做好繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟

..做好繼任方案的十大關(guān)鍵步驟目前，促使組織把繼任方案納入人才管理戰(zhàn)略的主要壓力來源有兩個(gè)，一個(gè)是勞動(dòng)力老齡化，一個(gè)是外部人才短缺。這兩個(gè)壓力已經(jīng)變得越來越緊迫。繼任方案到底是什么，如何能夠解決人力資源問題？實(shí)際的成功案例是什么樣的？繼任方案〔SuccessionPlanning〕和替代方案(ReplacementPlanning)的區(qū)別是什么？組織的管理者如何判斷組織是否需要繼任管理工程〔SuccessionPlanningandManagementProgram〕？人才池是什么，要如何應(yīng)用？做好繼任方案的十大關(guān)鍵步驟是什么？在實(shí)施繼任方案的時(shí)候，組織常犯的錯(cuò)誤有哪些，如何防止？本文將要答復(fù)這些問題，希望能幫助組織管理者和人力資源工作者深入思考高效繼任方案工程的投入和產(chǎn)出。什么是繼任方案？為什么需要繼任方案？繼任方案是一個(gè)流程，其目標(biāo)是培養(yǎng)員工以滿足組織在未來對(duì)人才的需求。有時(shí)候?yàn)榱藦?qiáng)調(diào)它需要積極而持續(xù)的努力和投入，也稱為繼任管理〔SuccessionManagement〕。我在"有效的繼任方案"〔"EffectiveSuccessionPlanning"，2005，p.10〕中曾給它下過一個(gè)定義："繼任方案可以包括所有以確保組織、部門或團(tuán)隊(duì)持續(xù)而有效的績效為目的，針對(duì)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)開展、替代和策略應(yīng)用的活動(dòng)。〞為了提高組織部的板凳強(qiáng)度，繼任方案通常是更廣義的人才管理的一局部。人才管理通過招聘吸引外部的最好人才、通過有效的鼓勵(lì)措施保存部的最好人才，也通過有針對(duì)性的人才開展措施來培養(yǎng)開展部的最好人才。繼任方案為什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于勞動(dòng)力老齡化。人口統(tǒng)計(jì)學(xué)家早就意識(shí)到了人口變化引起的美國勞動(dòng)力老齡化。勞動(dòng)力經(jīng)濟(jì)學(xué)家DouglasBraddock曾經(jīng)說過，"在1998至2008十年中，因?yàn)樘娲枰a(chǎn)生的空缺崗位〔34,700,000〕將比來自于經(jīng)濟(jì)增長的〔20,300,000〕更多〞[Occupationalemploymentprojectionsto2008(1999,p.75)]。以下幾個(gè)數(shù)字可以幫助我們更好地理解老齡化的問題有多么嚴(yán)重:世界500強(qiáng)中，1/5的現(xiàn)任高管已經(jīng)超過可以退休的年齡美國政府部門中，50%的職員已經(jīng)超過可以退休的年齡已經(jīng)注冊(cè)的護(hù)士中，55%將在2011至2020年退休迫使繼任方案變得越來越重要的另外一個(gè)重要原因是當(dāng)前招聘合格員工的難度越來越大。萬寶盛華〔Manpower〕在2006年1月的一個(gè)調(diào)研報(bào)告[TalentShortageSurvey(p.2)]中發(fā)現(xiàn)，44%的雇主認(rèn)為很難找到具有所需技能的員工，在招聘以下職位時(shí)尤為困難：1.銷售代表2.工程師3.護(hù)士4.技師5.會(huì)計(jì)6.管理助理和個(gè)人助理〔PA〕7.司機(jī)8.客戶效勞中心主管9.機(jī)械師10.管理人員/高管繼任方案與替代方案的區(qū)別是什么？如果你有時(shí)機(jī)讓一個(gè)CEO定義繼任方案，你很可能發(fā)現(xiàn)大局部的CEO都將繼任方案與替代方案混淆了。