供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師SQE培訓(xùn)材料課件

供給商質(zhì)量管理工程師SQE培訓(xùn)材料供給商質(zhì)量管理工程師SQE培訓(xùn)材料供給商質(zhì)量管理工程師SQE培訓(xùn)材料通常，某一產(chǎn)品不可能由一個(gè)企業(yè)從最初的原材料開(kāi)場(chǎng)加工直至形成顧客最終使用的產(chǎn)品，往往是通過(guò)多個(gè)企業(yè)分工協(xié)作來(lái)完成。供給商的產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)企業(yè)的影響以汽車(chē)制造業(yè)為例，近20年來(lái)世界汽車(chē)業(yè)巨頭根本上剝離了其大局部次要零部件的生產(chǎn)，如表所示。供給商質(zhì)量管理工程師SQE培訓(xùn)材料供給商質(zhì)量管理工程師SQE1通常，某一產(chǎn)品不可能由一個(gè)企業(yè)從最初的原材料開(kāi)場(chǎng)加工直至形成顧客最終使用的產(chǎn)品，往往是通過(guò)多個(gè)企業(yè)分工協(xié)作來(lái)完成。供給商的產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)企業(yè)的影響以汽車(chē)制造業(yè)為例，近20年來(lái)世界汽車(chē)業(yè)巨頭根本上剝離了其大局部次要零部件的生產(chǎn)，如表所示。通常，某一產(chǎn)品不可能由一個(gè)企業(yè)從最初的原材料開(kāi)場(chǎng)加工2汽車(chē)公司自產(chǎn)零部件的百分比變化一覽表由此可見(jiàn)，供給商所提供的零部件質(zhì)量在很大程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和本錢(qián)，影響著顧客對(duì)企業(yè)的滿意程度，供給商提供的產(chǎn)品和效勞對(duì)于企業(yè)的開(kāi)展起著十分重要的作用汽車(chē)公司自產(chǎn)零部件的百分比變化一覽表由此可見(jiàn)3通常容易誤解的幾個(gè)問(wèn)題：供給商管理=進(jìn)料檢驗(yàn)IQC(來(lái)料質(zhì)量控制進(jìn)貨檢驗(yàn)員)/VQA(供給商質(zhì)量保證)應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)供給商管理Supplier受產(chǎn)品本錢(qián)的壓力而不會(huì)重視產(chǎn)品的質(zhì)量一旦供給商導(dǎo)入某項(xiàng)制度〔系統(tǒng)〕，他們就會(huì)自動(dòng)的把它做好有問(wèn)題發(fā)生能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)就足夠了如果當(dāng)前的供給商發(fā)生了問(wèn)題我們可以立即導(dǎo)入第二供給商WHY?Youwillgetalltheanswersafterfinishingthiscourse通常容易誤解的幾個(gè)問(wèn)題：供給商管理=進(jìn)料檢驗(yàn)WHY?4第一局部SQE的自我識(shí)別SQE供貨商質(zhì)量管理工程師——〔SupplierQualityEngineer〕1、必須要有供給商跟蹤的方式，質(zhì)量問(wèn)題獨(dú)立處理的方法；2、高級(jí)職位必須要有本錢(qián)控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識(shí)、堅(jiān)持的原那么底線；3、供給商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)應(yīng)方式。4、穩(wěn)定性的保證手段。5第一局部SQE的自我識(shí)別SQE供貨商質(zhì)量管理工程師——1、SQE負(fù)責(zé)保障供給商所供原材料的質(zhì)量，在進(jìn)料檢驗(yàn)、生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)、客戶抱怨等，只要是由于原材料質(zhì)量缺陷引發(fā)的，都要及時(shí)反響供給商要求其改善；2、SQE負(fù)責(zé)追蹤確認(rèn)供給商的改善報(bào)告〔8D〕及實(shí)施效果，必要時(shí)可進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)審核檢查；3、SQE負(fù)責(zé)制定進(jìn)貨檢驗(yàn)部門(mén)〔IQC〕的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)方案，并適時(shí)對(duì)檢驗(yàn)員進(jìn)展培訓(xùn)指導(dǎo)；4、SQE可以參與供給商初始樣品的評(píng)估放行工作；5、SQE每個(gè)月或每個(gè)季度，對(duì)現(xiàn)有供給商的質(zhì)量狀況進(jìn)展統(tǒng)計(jì)評(píng)分，對(duì)評(píng)分較低的供給商提出限期改善要求；6、SQE參與新供給商開(kāi)發(fā)與審核，與采購(gòu)部門(mén)一起對(duì)新供給商進(jìn)展考核打分，確定其是否可以成為合格供給商。SQE工作內(nèi)容61、SQE負(fù)責(zé)保障供給商所供原材料的質(zhì)量，在進(jìn)料檢驗(yàn)一．績(jī)效：VLRR(VerifyLotsRejectRate確認(rèn)的批退率)CustomerComplaint客戶抱怨SQE的使命，是通過(guò)對(duì)供給商的品質(zhì)管理，以保證來(lái)料的品質(zhì)。因此，VLRR是SQE績(jī)效的主要反映。7一．績(jī)效：7二．職責(zé)：圍繞保證來(lái)料品質(zhì)這目的，SQE應(yīng)負(fù)起以下四點(diǎn)職責(zé)；1.對(duì)供給商例行品質(zhì)績(jī)效評(píng)估與稽核;2.品質(zhì)監(jiān)視與異常輔導(dǎo);3.新產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善(CIP);4.GP產(chǎn)品及其制程管制等;8二．職責(zé)：圍繞保證來(lái)料品質(zhì)這目的，SQE應(yīng)負(fù)起以下四點(diǎn)職G.P.綠色伙伴環(huán)境品質(zhì)認(rèn)定所謂綠色伙伴環(huán)境品質(zhì)認(rèn)定，就是通過(guò)確認(rèn)，使構(gòu)本錢(qián)公司產(chǎn)品的零部件，原材料等中不含有本公司規(guī)定的環(huán)境關(guān)聯(lián)制止使用物質(zhì)，同時(shí)讓供給商建立對(duì)環(huán)境關(guān)聯(lián)物質(zhì)進(jìn)展確認(rèn)的管理的組織和管理體制，順利高效率的完成確認(rèn)業(yè)務(wù)工作。9G.P.綠色伙伴環(huán)境品質(zhì)認(rèn)定9三.處理公司不良品一個(gè)好的SQE,不但要管理好供貨商的質(zhì)量,更要處理好本公司的不良品;在此,把公司的不良品歸為兩大類(lèi):VID(VendorinduceDefect賣(mài)方缺陷)和PID(productioninduceDefect生產(chǎn)方缺陷)1.針對(duì)VID,SQE應(yīng)義無(wú)旁貸地去處理掉;通常是視不良品的不良程度,要求廠商3R,即Repair,Rework,Replacement〔返修，返工，更換〕.2.針對(duì)PID,雖然是公司生產(chǎn)在線的作業(yè)員造成的,但一個(gè)優(yōu)秀的SQE,也應(yīng)從公司的利益出發(fā),適當(dāng)?shù)貐f(xié)助處理局部的PID;10三.