名人管理私房“菜譜”

名人管理私房“菜譜”\h序：藝術(shù)家們的管理秘訣\h斯科特·亞當(dāng)斯：管理者首要任務(wù)是避免犯錯(cuò)\h菲利普·斯達(dá)克：從不和客戶(hù)吃飯\h芭芭拉·史翠珊：為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造信任氛圍\h桑德拉·戴·奧康納：坦率的態(tài)度很重要\h胡海泉：在嚴(yán)謹(jǐn)與自由中平衡\h薩爾曼·可汗：給你自由的空間\h松久信幸：缺少激情不可能成功\h瑪麗·魯濱遜：沒(méi)有實(shí)權(quán)時(shí)，如何發(fā)揮影響力？\h李銀河：社會(huì)對(duì)于性問(wèn)題有雙重標(biāo)準(zhǔn)\h尤努斯：激發(fā)社會(huì)企業(yè)創(chuàng)新能量\h林義杰：不會(huì)放棄抵達(dá)終點(diǎn)\h王?。浩髽I(yè)家精神在復(fù)蘇\h馬婭·安杰盧：善于發(fā)現(xiàn)人們的相似點(diǎn)\h奧雷·舍人：爭(zhēng)議是建筑的一部分\h馬未都：重要的是寬容\h球王貝利：我們必須踢得像個(gè)整體序藝術(shù)家們的管理秘訣

《哈佛商業(yè)評(píng)論》絕大部分欄目側(cè)重于商學(xué)院的教授、咨詢(xún)公司以及企業(yè)高管談?wù)撈髽I(yè)管理上的各種前瞻性觀點(diǎn)和具體的商業(yè)實(shí)踐。唯有《跨界人生》欄目是特殊的，它以專(zhuān)訪的形式呈現(xiàn)的是非商界人士對(duì)管理的看法。本次別冊(cè)，我們精選了16位分屬政界、演藝界、體育界、文化界等領(lǐng)域的名人，包括芭芭拉·史翠珊、尤努斯、菲利普·斯達(dá)克、胡海泉以及李銀河等。盡管他們對(duì)管理的認(rèn)識(shí)或深或淺不一而足，卻集體道出了一個(gè)共識(shí)，即管理無(wú)處不在，它可以是對(duì)組織的管理，也可以是對(duì)自身的管理。這些名人之所以擁有今日的成就，正因?yàn)樗麄冋莆樟斯芾淼拿卦E：秘訣一，他們都對(duì)自己的事業(yè)有愿景，并充滿(mǎn)激情。20歲成為百老匯明星、寫(xiě)過(guò)劇本、賣(mài)過(guò)唱片、當(dāng)過(guò)導(dǎo)演的好萊塢女星芭芭拉·史翠珊之所以在娛樂(lè)圈中嘗試了如此多的角色，是因?yàn)樗翱偸切枰业揭粋€(gè)創(chuàng)造性的釋放點(diǎn)，并為此不計(jì)代價(jià)”?！坝鹑背蓡T之一的胡海泉從開(kāi)創(chuàng)意公司到跨界做投資人，背后的邏輯皆源于他想成為文化力推動(dòng)者。參與設(shè)計(jì)央視大樓的建筑師奧雷·舍人創(chuàng)作的動(dòng)力在于，通過(guò)建筑表達(dá)對(duì)公眾的關(guān)注。正是抱有“對(duì)人權(quán)的熱情”，愛(ài)爾蘭首位女總統(tǒng)瑪麗·魯濱遜才能在實(shí)權(quán)有限的情況下，依然堅(jiān)持講真話，勇于批判，而不是做一個(gè)名義上的領(lǐng)袖。尤努斯也正是心懷幫助窮人脫貧的夢(mèng)想，才發(fā)明了“小額貸款”。秘訣二，他們都有好奇心。在好奇心的驅(qū)動(dòng)下，創(chuàng)立首家金融博物館的王巍做金融并購(gòu)、辦讀書(shū)會(huì)、寫(xiě)書(shū)、登珠峰，迎接新挑戰(zhàn)。美國(guó)最高法院首位女法官桑德拉·戴·奧康納將自己的成功也歸因于擁有好奇心：“我很喜歡工作的感覺(jué)，而且我不會(huì)將自己的活動(dòng)只局限于一個(gè)范圍。任何聽(tīng)上去有趣的工作，不管什么方向，我都愿意去嘗試。只要有機(jī)會(huì)，我就會(huì)從嘗試中做出點(diǎn)名堂?！泵卦E三，他們都是優(yōu)秀的時(shí)間管理者。研究性學(xué)的社會(huì)學(xué)家李銀河是一位高產(chǎn)的作家。她將自己的工作效率高歸因于擅長(zhǎng)制定計(jì)劃。“我是極喜歡制定計(jì)劃的人，甚至平時(shí)看電影、散步也會(huì)提前規(guī)劃，有點(diǎn)強(qiáng)迫癥。有了明確的計(jì)劃，我會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行，我單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出很高，所研究的課題從未出現(xiàn)延期，總是準(zhǔn)時(shí)甚至提前完成。”被譽(yù)為“臺(tái)灣之光”的超級(jí)馬拉松運(yùn)動(dòng)員林義杰會(huì)通過(guò)設(shè)定階段性目標(biāo)和時(shí)限，來(lái)讓自己在保持運(yùn)動(dòng)的同時(shí)，兼顧寫(xiě)書(shū)、拍紀(jì)錄片和經(jīng)營(yíng)自創(chuàng)運(yùn)動(dòng)服飾品牌等活動(dòng)。秘訣四，他們都懂得放權(quán)。球王貝利之所以能在球場(chǎng)上所向披靡，源于他的教練允許他“自由發(fā)揮”。貝利的教練懂得放權(quán)的藝術(shù)，我們采訪的諸多名人也都呈現(xiàn)類(lèi)似的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們以結(jié)果為導(dǎo)向，給團(tuán)隊(duì)留出自我施展的空間。特立獨(dú)行的法國(guó)建筑師菲利普·斯達(dá)克表示：“我喜歡缺席管理，極其厭惡去辦公室。我的人可以任意選擇工作時(shí)間和方式，前提是作品必須完美無(wú)瑕。”從不看工作匯報(bào)的胡海泉表示，他只看創(chuàng)意成果，只要選對(duì)人，他就會(huì)為對(duì)方創(chuàng)造一個(gè)自由的空間，讓其自己成長(zhǎng)。正如漫畫(huà)“呆伯特”的作者斯科特·亞當(dāng)斯所說(shuō)，那些天才、技術(shù)專(zhuān)家和真正打算做出一番事業(yè)的人，不宜做日常管理，這會(huì)破壞他們的創(chuàng)造力。秘訣五，他們都明白人才的重要性，也都有明確的用人標(biāo)準(zhǔn)。盡管不同行業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)各不相同，但他們都欣賞那些認(rèn)同自己價(jià)值觀、聰明能干、對(duì)工作有激情的人。在全球擁有26家日本料理店的松久信幸十分看重人才選拔。在他看來(lái)，人才是餐廳獲得好印象的方法，因此他會(huì)親自面試應(yīng)聘者?！拔倚枰獔F(tuán)隊(duì)成員和我一樣對(duì)工作充滿(mǎn)激情，求知若渴，并試圖做更多事。”松久信幸說(shuō)。觀復(fù)博物館創(chuàng)始人馬未都的用人標(biāo)準(zhǔn)也是要發(fā)自?xún)?nèi)心地喜歡所做的事，并能持之以恒。相比之下，經(jīng)營(yíng)著在線教育網(wǎng)站的“可汗學(xué)院”創(chuàng)始人薩爾曼·可汗對(duì)人才的要求更為全方面：“我們的優(yōu)勢(shì)是組織里的人才……我們?cè)谡衅笗r(shí)，真正關(guān)心的是你做過(guò)什么具體的事情，你與其他人共事時(shí)的表現(xiàn)，在此期間展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力，以及同事如何看待你?！泵卦E六，他們都懂得駕馭自己的負(fù)面情緒。芭芭拉·史翠珊出了名地怯場(chǎng)。為了克服焦慮感，她會(huì)做心理治療，還會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)表演前，播放錄有她最好的演出表現(xiàn)的錄像帶來(lái)平復(fù)緊張情緒。美國(guó)著名女作家馬婭·安杰盧在遭遇靈感瓶頸時(shí)，會(huì)拿著一副撲克，自?shī)首詷?lè)地玩單人紙牌游戲，活動(dòng)她的“小腦瓜”。打完牌后，她就能寫(xiě)出2頁(yè)甚至20頁(yè)的好東西。名人成功的因素各有各的不同，可他們都在有意無(wú)意地運(yùn)用著管理的思維。我們希望通過(guò)這組文章，讓你從另一個(gè)角度來(lái)看待“管理”。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版編輯部名人管理私房“菜譜”管理者首要任務(wù)是避免犯錯(cuò)斯科特·亞當(dāng)斯

ScottAdams丹尼爾·麥金（DanielMcGinn）|訪

騰躍|譯王晨|校

從1989年起，斯科特·亞當(dāng)斯已經(jīng)繪制了近9000幅呆伯特（Dilbert）系列漫畫(huà)，他對(duì)管理、老板以及隔間文化的諷刺性描繪，展現(xiàn)了當(dāng)代人對(duì)職場(chǎng)的態(tài)度。正如他在新書(shū)《如果幾乎全盤(pán)皆輸，怎樣才能保住大頭》中提及的那樣，他在成功之前經(jīng)歷了大量的挫折也犯了很多錯(cuò)。

HBR：你是否真像呆伯特那樣對(duì)管理憤世嫉俗？亞當(dāng)斯：我對(duì)管理的基本觀點(diǎn)是：管理者就是一群四處亂晃的人，他們希望幸運(yùn)之事從天而降，還想讓旁人認(rèn)為這全是他們的功勞。除了畫(huà)呆伯特系列漫畫(huà)，我還做過(guò)別的工作。我的多數(shù)經(jīng)歷證明了以上觀點(diǎn)?；仡櫸以?jīng)營(yíng)失敗的業(yè)務(wù)，客觀地說(shuō)，那不是因?yàn)槲业膭?chuàng)意不夠好，也無(wú)關(guān)執(zhí)行，而是與時(shí)機(jī)和運(yùn)氣有關(guān)。所以，關(guān)于職業(yè)生涯，我的理念就是嘗試足夠多的事情，以提高獲得好運(yùn)的幾率。埃里克·施密特（EricSchmidt，谷歌執(zhí)行董事長(zhǎng)）身價(jià)數(shù)十億美元，就是因?yàn)樗创钌狭斯雀璧哪切┘一铮⑶姨焯烊ド习喽?。也許他是世界上最好的管理者，但他能得到那份工作多少有些運(yùn)氣的成分。

HBR：所以，管理并不重要？亞當(dāng)斯：管理顯然是輕易就會(huì)犯錯(cuò)的活動(dòng)，所以管理者的首要任務(wù)就是避免犯錯(cuò)。我還覺(jué)得，你要是心理有點(diǎn)病態(tài)或反社會(huì)——我不太懂這些專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)——那就可以強(qiáng)迫他人以為，你很開(kāi)心、能賺更多的錢(qián)，因?yàn)楣芾碚呋蚬举嵏噱X(qián)比員工的生命和健康更重要。于是，你就成了偉大的管理者，并且理所當(dāng)然地做一些偉大的事情——無(wú)論你在哪工作，都能照搬這套做法。

HBR：你是否真的相信呆伯特法則所說(shuō)的——能力最差者經(jīng)常被提拔成管理者，因?yàn)樵谀莻€(gè)位置上他們的危害最小？或者這僅僅是個(gè)笑話？亞當(dāng)斯：當(dāng)我寫(xiě)到這時(shí)，我正在太平洋貝爾公司工作，該公司的確如此。做管理的都是些稍懂點(diǎn)技術(shù)、但絕沒(méi)什么創(chuàng)造力的人。他們扯X的能力不錯(cuò)，僅此而已。至于那些天才、技術(shù)專(zhuān)家和真正打算做出一番事業(yè)的人，你絕不會(huì)想讓他們做日常管理、預(yù)定甜甜圈以及安排會(huì)議，因?yàn)檫@會(huì)破壞他們的創(chuàng)造力。

HBR：你的新書(shū)中，有一章列舉了你曾經(jīng)營(yíng)失敗的所有生意：一個(gè)冷凍玉米煎餅店、兩家餐廳以及一些你編寫(xiě)過(guò)的計(jì)算機(jī)程序。這些失敗經(jīng)歷如何改變你對(duì)管理的認(rèn)識(shí)？亞當(dāng)斯：我原本就打算多嘗試，這些都是計(jì)劃的一部分。它們都是風(fēng)險(xiǎn)大的投資，但只要一個(gè)業(yè)務(wù)成功，就會(huì)不斷地發(fā)展壯大。這是我一貫的策略。當(dāng)我剛走出校門(mén)時(shí)，我在一本日記里制定了我的人生戰(zhàn)略，我的目標(biāo)是創(chuàng)造出某種可以輕易地被無(wú)限復(fù)制下去的東西。呆伯特成功了，其他的嘗試失敗了，僅此而已。

HBR：你的一個(gè)雇員曾說(shuō)過(guò)：“斯科特應(yīng)該遠(yuǎn)離艱難的決策，就像剛會(huì)爬的嬰兒應(yīng)在家人保護(hù)下免受傷害一樣。”是這樣嗎？亞當(dāng)斯：他們太善良了。身為經(jīng)理很難做到平衡。不可能所有人都喜歡你，但我卻喜歡成為一個(gè)被他人喜歡的人，所以我不可能成為一個(gè)負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理者。我對(duì)很多事都不太擅長(zhǎng)，尤其是開(kāi)餐廳。

