià)申心技術(shù)的特點(diǎn)(P139-140)1、定義一是以測評管理素質(zhì)為中心的標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)活動。它是一種測評的方式，不是一個單位，也不是一個地方。在這種活動電包含多個主試人采取多種測評方法對素質(zhì)測評的努力，所有這些努力與活動都圍繞著一個中心，這就是管理者素質(zhì)。2.特點(diǎn)評價(jià)中心技術(shù)最主耍的特點(diǎn)之一就是它的情景模擬性。除此之外，評價(jià)中心技術(shù)有如下突出特點(diǎn):(1)綜合性。與其他素質(zhì)測評方法相比，評價(jià)申心最突出的特點(diǎn)之一是它對其他多種測評技術(shù)與手段的綜合兼容。(2)動態(tài)性。與問卷測試、觀察評定、·面試投射相比，評價(jià)中心技術(shù)中被試者處于最興奮的狀態(tài)。(3)標(biāo)準(zhǔn)化。評價(jià)中心雖然活動頻繁、形式多樣，時間持續(xù)從兒個小時到-周不等，但每一個活動都是按統(tǒng)一的測評需要設(shè)計(jì)的。(4)整體互動性。主試人對被試人的測評，大多數(shù)是置于群體互動之中進(jìn)行比較的整體測評。(5)全面性。它既不是個別人說了算，也不像脯阿樣僅僅以談話的萬式進(jìn)行，而是綜合多種測評活動，由多個測評人員共同測評。它的測評內(nèi)容也是對應(yīng)試者的全面素質(zhì)與潛能進(jìn)行評價(jià)。(6)逼真性。由于評價(jià)中心技術(shù)申"試題"與實(shí)際工作的高度相似性，使得它所測評的素質(zhì)往往是分析和處理具體工作的實(shí)際知識、技能與品德素質(zhì)，使評價(jià)中心技術(shù)具有較高的效度。十三、個人履歷檔案分析技術(shù)的特點(diǎn)(P143)1、定義個人履歷檔案分析技術(shù)又稱一，是通過對被評價(jià)者的個人背景、工作與生活經(jīng)歷進(jìn)行分析，來判斷其對未來崗位適應(yīng)性的一種人才評估方法，是相對獨(dú)立于心埋測試技術(shù)、評價(jià)中心技術(shù)的一種人才測評技術(shù)。2、特點(diǎn)(1)依據(jù)的真實(shí)性。以應(yīng)試者個人過去的經(jīng)歷作為評價(jià)依據(jù)來分析、預(yù)測其萊來的職務(wù)行為傾向或成就，且這種經(jīng)歷通常是可以核實(shí)的。(2)評價(jià)的普遍性萬分析的結(jié)果與應(yīng)試者的多種行為間往往有較大的關(guān)聯(lián)性，如工作績效、出勤率等等，因而可以用于對應(yīng)試者行為的多維預(yù)測。(3)評價(jià)的準(zhǔn)確性。通過應(yīng)試者過去的工作經(jīng)歷、工作表現(xiàn)來預(yù)測其未鎳的表現(xiàn)，履歷檔案分析技術(shù)的方法論原則體現(xiàn)出整休性和全面性，是一種系統(tǒng)的評價(jià)技術(shù)。十四、人員配置的含義、價(jià)值與原則(P144-145)l、定義人員配置指的是人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2.價(jià)值(1)正確配置人員是人力資源管埋的核心環(huán)節(jié)；(2)正確配置人員是人力資源管理的根本目的；(3)正確配置人員是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本保證。3.原則(1)效益優(yōu)先原則；(2)甩其所長原則；(3)能位相宜原則；(4)互補(bǔ)增值原則；(5)動態(tài)平衡原則。十五、人員配置的模型和萬法(P146-147)1、模型(1)人崗關(guān)系型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。(2)移動配置型是一種從員工相對崗位移動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。(3)流動配置型是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。2、方法(1)以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置就是在完成崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，從崗位的角度出發(fā)，按照每個崗位的要求擇優(yōu)挑選和聘用最好的人來做這項(xiàng)工作，并按照崗位職責(zé)和聘用合同進(jìn)行管理。(2)以能力為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從人的能力特長出發(fā)，按照人員綜合測試申每人得分最高的一項(xiàng)給其安排恰當(dāng)?shù)膷徫?，做到人崗適宜，人盡其才。(3)以團(tuán)隊(duì)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置以為客戶提供總體解抉方案為申心，把企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的各個崗位組合起來，形成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。