處理公司不良品一個(gè)好的SQE,不但要管理好供貨商的質(zhì)消防隊(duì)員工程人員審核員,輔導(dǎo)員協(xié)調(diào)員檢驗(yàn)員工程工程師供給商開(kāi)發(fā)角色11消防隊(duì)員角色11質(zhì)量部采購(gòu)部供給鏈管理部集團(tuán)管理部獨(dú)立IQCIncomingQualityControl來(lái)料質(zhì)量控制跨部門(mén)工程組歸屬12質(zhì)量部歸屬12新產(chǎn)品工程物料質(zhì)量客戶部門(mén)內(nèi)外部關(guān)系采購(gòu)零件技術(shù)/規(guī)格視角13新產(chǎn)品工程視角13SQE工作路徑圖供給商績(jī)效考核供給商質(zhì)量管理工具供給商篩選和認(rèn)證供給鏈規(guī)劃供給商管理入口供給商品質(zhì)協(xié)議與聯(lián)合質(zhì)量方案供給鏈管理組織架構(gòu)和職責(zé)誰(shuí)來(lái)執(zhí)行職責(zé)是什么供給商現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量評(píng)估輸入供給商日常管理(持續(xù)改進(jìn))方法系統(tǒng)控制工程控制基于產(chǎn)品工程的供給商管理綜合供給能力實(shí)現(xiàn)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)本錢(qián)控制驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)依據(jù)供給商風(fēng)險(xiǎn)控制供給商關(guān)系處理14SQE工作路徑圖供給商供給商質(zhì)量供給商供給鏈規(guī)劃供給商管理入SQE工作職責(zé)說(shuō)明1.推動(dòng)供給商內(nèi)部質(zhì)量改善1.1推動(dòng)供給商成立完善的質(zhì)量保證小組.1.2供給商過(guò)程變更及材質(zhì)變更確實(shí)認(rèn)管控動(dòng)作.1.3新材料及變更材料的管控.1.4推動(dòng)廠商導(dǎo)入常用的質(zhì)量體系如，SPC〔統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制〕,6Sigma等品管手法。1.5材料質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成狀況的改善及檢討。1.6不合格工程的改善確認(rèn)動(dòng)作。1.7材料異常的處理及成效確實(shí)認(rèn)。1.8新產(chǎn)品導(dǎo)入階段的供給商管控15SQE工作職責(zé)說(shuō)明15SPC(StatisticalProcessControl)即統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制，是20世紀(jì)20年代由美國(guó)休哈特首創(chuàng)的。SPC就是利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)過(guò)程中的各個(gè)階段進(jìn)展監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)過(guò)程異常，及時(shí)告警，從而到達(dá)保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。16SPC(StatisticalProcessContro6σ，6Sigma，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，到達(dá)6西格瑪?shù)某潭龋?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。六西格瑪〔6σ〕概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。真正流行并開(kāi)展起來(lái)，是在通用電氣公司的實(shí)踐，在杰克韋爾奇于20世紀(jì)90年代開(kāi)展起來(lái)的6σ〔西格瑪〕管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)歷，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門(mén)子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國(guó)內(nèi)一些部門(mén)和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展6σ管理。176σ，6Sigma，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。優(yōu)秀SQE的素質(zhì)和技能要求八種能力方案與籌劃能力指揮與控制能力溝通與協(xié)調(diào)能力約束與授權(quán)能力預(yù)測(cè)與判斷能力改變與應(yīng)變能力感悟與創(chuàng)新能力實(shí)干與動(dòng)手能力八種素質(zhì)虔誠(chéng)的工作心態(tài)執(zhí)著的管理風(fēng)格嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓k事作風(fēng)柔韌的協(xié)作方式講產(chǎn)品是內(nèi)行說(shuō)流程是專(zhuān)家拿工具能活用開(kāi)會(huì)交流能說(shuō)會(huì)道品管人員角色定位、崗位素質(zhì)要求18優(yōu)秀SQE的素質(zhì)和技能要求八種能力八種素質(zhì)品管人員角色定位、優(yōu)秀SQE需要掌握的知識(shí)19優(yōu)秀SQE需要掌握的知識(shí)19MSA〔MeasurementSystemAnalysis〕使用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和圖表的方法對(duì)測(cè)量系統(tǒng)的分辨率和誤差進(jìn)展分析，以評(píng)估測(cè)量系統(tǒng)的分辨率和誤差對(duì)于被測(cè)量的參數(shù)來(lái)說(shuō)是否適宜，并確定測(cè)量系統(tǒng)誤差的主要成分。20MSA〔MeasurementSystemAnalyDOE(實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DesignOfExperiments,)在質(zhì)量控制的整個(gè)過(guò)程中扮演了非常重要的角色，它是我們產(chǎn)品質(zhì)量提高，工藝流程改善的重要保證。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)已廣泛運(yùn)用了從航天業(yè)到一般生產(chǎn)制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量改善、工藝流程優(yōu)化甚至已運(yùn)用到醫(yī)學(xué)界。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量，工藝參數(shù)的量化分析，尋找關(guān)鍵因素，控制與其相關(guān)的因素。根據(jù)實(shí)際需求，判別與選擇不同的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)種類(lèi)，設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)步驟，發(fā)現(xiàn)如何控制各種影響因素，以最少的投入，換取最大的收益，從而使產(chǎn)品質(zhì)量得以提升，工藝流程最優(yōu)化21DOE(實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DesignOfExperiments,實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)方法一直在開(kāi)展、豐富和完善，美國(guó)人多里安·謝寧(DorianShainin)總結(jié)了七種新的DOE應(yīng)用技術(shù)：多變圖技術(shù)、零件搜索技術(shù)、成比照較技術(shù)、變量搜索技術(shù)、完全析因技術(shù)、改進(jìn)效果檢查及實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的回歸分析。謝寧DOE22實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)方法一直在開(kāi)展、豐富和完善，美國(guó)人多里安·沒(méi)有戴明，美國(guó)就不會(huì)有質(zhì)量哲學(xué)；沒(méi)有朱蘭，美國(guó)就不會(huì)有質(zhì)量的方向；沒(méi)有謝寧，美國(guó)就無(wú)從解決質(zhì)量問(wèn)題。這句名言總結(jié)了美國(guó)最偉大的三位質(zhì)量大師的奉獻(xiàn)。