HBR：成為漫畫(huà)家之前，你獲得了MBA學(xué)位。這對(duì)你有何幫助？亞當(dāng)斯：呆伯特是那個(gè)時(shí)代為數(shù)不多的成功漫畫(huà)之一，我必須得說(shuō)，呆伯特的成功至少有一半功勞和商學(xué)院教育有關(guān)。另一半成功純粹是運(yùn)氣，我只是在正確的地方、正確的時(shí)間點(diǎn)上做了這么件事。我舉個(gè)具體的例子。當(dāng)呆伯特剛問(wèn)世時(shí)，他身處不同場(chǎng)景下，而不僅僅在辦公室中。但我真的不清楚這是否能吸引讀者注意，因?yàn)槲覜](méi)有和讀者直接接觸過(guò)。但MBA課程讓我知道，我需要一個(gè)獲得讀者反饋的直接渠道。所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代剛來(lái)臨時(shí)，我就開(kāi)始將E-mail地址寫(xiě)在漫畫(huà)的留白處。我一天會(huì)收到數(shù)百封郵件，它們都有個(gè)共同的主題：人們喜歡辦公室場(chǎng)景中的呆伯特，當(dāng)他出現(xiàn)在其他場(chǎng)景時(shí)，就不那么受歡迎。所以，呆伯特就成了辦公室系列漫畫(huà)，這種變化奏效了。從那以后，隨著呆伯特漫畫(huà)影響力不斷擴(kuò)大，因?yàn)楣芾泶舨氐蹏?guó)的需要——從合同談判到為各種商業(yè)活動(dòng)計(jì)算現(xiàn)金流，我都廣泛地參與其中，我在伯克利學(xué)到的所有知識(shí)幾乎都有用武之地。

HBR：為何呆伯特系列漫畫(huà)走紅后，你仍供職于IT公司？亞當(dāng)斯：從我的角度來(lái)說(shuō)，因?yàn)槁?huà)起步非常慢，所以我不能馬上放棄全職工作。擁有一份全職工作是非常必要的。不過(guò)，在呆伯特成為一個(gè)職場(chǎng)漫畫(huà)后，日常工作就成為漫畫(huà)的素材來(lái)源，這讓兩份工作都變得更輕松。日常工作不再困擾我，因?yàn)槲也槐負(fù)?dān)心會(huì)被解雇——我還有備案。而且，漫畫(huà)創(chuàng)作簡(jiǎn)單至極，我只是將日常工作復(fù)制到漫畫(huà)中而已。

HBR：一度，呆伯特曾在70多個(gè)國(guó)家出版發(fā)行。呆伯特是否能被不同文化背景的人接受？亞當(dāng)斯：呆伯特漫畫(huà)似乎僅在有隔間文化，以及我稱(chēng)之為有西式商業(yè)態(tài)度的地區(qū)有影響力。比如說(shuō)，它在日本就不太受歡迎，因?yàn)樵谀抢?，?duì)上司無(wú)禮幾乎是不可想象的。但是在澳大利亞和英國(guó)，就像你所預(yù)期的那樣，員工有時(shí)相當(dāng)憤世嫉俗，并且他們的嘴很厲害。在這些地方呆伯特很受歡迎。

HBR：你怎么看《辦公室》這部?。縼啴?dāng)斯：這部劇的美版和英版我都看了，而且都很喜歡。但是我認(rèn)為這部劇的關(guān)注點(diǎn)和呆伯特的完全不同。他們也是關(guān)于無(wú)能老板和糟糕員工的故事，但二者的相似之處僅此而已。《辦公室》完全基于人物形象和人們感興趣的話題，幾乎沒(méi)有一個(gè)劇情和實(shí)際工作有關(guān)。呆伯特更多的是關(guān)注經(jīng)理和員工間怪異的權(quán)力格局、荒謬的管理結(jié)構(gòu)以及管理盲從熱潮。

HBR：你是否覺(jué)得，現(xiàn)在的管理者已經(jīng)不那么盲目崇拜管理了？亞當(dāng)斯：是的。1996年，呆伯特法則橫空出世：“有關(guān)管理的一切都是扯X”；與此同時(shí)，管理類(lèi)書(shū)籍的出版熱潮告一段落。很多人都覺(jué)得，除非你有足夠好的研究作為支撐，否則再出版此類(lèi)書(shū)會(huì)讓作者多少有些難堪。

HBR：所以你認(rèn)為呆伯特發(fā)揮了作用？亞當(dāng)斯：如果呆伯特發(fā)揮了作用，那也是因?yàn)?，害怕被嘲弄是人性的一部分。如果老板們太瘋狂，有人就?huì)將呆伯特漫畫(huà)從門(mén)縫塞進(jìn)他們辦公室，或用匿名郵件發(fā)給他們。人們都不想成為被嘲諷的對(duì)象。所以，呆伯特對(duì)剎住管理盲從主義的惡劣風(fēng)氣起了一些作用。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年11月刊。名人管理私房“菜譜”從不和客戶(hù)吃飯菲利普·斯達(dá)克

PhilippeStarck艾莉森·比爾德（AlisonBeard）|訪

王晨|譯鄧小莉陳圓妮|校

斯達(dá)克說(shuō)他可以在兩分鐘內(nèi)設(shè)計(jì)出一把椅子，而一座酒店也就需要一天半。這個(gè)法國(guó)人喜歡獨(dú)自工作，有時(shí)候“光著身子在臥室”干活，就這樣完成了數(shù)千件作品，包括單品、室內(nèi)設(shè)計(jì)和建筑，微軟和法國(guó)水晶品牌巴卡拉（Bacarrat）都是他的客戶(hù)。

HBR：你工作效率高，而且十分高產(chǎn)，有什么秘訣？斯達(dá)克：我屬于那種當(dāng)代隱士。我和妻子在一個(gè)荒無(wú)人煙的地方有幾座小屋。我們不去赴晚宴，不去酒吧、電影院，也不看電視。我不把精力用在別人身上。工作，讀書(shū)，這就是我的生活。我面對(duì)空白的稿紙，與自己同在。當(dāng)然，很多時(shí)候我還得出門(mén)，跟記者、工程師之類(lèi)的人打交道，但我對(duì)這種事深?lèi)和唇^。每年6月15日到9月15日我都會(huì)處于與世隔絕的狀態(tài)：每天從早上8點(diǎn)工作到晚上8點(diǎn)，或者按照自己的生物鐘，工作3小時(shí)，睡45分鐘，再工作3小時(shí)，再睡45分鐘，這樣連續(xù)24小時(shí)，期間不吃東西。我就像浮士德一樣，只不過(guò)我是為了創(chuàng)造力把自己賣(mài)給了魔鬼。

HBR：你和用戶(hù)或消費(fèi)者有過(guò)交流嗎？斯達(dá)克：沒(méi)有。我從不看建筑雜志或設(shè)計(jì)雜志，不去商店、市場(chǎng)，也不和其他建筑師、設(shè)計(jì)師交流。我是個(gè)孤獨(dú)的人，極度嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真。我是最頂尖的，只按自己的方式工作。這么多工作，一般需要有人分擔(dān)，但這不是我的風(fēng)格。我從來(lái)不跟別人合作，不是因?yàn)槲也幌矚g別人，只是沒(méi)辦法。我是市面上速度最快的人體計(jì)算機(jī)，但我必須單干。我的設(shè)計(jì)本身已經(jīng)做得非常精確，團(tuán)隊(duì)會(huì)從我這兒拿到完整的作品，一切清晰明了。因?yàn)槲夜ぷ鲿r(shí)只用紙和筆，他們只需在計(jì)算機(jī)上把它更清晰地呈現(xiàn)出來(lái)，然后我再來(lái)仔細(xì)修改他們做的草圖。我是個(gè)控制狂，我想得非常非常細(xì)，從形狀、重量、質(zhì)地到成本。作品一旦完成，我不再做任何改動(dòng)，除非技術(shù)上有障礙。我會(huì)光著身子躲進(jìn)臥室重新來(lái)過(guò)，但我不接受別人說(shuō)：“哦，我太太不喜歡你用的粉色，她想要綠色?！蔽視?huì)說(shuō)：“抱歉，我不是你太太，你雇我是因?yàn)槲业膶?zhuān)長(zhǎng)。我說(shuō)是粉色，它就必須是粉色?！蔽視?huì)解釋粉色和綠色的區(qū)別，所有種類(lèi)的粉色和綠色，因?yàn)檫@就是我的工作。

HBR：你怎樣選擇團(tuán)隊(duì)？斯達(dá)克：我手下只有幾個(gè)人，這是個(gè)納米級(jí)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲蚁ＭM可能保持靈活。創(chuàng)造是一種輕盈的狀態(tài)。有些人為我工作了三十年，我當(dāng)時(shí)選擇他們僅憑直覺(jué)，一種內(nèi)在的吸引力。他們不一定有設(shè)計(jì)方面的背景，但都各有天賦、風(fēng)度和誠(chéng)懇的態(tài)度。我最近招的人是在街上偶遇的，當(dāng)時(shí)他走過(guò)來(lái)說(shuō)：“斯達(dá)克先生，能握個(gè)手嗎？”這種人我每天能遇上一千個(gè)。不過(guò)我心中一動(dòng)，問(wèn)他：“你是做什么的？”他說(shuō)：“我是建筑師。”我說(shuō)：“明天到我辦公室談。”我沒(méi)考察他就給了他一個(gè)十億美元的項(xiàng)目。我可以把新人帶成很好的藝術(shù)家。經(jīng)過(guò)六、七年之后，他們會(huì)開(kāi)始學(xué)著像我一樣嚴(yán)謹(jǐn)而高效地工作。在那之前，我會(huì)畫(huà)給他們看，讓我妻子發(fā)郵件，或者面授機(jī)宜。明天早上從巴厘島飛到孟買(mǎi)之前，我會(huì)在酒店泳池邊的酒吧和兩個(gè)手下工作一小時(shí)。

HBR：你是個(gè)好老板嗎？斯達(dá)克：我喜歡缺席管理，極其厭惡去辦公室，一個(gè)月只去兩三天，所以我的人任意選擇工作時(shí)間和方式，前提是作品必須完美無(wú)瑕。我無(wú)法接受任何形式的懶惰、低能和拖延。如果說(shuō)好20日下午5點(diǎn)交工，20日下午5點(diǎn)我們的作品一定要把客戶(hù)震住。

HBR：你對(duì)客戶(hù)有什么要求？斯達(dá)克：首先，我看重商業(yè)倫理。三十年前，商業(yè)倫理還不是熱門(mén)話題，但那時(shí)我就不會(huì)為軍火、煙酒、博彩業(yè)、石油公司和宗教團(tuán)體做設(shè)計(jì)。堅(jiān)持這個(gè)原則并不容易，因?yàn)檫@意味著要損失一大批客戶(hù)，你不知道我因此損失了多少錢(qián)，但我不會(huì)放棄自己的原則。其次，設(shè)計(jì)出的作品不僅要讓我和客戶(hù)滿(mǎn)意，更要讓終端用戶(hù)滿(mǎn)意。本著這一宗旨工作，也會(huì)給你帶來(lái)成功。第三，我需要和客戶(hù)看對(duì)眼。父母要相愛(ài)孩子才能長(zhǎng)得好看。設(shè)計(jì)作品就像給愛(ài)人準(zhǔn)備禮物，最讓人開(kāi)心的是看到對(duì)方露出笑容。客戶(hù)也是被我這個(gè)人吸引，我們之間有情有義，絕不爾虞我詐。話說(shuō)回來(lái)，我從不和客戶(hù)吃飯。我正在印尼，和三個(gè)很有意思的客戶(hù)工作了一整天?，F(xiàn)在7點(diǎn)半了，我不會(huì)跟他們吃飯，因?yàn)槲覀冎g僅限于工作關(guān)系。

HBR：跟大公司合作，最讓你郁悶的地方是什么？斯達(dá)克：我們?cè)疽呀?jīng)達(dá)成了協(xié)議，可是合作項(xiàng)目尚未結(jié)束，對(duì)方人員已經(jīng)更換了兩次。項(xiàng)目進(jìn)展非常順利，而這時(shí)公司總裁突然跳槽，整個(gè)亂攤子就留給我一個(gè)人。我迄今僅有的幾次失敗都是因?yàn)橛龅竭@種情況。所以我現(xiàn)在要么不和大公司合作，要么讓他們保證中途不換人。大公司實(shí)力強(qiáng)，門(mén)路廣，但我想打入“敵人”內(nèi)部，讓這些公司有益于大眾?？蛻?hù)也利用我的名氣增加業(yè)務(wù)和提升形象，我們互相利用，但最終的用戶(hù)會(huì)從中獲益。

HBR：如果客戶(hù)不愿接受你相對(duì)激進(jìn)的想法，如何說(shuō)服他們？斯達(dá)克：我很擅長(zhǎng)解釋事情。我并不會(huì)像歌劇女主角那樣工作。我不會(huì)不加解釋就下命令，比如“那必須用粉色”。我要呈現(xiàn)的設(shè)計(jì)一定經(jīng)過(guò)深思熟慮和認(rèn)真仔細(xì)的制作。我這人確實(shí)挺瘋狂的，只相信直覺(jué)，但同時(shí)我又很?chē)?yán)肅，我會(huì)把事情解釋清楚。這樣，即使我的設(shè)計(jì)與對(duì)方的預(yù)期不太相符，或者完全與主流想法相悖，客戶(hù)也會(huì)理解。