(4)雙向選擇的方法進(jìn)行配置即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進(jìn)行必要的調(diào)整。第五章員工培訓(xùn)與開發(fā)方法一、員工培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別(P156-157)1、員工培訓(xùn)的定義員工培訓(xùn)是指企業(yè)有計(jì)劃地實(shí)施有助于員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能力的活動。2.員工開發(fā)的定義員工開發(fā)是指為員工未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職實(shí)踐、人際互動，以及個性和能叫力的測評等活動。3.區(qū)別(l)培訓(xùn)側(cè)重于近期目標(biāo)，重心放在提高員工當(dāng)前工作的績效上從而可以開發(fā)員工的技術(shù)性技巧，使他們掌握基本的工作知識、方法、步驟和過程;開發(fā)則側(cè)重于培養(yǎng)提高管理人員的有關(guān)素質(zhì)(如刨造性、綜合性、抽象推理、個人發(fā)展等)幫助員工為企業(yè)的其他職位做準(zhǔn)備，提高其面向未來職業(yè)的能力。（2）培訓(xùn)通常側(cè)重于提高員工當(dāng)前的工作績效，故員工培訓(xùn)具有一定的強(qiáng)制性;而開發(fā)活動只要求被認(rèn)定具有管理潛能的員工參加，其他員工要有參與開發(fā)的積極性。(3)傳統(tǒng)觀念認(rèn)為培訓(xùn)的對象就是員工與技術(shù)人員，而開發(fā)的對象主耍是管理人員。二、員工培訓(xùn)與開發(fā)的含義(P158-59)

1、員工培訓(xùn)與開發(fā)的定義員工培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管埋的重耍內(nèi)容，是指細(xì)織根據(jù)組織國標(biāo)，采用各種方式對員工實(shí)施的有目的、有計(jì)劃的系統(tǒng)培養(yǎng)利訓(xùn)練的學(xué)習(xí)行為，便員工不斷更新知識、開拓技能、改變態(tài)度、提高工作績效，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成本職工作或更高級別的工作。從而提高組織效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2、對培訓(xùn)含義的準(zhǔn)確理解，需要把握的4個要點(diǎn):(1)培訓(xùn)開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工，而不只是某部分員工。(2)培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與員工的工作有關(guān)，與工惟無關(guān)的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在培訓(xùn)的范圍之內(nèi)。此為，培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)全面，與工作有關(guān)的內(nèi)容部屬于培訓(xùn)的范疇。(3)培子與開發(fā)的目的是改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效，這是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的初衷和根本原因，也是衡量培訓(xùn)工作成敗的根本性標(biāo)準(zhǔn)。(4)培訓(xùn)與開發(fā)的主體是企業(yè)，也就是說培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)由企業(yè)來組織實(shí)施。三、員工培穢與開發(fā)的意義(P159)(二級考點(diǎn))l、提高自我意識水平；2、提高員工的技術(shù)能力和知識水平；3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機(jī)。四、員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容(p16o)(二級考點(diǎn))1、知識的學(xué)習(xí)2、技能的提高3、態(tài)度的轉(zhuǎn)變五、員工培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)(P161-162)(二級考點(diǎn))1、培養(yǎng)員工的能力2、提高企業(yè)效益3、灌輸企業(yè)文化4、迎合員工的需要5、適應(yīng)競爭的需要六、員工培訓(xùn)與開發(fā)的原則(P162)(二級考點(diǎn))1、理論聯(lián)系實(shí)際原則；2、因材施教原則；3、心態(tài)原則；4、興趣原則；5、自發(fā)創(chuàng)造原則；6、啟發(fā)性和激勵的原則；7、全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高的原則。