實(shí)際上，它們是不一樣的。替代方案〔ReplacementPlanning〕假設(shè)組織框架將保持不變。它通常只是在組織框架圖上為高層級(jí)的崗位儲(chǔ)藏替補(bǔ)。典型的替代方案會(huì)為每個(gè)高層級(jí)的崗位列出3個(gè)后備人員以及各自的準(zhǔn)備度〔參見圖1〕。圖1替代方案例如而對(duì)應(yīng)的，繼任方案關(guān)注培養(yǎng)和開展，而不僅僅是提名他們成為后備人員，目標(biāo)是在企業(yè)各層級(jí)建立深度板凳強(qiáng)度，以便不管什么時(shí)候出現(xiàn)任何空缺崗位，部都會(huì)有很多合格的候選人可供挑選。在大局部情況下，組織的領(lǐng)導(dǎo)者都能認(rèn)識(shí)到關(guān)注繼任方案而不僅僅是替代方案可以促進(jìn)組織的可持續(xù)性開展。如何判斷一個(gè)組織是否需要繼任方案管理工程？當(dāng)一個(gè)組織有以下病癥出現(xiàn)時(shí)，組織就可能需要比擬系統(tǒng)的繼任方案：·組織進(jìn)展過保存風(fēng)險(xiǎn)分析，即評(píng)估過每個(gè)員工可能的離職時(shí)間,包括退休以及其它原因等；·如果某些關(guān)鍵人才突然流失〔突然去世、受傷或不再續(xù)約〕，組織需要很長時(shí)間才能找到適宜的替補(bǔ)；·填補(bǔ)崗位空缺的時(shí)間周期不可知或者主管認(rèn)為周期太長；·一個(gè)或多個(gè)層級(jí)的主管抱怨崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，很難找到適宜的員工填補(bǔ)空缺；·員工抱怨晉升比擬草率或者不公平；·在組織各層級(jí)或部門中，女性，少數(shù)民族，以及其他受法律保護(hù)的群體，在組織各層級(jí)或部門中聲音非常微弱；·關(guān)鍵人才流動(dòng)率,即高潛力員工的離職率,比普通員工的離職率高；人才池是什么，怎么應(yīng)用？人才池是一群員工的集合，這群員工在為更有挑戰(zhàn)性的崗位做準(zhǔn)備。識(shí)別人才池成員的方法很多，一種方法是直接讓主管提名，另一種方法是應(yīng)用客觀的評(píng)估，如多人全方位評(píng)估〔360評(píng)估〕來識(shí)別更有開展?jié)摿Φ膯T工。人才池表達(dá)了替代方案和繼任方案之間的差異。在替代方案中，單個(gè)員工通常是被作為某個(gè)具體崗位的后備人員，也只鼓勵(lì)這種"垂直〞通道的晉升。相反地，在繼任方案中，所有層級(jí)的主管都可以在整個(gè)組織中為更高一個(gè)層級(jí)的崗位搜索人才。因此，可以應(yīng)用人才池為某個(gè)層級(jí)儲(chǔ)藏人才，而不像替代方案那樣為某個(gè)更高層級(jí)的具體崗位儲(chǔ)藏人才。如圖2：圖2人才池例如在很多情況中，人才池是自下而上的,那些在為將來可能的晉升而做準(zhǔn)備的高潛候選人被放在人才池中。當(dāng)然，我們并不承諾儲(chǔ)藏人才將來一定可以獲得晉升，而只承諾組織會(huì)幫助他們?nèi)ヌ嵘约旱哪芰?，以滿足更高層級(jí)崗位的需要。由員工來決定自己是否愿意在在當(dāng)前崗位上好好表現(xiàn)的同時(shí)承受更高層級(jí)的挑戰(zhàn)。在成功地實(shí)施繼任方案之后，如果出現(xiàn)空缺，組織部會(huì)有多個(gè)候選人可供選擇。建立有效繼任方案的十大關(guān)鍵步驟實(shí)施系統(tǒng)的繼任方案將對(duì)組織有著長期的影響。繼任方案需要關(guān)于如何滿足人才需求的戰(zhàn)略性視角和長期努力，而不是當(dāng)空缺出現(xiàn)時(shí)才進(jìn)展短期的,有時(shí)甚至是恐慌性的的人才補(bǔ)充,。可以通過以下十大關(guān)鍵步驟來建立有效的繼任方案。這些步驟的有效性都已經(jīng)在很多組織、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都得到了驗(yàn)證。