HBR：剛出道時(shí)，你就和時(shí)尚設(shè)計(jì)師皮爾·卡丹一起工作過(guò)。斯達(dá)克：對(duì)，當(dāng)時(shí)我17歲，無(wú)名小卒一個(gè)，想從事家具設(shè)計(jì)。那時(shí)皮爾·卡丹是時(shí)尚界大腕，所以我去找他說(shuō)了自己的想法，他馬上決定讓我跟著他。但很快我就意識(shí)到我們的路數(shù)完全相反。我想花1美元做100萬(wàn)把椅子，而他想花100萬(wàn)美元做一把椅子，所以3個(gè)月之后我離開(kāi)了。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年4月刊。名人管理私房“菜譜”為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造信任氛圍芭芭拉·史翠珊

BarbraStreisand熊靜如|譯

20歲成為百老匯明星，26歲已贏得1個(gè)艾美獎(jiǎng)、4個(gè)格萊美獎(jiǎng)，以及2個(gè)奧斯卡獎(jiǎng)。她是一個(gè)毀譽(yù)參半的偶像（她曾說(shuō)：“我很固執(zhí)己見(jiàn)，人們對(duì)此要么欣賞，要么厭惡”），她作曲、寫(xiě)劇本、做制片、當(dāng)導(dǎo)演，在美國(guó)曾賣(mài)出7100萬(wàn)張唱片，并支持美國(guó)洛杉磯西達(dá)賽奈醫(yī)院（Cedars-SinaiMedicalCenter）等慈善事業(yè)。

HBR：為什么你會(huì)在娛樂(lè)圈中嘗試這么多種不同的角色？史翠珊：嘗試新角色深植于我的基因之中。我總是需要找到一個(gè)創(chuàng)造性的釋放點(diǎn)，并且為此不計(jì)代價(jià)。我的激情一旦被點(diǎn)燃，我就會(huì)為之全力以赴。順便說(shuō)一句，我最初是一名演員，開(kāi)始唱歌只是為了賺錢(qián)維生。

HBR：有人評(píng)價(jià)你是一個(gè)專(zhuān)橫跋扈、要求苛刻的人。對(duì)此你作何回應(yīng)？史翠珊：這樣的詞語(yǔ)永遠(yuǎn)不會(huì)被用在男人身上。我曾在幾年前的演講中說(shuō)過(guò)，男人“威加海內(nèi)”，女人“要求苛刻”；男人“有說(shuō)服力”，女人就成了“愛(ài)出風(fēng)頭”；男人“果敢”，女人“好斗”；男人“深謀遠(yuǎn)慮”，女人“玩弄權(quán)術(shù)”；男人有“領(lǐng)導(dǎo)力”，女人有“控制欲”；男人全心工作叫“忘我投入”，女人就是“不能自拔”。男人“百折不撓”，女人“冷酷無(wú)情”。男人可以追求“完美主義”，女人就成了“吹毛求疵”。我過(guò)去做唱片、上電視節(jié)目時(shí)，在一點(diǎn)上不容動(dòng)搖——那就是對(duì)藝術(shù)的堅(jiān)持。我信任威廉·惠勒和西德尼·波拉克這樣的導(dǎo)演，向他們學(xué)習(xí)并為他們所知，但是當(dāng)我想要更多控制力的時(shí)候，我開(kāi)始做導(dǎo)演，這讓我能完全按照自己的想法操作。

HBR：電影工作者需要快速學(xué)會(huì)和原本陌生的同事合作。你怎樣解決這一難題？史翠珊：整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)以自己的方式運(yùn)作，逐漸變成一個(gè)大家庭。作為導(dǎo)演，你會(huì)希望創(chuàng)造一種信任的氛圍。這份工作中我最喜歡的部分就是讓每個(gè)演員能有最好的發(fā)揮。因此我試著了解他們，搞清楚他們是怎樣的人，他們的童年什么樣，他們害怕什么，什么東西能激發(fā)他們的好狀態(tài)。我參演自己執(zhí)導(dǎo)的電影時(shí)，會(huì)把我的演員身份放在最末位。

HBR：你出了名地怯場(chǎng)，你是怎么克服這一點(diǎn)的？史翠珊：幾年前，心理治療幫我克服了焦慮感。我還會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)表演前，播放錄有我最好的演出表現(xiàn)的錄像帶來(lái)平復(fù)自己緊張的情緒。在我實(shí)在太緊張的時(shí)候，我會(huì)說(shuō)：“放松，聽(tīng)天由命吧?！?/p>

HBR：你怎樣在工作和家庭之間保持平衡？史翠珊：你只需要盡力做到最好，真誠(chéng)面對(duì)你自身的訴求。如果你自己不滿(mǎn)足、不開(kāi)心，也無(wú)法成為孩子的好媽媽。

HBR：你事業(yè)中的哪部分最令你自己滿(mǎn)意？有什么后悔的地方嗎？史翠珊：表演、寫(xiě)作、導(dǎo)演、作曲、設(shè)計(jì)。很感恩，我還保有自己的嗓音，在想工作的時(shí)候可以隨心歌唱。也很感恩，我擁有如此忠實(shí)的粉絲。最后悔的是，我沒(méi)能演完所有自己想演的角色——朱麗葉、海達(dá)·高布樂(lè)、美狄亞等。

HBR：你曾說(shuō)同樣的表演不會(huì)做兩次，秘訣是什么？史翠珊：沉浸在當(dāng)下那一刻。每個(gè)當(dāng)下都不同。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2012年10月刊。名人管理私房“菜譜”坦率的態(tài)度很重要桑德拉·戴·奧康納

SandraDayO'Connor艾莉森·比爾德（AlisonBeard）|訪

陳晨|譯牛文靜|校

奧康納1952年畢業(yè)于斯坦福大學(xué)法學(xué)院，由于當(dāng)時(shí)的律所只聘用男律師，她在通往律師的求職路上障礙重重。此后，她成為美國(guó)亞利桑那州共和黨參議員、州議會(huì)第一位女性多數(shù)黨領(lǐng)袖和美國(guó)最高法院首位女法官。奧康納素來(lái)給人一種不左不右的溫和派印象，對(duì)同僚常常扮演“雞媽媽”的角色。她現(xiàn)就職于一個(gè)與政府知識(shí)有關(guān)的兒童教育平臺(tái)iCivics。

HBR：你出生在位于亞利桑那州和新墨西哥州邊界的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)，那里離華盛頓和最高法院非常遙遠(yuǎn)。這段童年經(jīng)歷對(duì)你有哪些影響？奧康納：在農(nóng)場(chǎng)，每個(gè)人手上都會(huì)有活兒，你最好乖乖地做事，把活干好。我跟你說(shuō)個(gè)故事吧。我十幾歲的時(shí)候，工人們?cè)陔x農(nóng)場(chǎng)總部很遠(yuǎn)的一個(gè)地方趕牛。我們需要給他們送飯，但是不知道什么原因廚師沒(méi)來(lái)，于是我特別早就爬了起來(lái)，和媽媽一起把午飯做好，然后一個(gè)人開(kāi)了一輛皮卡去找他們。我開(kāi)著開(kāi)著，突然車(chē)胎爆了。我以前看過(guò)別人怎么頂車(chē)的底盤(pán)，于是我找了個(gè)千斤頂，把癟了的輪胎取下來(lái)，再換上備用的輪胎。我把螺絲擰緊，把一切弄好后繼續(xù)上路。但這花了我很長(zhǎng)的時(shí)間，所以等我開(kāi)到目的地時(shí)，已經(jīng)過(guò)了午飯時(shí)間。我遠(yuǎn)遠(yuǎn)看見(jiàn)父親。等我好不容易走到他跟前時(shí)，他說(shuō)了句，“你來(lái)晚了”。我說(shuō)：“實(shí)在很抱歉，車(chē)胎爆了，我得換胎。能趕過(guò)來(lái)已經(jīng)是奇跡了?！彼f(shuō)：“好吧，你應(yīng)該起得更早一點(diǎn)?！边@就是農(nóng)場(chǎng)的生活態(tài)度。你得準(zhǔn)備吃苦，而且在碰到困難時(shí)，你要克服困難，完成工作。但是我失敗了，這對(duì)我而言是一次很有意義的經(jīng)歷。

HBR：還有哪些品質(zhì)對(duì)你的成功有影響？奧康納：我一直都是個(gè)好學(xué)生，所以學(xué)習(xí)能力肯定不差。我很喜歡工作的感覺(jué)，而且我不會(huì)將自己的活動(dòng)只局限于一個(gè)范圍。任何聽(tīng)上去有趣的工作，不管什么方向，我都愿意嘗試。只要有機(jī)會(huì)，我就會(huì)嘗試從中做出點(diǎn)名堂。

HBR：你在議會(huì)的工作經(jīng)歷是否對(duì)你做法官有幫助？奧康納：這段經(jīng)歷肯定教會(huì)了我如何與人打交道，因?yàn)槲蚁ＭM可能多地爭(zhēng)取到別人的支持。我覺(jué)得這個(gè)技能對(duì)法官表達(dá)書(shū)面立場(chǎng)很有幫助。如果我的觀點(diǎn)能得到同僚的支持當(dāng)然最好，但如果不行，那就把觀點(diǎn)寫(xiě)得嚴(yán)謹(jǐn)些，以防自己決斷太多。

HBR：但有時(shí)候人們批評(píng)你的觀點(diǎn)太過(guò)狹窄。奧康納：我必須處理手上的問(wèn)題，這意味著有時(shí)我要制定一些通用的原則。但是我覺(jué)得，千萬(wàn)別把萬(wàn)用原則套在那些我們并不清楚或未來(lái)才會(huì)出現(xiàn)的事情上。這么大動(dòng)干戈，結(jié)果可能會(huì)讓你后悔一輩子。

HBR：在法院，你要和同事共事一生。怎樣才能和同僚保持?jǐn)?shù)十年的良好工作關(guān)系？奧康納：善待他人，不要誤導(dǎo)人，說(shuō)話不要太尖刻，別說(shuō)傷感情的話。盡可能對(duì)人友善，多幫助別人，而不是傷害人。盡可能多跟別人合作。

HBR：你的法院職員常把你形容為“雞媽媽”，你會(huì)叮囑他們好好吃飯，多做運(yùn)動(dòng)，帶他們?nèi)?shí)地考察，保障他們有和家人相處的時(shí)間。你覺(jué)得你的管理風(fēng)格是什么？奧康納：我想認(rèn)識(shí)和了解與我一起共事的人，用盡可能真誠(chéng)和公平的方式對(duì)待他人，讓工作成為所有人的愉快經(jīng)歷。

HBR：你會(huì)挑選什么樣的人為你工作？奧康納：我會(huì)努力尋找那些最聰明、最有才干和專(zhuān)業(yè)知識(shí)最強(qiáng)的人。

HBR：在你一生中，哪些導(dǎo)師對(duì)你的影響最大？奧康納：我的父母。我也陸續(xù)遇到過(guò)幾位優(yōu)秀的老師，但沒(méi)有你說(shuō)的“導(dǎo)師”。你知道，我一開(kāi)始根本就找不到工作。

HBR：對(duì)想在男性占主導(dǎo)的領(lǐng)域中取得成功的女性，你有什么建議？奧康納：現(xiàn)在大環(huán)境很好，女性能找到很好的工作，所以對(duì)她們來(lái)說(shuō)只是職位匹配度的問(wèn)題。在我剛開(kāi)始找工作的時(shí)候，他們根本就不雇用女性。如今，只要你有才華、精力旺盛、對(duì)事物充滿(mǎn)興趣，就完全不必杞人憂(yōu)天。

HBR：在當(dāng)年那么困難的環(huán)境中，你是怎樣堅(jiān)持下來(lái)的？奧康納：我的目標(biāo)就是去做值得做的事。我知道一些女性找到了律所的工作，而且一直呆了下去，這給了我很大的希望。我也考慮過(guò)做學(xué)術(shù)，而且曾受邀到斯坦福大學(xué)教書(shū)，但我還是想在社會(huì)上工作。

HBR：從美國(guó)最高法院辭職時(shí)，你正處于人生的巔峰期，有沒(méi)有為這個(gè)選擇后悔過(guò)？奧康納：沒(méi)有。當(dāng)時(shí)，我丈夫患上了老年癡呆癥，我想好好照顧他，讓他在疾病中盡可能快樂(lè)地生活。我希望這種事沒(méi)有發(fā)生在我身上，但很多人都經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的不幸。

HBR：你的丈夫患有老年癡呆癥，你自己也曾罹患乳腺癌，但你并不忌諱對(duì)外提起這些事。為什么？奧康納：對(duì)公職人員來(lái)說(shuō)，保持坦率真誠(chéng)的態(tài)度非常重要。你不需要告訴人們你的體溫和具體病癥，但我覺(jué)得可以告訴人們你的健康出了狀況。

HBR：你們夫婦二人都很熱衷社交活動(dòng)。為什么這對(duì)你們很重要？奧康納：我覺(jué)得活著就要開(kāi)心。你要在工作和生活中找到平衡，努力地工作、賣(mài)命地玩。