七、人員分析的定義(P164)人員分析，是對受培訓(xùn)人員的學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)能力等狀況進(jìn)行綜合分析，以便設(shè)計(jì)更有針對性的內(nèi)容，使不同層次、水平、等級的人員按不同的速度去掌握知識和技能。八、講課法的優(yōu)缺點(diǎn)(P168)1、優(yōu)點(diǎn)（1）最大的優(yōu)點(diǎn)就是可以系統(tǒng)地將知識教給員工，只耍教材選得恰當(dāng)、講授主次分明，就可以清晰地傳遞知識;(2)可以將大量的知識在短時間內(nèi)傳授給員工，也可以將深奧難懂的埋論知識講解清楚;(3)培訓(xùn)者還可采取提問和討論的等方式活躍氛圍，引導(dǎo)受訓(xùn)者主動思考。2、缺點(diǎn)(l)講課法常常被指責(zé)為冗長而無實(shí)踐的講授，認(rèn)為其僅是系統(tǒng)地講授知識，而沒有提供實(shí)踐的機(jī)會，導(dǎo)致知識只停留在理論層面;（2）過于依賴講授法，會讓知識流于形式，而難以轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作申;(3)培訓(xùn)的效果在很大程度上受到t訓(xùn)師的影響，如果培訓(xùn)人的講授索然無味，或是毫無重點(diǎn)的胡倪IL-通，必將收效甚微。九、在職培訓(xùn)的優(yōu)缺點(diǎn)(P169-170)1、優(yōu)點(diǎn)（1）在職培訓(xùn)可以觀察到最真實(shí)的工作情境，隨時發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)點(diǎn)，可以迅速地讓員工掌握新的技巧和熟悉工作環(huán)境;（2）種方法非常省錢，因?yàn)榕嘤?xùn)者邊干邊教，而受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，較少耽誤正常工作;（3）同時，還能及時反饋受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)情況。2、缺點(diǎn)（1）熟練員工本身不是專業(yè)的培訓(xùn)師，沒有什么培訓(xùn)技巧，也不容易抓住關(guān)鍵點(diǎn)講授，因而很大程度上只能靠受訓(xùn)人自己觀察和提問得到培訓(xùn);（2）對于陌生的工作，受訓(xùn)人通過觀察很難發(fā)現(xiàn)一些重要的操作行為，往往只看到了表面現(xiàn)象，而不知其中奧妙;（3）在職培訓(xùn)最重要的一個缺陷是，很多工作細(xì)節(jié)無法通過觀察和提問來學(xué)習(xí)。十、行為模仿的含義、步驟、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)(P170-171)1、含義行為模仿是先向受訓(xùn)者展示正確的行為，再要求他們在模擬環(huán)境中扮演角色，根據(jù)他們的表現(xiàn)，培訓(xùn)者不斷提供反饋，受訓(xùn)者在反饋的指導(dǎo)下不斷重復(fù)工作直至能熟練完成任務(wù)。2、步驟第一，建立模式第二，角色扮演第三，不斷強(qiáng)化第四，鼓勵受訓(xùn)者在將來的工作中采取正確的行為3、特點(diǎn)(即與角色扮演的相似之處及重要區(qū)別，具體見教材)(1)相似之處:都要扮演某個角色，部要表演某些場景;(2)區(qū)別:角色扮演是在某種場景下自由發(fā)揮表演，而行為模仿則要求受訓(xùn)者必須以正確的行為處理問題。4、優(yōu)缺點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn):要學(xué)習(xí)并實(shí)踐正確的方式(2)缺點(diǎn):從一開始就限制了受訓(xùn)人的思維十一、深度素質(zhì)培訓(xùn)與開發(fā)的定義(PI75)深度素質(zhì)培訓(xùn)與開發(fā)是指為了適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前利未來競爭環(huán)境的需要，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合的、長期的、持續(xù)的培訓(xùn)和開發(fā)體系，是以素質(zhì)能力建設(shè)為主的職業(yè)培訓(xùn)體系。能實(shí)現(xiàn)能力培養(yǎng)與潛能開發(fā)的有效結(jié)合，推動管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，使人力資源成為提高企業(yè)的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力的永續(xù)資源。十二、培訓(xùn)評估的4個層次(P181)1、反應(yīng)，必須評估學(xué)員對教育培訓(xùn)的滿意程度(或喜愛程度);2、學(xué)習(xí)，必須評估學(xué)員對培計(jì)吶容的了解及吸收程度(由思考如何應(yīng)用而產(chǎn)生學(xué)習(xí));3、行為，必須評估學(xué)員對培訓(xùn)吶容的應(yīng)用及熟練程度(由學(xué)習(xí)而改變行為或習(xí)慣);4、結(jié)果，必須評估培訓(xùn)吶容便學(xué)員的個人績效及其組織績效提升的程度(因行為改變而產(chǎn)生的具體結(jié)果)。