23沒(méi)有戴明，美國(guó)就不會(huì)有質(zhì)量哲學(xué)；23QIT〔QualityImprovementTeam質(zhì)量改進(jìn)小組〕是質(zhì)量管理活動(dòng)小組的一種形式24QIT〔QualityImprovementTeam質(zhì)第二局部、SQM的內(nèi)涵品質(zhì)：產(chǎn)品品質(zhì)、品牌效應(yīng)新品質(zhì)：品位、品味、韻味素質(zhì)，未來(lái)的品質(zhì)，SQE的品質(zhì)觀企業(yè)的管理風(fēng)格---對(duì)待不良品的態(tài)度品質(zhì)沒(méi)有最嚴(yán)格，只有最適宜25第二局部、SQM的內(nèi)涵25品質(zhì)的定義、本質(zhì)，理解SQM品質(zhì)定義·品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場(chǎng)上最有用的產(chǎn)品——戴明·品質(zhì)是一種合用性，而所謂“合用性〞是指產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需要——裘蘭26品質(zhì)的定義、本質(zhì)，理解SQM品質(zhì)定義·品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟(jì)的

·品質(zhì)不是最好的，它只是在某些消費(fèi)條件下的最好，這些條件指的是產(chǎn)品價(jià)格〔隱含品質(zhì)本錢(qián)〕，以及實(shí)際用途?！M(fèi)根堡·品質(zhì)是一種能令消費(fèi)者或使用者滿足，并且樂(lè)意購(gòu)置的特質(zhì)——石川馨·品質(zhì)就是符合要求的標(biāo)準(zhǔn)——克勞斯比

27產(chǎn)品的品質(zhì)特性：性能、壽命、可靠性、平安性、經(jīng)濟(jì)性效勞的品質(zhì)特性包括：功能性——效勞的效能和作用時(shí)間性——時(shí)間上滿足需要的能力平安性——不受傷害和損失經(jīng)濟(jì)性——費(fèi)用的合理程度舒適性——效勞過(guò)程的舒適程度文明性——滿足精神需要的程度28產(chǎn)品的品質(zhì)特性：28SQE、大師與SQM人員的意識(shí)、認(rèn)知與態(tài)度，行為、習(xí)慣與行動(dòng)戴明〔W.EdwardsDeming)：統(tǒng)計(jì)品質(zhì)管理、戴明環(huán)朱蘭〔JosephM.Juran)：適用性品質(zhì)、顧客導(dǎo)向、品質(zhì)流程螺旋費(fèi)根堡姆〔ArmandVFeigenbaum〕：全面品質(zhì)管理克勞斯比〔PhilipCrosby〕：可衡量的品質(zhì)、零缺陷石川馨〔KaoruIshikawa〕：QC手法、因果〔特性要因〕圖、QC小組、全員參與資料知識(shí)29SQE、大師與SQM人員的意識(shí)、認(rèn)知與態(tài)度，行為、習(xí)慣與行動(dòng)SQM的管理比照現(xiàn)代SQM管理傳統(tǒng)SQM管理顧客導(dǎo)向管理導(dǎo)向品質(zhì)第一利潤(rùn)第一多個(gè)品質(zhì)層面單一品質(zhì)層面管理與勞工階層同等重要不重視勞工階層程序?qū)蚪Y(jié)果導(dǎo)向SQE人員的意識(shí)、認(rèn)知與態(tài)度、行為、習(xí)慣與行動(dòng)30SQM的管理比照現(xiàn)代SQM管理傳統(tǒng)SQM管理顧客導(dǎo)向管理導(dǎo)向品質(zhì)意識(shí)從源頭上把握，做人與做事人員的意識(shí)、認(rèn)知與態(tài)度，行為、習(xí)慣與行動(dòng)循序漸進(jìn)，潛移默化，早會(huì)、交班會(huì)感動(dòng)營(yíng)造出的意識(shí)最誠(chéng)摯品質(zhì)方針經(jīng)營(yíng)宗旨體系方針價(jià)值觀31品質(zhì)意識(shí)從源頭上把握，做人與做事品質(zhì)方針經(jīng)營(yíng)宗旨體系方針價(jià)值供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師SQE培訓(xùn)材料課件32SQM戰(zhàn)略與時(shí)俱進(jìn)的品質(zhì)，全球化時(shí)代的品質(zhì)管理趨勢(shì)SQM是一種認(rèn)同的文化，價(jià)值觀供給鏈企業(yè)面臨的新困惑新時(shí)代的品質(zhì)，掌握并提高管控的技能，與時(shí)俱進(jìn)品質(zhì)與本錢(qián)、同質(zhì)化交期短，品種多，批量小，變化大，同質(zhì)化，價(jià)格下滑，本錢(qián)上升，品質(zhì)嚴(yán)格，操作無(wú)序，訂單易變，客戶挑剔，拖欠貨款貿(mào)易保護(hù)，產(chǎn)權(quán)紛爭(zhēng)認(rèn)真的方法：態(tài)度、行為、結(jié)果？！33SQM戰(zhàn)略與時(shí)俱進(jìn)的品質(zhì)，全球化時(shí)代的品質(zhì)管理趨勢(shì)33品管核心主線與工作原那么核心性抓住一條主線把握性做好兩件事：對(duì)的事，需要的事方向性三個(gè)導(dǎo)向：顧客、過(guò)程、結(jié)果原那么性廣泛性尋求簡(jiǎn)單，注重細(xì)節(jié)，量化目標(biāo)，重強(qiáng)避弱落實(shí)五大內(nèi)容34品管核心主線與工作原那么核心性抓住一條主線把握性做好兩件事：供給商品質(zhì)管理的內(nèi)容明確要求，滿足顧客與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的供給業(yè)績(jī)管理與運(yùn)作關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制管理與行業(yè)關(guān)聯(lián)的價(jià)值觀念管理供給商管理與供給鏈體系目的供給鏈體系合格、保證、可靠性35供給商品質(zhì)管理的內(nèi)容明確要求，滿足顧客35供給商