HBR：在你的孩子還小的時(shí)候，你縮短了自己在法律事業(yè)上的時(shí)間，對(duì)嗎？奧康納：是的。我會(huì)盡量減少在外的工作量，這樣，當(dāng)孩子們需要我的時(shí)候，我可以更多地和他們?cè)谝黄?。一切都很順利?/p>

HBR：你現(xiàn)在在忙什么？奧康納：離開(kāi)最高法院后，我把主要精力放在教育美國(guó)的年輕人，讓他們知道我們的政府是如何運(yùn)作的，為什么每個(gè)人都是其中的一份子。美國(guó)很多州都不再設(shè)置市政學(xué)。關(guān)于政府的運(yùn)作，很多人只在高中有一次所謂的市政學(xué)考試，這等于沒(méi)學(xué)。所以，我創(chuàng)建了“iCivics”網(wǎng)站。我們擁有一批優(yōu)秀的教師和游戲設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)關(guān)于市政學(xué)的游戲講義。這些教學(xué)工具非常有效，樂(lè)趣無(wú)窮。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年12月刊。名人管理私房“菜譜”在嚴(yán)謹(jǐn)與自由中平衡胡海泉HuHaiquan熊靜如|訪萬(wàn)艷|編輯

胡海泉憑借“羽泉”組合紅遍中國(guó)，歷時(shí)15年而不衰。除了做音樂(lè)人，他還寫(xiě)詩(shī)、開(kāi)創(chuàng)意公司、當(dāng)投資人，努力實(shí)現(xiàn)著推動(dòng)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。他欣賞務(wù)實(shí)的理想主義者，坦言自己從不看工作匯報(bào)，只看創(chuàng)意成果。

HBR中文版：你在大眾眼中已經(jīng)是一位成功的音樂(lè)人，是什么促使你出版詩(shī)集和隨筆集？胡海泉：寫(xiě)作是我兒時(shí)的愛(ài)好和夢(mèng)想，長(zhǎng)大后與寫(xiě)作漸行漸遠(yuǎn)，自己都忘了少年時(shí)曾寫(xiě)過(guò)這么多詩(shī)和隨筆。人與人的交流要通過(guò)多元的方式。一本書(shū)、一次談話和唱歌一樣，都是在表達(dá)和交流。

HBR中文版：進(jìn)行歌曲創(chuàng)作和文學(xué)創(chuàng)作時(shí)的狀態(tài)有何不同？胡海泉：一種是以職業(yè)身份進(jìn)行的創(chuàng)作，另一種是更為自由的自我表達(dá)。我一直在作詞作曲，試圖在音樂(lè)上不斷創(chuàng)新突破，但這是我的職業(yè)身份，在這一身份下創(chuàng)作，我考慮的是如何獲得聽(tīng)者的共鳴、如何傳遞主題。越到后期，我越會(huì)認(rèn)真對(duì)待每首歌的歌詞，因?yàn)槲矣X(jué)得這些作品于我而言是一種責(zé)任。當(dāng)然，這種職業(yè)態(tài)度會(huì)在一定程度上束縛我的想象力。寫(xiě)作則不同，我在寫(xiě)作時(shí)沒(méi)有職業(yè)身份，可以摒除一切對(duì)外的訴求，我可以在寫(xiě)作中獲得更大的自由，找到更豐富的自我。

HBR中文版：從關(guān)注自我的創(chuàng)作者轉(zhuǎn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你經(jīng)歷了怎樣的轉(zhuǎn)變？胡海泉：演藝明星從事商業(yè)管理，會(huì)面臨很大壓力和難度。歷史上成功的只是少數(shù)人，在我看來(lái)原因可能在于左腦和右腦思維習(xí)慣的問(wèn)題。人是感性的，文藝工作者可能更感性。如果你用邏輯去創(chuàng)作，作品很難打動(dòng)人心。我自認(rèn)是一個(gè)條理性、嚴(yán)謹(jǐn)度相對(duì)較差的人，而企業(yè)管理需要管理者在某些方面，比如財(cái)務(wù)、人力發(fā)展戰(zhàn)略上非常理性。因而我通常不會(huì)過(guò)多插手具體工作。我在團(tuán)隊(duì)中的角色是靈活的，有時(shí)是旁觀者，有時(shí)是聯(lián)絡(luò)者，總覽發(fā)展態(tài)勢(shì)，但不會(huì)著眼管理細(xì)節(jié)。

HBR中文版：大概四五年前，你成為投資人，這會(huì)對(duì)你的“左腦”提出更多挑戰(zhàn)嗎？胡海泉：有人把投資者形容為“禿鷹”，因?yàn)樗麄兾ɡ菆D。其實(shí)，投資分不同的階段，作為最早期的天使投資人，我的角色不是也不該是一個(gè)精于計(jì)算投入產(chǎn)出、純粹逐利的投資人。我在進(jìn)行投資時(shí)主要看兩點(diǎn)：一是創(chuàng)始人是不是我看重的務(wù)實(shí)的理想主義者；二是他的想法和所在的行業(yè)是不是我認(rèn)為的未來(lái)趨勢(shì)。我也會(huì)有自己的一些判斷習(xí)慣，比如，我對(duì)文字表達(dá)背后的內(nèi)在情緒有比較敏銳的把握，因而我會(huì)關(guān)注投資者商業(yè)計(jì)劃書(shū)的行文方式，從中推斷他把理想當(dāng)目標(biāo)，還是當(dāng)獲利手段。

HBR中文版：你規(guī)劃過(guò)自己的職業(yè)發(fā)展路徑嗎？胡海泉：我一系列職業(yè)身份轉(zhuǎn)變是順其自然的結(jié)果，沒(méi)有特別突兀的轉(zhuǎn)變時(shí)點(diǎn)。第一個(gè)轉(zhuǎn)變大約是十年前，第二個(gè)轉(zhuǎn)變大約在四五年前。我很慶幸找到了值得長(zhǎng)久奮斗的目標(biāo)——文化力助推者。很多商業(yè)的東西，其實(shí)背后離不開(kāi)文化力的驅(qū)動(dòng)。過(guò)去幾十年來(lái)，中國(guó)對(duì)創(chuàng)意的推動(dòng)不足。我一直在文化領(lǐng)域從事創(chuàng)作，覺(jué)得自己應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任、獲得更完整的自我，這需要借助更多的力量，有時(shí)是資源的力量，有時(shí)是資本的力量。我做創(chuàng)意公司的初衷就是希望能快速實(shí)現(xiàn)這一想法。

HBR中文版：如何激發(fā)創(chuàng)意，形成文化力？胡海泉：這件事其實(shí)既簡(jiǎn)單又不簡(jiǎn)單。它很簡(jiǎn)單，只要你找對(duì)人，并且創(chuàng)造一個(gè)自由的空間，讓他們成長(zhǎng)即可。就像我在兩種創(chuàng)作狀態(tài)下得出的體會(huì)：想象力和創(chuàng)意是在自由空間中誕生成長(zhǎng)的。但這兩步其實(shí)并不簡(jiǎn)單：首先，你一定要非常了解對(duì)方。我會(huì)跟創(chuàng)始人反復(fù)地聊，用大公司在制定戰(zhàn)略時(shí)常用的情境規(guī)劃法，讓他們?cè)O(shè)想各個(gè)可能的困境，找出潛在問(wèn)題。這需要大量的溝通和磨合。其次，創(chuàng)造自由氛圍，我必須游離于團(tuán)隊(duì)之外，同時(shí)又要把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)發(fā)展方向，讓一群人在某一段時(shí)間找到一種氣場(chǎng)。我的文化創(chuàng)意公司就是找到對(duì)的人，鼓勵(lì)每個(gè)人勇于嘗試，做最想做的事。我現(xiàn)在最看重的是90后員工。我希望團(tuán)隊(duì)有這樣一種狀態(tài)：對(duì)從未做過(guò)的事情保持濃厚興趣。

HBR中文版：這樣自由又充滿(mǎn)活力的氛圍該怎樣建立？胡海泉：我創(chuàng)建的公司是一個(gè)平鋪式的結(jié)構(gòu)，我從不看工作匯報(bào)，只看創(chuàng)意成果。成果導(dǎo)向也會(huì)帶來(lái)一定的壓力，而這種壓力是良性的，會(huì)讓一開(kāi)始頭腦發(fā)熱沖入文化創(chuàng)意公司的人，在感覺(jué)不合適后自然退出。

HBR中文版：明星有天然的影響力，但在扮演企業(yè)創(chuàng)始人、投資人時(shí)，你如何轉(zhuǎn)換溝通方式？胡海泉：明星作為投資人的優(yōu)勢(shì)在于，可以為創(chuàng)始公司提升知名度、增加可信度；劣勢(shì)在于身份角色的界定模糊，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有時(shí)無(wú)法完全信任我。其他行業(yè)的人看待娛樂(lè)名人，通常要么看高，要么看低。我需要努力把對(duì)方的認(rèn)知拉到正常水平。盡管如此，但我并沒(méi)有刻意轉(zhuǎn)換溝通方式，我用真實(shí)的自我去感染人，在自己的企業(yè)和投資的初創(chuàng)企業(yè)里皆如此。

HBR中文版：德魯克說(shuō)：“管理是一門(mén)實(shí)踐的藝術(shù)?！痹谀憧磥?lái)，管理更多的是實(shí)踐還是藝術(shù)？胡海泉：我相信管理是一門(mén)科學(xué)，但我也相信所有西方的東西不可能復(fù)制到中國(guó)之后百分之百有效。國(guó)外的方法在中國(guó)不適用的原因往往是文化的問(wèn)題。文化是根深蒂固的。土生土長(zhǎng)的重人治、輕契約的模式在發(fā)展到一定階段后，必然面臨瓶頸。所以我去讀北大EMBA，希望進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。嚴(yán)謹(jǐn)是一種思維習(xí)慣，浪漫是保有一種心靈狀態(tài)。我希望自己是一個(gè)相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、接納西方管理話語(yǔ)體系的本土文化力助推者。在錯(cuò)綜復(fù)雜的文化力中找到共識(shí)并放大共識(shí)效應(yīng)。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2014年5月刊。名人管理私房“菜譜”給你自由的空間薩爾曼·可汗

SalmanKhan艾莉森·比爾德（AlisonBeard）|訪牛文靜|譯時(shí)青靖|校萬(wàn)艷|編輯

薩爾曼·可汗最初使用網(wǎng)絡(luò)工具的目的是為了給他表弟指導(dǎo)數(shù)學(xué)功課，那時(shí)他是一名對(duì)沖基金分析師。9年后，他的非營(yíng)利組織“可汗學(xué)院”用同樣的方法，為全球數(shù)百萬(wàn)名學(xué)生提供超過(guò)5000種免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)視頻課程?？珊箤W(xué)院顛覆了學(xué)校以及教育行業(yè)。

HBR：為了在當(dāng)今職場(chǎng)上取得成功，大家該學(xué)習(xí)的關(guān)鍵概念是什么？可汗：起初，人們認(rèn)為在學(xué)校學(xué)習(xí)比自學(xué)重要。在傳統(tǒng)教學(xué)模式中，學(xué)生是被動(dòng)的。你坐在椅子上，老師試著將知識(shí)強(qiáng)加給你。這不是一種有效的學(xué)習(xí)方法。更糟的是，這還催生了一種“你需要教我”的思維模式。所以當(dāng)你自學(xué)時(shí)不知道該怎么做。如今，每個(gè)行業(yè)每周都有新東西可學(xué)。你要問(wèn)的是，“我可以支配的信息有哪些，能幫助我的人有誰(shuí)？我需要問(wèn)些什么問(wèn)題？如何判斷自己是否真的懂了？”可汗學(xué)院會(huì)為你提供這些。更具體一點(diǎn)，我推薦學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)編程、更多法律方面的知識(shí)，當(dāng)然還有統(tǒng)計(jì)學(xué)，這是一定要學(xué)的。我們完成小學(xué)和中學(xué)教育用了12年，大學(xué)4年，也許還有研究生的幾年，然后學(xué)習(xí)就到此為止了。這種情況讓人匪夷所思。我們終生都可以通過(guò)閱讀自學(xué)，你可以按照自己的節(jié)奏，學(xué)而時(shí)習(xí)之，同時(shí)自己協(xié)調(diào)工作和學(xué)習(xí)的時(shí)間。

HBR：你在書(shū)里提到現(xiàn)在的教育剝奪了孩子們的想象力，如何改善這一情況？可汗：好奇心其實(shí)很難打壓，但傳統(tǒng)教育卻“特別擅長(zhǎng)”壓制學(xué)生的好奇心：聽(tīng)講座、做筆記、交作業(yè)，然后全忘光。學(xué)生被禁錮在課程表中?？珊箤W(xué)院的意義就在于給你自由的空間。如果你想要深入學(xué)習(xí)，完全可以。我在路易斯安那的一所公立學(xué)校上學(xué)時(shí)體驗(yàn)過(guò)這樣的教學(xué)，那里天才班的課程安排得非常出色。從二年級(jí)開(kāi)始，老師把我們帶到另一間教室，讓我們和其他年齡的孩子一起玩，每天1小時(shí)。第一次去的時(shí)候，這對(duì)我來(lái)說(shuō)這簡(jiǎn)直就像是放假。羅塞爾老師問(wèn)我：“你想做什么？”我當(dāng)時(shí)想，我才7歲！難道不應(yīng)是你來(lái)告訴我應(yīng)該做什么嗎？我說(shuō)：“我喜歡畫(huà)畫(huà)，喜歡猜謎。”她說(shuō)：“好啊，那你用過(guò)油畫(huà)顏料嗎？玩過(guò)‘意念控制者’游戲嗎？”很快我對(duì)每天這一小時(shí)的期待超過(guò)了晚上去朋友家玩。今天我用到的知識(shí)大多來(lái)源于這一小時(shí)學(xué)到的東西，而不是在學(xué)校其他時(shí)間的學(xué)習(xí)。這就是我們創(chuàng)造自由空間的目的。過(guò)去，這很難大規(guī)模推廣。給30個(gè)孩子定制專(zhuān)屬教育？開(kāi)銷(xiāo)是難以想象的。但是科技的出現(xiàn)，讓我們可以按照學(xué)生的節(jié)奏來(lái)傳授知識(shí)，布置實(shí)踐作業(yè)，同時(shí)讓教師利用數(shù)據(jù)教學(xué)?，F(xiàn)在的學(xué)生走進(jìn)課堂，學(xué)習(xí)的過(guò)程非常像當(dāng)年我在天才班的經(jīng)歷。