十三、引入培訓(xùn)的注意事項(xiàng)(P183)1、培訓(xùn)是企業(yè)的助推劑，需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的艾持與重視;2、培訓(xùn)并非萬能，這里的培訓(xùn)起的是幫助作用而不是決定作朋;3、培訓(xùn)的綜合性，培訓(xùn)工作應(yīng)該圍繞團(tuán)隊(duì)、技能、素質(zhì)、職業(yè)化等方面進(jìn)行，既不能單一的依靠某個思想的灌入而妄想成功，當(dāng)然也不能進(jìn)行大而全，全而空的沒有實(shí)際效用的培訓(xùn);4、培訓(xùn)的互動性，培訓(xùn)絕對不是培訓(xùn)小組的事情，而是全公司每個人的事情;5、培訓(xùn)效果的隱蔽性，培訓(xùn)是一種潛移默化的東西，需要反復(fù)的、常年積月的給大家灌輸，需耍大家反復(fù)的去執(zhí)行，可能無法立刻見效，但可能幾十年有效。十四、培訓(xùn)與開發(fā)工作評估的實(shí)施與反饋流程(P184-185)1、確定評估層次，培訓(xùn)評估應(yīng)本著實(shí)用效益的原則，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際條件，對各項(xiàng)培訓(xùn)工作有針對性地迸行評估;2、選擇評估方法，培訓(xùn)評估按時間可以采取即時評估、申期評估卻長期評估，即時評估是在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行的評估，而申期評估和長期評估則是受訓(xùn)人員返回工作一段時間后的評估;3、收集、分析評估原始資料，原始資料的收集、分析是培訓(xùn)評估的重要環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)收集后，調(diào)動數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，與原始數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，從而得出評估結(jié)論;4、確定評估培訓(xùn)報(bào)告，培訓(xùn)評估報(bào)告包括:培訓(xùn)項(xiàng)目概況、受訓(xùn)員工的培訓(xùn)效果、培訓(xùn)項(xiàng)目的評估結(jié)果及處置;5、跟蹤反饋，培訓(xùn)報(bào)告確定后，要及時在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行傳遞和溝通，培訓(xùn)評估報(bào)告?zhèn)鬟f后，重要的是采取相應(yīng)的糾錯措施并不斷跟蹤，培訓(xùn)評估報(bào)告應(yīng)傳遞到:受訓(xùn)員工、受訓(xùn)員工的直接領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管、組織管理層。十五、新世紀(jì)面臨的人才挑戰(zhàn)(p185-187)1、第一大挑戰(zhàn):國際人才爭奪將會更加激烈，企業(yè)人才競爭更趨前沿化和顯性化。2、第二大挑戰(zhàn):經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使緊缺人才的開發(fā)顯得越來越迫切。3、第三大挑戰(zhàn):經(jīng)營空間的拓寬使人才的綜合素質(zhì)巫待提高。4、第四大挑戰(zhàn):人才流動的加快使得如何留住高素質(zhì)的人才顯得越發(fā)重要。十六、如何實(shí)施跨國人才開發(fā)(P187-188)l、一方面，國家應(yīng)該從宏觀上構(gòu)筑和實(shí)施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略(1)制定跨國人才開發(fā)的總體規(guī)劃；(2)法律法規(guī)確認(rèn)跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略；(3)建立合理的跨國人才開發(fā)培訓(xùn)制度2.另一方面，企業(yè)從從微觀上構(gòu)筑和實(shí)施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略(1)樹立正確的人才觀，再造企業(yè)管理機(jī)制；(2)引進(jìn)高素質(zhì)的人才；(3)培訓(xùn)潛在現(xiàn)有的人才。十七、如何開發(fā)復(fù)合型的人才(P188-189)1、營造良好的人才開發(fā)環(huán)境(1)建立完善的人才培訓(xùn)機(jī)制；(2)創(chuàng)造健康的人才成長機(jī)會；(3)提供優(yōu)厚的薪金報(bào)酬待遇；(4)創(chuàng)建公平的人才競爭平臺。2.構(gòu)筑規(guī)范的人才開發(fā)網(wǎng)絡(luò)