見圖3：系統(tǒng)性的繼任方案工程步驟模圖3系統(tǒng)性的繼任方案工程步驟模型第一步：澄清高層對(duì)繼任工程的期望和傾向。在奧克斯利法案〔SarbanesOxley〕之后，企業(yè)管理委員會(huì)對(duì)繼任方案更加積極。把繼任開展這件事扔給人力資源部是一個(gè)根本性的錯(cuò)誤,這將帶來災(zāi)難性的后果。雖然人力資源部門或其他的部門都必須參與到繼任工程中來，但是繼任方案的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在于CEO。如果CEO不支持系統(tǒng)的繼任方案，繼任方案不可能成功。第二步：根據(jù)目標(biāo)崗位建立人才池的勝任力模型。勝任力模型是對(duì)知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他影響典型績效的能力的表達(dá)性說明。簡而言之，勝任力模型描述諸如高管、主管、銷售人員、技術(shù)專家或其他員工"應(yīng)該是什么樣的"。而且勝任力模型應(yīng)該是針對(duì)具體的部門來建立的。最近一些企業(yè)比擬創(chuàng)新的做法是表述組織的道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)那么，然后像評(píng)估勝任力一樣，評(píng)估每個(gè)員工在這些方面的表現(xiàn)。組織的道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)那么使企業(yè)可以在比工作績效更高層面的維度上評(píng)估員工。第三步：實(shí)施個(gè)性化的多人全方位評(píng)估。根據(jù)勝任力進(jìn)展個(gè)人評(píng)估，多人全方位評(píng)估通常能顯示員工當(dāng)前的能力與目標(biāo)能力之間的差距。第四步：建立一個(gè)全組織的績效管理系統(tǒng)。如果一個(gè)員工在當(dāng)前崗位上績效不佳，那么他很難有資格獲得晉升、開展或培養(yǎng)時(shí)機(jī)。必須根據(jù)當(dāng)前的崗位職責(zé)、盡可能客觀地評(píng)估員工的績效。第五步：評(píng)估個(gè)人在更高層級(jí)取得成功的潛力。不同于面向過去或現(xiàn)在的績效評(píng)估，潛力評(píng)估關(guān)注于未來。常規(guī)的潛力評(píng)估提供了評(píng)估潛在人才的方法。第六步：建立常規(guī)的可以執(zhí)行的個(gè)人開展方案〔IDP〕。一旦在績效評(píng)估和潛力評(píng)估中明確了當(dāng)前與未來之間的勝任力差距，那么就可以應(yīng)用一些方法來縮小這些差距。員工及其主管一起制訂開展方案，以幫助員工開展自己，并為將來的晉升做好準(zhǔn)備。第七步：實(shí)施個(gè)人開展方案〔IDP〕。方法有很多，一種方法是建立課堂的領(lǐng)導(dǎo)力和管理開展工程，另一種方法是在線上或線下提供包含了開展建議的勝任力菜單。開展方案可能包括了要讀的書、要參加的課堂培訓(xùn)或在線培訓(xùn)、在崗任務(wù)、以及把團(tuán)隊(duì)成員集中起來解決實(shí)際商業(yè)問題而培養(yǎng)新領(lǐng)域中的勝任力的行動(dòng)學(xué)習(xí)工程等。第八步：建立人才地圖。人事決策者在需要的時(shí)候必須能夠立即找出到組織的人才。因此，他們必須有人才池的信息，包括哪些人才還在培養(yǎng)開展過程中，哪些已經(jīng)準(zhǔn)備好了，以便他們能夠馬上挑選出適宜的候選人來填補(bǔ)空缺。如果能夠創(chuàng)立圖表來顯示不同類別人才的數(shù)量會(huì)非常有用。針對(duì)不同格子中的員工，需要應(yīng)用不同的人事決策。人才地圖例如如圖4：績效潛能低中高高失控分子潛在明星高潛明星中問題兒童普通員工中流砥柱低劣馬慢車?yán)宵S牛圖4人才地圖例如第九步：明確員工與管理人員在系統(tǒng)繼任方案中的職責(zé)。