HBR：商界能從高效教育中借鑒到什么？可汗：很多公司在做培訓(xùn)時(shí)，會(huì)模擬教學(xué)環(huán)境。人們需要抽時(shí)間來(lái)聽(tīng)課。但從這些課程中獲得的信息及資格證書(shū)價(jià)值有限?？珊箤W(xué)院招聘時(shí)，如果你的學(xué)業(yè)優(yōu)異，或?qū)I(yè)背景強(qiáng)大，當(dāng)然很好。但我們真正關(guān)心的是你做過(guò)什么具體的事情。如果是工程師，給我們看看你設(shè)計(jì)的軟件。我們還需要了解你與其他人共事時(shí)的表現(xiàn)、在此期間你所展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力，以及同事如何看待你。

HBR：你在注意力方面的研究發(fā)現(xiàn)也與此有關(guān)吧？可汗：我們這代人有Facebook、Twitter和手機(jī)，難以長(zhǎng)期保持專(zhuān)注。從研究中能清楚發(fā)現(xiàn)，我們其實(shí)無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間保持專(zhuān)注。特別是當(dāng)內(nèi)容密度很高的時(shí)候，人們的注意力大概只能集中10－15分鐘，然后就會(huì)放空。之后回過(guò)神來(lái)再持續(xù)8－9分鐘，然后又放空。注意力集中的時(shí)間越來(lái)越短，放空時(shí)間則越來(lái)越長(zhǎng)。1小時(shí)后，可能你只記得30%的內(nèi)容——或什么都不記得了。如果工作時(shí)也這樣可不妙。如果開(kāi)會(huì)，不需要長(zhǎng)篇大論；如果彼此不需要互動(dòng)，用視頻或者備忘錄來(lái)傳遞信息即可。

HBR：一些人對(duì)可汗學(xué)院的課程提出了批評(píng)，你怎么看？可汗：你要弄清哪些批評(píng)是有意義和有建設(shè)性的，哪些不是。如果有人給我們寫(xiě)郵件或發(fā)博文提出批評(píng)，而且說(shuō)得對(duì)，我們會(huì)給視頻加評(píng)注，或重做。這是視頻形式優(yōu)于傳統(tǒng)教科書(shū)的地方，你可以得到更多的反饋。當(dāng)我們公開(kāi)內(nèi)容時(shí)，1周內(nèi)有1萬(wàn)人瀏覽。修改的流程非?？臁Ｎ覀儾槐氐鹊较乱话娼炭茣?shū)問(wèn)世再做修改，一個(gè)晚上就能做到。

HBR：可汗學(xué)院肯定是教育界的顛覆性創(chuàng)新，你會(huì)終結(jié)市場(chǎng)上現(xiàn)有的一些競(jìng)爭(zhēng)者嗎？可汗：無(wú)論可汗學(xué)院存在與否，舊的商業(yè)模型都一去不復(fù)返了。過(guò)去，機(jī)構(gòu)可以通過(guò)出售信息渠道來(lái)賺錢(qián)，這些信息甚至不是什么新發(fā)現(xiàn)，而是老掉牙的科學(xué)或數(shù)學(xué)。我認(rèn)為意識(shí)到這點(diǎn)的出版社將挖掘出其中暗藏的各種機(jī)會(huì)。它們?cè)谌虻膶W(xué)校已有了分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和影響力。如果它們能夠?qū)⑦@些學(xué)校變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)用戶(hù)，并提供定制教材，其市場(chǎng)價(jià)值不容小覷。只是我們還不十分清楚該如何借此賺錢(qián)，特別是我們常說(shuō)學(xué)習(xí)是天賦人權(quán)，就更不知是否該靠此賺錢(qián)。

HBR：為什么要把可汗學(xué)院定位為非營(yíng)利組織？可汗：在營(yíng)利世界里，“全壘打”是做大、上市或者被收購(gòu)。對(duì)于我個(gè)人和投資者來(lái)說(shuō)這是好事。但有些方面不好，因?yàn)槲蚁Ｍ腥硕寄苁褂梦覀兙W(wǎng)站的內(nèi)容，這在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間不會(huì)改變。如果可汗學(xué)院是營(yíng)利的，你有信心能讓這個(gè)使命世代傳承下去嗎？一直以來(lái)，那些遍布全球、世代相傳的機(jī)構(gòu)都是非營(yíng)利的。這是這個(gè)領(lǐng)域的“全壘打”，也許可汗學(xué)院可以做到。我們的優(yōu)勢(shì)是組織里的人才，學(xué)院有51個(gè)人，外加數(shù)千名志愿者。我們吸引了硅谷最優(yōu)秀的人才，他們來(lái)自麥肯錫、谷歌、Facebook和知名對(duì)沖基金公司。我們還有世界頂級(jí)的Java語(yǔ)言編程員。這些了不起的人沖著學(xué)院的使命而來(lái)，來(lái)了才知道其實(shí)我們這里的待遇也不錯(cuò)。因此，我們獲得的人才是其他人無(wú)法想象的。跟他們比起來(lái)，我是這里最不起眼的那個(gè)人。

HBR：有些初創(chuàng)公司正在模仿你的模式，但這些公司是營(yíng)利的?？珊梗河糜诮鉀Q教育問(wèn)題的投資越多越好。如果一個(gè)以營(yíng)利為目的公司為了吸引客戶(hù)免費(fèi)提供一部分教育內(nèi)容，這對(duì)每個(gè)人都是好事。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2014年1月刊。名人管理私房“菜譜”缺少激情不可能成功松久信幸

NobuMatsuhisa艾莉森·比爾德（AlisonBeard）|訪

騰躍|譯牛文靜|校

松久信幸在母國(guó)日本學(xué)會(huì)了如何做壽司。其后，在秘魯和阿根廷，作為餐廳年輕的主廚，他將南美風(fēng)味融入其中。在美國(guó)比佛利山“松久”（Matsuhisa）餐廳以及紐約“信”（Nobu）餐廳大獲成功之前，他曾經(jīng)營(yíng)過(guò)一些餐廳，但均以失敗告終。1994年，松久的忠實(shí)食客——美國(guó)著名演員羅伯特·德尼羅說(shuō)服他成為“信”餐廳合伙人。目前，“信”在餐飲界迅速擴(kuò)張，已在全球13個(gè)國(guó)家擁有26家分店。

HBR：你為何開(kāi)設(shè)多家餐廳而不是僅專(zhuān)注于一家？松久信幸：我喜歡團(tuán)隊(duì)合作，并從主廚們身上學(xué)到很多東西。我是日本人，而餐廳員工分別來(lái)自于倫敦、紐約、法國(guó)、意大利、中國(guó)和菲律賓，所以我也向他們學(xué)習(xí)。在保證餐廳質(zhì)量的前提下，我熱衷于開(kāi)分店。我不是刻意想成為米其林餐廳，只是很喜歡看到顧客進(jìn)門(mén)享用美食而已。

HBR：你和你的主廚們從顧客的反饋中學(xué)到了什么？松久信幸：我無(wú)論到哪家餐廳都穿著這個(gè)夾克（印有NOBU標(biāo)志的衣服——譯者注），人們用餐后會(huì)過(guò)來(lái)和我說(shuō)謝謝。我則會(huì)回答說(shuō)，感謝您來(lái)“信”餐廳消費(fèi)?！案兄x”是我的特質(zhì)。我喜歡看到顧客開(kāi)心的面孔，所以我們會(huì)聽(tīng)取顧客對(duì)菜品的需求——少鹽、多糖，另外要在菜的旁邊配上些調(diào)味汁。有時(shí)，顧客也會(huì)給我們一些建議。

HBR：你如何保證菜品質(zhì)量始終如一？松久信幸：當(dāng)新店開(kāi)張時(shí)，我會(huì)參與所有餐廳的廚師培訓(xùn)。為了了解每個(gè)餐廳的情況，一年中我有十個(gè)月都在路上。我不停嘗試新菜品，并且和主廚交流：“我想這個(gè)能做得更好”或者“這太棒了”。他們保留了基本食譜，世界各地“信”餐廳的招牌菜都是一樣的。但為了符合餐廳所在國(guó)家、城市和文化的需要，主廚們可以自由創(chuàng)作特殊菜品，并讓我品嘗。我們會(huì)一起研究菜式并經(jīng)常交流：發(fā)生了什么事？事情進(jìn)展如何？就在昨天，我還教紐約“信”餐廳的主廚們一些事情。

HBR：很多主廚都是強(qiáng)硬派并喜歡在廚房?jī)?nèi)大聲發(fā)表意見(jiàn)。你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何？松久信幸：當(dāng)我年輕時(shí)，也許有時(shí)我也愛(ài)大聲說(shuō)話，但現(xiàn)在不這么做了。沒(méi)有人是完美的，我也一樣，人們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。他們付出更多努力從而獲得進(jìn)步。所以現(xiàn)在我會(huì)在餐廳內(nèi)四處走走，看看人們?cè)谧鍪裁?，但我從不大喊大叫?/p>

HBR：選擇合適的人才似乎對(duì)你來(lái)說(shuō)很重要。松久信幸：開(kāi)一家餐廳很簡(jiǎn)單：選址，再花100萬(wàn)美元裝修得美觀些。但餐廳開(kāi)業(yè)后，誰(shuí)能讓它變成一個(gè)開(kāi)心的場(chǎng)所？誰(shuí)來(lái)烹飪？誰(shuí)來(lái)刷盤(pán)子？誰(shuí)負(fù)責(zé)預(yù)訂座位？任何夢(mèng)想都要靠人來(lái)付諸實(shí)現(xiàn)。人才是我們獲得好印象的方法。在最初開(kāi)設(shè)的兩三家餐廳中，我都親自面試應(yīng)聘者，我的第一個(gè)問(wèn)題是：“你喜歡這份工作嗎？”我需要團(tuán)隊(duì)成員和我一樣對(duì)工作充滿(mǎn)熱情，求知若渴，并總試圖做更多的事。

HBR：你如何知道某個(gè)受過(guò)培訓(xùn)的主廚具備了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)餐廳的能力？松久信幸：我認(rèn)為當(dāng)你感到有人愛(ài)你，并真正聽(tīng)取你所傳授的知識(shí)時(shí)，就說(shuō)明他們已經(jīng)準(zhǔn)備好了。一些人不會(huì)聽(tīng)，其他人真的聽(tīng)得很仔細(xì)。我非常喜歡看到這樣的結(jié)果，因?yàn)楫?dāng)這些人成為廚師長(zhǎng)時(shí)，員工們會(huì)感到得到了支持并盡最大努力工作。我喜歡看到人們成長(zhǎng)。

HBR：你早期曾在不同的國(guó)家工作過(guò)，這些跨文化經(jīng)驗(yàn)是如何幫助你管理遍布全球的企業(yè)的？松久信幸：我在日本出生、長(zhǎng)大，所以我十分了解日本的文化。當(dāng)我第一次去秘魯時(shí)，當(dāng)?shù)氐奈幕屛沂终痼@。但處于多種不同的文化背景下，我意識(shí)到不必只用一種方式思考，我能用一種更積極、自由的方式和人打交道。

HBR：你從學(xué)徒開(kāi)始做起。那段經(jīng)歷對(duì)你以后的職業(yè)發(fā)展有何幫助？松久信幸：我當(dāng)時(shí)18歲，對(duì)魚(yú)類(lèi)知識(shí)一竅不通。我的師傅教我一些基礎(chǔ)知識(shí)。當(dāng)學(xué)徒的頭3年，我不能做壽司，只能每天洗盤(pán)子、清理魚(yú)。但只要我向他請(qǐng)教，他總會(huì)給我答案。我從他身上學(xué)到了耐心，并且不浪費(fèi)任何東西：如果你買(mǎi)條魚(yú)，連魚(yú)刺都不要浪費(fèi)。

HBR：你也遭遇過(guò)很多逆境。松久信幸：是的。南美洲那次經(jīng)營(yíng)失敗是因?yàn)槲液秃匣锶岁P(guān)系破裂造成的。在阿拉斯加，我又重新開(kāi)了一家餐廳，但在辛苦工作50天后，餐廳被大火燒成了灰燼，那時(shí)我甚至想到自殺。后來(lái)，我又在洛杉磯開(kāi)了一家餐廳，但兩年都沒(méi)有盈利。所幸，這些經(jīng)歷增強(qiáng)了我的人生觀、忍耐力，并讓我更堅(jiān)定地信守對(duì)家庭的承諾。如果沒(méi)有經(jīng)歷這些事，就不會(huì)成就今天的我。