(1)繼續(xù)教育；(2)吸收畢業(yè)生；(3)橫向引進(jìn)人才；(4)挖掘國際人才。第六章績效考評與管理一、績效的三大觀點(diǎn)(P194-195)1、結(jié)果觀持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，績效就是"工作產(chǎn)出"、"完成的工作任務(wù)"、"生產(chǎn)量"等結(jié)果;2、行為觀(1)績效是指人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價(jià)要素的行為。(2)績效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際做的、一套與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。(3)績效不是后果或者結(jié)果，它本身就是行為，它是包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的行為，無論這些行為是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神的，還是人際間的。持行為觀學(xué)者的主要依據(jù)是:第一，績效具有多因性，工作的產(chǎn)出并不一定是個體行為所致，會受到其他因素的影響;第二，過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果可能會導(dǎo)致員工的短視行為;第三，現(xiàn)實(shí)生活中，沒有一一個組織對員工的績效考評是以員工的產(chǎn)出或結(jié)果作為唯一的衡量尺度。3.潛力觀是用發(fā)展的眼光看待員工的績效，這種觀點(diǎn)認(rèn)為，員工的績效不僅僅是其過去歷史的反應(yīng)，而應(yīng)該將員工個人潛力、素質(zhì)等一起納入績效考評的范疇。二、績效的定義(P196)績效是指員工在工作過程申所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度或工作能力。三、績效考評的定義(P196)績效考評是指在考評周期結(jié)束時，根據(jù)收集到的信息，選擇相應(yīng)的考評主體和考評方法，對員工或團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的完成情況作出評價(jià)。四、績效管理的定義(p196)績效管理是指為了達(dá)到組織肘月標(biāo)，通過系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通與改迸，推動隊(duì)或個人有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程。五、績效管理的目的(P198-200)1、戰(zhàn)略目的2、培養(yǎng)開發(fā)目的3、管理目的4、法律目的5、建立或強(qiáng)化組織的價(jià)值觀和文化六、自我報(bào)告法績效考評方法的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)(P202)1、含義：也稱自我總結(jié)法、自我評價(jià)法，即利用書面形式對自己一段時間的工作進(jìn)行總結(jié)和考評和一種方法，一般在年終進(jìn)行。2、優(yōu)點(diǎn)：被考評者主動地對自己的工作情況和表現(xiàn)加以總結(jié)、反省、自己給自己做出評價(jià)。3、缺點(diǎn)：主觀性較強(qiáng)，材料比較發(fā)散，不容易體現(xiàn)績效考評的重點(diǎn)性、萬向性及導(dǎo)向。七、排序法的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)(P202)1、優(yōu)點(diǎn)(1)簡單，容易操作(2)可以避兔寬大化、嚴(yán)格化和平均化傾向的誤區(qū)，適合作為獎懲的依據(jù)2、缺點(diǎn)(1)只是靠一種整體印象得出的考評結(jié)果，不是對員工的具體業(yè)績、能力利態(tài)度進(jìn)行的考評，因此，不能提供有效的反饋信息;(2)對于實(shí)現(xiàn)績效管理的目的、發(fā)揮績效管埋的作用幫助不大;(3)無法對不同部門的員工進(jìn)行比較。八、量表法績效考評方法的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)(P202)1、含義就是指將績效考評的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此來對員工的績效進(jìn)行考評。2、優(yōu)點(diǎn)（1）因?yàn)橛辛丝陀^的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同的部門之間進(jìn)行考評結(jié)果的橫向比較;（2）由于有了具體的考評指標(biāo)，可以確切地知道員工到底在哪些方面存在不足和問題，有助于改進(jìn)員工的績效，為人力資源管理的其他職能提供科學(xué)的指導(dǎo)。3、缺點(diǎn)開發(fā)量表的成本比較高，需要制定出合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能保證考評的有效性。