管理流程36供給商

管理流程36本錢(qián)、平安、未來(lái)品質(zhì)的本錢(qián)、平安管理，業(yè)界的現(xiàn)狀與未來(lái)趨勢(shì)不良品的價(jià)值，品質(zhì)的本錢(qián)與平安管理，品質(zhì)部理應(yīng)成為企業(yè)的政策部，但能做到制定品質(zhì)政策者為數(shù)不多，為何？因?yàn)闆Q定領(lǐng)導(dǎo)作用的因素沒(méi)有辨識(shí)。品質(zhì)不再是授權(quán)給品質(zhì)控制部門(mén)進(jìn)展管理的東西，它必須是企業(yè)管理方法中不可分割的局部，它需要公司具備強(qiáng)有力和跨職能的高層領(lǐng)導(dǎo)。LowHigh品質(zhì)本錢(qián)檢驗(yàn)本錢(qián)預(yù)防Crosby對(duì)一致性本錢(qián)的解釋圖High37本錢(qián)、平安、未來(lái)品質(zhì)的本錢(qián)、平安管理，業(yè)界的現(xiàn)狀與未來(lái)趨勢(shì)L供給商、企業(yè)、客戶關(guān)系管理承受產(chǎn)品或效勞或企業(yè)流程運(yùn)作結(jié)果的組織或個(gè)人都是客戶。對(duì)客戶的立場(chǎng)滿足客戶與品質(zhì)管理的關(guān)系客戶的滿意、忠誠(chéng)和依賴度客戶是決定組織生存和開(kāi)展的最重要因素，效勞客戶并滿足其需要是組織存在的前提。38供給商、企業(yè)、客戶關(guān)系管理承受產(chǎn)品或效勞或企業(yè)流程運(yùn)作結(jié)果的品質(zhì)管理的五個(gè)層次管理提升過(guò)程

根底級(jí)系統(tǒng)化級(jí)

標(biāo)桿級(jí)標(biāo)準(zhǔn)級(jí)原始級(jí)39品質(zhì)管理的五個(gè)層次管理提升過(guò)程

根底級(jí)系統(tǒng)化級(jí)標(biāo)桿級(jí)標(biāo)準(zhǔn)第三局部供給商管理的根底

40第三局部供給商管理的根底40來(lái)料質(zhì)量主管SQE供給商支持供給商輔導(dǎo)供給商審核交期/方案的執(zhí)行與協(xié)調(diào)人員供給商選擇及開(kāi)發(fā)〔采購(gòu)工程師)供給商管理改善三種普遍的選擇:組建供給鏈管理部采用工程管理制采用專(zhuān)職供給商管理人員(SQE/JQE客戶端品質(zhì)工程師/Outsourcing外協(xié)，外購(gòu))工程協(xié)調(diào)員--JQEOutsourcing主管供給鏈管理部工程管理部門(mén)研發(fā)部門(mén)供給鏈管理部架構(gòu)41供給商支持交期/方案的供給商選擇及開(kāi)發(fā)供給商管理改善三種普遍新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品質(zhì)保證(DQA)制造品質(zhì)保證(MQA)顧客品質(zhì)保證(CQA)聯(lián)接與協(xié)調(diào)(JQE)供給商品質(zhì)保證(VQA)AVL合格供給商目錄信息提供/追溯與溝通并行工程〔同步工程〕供給商資格審查供給商審核供給商資源分享供給商評(píng)比與QBR季度業(yè)務(wù)審查跟蹤和指導(dǎo)信息提供/追溯與溝通信息提供/追溯與溝通質(zhì)量部門(mén)的變化42新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品質(zhì)保證制造品質(zhì)保證顧客品質(zhì)保證聯(lián)接與協(xié)調(diào)供給商品本錢(qián)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)價(jià)值工程過(guò)程設(shè)計(jì)

制造工程師.

生產(chǎn)主管垂直模式對(duì)供給商管理的影響工程管理生產(chǎn)部

物料系統(tǒng)質(zhì)量保證部

采購(gòu)倉(cāng)管物流SQE/IQC制造系統(tǒng)工程部技術(shù)系統(tǒng)研發(fā)部垂直管理集團(tuán)研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部

物料管理部質(zhì)量保證部系統(tǒng)管理型研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部