HBR：你已經(jīng)和“信”餐廳合伙人共事超過(guò)20年。你們?cè)趺醋龅降?？松久信幸：?dāng)?shù)履崃_第一次邀請(qǐng)我合伙經(jīng)營(yíng)時(shí)，我并沒(méi)有想過(guò)繼續(xù)擴(kuò)張。我位于洛杉磯的餐廳生意很紅火，顧客絡(luò)繹不絕，我非常開(kāi)心。盡管如此，我還是飛到紐約呆了三四天，和他聊了聊。但由于秘魯和阿拉斯加不愉快的合伙經(jīng)歷，我對(duì)在紐約開(kāi)餐廳心存疑慮，所以我拒絕了他。但四年后，德尼羅又一次邀請(qǐng)我。我已經(jīng)把這件事徹底忘了，可他還想著我。他很有耐心，就在那時(shí)我知道我能夠信任他。合作關(guān)系不只是金錢(qián)：你需要和合伙人一起工作、了解彼此。我們每個(gè)月或每?jī)蓚€(gè)月在紐約見(jiàn)一次面。我們會(huì)把任何問(wèn)題都擺到臺(tái)面上并共同討論。這就是我的方式。

HBR：你常常在世界各地游走，你是如何保持新鮮感并迅速適應(yīng)新環(huán)境的？松久信幸：我做大量的運(yùn)動(dòng)。幾年前，我后腰出現(xiàn)了問(wèn)題，醫(yī)生告訴我有兩個(gè)選擇：手術(shù)或減肥。從那以后，我每天都鍛煉——在跑步機(jī)上跑步、騎自行車(chē)、游泳和做伸展運(yùn)動(dòng)。人們總抱怨沒(méi)有時(shí)間鍛煉，那只是借口。每個(gè)人早上都有30－45分鐘的鍛煉時(shí)間，當(dāng)你鍛煉至開(kāi)始出汗時(shí)，這種感覺(jué)非常棒。鍛煉甚至有助于調(diào)整時(shí)差。

HBR：你來(lái)自一個(gè)建筑師家庭。餐飲業(yè)和建筑業(yè)是否具有相似性？松久信幸：我高中學(xué)習(xí)過(guò)建筑學(xué)，卻夢(mèng)想成為一名壽司廚師，因?yàn)槲覑?ài)美食，愛(ài)烹飪。你知道音樂(lè)家肯尼·基（KennyG）吧？他是我的好友。我們過(guò)去經(jīng)常討論烹飪和音樂(lè)是多么地相似。我愛(ài)烹飪就像他愛(ài)音樂(lè)一樣。對(duì)他來(lái)說(shuō)，每一次表演都是獨(dú)一無(wú)二的。他在舞臺(tái)上表演，每個(gè)人都在看，并給予回應(yīng)。我對(duì)顧客有同樣的感覺(jué)。當(dāng)他們享用美食、開(kāi)懷大笑時(shí)，這就是我最好的時(shí)刻。無(wú)論是烹飪界和音樂(lè)界、還是建筑界和表演界，甚至在政界，缺少激情是不可能成功的。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年10月刊。名人管理私房“菜譜”沒(méi)有實(shí)權(quán)時(shí)，如何發(fā)揮影響力？瑪麗·魯濱遜

MaryRobinson艾莉森·比爾德（AlisonBeard）|訪

熊靜如|譯殷宴|校

1990年當(dāng)選為愛(ài)爾蘭首位女總統(tǒng)。愛(ài)爾蘭實(shí)行議會(huì)共和制，總統(tǒng)實(shí)權(quán)有限，但魯濱遜卻不甘心像前任總統(tǒng)們一樣只做名義上的領(lǐng)袖。手中沒(méi)有實(shí)權(quán)，她就用總統(tǒng)辦公室的“道德權(quán)威”來(lái)凝聚人心。她曾是律師，還一度打算當(dāng)修女；總統(tǒng)卸任后，她擔(dān)任過(guò)聯(lián)合國(guó)人權(quán)事務(wù)高級(jí)專(zhuān)員，現(xiàn)在則運(yùn)營(yíng)著自己的基金。

HBR：在實(shí)權(quán)有限的情況下如何發(fā)揮影響力？魯濱遜：首先是向優(yōu)秀榜樣請(qǐng)教經(jīng)驗(yàn)，此外，由于我必須運(yùn)用象征符號(hào)和精準(zhǔn)的語(yǔ)言、接觸不同群體，才能發(fā)揮影響力，所以我學(xué)會(huì)用全新的方式影響別人。我領(lǐng)導(dǎo)過(guò)兩個(gè)心懷天下的小型機(jī)構(gòu)，在這樣的機(jī)構(gòu)中，你只有與他人通力合作，才能發(fā)現(xiàn)“縫隙問(wèn)題”（nicheissue），而縫隙問(wèn)題將引導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一大片需要當(dāng)權(quán)者介入的領(lǐng)域。

HBR：你從哪里獲得勇氣，挑戰(zhàn)那些遠(yuǎn)比你強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)和人？魯濱遜：對(duì)人權(quán)的熱情驅(qū)使我面對(duì)強(qiáng)權(quán)時(shí)始終講真話，直面黑暗，勇于批判，即使面對(duì)經(jīng)歷了“911事件”的美國(guó)也是如此。人們告訴我，作為一名高官，這樣做不利于我的職業(yè)生涯。但在我看來(lái)，在其位謀其政比保住烏紗重要。

HBR：女性的領(lǐng)導(dǎo)方式有別于男性嗎？魯濱遜：這顯然不是個(gè)非黑即白的問(wèn)題。不過(guò)，我確實(shí)認(rèn)為女性更善于解決問(wèn)題，更傾向于采用參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式。與男性相比，女性的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)弱化等級(jí)感，強(qiáng)調(diào)傾聽(tīng)和支持。我曾在一個(gè)由在職或卸任的女總統(tǒng)、女總理組成的理事會(huì)擔(dān)任主席，這個(gè)理事會(huì)的人數(shù)令很多人頗為驚詫?zhuān)豪硎聲?huì)現(xiàn)在有超過(guò)40名女性。這個(gè)機(jī)構(gòu)還沒(méi)有發(fā)揮出它應(yīng)有的影響，我們應(yīng)當(dāng)在商業(yè)和政治領(lǐng)域，將接近權(quán)力的女性與受困于人權(quán)問(wèn)題的草根女性聯(lián)接起來(lái)，讓每個(gè)人都能在各自影響力所能觸及的范圍內(nèi)做點(diǎn)事情。

HBR：你在談到索馬里暴行時(shí)曾一度哽咽，這件事眾所周知。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)流露多少感情為宜？魯濱遜：我曾目睹孩子在父母懷中死去。那次新聞發(fā)布會(huì)上，這些畫(huà)面又浮現(xiàn)于腦海，令我泣不成聲。我曾對(duì)自己憤怒，因?yàn)槲沂且幻瓢喑錾淼穆蓭?，我?yīng)該做到平靜地宣講。但我后來(lái)意識(shí)到，這樣傳遞的信息反而更加有力，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)的確深受感染。不過(guò)，我真的不喜歡如今經(jīng)?？吹降姆N種流淚的場(chǎng)景，那不是我的風(fēng)格。

HBR：哪種能力對(duì)你事業(yè)幫助最大？魯濱遜：持之以恒，不達(dá)目的決不罷休。我千辛萬(wàn)苦才在官僚氣十足的聯(lián)合國(guó)建立起人權(quán)事務(wù)高級(jí)專(zhuān)員辦事處，好在我學(xué)會(huì)了保持耐心，用五年時(shí)間使辦事處有了長(zhǎng)足進(jìn)步。我堅(jiān)信，真正的、可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力能夠強(qiáng)化機(jī)構(gòu)職能，賦予其目標(biāo)和遠(yuǎn)見(jiàn)。愛(ài)爾蘭總統(tǒng)一職絕不會(huì)再變成我就任之前那種高高在上的閑職，加諸其上的傳統(tǒng)桎梏已被我重新闡釋。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年2月刊。名人管理私房“菜譜”社會(huì)對(duì)于性問(wèn)題有雙重標(biāo)準(zhǔn)李銀河LiYinhe熊靜如|訪

中國(guó)第一位研究性學(xué)的女社會(huì)學(xué)家，曾被《亞洲周刊》評(píng)為中國(guó)50位最具影響力的人物。著有《同性戀亞文化》、《虐戀亞文化》、《中國(guó)人的性愛(ài)與婚姻》、《他們的世界——中國(guó)男同性戀群落透視》等。她將西方社會(huì)學(xué)中關(guān)于性別和性的觀念引入中國(guó)，推動(dòng)了同性戀非罪化的進(jìn)程。面對(duì)爭(zhēng)議和誤解，她自稱(chēng)是“炸藥”，堅(jiān)信正確的聲音具有強(qiáng)大的生命力。

HBRC：你如何選定現(xiàn)在的研究領(lǐng)域？李銀河：我的研究領(lǐng)域包括婚姻家庭、性別和性，但是前兩個(gè)領(lǐng)域較少被公眾關(guān)注，而對(duì)于性方面的研究具有較高的社會(huì)能見(jiàn)度。我大學(xué)讀的是歷史系，畢業(yè)后曾在《光明日?qǐng)?bào)》做編輯，對(duì)過(guò)去和當(dāng)下社會(huì)的觀察和思考讓我對(duì)社會(huì)學(xué)產(chǎn)生了濃厚的興趣。只是我沒(méi)想到后來(lái)關(guān)于同性戀的研究引發(fā)了巨大的社會(huì)爭(zhēng)議，某些反對(duì)同性戀的激進(jìn)者稱(chēng)我為“魔鬼”，甚至寄來(lái)恐嚇信。這些行為在我看來(lái)非?；奶瓶尚?。

HBRC：中西方的文化差異巨大，你在國(guó)內(nèi)是如何推廣西方社會(huì)學(xué)理論的？李銀河：中國(guó)的性批判是社會(huì)變遷的時(shí)代中斗爭(zhēng)最為激烈的領(lǐng)域，它不像一般的婚姻家庭問(wèn)題那樣幾十年不曾改變。比如，中國(guó)的婚前性行為在過(guò)去一二十年的時(shí)間里上升了好幾十個(gè)百分點(diǎn)，這是一種革命性的變化，在全世界都很罕見(jiàn)，這種快速且劇烈的變化必然會(huì)引發(fā)激烈的觀念沖突，但婚前性行為的觀念仍舊非常落后、壓抑。因此，盡管東西方社會(huì)文化差異巨大，但在現(xiàn)實(shí)快速變革、觀念激烈碰撞的過(guò)程中，你只要把正確的聲音堅(jiān)定地說(shuō)出來(lái)，它本身就具有強(qiáng)大的生命力。

HBRC：女性身份在你的職業(yè)生涯中是優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)？李銀河：此前我并沒(méi)有太在意女性身份，因?yàn)槲页砷L(zhǎng)的環(huán)境并沒(méi)有特別強(qiáng)調(diào)女性身份。很多關(guān)于我的介紹中都有“著名作家王小波之妻”的標(biāo)簽，我并不喜歡特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在研究社會(huì)學(xué)的過(guò)程中，我的確遇到了一些“男女有別”的壓力。社會(huì)對(duì)于性問(wèn)題有雙重標(biāo)準(zhǔn)，比如男人可以對(duì)性感興趣，但是女人不可以，否則就是非?？蓯u的事情，甚至?xí)獾街肛?zé)和羞辱。作為將性問(wèn)題當(dāng)作研究對(duì)象的女社會(huì)學(xué)者，我曾遭到很多辱罵和威脅。這些辱罵和威脅一方面讓我覺(jué)得很荒誕，另一方面更加激起了我作為“戰(zhàn)士”的熱情。尼采曾將自己比作炸藥。我希望自己也能夠像炸藥一樣，將頑固愚昧的習(xí)俗炸得粉碎。

HBRC：您如何安排自己的工作時(shí)間，掌控工作進(jìn)度？李銀河：我是極喜歡制定計(jì)劃的人，甚至平時(shí)看電影、散步也會(huì)提前規(guī)劃，有點(diǎn)強(qiáng)迫癥。我覺(jué)得人的本性是懶惰、好逸惡勞的，除非有非做不可的理由，否則人都會(huì)自然地傾向于無(wú)所事事。有了明確的計(jì)劃，我會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行，我單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出很高。我所研究的課題從未出現(xiàn)延期，總是準(zhǔn)時(shí)甚至提前完成。我退休時(shí)得到的評(píng)價(jià)是“她的時(shí)間一點(diǎn)都沒(méi)浪費(fèi)”。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年3月刊。名人管理私房“菜譜”激發(fā)社會(huì)企業(yè)創(chuàng)新能量尤努斯

MuhammadYunus艾莉森·比爾德（AlisonBeard）|訪

熊靜如|譯魯志娟|校

通過(guò)在孟加拉國(guó)設(shè)立格萊珉銀行，尤努斯向全世界推廣了“小額信貸”的概念——給窮人發(fā)放小額貸款以幫助他們開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)，因此贏得諾貝爾和平獎(jiǎng)。出于孟加拉國(guó)政府的壓力，七十歲的尤努斯于2011年辭去格萊珉銀行CEO的職務(wù)，但他仍然活躍于全球各地，探索格萊珉模式的運(yùn)用和發(fā)展。