九、關(guān)鍵事件法績效考評方法的含義、注意事項(xiàng)及其優(yōu)缺點(diǎn)(P203-204)1、含義關(guān)鍵事件鴻就是將員工在考評期內(nèi)表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或者非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來，根據(jù)所記錄的特殊事件對員工進(jìn)行績效考評。2、注意事項(xiàng)(1)記載的事件既有好的，也有不好的;（2)記載的事件必須是較突出的、工作績效直接相關(guān)的事情而不是一般的、瑣碎的生活細(xì)節(jié)方面的事情;(3)記載的是事件與行為，而不是對員工某種品質(zhì)的評判(如此人認(rèn)真負(fù)責(zé));(4)記錄本身不是評語，只是素材的積累。3.優(yōu)點(diǎn)(1)排除了主觀因素的影響，使績效考評結(jié)果有了確切的事實(shí)依據(jù);（2）避免了近因效應(yīng)，因?yàn)槲覀円罁?jù)是整個考評期內(nèi)員工的表現(xiàn)，而不是最近一段時間員工的表現(xiàn);(3)可為員工績效政善提供依據(jù)。4、缺點(diǎn)(1)對于員工的行為，管理者要可見或可完整收集;（2）管埋者的工作量大;(3)不適合員工之司的比較。十、行為錨定評價(jià)法績效考評方法的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)(P204-206)1、含義行為錨定評價(jià)法是以圖尺度評價(jià)量表法為基礎(chǔ)開發(fā)出來的考核方法(《績效管理》)。這種方法利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的圖形測評方法，由傳統(tǒng)的評級量表法的基礎(chǔ)上演變而來，是評級量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。2、優(yōu)點(diǎn)(l)考評之司的獨(dú)立性較高;(2)考評尺度更加精確;(3)具有良好的反饋功能。

3、缺點(diǎn)需要花費(fèi)更多的時間，設(shè)計(jì)時也比較麻煩，便刑的工作類型也有限(僅適于不大復(fù)雜的工作)。十一、360度考評法存在的問題(P206-207)(1)360度績效考評以員工個人特質(zhì)、人際促進(jìn)、職務(wù)奉獻(xiàn)等為主要考評內(nèi)容，對于整個績效中最重要的任務(wù)績效難以涉及或探入，或者容易使客觀性最強(qiáng)的任務(wù)績效指標(biāo)主觀化，這是360度績效考評最致命的缺陷;(2)360度績效考評的最大問題是考評效率低，不適合大規(guī)?？荚u;(3)360度績效考評的過程容易受到文化等因素的影響，便考評結(jié)果扭曲使考評變形、走樣。尤其是在中國的文化和習(xí)慣影響下，在考評指標(biāo)以工作態(tài)度、識極性、合作精神、努力程度等為主的情況T,360度考評容易轉(zhuǎn)化為考評人對被考評人的道德評判，由評估績效不知不覺地變成評選"好人"。(4)很多組織在實(shí)踐過程申只是通過360度績效考評將收集到的信息與員工的獎懲或晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為一個關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成了提供績效考評的人為了影響考評的結(jié)果而故意提供虛假信息，導(dǎo)致員工消極對待甚至抵制這種評估活動的后果。十二、平衡記分卡的含義及其特點(diǎn)(P207-208)l、含義平衡計(jì)分卡是一種多維管理體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過4個角度:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作流程葵員工學(xué)習(xí)能力來實(shí)施策略管理《績效管理》。2、特點(diǎn)平衡計(jì)分卡最重要的特點(diǎn)是和公司的戰(zhàn)略、愿景結(jié)合，并反映了平衡的思想，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期侶標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的驅(qū)動因素。十三、實(shí)踐中績效管理存在的問題(P208-209)（1）員工的績效與組織的戰(zhàn)略脫節(jié);（2）績效管理僅僅成了人力資源管理部門的責(zé)任，各級業(yè)務(wù)主管缺乏支持，末能承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;(3)績效考評指標(biāo)設(shè)置不合理;(4)注重短期績效而忽視長期績效;(5)績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎勵分配;(6)溝通不足或不當(dāng)，績效管理遭遇抵觸。