物料管理部研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部聯(lián)合投資，工程合作

外包一級(jí)外部供給商分公司分公司下級(jí)供給商二級(jí)供給商指定下級(jí)供給商43本錢(qián)設(shè)計(jì)制造工程師.垂直模式對(duì)供給商管理的影響工程管理生工程經(jīng)理研發(fā)工程師質(zhì)量工程師IE采購(gòu)/SQE物流方案員設(shè)計(jì)/變更成品質(zhì)量過(guò)程控制物料保證交付顧客研發(fā)經(jīng)理品保經(jīng)理工程經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理物流經(jīng)理總經(jīng)理行政管理層工程經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理本錢(qián)經(jīng)理資源/支持/教練/授權(quán)工程管理制架構(gòu)跨部門(mén)44工程經(jīng)理研發(fā)工程師質(zhì)量工程師IE采購(gòu)/SQE物流方案員設(shè)計(jì)/概念形成/審批工程審批產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)工藝設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)樣件試產(chǎn)批量投產(chǎn)產(chǎn)品材料及工藝認(rèn)證籌劃量產(chǎn)方案與確定工程產(chǎn)品及工藝認(rèn)證反響,評(píng)估及整改措施策劃需求分析與方案產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與驗(yàn)證工藝過(guò)程開(kāi)發(fā)與驗(yàn)證質(zhì)量部門(mén)跟進(jìn)，以顧客角度階段性評(píng)審生產(chǎn)資源采購(gòu)和供給商管理生產(chǎn)B.產(chǎn)品和過(guò)程初開(kāi)發(fā)的認(rèn)可C..產(chǎn)品具體開(kāi)發(fā)的認(rèn)可D..生產(chǎn)過(guò)程具體籌劃的認(rèn)可E..生產(chǎn)資源采購(gòu)和初期認(rèn)可反響，評(píng)估及整改措施G..批量生產(chǎn)認(rèn)可BRCSFACIDCPAKO產(chǎn)品工程管理路徑小批量關(guān)鍵重疊期E..生產(chǎn)資源采購(gòu)和初期認(rèn)可F..集中評(píng)審期：產(chǎn)品，過(guò)程物料，45概念工程審批產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)樣件試產(chǎn)批量投產(chǎn)產(chǎn)品材料及工藝認(rèn)分工方式按物料和供給商的種類(lèi)按業(yè)務(wù)分區(qū)按產(chǎn)品工程或業(yè)務(wù)單元供給商開(kāi)發(fā)與審核例如塑膠件,五金件,電子件……例如:汽車(chē)音響,駕駛室內(nèi)飾,車(chē)載顯示器,汽車(chē)儀表華南地區(qū)華北地區(qū)華東地區(qū)新產(chǎn)品工程供給商調(diào)整及開(kāi)展從相關(guān)人員的分工看問(wèn)題46分工方式按物料和供給商的種類(lèi)按業(yè)務(wù)分區(qū)按產(chǎn)品工程或業(yè)務(wù)單采購(gòu)財(cái)務(wù)指標(biāo)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高超量采購(gòu)金額減小年度降價(jià)率總材料庫(kù)存降低采購(gòu)總成本降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)總值降低營(yíng)運(yùn)流程指標(biāo)材料短缺率采購(gòu)周期時(shí)間經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量系統(tǒng)庫(kù)存供應(yīng)周數(shù)前置期供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)準(zhǔn)時(shí)交貨率Leadtime(供應(yīng)周期時(shí)間）PPM（交付質(zhì)量）批合格率（交付質(zhì)量）退貨及投訴率/反應(yīng)速度RMA（客戶退回維修）水平送樣及試產(chǎn)達(dá)成率信息/數(shù)據(jù)提交準(zhǔn)時(shí)性顧客滿意度供應(yīng)商成長(zhǎng)指標(biāo)QIT改進(jìn)程度項(xiàng)目能力提升成本降低率技術(shù)進(jìn)步能力保修服務(wù)水平合作伙伴級(jí)比例責(zé)任承擔(dān)等級(jí)實(shí)現(xiàn)保證持續(xù)性指標(biāo)再分解持續(xù)績(jī)效跟蹤內(nèi)外部績(jī)效間的關(guān)聯(lián)內(nèi)部外部?jī)?nèi)部外部47采購(gòu)財(cái)務(wù)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)流程指標(biāo)供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)供應(yīng)商成長(zhǎng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證關(guān)鍵詞:核心企業(yè)潛在規(guī)那么:廠對(duì)廠,門(mén)對(duì)門(mén),等級(jí)劃分與責(zé)任關(guān)系：客戶指定供給商，OEM〔代工〕/ODM(原始設(shè)計(jì)商)，二級(jí)供給商，聯(lián)合工程關(guān)系零部件供給商外包制造商系統(tǒng)制造〔生產(chǎn)〕商分銷(xiāo)商零售商消費(fèi)者外包物流效勞商原材料供給商下游上游供給鏈關(guān)系視角48關(guān)鍵詞:核心企業(yè)零部件供給商外包制造商系統(tǒng)制造〔生產(chǎn)〕商分銷(xiāo)供應(yīng)商主機(jī)制造商分銷(xiāo)體系用戶零售商供應(yīng)商經(jīng)銷(xiāo)商上游下游供給鏈供給鏈傳遞作用責(zé)任傳遞—質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)降低質(zhì)量水平傳遞—逐級(jí)可控工程傳遞—順暢及產(chǎn)能保證過(guò)程傳遞—供給關(guān)系與合作49供應(yīng)商主機(jī)制造商分銷(xiāo)體系用戶零售商供應(yīng)商經(jīng)銷(xiāo)商上游下供給商管理的規(guī)那么:公司供給鏈定位與規(guī)劃對(duì)供給商管理的潛在要求---公司怎么賣(mài)產(chǎn)品決定了怎么管供給商供給鏈價(jià)值決定了供給商質(zhì)量管理的模式---公司打算從哪里賺錢(qián)或從哪里省錢(qián)決定了怎么管供給商采購(gòu)方與供給商之間的過(guò)程連接與傳遞---公司多大程度上依賴供給商決定了怎么管供給商50供給商管理的規(guī)那么:50核心企業(yè)制造商銷(xiāo)售商用戶看看我們所在的公司屬于哪種類(lèi)型？或者位于哪個(gè)位置？供給商核心企業(yè)銷(xiāo)售商用戶核心企業(yè)傳導(dǎo)型供給鏈供給商制造商銷(xiāo)售商用戶核心企業(yè)核心企業(yè)組織型群體聯(lián)盟核心企業(yè)牽引型聯(lián)盟供給商核心企業(yè)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)用戶核心企業(yè)推動(dòng)型聯(lián)盟供給鏈的類(lèi)型151核心企業(yè)制造商銷(xiāo)售商用戶看看我們所在的公司屬于哪種類(lèi)型？或者有效型供給鏈—最低本錢(qián),最高供給效率,批量持續(xù)型供給.反響型供給鏈—個(gè)性化顧客需求,多品種小批量,訂單差異性大,但同樣要保證準(zhǔn)時(shí)交付.公司自身的供給鏈類(lèi)型52有效型供給鏈—最低本錢(qián),最高供給效率,批量持續(xù)型供給.反響型推式拉式推拉界限零部件在制品成品庫(kù)存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單裝配不同的生產(chǎn)策略53推式拉式推拉界限零部件在制品成品庫(kù)存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單裝配不同訂單裝配組織牽引傳導(dǎo)庫(kù)存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)有效型反應(yīng)型供給鏈定位質(zhì)量的長(zhǎng)期性一致性,過(guò)程控制型,持續(xù)改進(jìn)源頭控制型項(xiàng)目控制型(產(chǎn)品導(dǎo)入全過(guò)程)系統(tǒng)控制型事業(yè)部管理型外包管理型54訂單裝配組織牽引傳導(dǎo)庫(kù)存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)有效型反應(yīng)型供給鏈定位質(zhì)過(guò)程連接供給鏈等級(jí)連接供給鏈價(jià)值連接產(chǎn)品生命期連接質(zhì)量過(guò)程連接采用整體的供給鏈規(guī)劃,質(zhì)量責(zé)任依照等級(jí)來(lái)分解按照產(chǎn)品/零部件的生命期來(lái)連接,關(guān)注產(chǎn)品可靠性和風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)展重點(diǎn)合作伙伴,OEM/ODM分擔(dān)質(zhì)量責(zé)任,工程質(zhì)量控制與NPI(新產(chǎn)品導(dǎo)入)針對(duì)供給商的制造過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)傳遞性,關(guān)注過(guò)程和產(chǎn)品的雙重控制供給鏈管理的核心模式55過(guò)程連接供給鏈等級(jí)連接供給鏈價(jià)值連接產(chǎn)品生命期連接質(zhì)量過(guò)新供給商導(dǎo)入原材料質(zhì)量檢討源頭管理供給商績(jī)效管理?廠商征信—采購(gòu)?供給能力---供銷(xiāo)?品保系統(tǒng)---質(zhì)量?成認(rèn)流程---技術(shù)(樣品→小量→中〔大〕量)?供給商過(guò)程能力管理