HBR：外界對(duì)你的退休以及繼任者的任命，爭(zhēng)議很大。這其中發(fā)生了什么事？尤努斯：六十歲時(shí)，我提交過(guò)辭職書(shū)。董事會(huì)問(wèn)我：“你為什么想辭職？”七十歲的時(shí)候，我說(shuō)：“我覺(jué)得我該離開(kāi)了?！彼麄冋f(shuō)“你不能走?！眴T工也說(shuō)“請(qǐng)不要走?！彼晕以僖淮螞](méi)能辭職。2011年，政府說(shuō)我十年前就該按法定年齡退休。我提出申訴，但高等法院沒(méi)有受理，所以我辭職了。我個(gè)人的職位其實(shí)并不重要，重要的是保障那些擁有格萊珉銀行97%股權(quán)的婦女們的權(quán)益。如果政府接管格萊珉，那將是一場(chǎng)災(zāi)難：一個(gè)贏過(guò)世界贊譽(yù)的、由貧困婦女自我管理的團(tuán)體，將變成一個(gè)缺乏管理、腐敗叢生的政府銀行。多么可悲的結(jié)局！

HBR：微型金融近年來(lái)也遭到質(zhì)疑。隨著組織的擴(kuò)張和理念不斷被傳播，如何保持質(zhì)量控制？尤努斯：小額信貸本身沒(méi)有問(wèn)題。用小額信貸理念服務(wù)于錯(cuò)誤的目的，這才是問(wèn)題。印度的一些項(xiàng)目把小額信貸看做賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。他們迅速擴(kuò)大規(guī)模，然后到資本市場(chǎng)進(jìn)行公開(kāi)募股等操作。如今在某些地區(qū)，甚至連放高利貸的都將他們提供的服務(wù)稱(chēng)作小額信貸。孟加拉國(guó)的格萊珉銀行不存在問(wèn)題，因?yàn)槲覀內(nèi)匀皇鞘姑?qū)動(dòng)的組織。我們想要幫助窮人。

HBR：格萊珉銀行始于一個(gè)實(shí)地調(diào)研項(xiàng)目，為什么實(shí)地走訪如此重要？尤努斯：在攻讀博士學(xué)位以及教學(xué)時(shí)期，我是在鳥(niǎo)瞰世界。隨后我深入農(nóng)村、挨家挨戶(hù)與農(nóng)民面對(duì)面交流，從此獲得了蟲(chóng)子的視角，仰望世界。我遍閱瑣碎，能夠看清問(wèn)題所在，然后試著去解決。你從幫助一百個(gè)人起步，然后再幫另外一百人，在這個(gè)過(guò)程中你的規(guī)模會(huì)穩(wěn)步擴(kuò)大。起初你并沒(méi)有想服務(wù)一百萬(wàn)人，你一步一個(gè)腳印，而不是一上來(lái)就構(gòu)建龐然大物。

HBR：但是，你仍然以設(shè)置宏大的目標(biāo)而聞名。尤努斯：沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)槲蚁嘈?，如果你將人?lèi)所有的創(chuàng)造力放在一邊，將世界上所有的問(wèn)題放在另一邊，讓它們對(duì)決，人類(lèi)的創(chuàng)造力永遠(yuǎn)是贏家。問(wèn)題在于我們沒(méi)有運(yùn)用自身的創(chuàng)造力去解決問(wèn)題，而只是用它來(lái)賺錢(qián)。如何突破這一困境？答案就是社會(huì)企業(yè)，就是創(chuàng)建一些致力于解決一小部分社會(huì)問(wèn)題、以商業(yè)手法運(yùn)作，且投資者不指望分紅的企業(yè)。

HBR：在融社會(huì)角色與商業(yè)角色于一身的格萊珉銀行中，你的角色是在做什么？尤努斯：我僅有一己之力，所以大多數(shù)時(shí)間并不親自參與設(shè)計(jì)產(chǎn)品，我只是催化劑——將人們聚到一起，共同關(guān)注目標(biāo)。舉個(gè)例子，我們?cè)c達(dá)能合作，為孟加拉國(guó)兒童提供更有營(yíng)養(yǎng)的酸奶。達(dá)能最初給我看的是塑料包裝盒，我說(shuō)：“不能用塑料，我們需要可降解的材料。”達(dá)能的人說(shuō)：“我們?cè)谌澜绶秶鷥?nèi)用的都是塑料。”我答道：“在全世界范圍內(nèi)，你們是利潤(rùn)創(chuàng)造者，而在這里，你們是社會(huì)企業(yè)?！比缓笏麄兂晒χ圃斐隽丝墒秤玫谋印＿@些大企業(yè)擁有巨大的創(chuàng)新能量，但是，除非你對(duì)他們提出要求，否則永遠(yuǎn)得不到回應(yīng)。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2012年12月刊。名人管理私房“菜譜”不會(huì)放棄抵達(dá)終點(diǎn)林義杰KevinLin熊靜如|訪萬(wàn)艷|編輯

林義杰是超級(jí)馬拉松運(yùn)動(dòng)員，2006年世界“四大極地超級(jí)馬拉松巡回賽”總冠軍。2007年他與隊(duì)友創(chuàng)造徒步橫越撒哈拉沙漠的世界紀(jì)錄,被譽(yù)為“臺(tái)灣之光”。每一次奔跑，林義杰心中都會(huì)出現(xiàn)放棄的念頭，但他始終牢記教練的那句話：“要拼命！”

HBR中文版：你是超級(jí)馬拉松運(yùn)動(dòng)員，也寫(xiě)書(shū)、拍紀(jì)錄片和自創(chuàng)運(yùn)動(dòng)服飾品牌。你如何定義自己的角色？林義杰：我是一個(gè)追夢(mèng)者，一直在尋求并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，試圖突破每個(gè)不同階段的自我。我運(yùn)動(dòng)的主線沒(méi)有變，但如今有了更豐富的領(lǐng)域，比如，我寫(xiě)了7本書(shū)、寫(xiě)了周杰倫演唱的《夢(mèng)想啟動(dòng)》的歌詞、拍攝紀(jì)錄片、創(chuàng)立自己的運(yùn)動(dòng)服飾品牌、承辦超級(jí)馬拉松比賽等。通常我早上6點(diǎn)鐘起床，一直到次日凌晨才睡。我和所有人一樣每天只有24小時(shí)，要做更多的事情就不得不盡量有效地利用所有的時(shí)間，設(shè)置快節(jié)奏的生活。我會(huì)給自己設(shè)定階段目標(biāo)和時(shí)限，如果完成了目標(biāo)就小小慶祝一下，實(shí)在達(dá)不到也不勉強(qiáng)，畢竟人總會(huì)疲憊。

HBR中文版：你如何管理自己的身體，使之保持最佳狀態(tài)？林義杰：在快節(jié)奏的生活中我會(huì)隨身攜帶跑鞋，只要有一點(diǎn)時(shí)間，就“見(jiàn)縫插針”地出去跑一段，即便在外出差也如此。因?yàn)橛虚L(zhǎng)期鍛煉的基礎(chǔ)，我通常能相對(duì)較快地進(jìn)入比賽狀態(tài)，但即便如此，我也會(huì)提前半年全身心投入準(zhǔn)備。準(zhǔn)備期訓(xùn)練是有目標(biāo)和節(jié)奏的。半年的時(shí)間包含階段性的速度訓(xùn)練、長(zhǎng)距離訓(xùn)練、肌耐力訓(xùn)練，其中會(huì)有幾天超負(fù)荷訓(xùn)練，緊隨其后的是恢復(fù)期訓(xùn)練。超負(fù)荷與恢復(fù)期交叉進(jìn)行，讓身體像橡皮筋一樣拉開(kāi)又彈回來(lái)。這樣在快速提升的同時(shí)，也讓我了解自己的極限和不同負(fù)荷下的身體狀態(tài)。此外，我還對(duì)體重進(jìn)行控制。長(zhǎng)時(shí)間的極限運(yùn)動(dòng)需要消耗大量卡路里，需要一定的身體儲(chǔ)備，但又不能增重太多導(dǎo)致跑不動(dòng)，我需要盡可能平衡二者。

HBR中文版：在極端環(huán)境下長(zhǎng)跑，參與者很容易想放棄，你怎樣克服“放棄”這個(gè)念頭？林義杰：想放棄的念頭從開(kāi)始出發(fā)時(shí)就一直存在。隨著身體能量消耗越來(lái)越多、越來(lái)越疲乏，這種念頭會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。我要做的是評(píng)估和權(quán)衡。專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員的距離感很好，我會(huì)一直計(jì)算進(jìn)度。照我的性格，即使身體狀態(tài)不好，我依然會(huì)咬牙堅(jiān)持，但是也會(huì)收斂一點(diǎn)，因?yàn)槲抑酪坏┥眢w受到嚴(yán)重的傷害，就得前功盡棄。為了更好地實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，有些階段性目標(biāo)可以緩一緩。但我不會(huì)放棄抵達(dá)終點(diǎn)。如果終點(diǎn)就在眼前，那么即使身體逼近極限我也會(huì)不顧一切地放手一搏。我還記得小時(shí)候訓(xùn)練時(shí)，教練問(wèn)我能不能做到，我回答“我盡力”，結(jié)果教練敲著我的頭說(shuō)：“要拼命！”

HBR中文版：除了咬牙堅(jiān)持，你如何戰(zhàn)勝對(duì)手？林義杰：極地馬拉松不像傳統(tǒng)的對(duì)抗賽，個(gè)人的意志力與堅(jiān)持更加重要，但最終也排名次，因而除了戰(zhàn)勝自己，也要戰(zhàn)勝對(duì)手。為了取得更好的成績(jī)，我會(huì)采取不同的戰(zhàn)術(shù)。在馬拉松中常見(jiàn)的戰(zhàn)術(shù)就是領(lǐng)跑和跟跑。如果你對(duì)自己的實(shí)力非常有信心的話，可以選擇從一開(kāi)始就領(lǐng)跑，始終占據(jù)領(lǐng)先位置，這樣你可以自己設(shè)定節(jié)奏，但看不到其他對(duì)手的狀況。還有一種方式就是跟跑，保存一定的實(shí)力，不去占據(jù)領(lǐng)跑位置，始終緊跟領(lǐng)先選手的腳步，在快抵達(dá)終點(diǎn)時(shí)迅速?zèng)_刺。前者需要有穩(wěn)定的實(shí)力和自控能力，不能輕易被對(duì)手打亂節(jié)奏；后者要求你必須有較好的變速能力和沖刺速度，能夠根據(jù)自己和對(duì)手當(dāng)時(shí)的狀況選擇合適的沖刺距離。不過(guò)，極地馬拉松與其他中長(zhǎng)跑賽事不同的一點(diǎn)在于，跑者之間既是對(duì)手，也是嚴(yán)酷環(huán)境中的伙伴。我們甚至達(dá)成默契，某位跑者去洗手間時(shí)，其他人都會(huì)放慢速度。

HBR中文版：超級(jí)馬拉松是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的合作項(xiàng)目，你如何挑選團(tuán)隊(duì)成員？林義杰：我們的團(tuán)隊(duì)包括內(nèi)勤和外勤，外勤有線路勘探、向?qū)?、廚師甚至傭兵，內(nèi)勤包括國(guó)際溝通事務(wù)負(fù)責(zé)人、醫(yī)師、攝影團(tuán)隊(duì)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)由一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，進(jìn)行各方協(xié)調(diào)、控制進(jìn)度、設(shè)定扎營(yíng)點(diǎn)。跑者通常不擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，但有時(shí)可以選擇領(lǐng)導(dǎo)。我選擇領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)是要吃苦耐勞、具有國(guó)際視野和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)最為重要的是必須和跑者熟悉、理念契合。在進(jìn)度安排上跑者和領(lǐng)導(dǎo)之間有時(shí)會(huì)出現(xiàn)分歧，比如下一個(gè)扎營(yíng)點(diǎn)的設(shè)置是否合理，是否需要休息等。只有非常了解跑者的領(lǐng)導(dǎo)，才能夠作出對(duì)完成目標(biāo)最有利的判斷。

HBR中文版：與紀(jì)政女士的一次相遇在你心中埋下了運(yùn)動(dòng)理想，不過(guò)，你是從什么時(shí)候開(kāi)始意識(shí)到，挑戰(zhàn)極限的跑步方式可以成為自己的事業(yè)？林義杰：其實(shí)我并沒(méi)有把它當(dāng)做職業(yè)或事業(yè)，而是把它當(dāng)做“志業(yè)”。起初，我并未想清楚為什么而跑，也沒(méi)有想過(guò)它能為我?guī)?lái)什么，僅僅只是喜歡跑步而已。在這種“懵懵懂懂”的狀態(tài)下，我參加了國(guó)小的田徑隊(duì)，后來(lái)不顧家人的反對(duì)去讀體校，這個(gè)夢(mèng)就像滾雪球一樣越變?cè)酱螅簭摹拔遗馨嗌系谝幻秃谩?，變成“跑我們學(xué)校第一名就好”，然后變成“我要跑臺(tái)北市第一名”、“臺(tái)灣第一名”……“志業(yè)”是興趣，但它很難當(dāng)飯吃。在這期間我一直在做各種工作，來(lái)支撐自己的夢(mèng)想，用“業(yè)余”時(shí)間完成自己的志業(yè)。當(dāng)“雪球”越來(lái)越大后，它慢慢就能吸引到商業(yè)贊助。取得一些成績(jī)后，我開(kāi)始利用外部贊助讓這個(gè)“雪球”變得更大，走得更遠(yuǎn)。慢慢地，我也越來(lái)越清楚自己在做什么。