員工及其主管必須負(fù)起責(zé)任來，堅(jiān)持開展和培養(yǎng)，以縮小差距。否那么，個(gè)人開展方案就不可能執(zhí)行。通常地，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)很有效。例如，如果一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)了他們的開展目標(biāo)就可以獲得獎(jiǎng)金，主管也可以獲得獎(jiǎng)金。另外，可以舉行周期性的會(huì)議，如讓員工匯報(bào)個(gè)人開展方案執(zhí)行得好不好，讓高管向CEO或董事會(huì)匯報(bào)下屬的開展方案執(zhí)行得如何。第十步：評(píng)估系統(tǒng)性繼任方案的效果。一般地，崗位填充時(shí)間是一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。找到合格的員工來填補(bǔ)空缺崗位的時(shí)間是多長？雖然不是一個(gè)財(cái)政指標(biāo)，但是崗位填充以轉(zhuǎn)化為財(cái)政術(shù)語。如果組織中存在空缺崗位，必須會(huì)造成的后果是生產(chǎn)力下降、時(shí)機(jī)被錯(cuò)失。繼任方案中常見的錯(cuò)誤有哪些，如何才能躲避？在創(chuàng)立繼任方案工程的過程中，可能會(huì)犯很多常見的錯(cuò)誤。它們以及躲避的方法都很值得被枚舉出來。錯(cuò)誤#1：假設(shè)員工在某個(gè)層級(jí)的成功可以保證在更高層級(jí)的成功。員工在某個(gè)層級(jí)的成功并不能保證他/她在更高層級(jí)的成功。原因很簡單：每個(gè)層級(jí)需要的勝任力是不一樣的。因此，區(qū)分一個(gè)員工現(xiàn)在的表現(xiàn)和將來在更高層級(jí)的表現(xiàn)很重要。錯(cuò)誤#2：假設(shè)老板是判斷誰將值得晉升的最好人選。第二個(gè)錯(cuò)誤就是假設(shè)老板通常是判斷誰值得晉升的最好人選。但是事實(shí)并非如此。在繼任的博弈中，老板也是利己主義者，晉升者是誰也與他們利害攸關(guān)。實(shí)際上，有些老板不想晉升他們最好的員工，因?yàn)閾?dān)憂沒有替代者；有些老板應(yīng)用他們自己的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估員工——常常造成的結(jié)果就是老板喜歡晉升與自己在某些方面相似的員工，而那些不相似的員工就得不到晉升。雖然老板的支持在開展員工方面很有用，但是更客觀的評(píng)估，如多人評(píng)估，對(duì)于主管評(píng)估是極好的。錯(cuò)誤#3：假設(shè)晉升是一種獎(jiǎng)勵(lì)。有些員工認(rèn)為在一個(gè)組織任職時(shí)間足夠長后應(yīng)該獲得晉升作為獎(jiǎng)勵(lì)。但是商業(yè)決策必須是基于誰能做得更好，而不是公司〞欠〞誰一個(gè)晉升的時(shí)機(jī)。應(yīng)該讓員工知道不同層級(jí)的崗位需要不同的勝任力，而且對(duì)于他們來說競爭的最好方法是為將來更高層級(jí)的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，而不是希望僅憑借較低層級(jí)崗位上的優(yōu)秀績效。錯(cuò)誤#4：急功近利。當(dāng)前許多以目標(biāo)為導(dǎo)向的組織強(qiáng)調(diào)快速出成果。高管期望一個(gè)復(fù)雜的繼任系統(tǒng)的所有元素馬上就能實(shí)施到位。這通常是不現(xiàn)實(shí)的。建議組織有節(jié)奏地實(shí)施系統(tǒng)性的繼任——要么是自上而下，要么是從一個(gè)有著強(qiáng)烈需求的部門或分公司開場。錯(cuò)誤#5：不仔細(xì)考慮繼任方案的名稱。每一個(gè)市場人員都知道，產(chǎn)品名稱很重要。有時(shí)候并不是一定要把"鏟子"命名為鏟子。很多組織