十四、戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建步驟(二級考點(diǎn))(P210-211)十五、如何開發(fā)關(guān)鍵成功因素(CSF)、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)(P211-212)1、開發(fā)關(guān)鍵成功因素時注意事項(xiàng)(1)每一目標(biāo)必須有至少一個結(jié)果CSF好人一個努力CSF;(2)CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)信息;(3)csF是定性的概念，用語句描述的形式。例如"客戶滿意程度"，不能說滿足的客戶數(shù)量；(4)csF要清晰明確，只能有一種解釋；(5)CSF只描述具體的內(nèi)容，不涉及價(jià)值判斷。例如:不能說"高質(zhì)量的員工”只能說"員工質(zhì)量"。2、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(l)SMART原則，S(spec施。)代表明確和具體，目標(biāo)要清晰;M(measurable)代表可衡量，最好能量;A(achievab同代表可達(dá)成，通過努力目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn);R(relevant)代表相關(guān)性，指標(biāo)要和被考評者的工作相關(guān);T(tmebound)代表時限性，沒有時間限制的指標(biāo)沒有辦法考評；(2)lGI可以是絕對數(shù)值，也可以是百分比。一般建議使用百分比，因?yàn)樗男畔⒘勘冉^對數(shù)值大;(3)KPl除目標(biāo)外，一般還應(yīng)該有一個警戒值;(4)KPI是動態(tài)的，當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或環(huán)境變化時，KPI也要隨之發(fā)生調(diào)整。十六、績效溝通與反饋過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題(p2i6)(二級考點(diǎn))十七、任務(wù)績效、周邊績效的定義(P217)任務(wù)績效：是指任職者通過直接的生產(chǎn)活動、提供材料和服務(wù)對組織的技術(shù)核心所做出的貢獻(xiàn)，主要受經(jīng)驗(yàn)、能力及與工作有關(guān)的知識等因素的影響。周邊績效：是指與周邊行為有關(guān)的績效。十八、周邊績效的特征(P218)(1)周邊績效是角色外績效;（2）周邊績效雖然對組織的核心技術(shù)沒有直接貢獻(xiàn)，但它構(gòu)成了組織的社會、心理背景，能夠促進(jìn)組織內(nèi)的溝通，對人際或部門溝通起到一定潤滑作用，營造出良好的組織氛圍，對工作任務(wù)的完成有促進(jìn)和催化作用，有利于員工任務(wù)績效的完成，以及整個團(tuán)隊(duì)和組織績效的提高；(3)周邊績效是組織背景下的績效;（4）周邊績效是行為導(dǎo)向或者過程導(dǎo)向的績效;(5)周邊績效與員工的個性關(guān)系密切。十九、周邊績效的啟示及實(shí)踐意義(P219-220)（1）在績效評價(jià)中，除了要關(guān)注任務(wù)績效的內(nèi)容以外，還要考慮周邊績效方面的內(nèi)容，重視周邊績效的影響;（2）組織管理者若要提高自己的績效評價(jià)結(jié)果，尤其是自己的下級和同事對自己的評價(jià)，就要高度重視自己的周邊績效;(3)正確看待和埋解360度考評結(jié)果;(4)在員工的招聘選拔、調(diào)配晉升、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理活動中要同時關(guān)注任務(wù)績效與周邊績效;(5)在組織文化建設(shè)方面，需要努力創(chuàng)造尊重、信任、承諾、支持、公平的組織環(huán)境。第七章薪酬管理一、薪酬的定義(P227)薪酬是指直接的物質(zhì)回報(bào)，是組織對員工所做出的貢獻(xiàn)，包括實(shí)現(xiàn)的績效、付茁的努力、時間、技能;經(jīng)驗(yàn)等所艾付的直接或間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、福利等內(nèi)容。二、獎金的定義和特點(diǎn)(P228-229)1、定義獎金，是員工有效超額勞動的薪酬。2、特點(diǎn)(1)靈活性，獎金能比較靈活、準(zhǔn)確地反映員工勞動和勞動成果的實(shí)際變化，組織可根據(jù)實(shí)際需要，建立形式多樣的獎金制度。(2)及時性，獎金可以根據(jù)組織工作或生產(chǎn)需要和實(shí)際情況，及時調(diào)整獎勵對象、獎勵、數(shù)額、獲獎人數(shù)及獎勵周期等。(3)榮譽(yù)性，獎金是對那些為組織付出超額勞動的員工進(jìn)行的物質(zhì)獎勵。三、福利的定義和特點(diǎn)(P229)(P266-267)(以第八章為主記憶)1、定義福利是組織通過增加福利利設(shè)施，建立各類補(bǔ)貼制度和舉辦文化體育活動，為工作人員提供生活萬便，減輕工作人員生活負(fù)擔(dān)，豐富員工文化生活而從事的一系列事業(yè)的總稱。2.特點(diǎn)(1)補(bǔ)償性(2)均等性(3)多樣性四、薪酬體系的