HBR中文版：現(xiàn)在你已經(jīng)想清楚志業(yè)的方向和目標(biāo)了？林義杰：從國(guó)小時(shí)的400米賽道，到穿越撒哈拉，再到150天從伊斯坦布爾跑到西安完成1萬(wàn)公里“絲綢之路”，奔跑過(guò)程中我看到了世界的每個(gè)角落。超級(jí)馬拉松讓選手到人跡罕至的地區(qū)挑戰(zhàn)極限。去過(guò)這些地方之后我才發(fā)現(xiàn)，很多人需要借助我的眼睛去看世界。我可以把年輕人不了解的信息帶給他們，讓他們知道生活在這個(gè)世界上的價(jià)值是什么。在那些高溫、嚴(yán)寒、缺氧、干旱的嚴(yán)酷環(huán)境中，依然有人堅(jiān)強(qiáng)、樂(lè)觀地生活在那里，而且他們中很多人的幸福指數(shù)比我們還高。我覺(jué)得我的故事也可以告訴他們——不抱怨周遭環(huán)境、用腳步去看世界、在困境中朝著自己的目標(biāo)前進(jìn)——這樣做的力量有多大，能讓你走多遠(yuǎn)。我的夢(mèng)想“雪球”在滾動(dòng)過(guò)程中不斷變大，到現(xiàn)在我也不知道最后這個(gè)夢(mèng)會(huì)變成什么樣子，會(huì)不會(huì)停下來(lái)。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2014年2月刊。名人管理私房“菜譜”企業(yè)家精神在復(fù)蘇王巍WangWei熊靜如|訪

王巍，在中國(guó)建立首家金融博物館，組織起金融書(shū)院，撥開(kāi)浮躁與陰謀論的霧霾，力圖讓人們重新回歸書(shū)院時(shí)代的自由、理性、純真。他認(rèn)為，金融是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的力量，是撬動(dòng)公民社會(huì)的杠桿。

HBRC：你做金融并購(gòu)，隨后研究金融史，建立金融博物館、辦讀書(shū)會(huì)、寫(xiě)書(shū)、登珠峰，驅(qū)動(dòng)你屢屢跨界的動(dòng)力是什么？王巍：是好奇心。在好奇心的驅(qū)使下，我愿意不斷嘗試新的挑戰(zhàn)。實(shí)際上，對(duì)我而言，做這些事并不存在界限，而是在不斷解決問(wèn)題、打開(kāi)新天地的過(guò)程中，讓一切水到渠成。

HBRC：這些都是你事先規(guī)劃好要做的事嗎？王?。涸谥袊?guó)，做人生規(guī)劃意義不大，隨遇而安就好。我會(huì)用多年積累的金融并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)邏輯來(lái)判斷什么時(shí)間做什么事情。我每天都會(huì)面對(duì)很多宏大創(chuàng)想，但我會(huì)選擇否定其中的大部分，不會(huì)被熱情燃燒自己。博物館目前只在天津、北京、蘇州開(kāi)設(shè)了三家，一年開(kāi)一家，不能太快；書(shū)院里的江湖沙龍很受歡迎，朋友建議一個(gè)月辦兩期，但我認(rèn)為提高頻率可能會(huì)降低質(zhì)量，透支信譽(yù)。

HBRC：你如何定義自己現(xiàn)在的角色？是金融家、學(xué)者、公知還是冒險(xiǎn)家？王?。何沂且粋€(gè)綜合體，只是在“跟著感覺(jué)走”。人是一致性個(gè)體，各個(gè)角色不能割裂開(kāi)來(lái)。很多人說(shuō)我尖刻、狂妄、以自我為中心，還經(jīng)常被稱(chēng)為“壞人王巍”和“金融浪子”，我并不否認(rèn)這些缺點(diǎn)。這些是我的缺點(diǎn)，也是特點(diǎn)。我經(jīng)常犯錯(cuò)，但我會(huì)很透明，很敞亮；我執(zhí)著于自我的理想，但不會(huì)把理想強(qiáng)加于人。也正因?yàn)檫@種身份認(rèn)同的一致性和透明的態(tài)度，我活得很輕松，每個(gè)角色都是自己，所做的事都是出于自己的興趣，所有時(shí)間都是自己的。

HBRC：對(duì)你來(lái)說(shuō)，登頂珠峰的挑戰(zhàn)最大嗎？王?。汉芏嗳藭?huì)把攀登珠峰的過(guò)程描繪得出生入死、神乎其神，但在我看來(lái)，整個(gè)攀登過(guò)程就是由一些瑣碎而平常的片段組成，所面臨的困難也瑣碎而實(shí)際。比如，如何保暖，食物帶多少，腹瀉了怎么辦等。與種種登頂珠峰的“傳說(shuō)”不同的是，在感到疲倦、想要放棄的時(shí)候，支撐我堅(jiān)持下去的動(dòng)力不是所謂的理想、信仰，而是下一個(gè)據(jù)點(diǎn)里的一罐可樂(lè)之類(lèi)的東西。我的收獲與感悟也是如此——平凡而豐富。

HBRC：辦一場(chǎng)精彩而又理性的讀書(shū)會(huì)的秘訣是什么？王巍：本著“法乎上者得其中”的理念，我從一開(kāi)始就把讀書(shū)會(huì)叫做“書(shū)院”，希望它能秉持中國(guó)傳統(tǒng)書(shū)院的人文精神。所謂“理性”沒(méi)有一定之規(guī)，精彩也難以定義，因此，這些我不會(huì)做規(guī)劃。我只設(shè)定底線——不能罵人，不能使用粗俗的語(yǔ)言，還有最重要的一點(diǎn)就是不能裝。無(wú)論是中央銀行的部長(zhǎng)還是在企業(yè)中一言九鼎的領(lǐng)導(dǎo)，到了讀書(shū)會(huì)上，我都力圖讓他們做最本真的自己。比如，吳曉靈第一次參加讀書(shū)會(huì)時(shí)，我并沒(méi)有預(yù)先給她設(shè)定談話主題，我的第一句話是：“大姐，你對(duì)于外匯、法制、基金已經(jīng)講得很多了，我們不談這個(gè)，你首先是女人，你怎么做媽媽、兒媳、妻子？”在經(jīng)濟(jì)學(xué)界受人敬仰的許小年教授來(lái)讀書(shū)會(huì)時(shí)，我問(wèn)他：“你十七八歲的時(shí)候讀些什么書(shū)？”許小年列舉了一串哲學(xué)名著，我打斷他說(shuō)：“《少女之心》、《金瓶梅》手抄本讀過(guò)沒(méi)？”當(dāng)所有人都放下了自己固有的公共形象，回歸自我，讀書(shū)會(huì)自然會(huì)激烈而精彩。

HBRC：你是如何選擇書(shū)院嘉賓的？王?。杭钨e本人要有真性情，符合讀書(shū)會(huì)的底線；其次，參加同一場(chǎng)討論的嘉賓要有某種“默契”。這種默契并非觀念上的一致，相反，我總是希望選擇觀念相左的人同臺(tái)辯論、針?shù)h相對(duì)。不過(guò)，持不同觀點(diǎn)的兩方嘉賓要水平相當(dāng)，在智力、學(xué)識(shí)、談吐上勢(shì)均力敵，否則一方完全壓倒另一方也不合適。

HBRC：你不擔(dān)心激烈的討論令現(xiàn)場(chǎng)失控嗎？王巍：我會(huì)制定討論規(guī)則，比如規(guī)定30秒沒(méi)人提問(wèn)就下去，每個(gè)人都要準(zhǔn)備問(wèn)題等。不過(guò)，這些規(guī)則基本上都是為了激勵(lì)討論而非限制討論。在我看來(lái)，討論越激烈越好，不存在因討論激烈而場(chǎng)面失控。我甚至還設(shè)想，用海綿做一批鞋運(yùn)到讀書(shū)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，誰(shuí)有不滿(mǎn)就可以抓起來(lái)扔。最好做成熒光的，晚上大家都抓著閃亮的鞋來(lái)回扔，多有趣！茅于軾先生馬上要來(lái)參加讀書(shū)會(huì)了，我得抓緊時(shí)間多做點(diǎn)海綿鞋。

HBRC：建首家民間金融博物館并不容易，你是如何做到的？王?。何夷弥畛醯脑O(shè)想和別人談，幾乎所有人都不相信我能做成這件事。中國(guó)的民間博物館本來(lái)就不多，再加上金融博物館又不同于一般工藝品博物館，此前沒(méi)有先例，政府也會(huì)對(duì)建館有所顧慮。面對(duì)不信任和顧慮，我并沒(méi)有用所謂的“技巧”，只是用東北人性格中“敞亮”的一面和他人溝通，贏得信任。起步是最難的，我先是拉來(lái)了多年的好友一起做，雖然最初他們也沒(méi)信心，只憑著對(duì)我的信任在黑暗中摸索，但幾個(gè)月之后，他們告訴我說(shuō)“看到光亮了”。更為重要的是，我恰好趕上了時(shí)代的節(jié)奏：微博提供了自我營(yíng)銷(xiāo)的平臺(tái)；國(guó)人經(jīng)歷了浮躁喧嘩，追求文化的精神復(fù)蘇；企業(yè)家更加關(guān)注社會(huì)問(wèn)題；政府也相對(duì)寬容。我非常幸運(yùn)。

HBRC：創(chuàng)新意味著難以從市場(chǎng)中找到成熟的人才，你如何建立金融博物館的工作團(tuán)隊(duì)？王?。褐袊?guó)民間博物館本就鳳毛麟角，金融史研究又相對(duì)空白，很多大學(xué)認(rèn)為金融史的就業(yè)前景不好而取消了這門(mén)課，因此很難找到專(zhuān)業(yè)人才。我在招聘的時(shí)候，選擇標(biāo)準(zhǔn)就是聰明、自信和好學(xué)，有這樣素質(zhì)的人成長(zhǎng)很快。金融博物館現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)有30人，沒(méi)有一個(gè)是金融出身。經(jīng)過(guò)短短幾年的鍛煉，團(tuán)隊(duì)中很多人已成長(zhǎng)為出色的專(zhuān)業(yè)人才，很多博物館到我這挖人。

HBRC：當(dāng)今社會(huì)，越來(lái)越多企業(yè)家開(kāi)始關(guān)注和探討社會(huì)問(wèn)題。這一現(xiàn)象說(shuō)明了什么？王?。哼@一現(xiàn)象背后應(yīng)當(dāng)是企業(yè)家精神的復(fù)蘇。在西方，企業(yè)家（Enterpreneur）這個(gè)詞本身就包含著創(chuàng)新和進(jìn)取精神，應(yīng)當(dāng)為社會(huì)進(jìn)步負(fù)責(zé)，參與推動(dòng)社會(huì)公共問(wèn)題的解決。如果對(duì)社會(huì)公共問(wèn)題毫不關(guān)心，他就不能被稱(chēng)之為企業(yè)家，而是小商小販。與思想界學(xué)者和文人不同的是，企業(yè)家較少受到教條和固有成見(jiàn)的束縛。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年7月刊。名人管理私房“菜譜”善于發(fā)現(xiàn)人們的相似點(diǎn)馬婭·安杰盧

MayaAngelou艾莉森·比爾德（AlisonBeard）|文

陳晨|譯魯志娟熊靜如|校

在成為全美深受喜愛(ài)的作家之前，她曾做過(guò)廚師、有軌電車(chē)售票員、服務(wù)生、歌手、舞蹈演員、編輯、講師、民權(quán)運(yùn)動(dòng)組織者和演員?，F(xiàn)年84歲的安杰盧是美國(guó)維克森林大學(xué)（WakeForestUniversity）教授，她將自己在寫(xiě)作領(lǐng)域的成功歸因于“善于發(fā)現(xiàn)人們的相似點(diǎn)多過(guò)彼此之間的差異”，即追求普遍性。

HBR：你最近的一本書(shū)和你的母親有關(guān)。你從母親身上學(xué)到了什么？安杰盧：我母親是個(gè)非常勇敢的人。通過(guò)言傳身教，她也教會(huì)了我如何培養(yǎng)勇氣。我發(fā)現(xiàn)勇氣無(wú)法與生俱來(lái)。人總是通過(guò)許多小事慢慢學(xué)會(huì)勇敢——就像一個(gè)決心拿起100斤米袋的人，最好先從5斤重的米袋開(kāi)始練習(xí)，然后10斤，20斤，逐漸加重，直到肌肉強(qiáng)健到足以舉起100斤的米袋。勇氣也是這樣。

HBR：你的母親和奶奶都有過(guò)從商經(jīng)歷。她們教過(guò)你哪些優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)？安杰盧：她們教會(huì)我，維護(hù)公平是明智之舉，說(shuō)謊欺騙是不智之舉。這并不意味著你要毫無(wú)保留，但你說(shuō)出來(lái)的必須是實(shí)話。有些人說(shuō)我說(shuō)話太直白，有些不近人情，但你不一定要這樣，你可以用對(duì)方能接受的方式說(shuō)實(shí)話。

HBR：這聽(tīng)上去很像建設(shè)性批評(píng)。你會(huì)聽(tīng)取哪些人的批評(píng)？安杰盧：到了我這個(gè)年紀(jì)，很多我十分敬重的批評(píng)家都已撒手人寰，但是我學(xué)會(huì)了聽(tīng)取年輕人的意見(jiàn)，包括我在維克森林大學(xué)的學(xué)生和在世間偶遇的一些人。我得到