?生產(chǎn)資訊監(jiān)視?進(jìn)料/源頭檢驗(yàn)?不定異常檢討?創(chuàng)立駐廠管理方案?駐廠管理?定期品質(zhì)AUDIT?過(guò)程管理?質(zhì)量協(xié)議?定期月/季檢討

?產(chǎn)線效勞體系

?材料滿意調(diào)查

?訂單分配管理進(jìn)料質(zhì)量管理質(zhì)量實(shí)績(jī)以分?jǐn)?shù)區(qū)分:A/B/C/D四個(gè)級(jí)別A級(jí)：≥X分B級(jí)：≥Y分C級(jí)：≥Z分品質(zhì)持續(xù)改善方案訂單調(diào)整停頓交貨重新成認(rèn)D級(jí)：＜L分供給商質(zhì)量過(guò)程連接(制造型)56新供給商導(dǎo)入原材料質(zhì)量檢討源頭管理供給商績(jī)效管理?廠商征信第四局部供給商差異化開(kāi)發(fā)路徑57第四局部供給商差異化開(kāi)發(fā)路徑57產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制商業(yè)持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)控制人力資源風(fēng)險(xiǎn)精益制造生產(chǎn)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)快速響應(yīng)效勞轉(zhuǎn)換管理和技術(shù)創(chuàng)新平安與責(zé)任反響能力外部資源獲取效勞策略電子平臺(tái)基線要求:制造能力全面質(zhì)量管理/質(zhì)量體系

基線要求：交付能力

基線要求：業(yè)務(wù)流程，訂單資格要素工程/時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)控制綜合供給能力

同步工程合作

聯(lián)合制造能力

訂單贏得要素財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)突破這一層的提升,可以到達(dá)合作伙伴級(jí)Overallsupplycapability58產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制商業(yè)持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)控制人力資源風(fēng)險(xiǎn)精益制造生產(chǎn)運(yùn)綜合供給能力評(píng)估是穩(wěn)定供給商關(guān)系，提升供給商能力，標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)業(yè)務(wù)，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和總本錢(qián)的一種手段。應(yīng)分析企業(yè)自身的特點(diǎn)而制定：應(yīng)根據(jù)采購(gòu)工程而確定：應(yīng)根據(jù)事先定義的供給商能力模型和能力需求而確定原那么—針對(duì)相關(guān)能力需求，評(píng)估相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)綜合供給能力評(píng)估59綜合供給能力評(píng)估是穩(wěn)定供給商關(guān)系，提升供給商能力，標(biāo)供給商靜態(tài)分類(lèi)60供給商靜態(tài)分類(lèi)60LEVERAGESUPPLIERS杠桿供給商STRATEGICSUPPLIERS戰(zhàn)略供給商ROUTINESUPPLIERS例行供給商BOTTLENECKSUPPLIERS瓶頸供給商供給商之間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多采購(gòu)量大，一直在使用物料屬于常規(guī)物料市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者他們對(duì)自身能力有清楚認(rèn)知分布在一個(gè)大的物料范圍供給商的情況差異性大屬于工程采購(gòu)，屬于具體產(chǎn)品的一局部OEM/配套供給/ODM技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者如果可能，尋求替代方案采購(gòu)方占支配地位采購(gòu)方和供給商之間的地位可能處于不斷的協(xié)調(diào)和平衡中減少供給商數(shù)量供給商占主導(dǎo)地位高高低低供給鏈風(fēng)險(xiǎn)供給商對(duì)財(cái)務(wù)影響度供給商動(dòng)態(tài)分類(lèi)LEVERAGESUPPLIERSSTRATEGICSU61核心企業(yè)協(xié)同研制企業(yè)一級(jí)研制企業(yè)二級(jí)研制企業(yè)n級(jí)研制企業(yè)一級(jí)生產(chǎn)企業(yè)二級(jí)生產(chǎn)企業(yè)n級(jí)生產(chǎn)企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)企業(yè)一級(jí)研制企業(yè)二級(jí)研制企業(yè)n級(jí)研制企業(yè)提供效勞企業(yè)最終客戶成員企業(yè)擴(kuò)展企業(yè)團(tuán)隊(duì)供給商分級(jí)材料供應(yīng)商123元件供應(yīng)商部件供應(yīng)商工廠等級(jí)62核心企業(yè)協(xié)同研制企業(yè)一級(jí)研制企業(yè)二級(jí)研制企業(yè)n級(jí)研制企業(yè)一級(jí)原材料元器件設(shè)計(jì)效勞提供商制造外包提供商分銷(xiāo)商通路商售后效勞支持供給商信息效勞供給商。。。。。。類(lèi)型：供給商開(kāi)展過(guò)程供給原材料和外包效勞聯(lián)合戰(zhàn)略規(guī)劃早期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)取消供給商資格供給商降級(jí)伙伴關(guān)系解除定期審查性能監(jiān)控關(guān)系監(jiān)控供給商資格認(rèn)定供給商評(píng)級(jí)伙伴關(guān)系建立核選供給商合格供給商優(yōu)選供給商合作伙伴支持產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)先獲得供貨合同供給商分類(lèi)、分級(jí)及管理循環(huán)分級(jí)：ABC零部件供給商D重新評(píng)價(jià)分級(jí)和待評(píng)價(jià)分級(jí)63原材料設(shè)計(jì)效勞制造外包分銷(xiāo)商售后效勞信息效勞。。。。。。類(lèi)型供應(yīng)能力一般商業(yè)供應(yīng)關(guān)系優(yōu)選供應(yīng)商

伙伴級(jí)關(guān)系一般商業(yè)信息業(yè)務(wù)及服務(wù)能力供應(yīng)鏈能力物流能力外貿(mào)報(bào)關(guān)計(jì)劃與交付能力研發(fā)技術(shù)能力制造能力質(zhì)量能力產(chǎn)品項(xiàng)目能力商業(yè)持續(xù)性（環(huán)保，社會(huì)責(zé)任IT及管理信息化財(cái)務(wù)能力成本控制能力風(fēng)險(xiǎn)管理能力能力模型64供應(yīng)能力一般商業(yè)供應(yīng)關(guān)系優(yōu)選供應(yīng)商案例分析：一家泵業(yè)公司發(fā)出采購(gòu)需求可根據(jù)客戶提供的零件圖和模具圖開(kāi)發(fā)模具和鑄造工藝—他要的是設(shè)計(jì)能力工藝要求為失蠟鑄造或樹(shù)脂砂鑄造---他要的是工藝能力鑄造材料為指定成分的不銹鋼，或其他合金---仍然是工藝能力不得少于三臺(tái)兩噸的工頻電爐----他要的是產(chǎn)能和設(shè)備能力單次鑄造重量到達(dá)80公斤以上---工藝能力有外貿(mào)報(bào)關(guān)資格和能力，直發(fā)海外終端客戶---貿(mào)易、物流能力多品種小批量，準(zhǔn)時(shí)交貨----這是生產(chǎn)運(yùn)作及交付能力，他自己是以多品種小批量準(zhǔn)時(shí)交貨的方式供給石油、化工、食品等世界著名企業(yè)，要求同等能力資金實(shí)力可以支持三個(gè)月的回款周期---財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，資金實(shí)力供給商需要遵守客戶方完備的質(zhì)量管理系統(tǒng)和相關(guān)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)---質(zhì)量控制能力65案例分析：一家泵業(yè)公司發(fā)出采購(gòu)需求可根據(jù)客戶提供的零件圖和模根據(jù)能力要求和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的需要設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容原那么:不同的供給商類(lèi)型,調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容有差異不同的供給商等級(jí),調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容有差異不同的物料供給,調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容有差異這是供給商差異化管理的表達(dá)66根據(jù)能力要求和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的需要設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容原那么:這是供給對(duì)買(mǎi)方訂單金額和數(shù)量是否有興趣供給商訂單處理時(shí)間交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或缺乏)采購(gòu)工程是否是它的核心能力

有無(wú)OEM/ODM經(jīng)歷訂單積壓狀況設(shè)施、設(shè)備能力是否貿(mào)易或代理公司自制或外包的狀況循環(huán)/前置時(shí)間多品種小批量處理能力彈性，反響速度如何(對(duì)突增訂單的反響能力〕電子化、信息化能力產(chǎn)品線寬度產(chǎn)能利用率工裝、治具、模具是自制還是外包,備件情況如何制造風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

67對(duì)買(mǎi)方訂單金額和數(shù)量是否有興趣自制或外包的狀況制造風(fēng)險(xiǎn)評(píng)第五局部、供給商的選擇、評(píng)估與開(kāi)發(fā)管理方式資材倉(cāng)庫(kù)成品倉(cāng)庫(kù)在制品出庫(kù)(完成)協(xié)作方驗(yàn)收供給采購(gòu)出貨BCA68第五局部、供給商的選擇、評(píng)估與開(kāi)發(fā)管理方式資材成品在制品出庫(kù)識(shí)別潛在供給商識(shí)別潛在供給商，覺(jué)察優(yōu)秀行業(yè)、市場(chǎng)、區(qū)域方法、手段：介紹、調(diào)研、展會(huì)、網(wǎng)絡(luò)信息集成，篩選意向、確立、評(píng)估活動(dòng)、合格登錄5R原那么：適時(shí)〔Righttime〕、適質(zhì)(Rightquality)、適量(Rightquantity)、適價(jià)(Rightprice)、適地(Rightplace)69識(shí)別潛在供給商識(shí)別潛在供給商，覺(jué)察優(yōu)秀69供給商管理、定位站在采購(gòu)視角的供給商管理系統(tǒng)，在公司總體流程中的定位戰(zhàn)略伙伴商業(yè)盟友惟利是圖？？？隨機(jī)合作70供給商管理、定位站在采購(gòu)視角的供給商管理系統(tǒng)，在公司總體流程合格供給商資格條件、基準(zhǔn)合格供給商認(rèn)證的流程體系認(rèn)證國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)71合格供給商資格條件、基準(zhǔn)71防范管理措施業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范貿(mào)易、合作風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防評(píng)價(jià)指標(biāo)、措施品質(zhì)控制手段72防范管理措施業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)72工程管理和新產(chǎn)品導(dǎo)入流程授權(quán)管理工程管理新產(chǎn)品導(dǎo)入流程開(kāi)發(fā)采購(gòu)部73工程管理和新產(chǎn)品導(dǎo)入流程73第六局部、采購(gòu)過(guò)程品質(zhì)管理樣品信息報(bào)價(jià)議價(jià)訂貨簽約供給管理生產(chǎn)備貨包裝出貨品質(zhì)檢驗(yàn)運(yùn)輸管理客戶接收品質(zhì)效勞結(jié)單管理74第六局部、采購(gòu)過(guò)程品質(zhì)管理樣品信息報(bào)價(jià)議價(jià)訂貨簽約供給管理生品質(zhì)管理約定事項(xiàng)品質(zhì)協(xié)議采購(gòu)合約平安事項(xiàng)、MSDS〔化學(xué)品平安說(shuō)明書(shū)〕承諾、責(zé)任：品質(zhì)、交期、數(shù)量處置方式75品質(zhì)管理約定事項(xiàng)品質(zhì)協(xié)議75三種樣板管理標(biāo)準(zhǔn)、限度、不良樣板標(biāo)準(zhǔn)樣板限度樣板不良樣板組裝樣板功能樣板樣板的定義、生成、管理、使用、作用不同類(lèi)別的樣板，有效期，清單與管控簽板、首件認(rèn)可、確認(rèn)sample76三種樣板管理標(biāo)準(zhǔn)、限度、不良樣板sample76采購(gòu)產(chǎn)品技術(shù)管理APQP〔產(chǎn)品質(zhì)量先期籌劃〕文件初始能力零件保證書(shū)全尺寸、全功能管理指標(biāo)新產(chǎn)品跟蹤管理產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)圖紙、文件、零件規(guī)格書(shū)77采購(gòu)產(chǎn)品技術(shù)管理APQP〔產(chǎn)品質(zhì)量先期籌劃〕文件77生產(chǎn)批準(zhǔn)PPAP生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序生產(chǎn)批準(zhǔn)程序生產(chǎn)能力的驗(yàn)證批量生產(chǎn)的過(guò)程控制要求78生產(chǎn)批準(zhǔn)PPAP生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序78產(chǎn)品符合性管理標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品認(rèn)證、認(rèn)可平安認(rèn)證型式檢驗(yàn)客戶檢驗(yàn)第三方檢驗(yàn)79產(chǎn)品符合性管理標(biāo)準(zhǔn)79ECN與工藝改進(jìn)，防錯(cuò)管理品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)工藝流程控制、生產(chǎn)制造技術(shù)4M1E因素分析、控制ECN批準(zhǔn)、結(jié)果驗(yàn)證ECN與工藝改進(jìn)，防錯(cuò)管理，POKA-YOKE技術(shù)重點(diǎn)不良因素分析例外事項(xiàng)反響分析統(tǒng)計(jì)技術(shù)〔SPC〕結(jié)果分析ECN工程變更通知書(shū)〔EngineeringChangeNotice〕80ECN與工藝改進(jìn)，防錯(cuò)管理品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)ECN工程變更通知書(shū)〔En外協(xié)作、外包方品質(zhì)管理分公司專(zhuān)業(yè)化外協(xié)作外包方分工與協(xié)作81外協(xié)作、外包方品質(zhì)管理分工與協(xié)作81高品質(zhì)物料的影響物料、模具的版本本錢(qián)、價(jià)格，高品質(zhì)物料對(duì)企業(yè)整體品質(zhì)本錢(qián)和利潤(rùn)的影響82高品質(zhì)物料的影響82降低供給本錢(qián)戰(zhàn)略本錢(qián)分析價(jià)格與價(jià)值降低供給商本錢(qián)降低物料進(jìn)價(jià)的同步實(shí)施戰(zhàn)略持續(xù)降價(jià)的策略與實(shí)施83降低供給本錢(qián)戰(zhàn)略本錢(qián)分析83第七局部、SQE、SQM與品質(zhì)檢驗(yàn)管理變形，我們也沒(méi)方法！為什么會(huì)這樣呢？84第七局部、SQE、SQM與品質(zhì)檢驗(yàn)管理變形，我們也沒(méi)方法！為品質(zhì)檢驗(yàn)流程供給商品質(zhì)檢驗(yàn)：成績(jī)書(shū)送貨：送貨單驗(yàn)收：預(yù)收、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)接納：合格、不合格、待定異常處理：退貨、特采、挑選、讓步合格中的不良，返補(bǔ)虧欠品管理85品質(zhì)檢驗(yàn)流程供給商品質(zhì)檢驗(yàn)：成績(jī)書(shū)85判定標(biāo)準(zhǔn)AQL可接收質(zhì)量水平GB2828CR嚴(yán)重缺點(diǎn)、MA主要缺點(diǎn)、MI次要缺點(diǎn)AC〔ACCEPTABLE允收〕RE〔REJECT拒絕〕C=0零缺陷接收抽樣案企業(yè)、行業(yè)、法規(guī)、默認(rèn)86判定標(biāo)準(zhǔn)AQL可接收質(zhì)量水平86檢驗(yàn)方式檢驗(yàn)方式：全檢、抽檢、免檢源頭檢驗(yàn)階段控制IQC進(jìn)貨檢驗(yàn)、IPQC制程檢驗(yàn)、QC質(zhì)量控制、TQC全面質(zhì)量控制、FQC最終檢驗(yàn)、QA品質(zhì)保證、OQC出貨檢驗(yàn)碼頭檢查87檢驗(yàn)方式檢驗(yàn)方式：全檢、抽檢、免檢87品質(zhì)屋88品質(zhì)屋88檢驗(yàn)程度免檢正常檢驗(yàn)、加嚴(yán)檢驗(yàn)和放寬檢驗(yàn)寬嚴(yán)條件、程度89檢驗(yàn)程度89三步曲方案、控制、改善螺旋上升科學(xué)管理持續(xù)改善籌劃、方案、目標(biāo)，監(jiān)視、控制，對(duì)策、改善90三步曲方案、控制、改善90生產(chǎn)前、生產(chǎn)中、生產(chǎn)后的品質(zhì)管控首件確認(rèn)、中間控制、末件比照重點(diǎn)〔特別〕工序控制特別特性識(shí)別標(biāo)記顧客指定法規(guī)要求自己識(shí)別SPC人員資格優(yōu)先處理重點(diǎn)工序91生產(chǎn)前、生產(chǎn)中、生產(chǎn)后的品質(zhì)管控首件確認(rèn)、中間控制、末件比照QA為顧客著想昔日，顧客是上帝！而今，顧客是合作者！顧客就是顧客對(duì)于顧客：只能用心思，不能用心計(jì)只有外表服從真誠(chéng)提供幫助顧客是朋友顧客是親戚92QA為顧客著想昔日，顧客是上帝！而今，顧客是合作者！顧客就是QE與品質(zhì)實(shí)驗(yàn)93QE與品質(zhì)實(shí)驗(yàn)93供貨異?？刂?/p>

供貨異?？刂剖侄?，讓步、特采、挑選、加工、不合格、

標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，日常生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)控，預(yù)防管理94供貨異常控制

供貨異?？刂剖侄?，讓步、特采、挑選、加工品質(zhì)改進(jìn)活動(dòng)契機(jī)投訴、抱怨日常品質(zhì)改進(jìn)活動(dòng)報(bào)告CAR制品構(gòu)造修改報(bào)告8D夾具、治具的應(yīng)用95品質(zhì)改進(jìn)活動(dòng)95品質(zhì)事故處理定性確認(rèn)、認(rèn)可報(bào)告程序緊急品質(zhì)事故處理快速反響96品質(zhì)事故處理定性96第八局部供給商評(píng)審總體原那么與規(guī)劃97第八局部供給商評(píng)審總體原那么與規(guī)劃97供給商資格認(rèn)證具體訂單或工程監(jiān)視審核或輔導(dǎo)123審核方式產(chǎn)品審核過(guò)程審核系統(tǒng)+現(xiàn)場(chǎng)審核工程跟蹤審核PPAP評(píng)審業(yè)務(wù)資格審核

供給商審核類(lèi)別和方式98供給商資格認(rèn)證具體訂單或工程監(jiān)視審核或輔導(dǎo)123審核方式產(chǎn)品資格證書(shū)頒發(fā)采購(gòu)合同框架協(xié)議簽訂業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審采購(gòu)信息/文件初審合格資格簽定提出申請(qǐng)或主導(dǎo)發(fā)起供給風(fēng)險(xiǎn)SupplierCertification認(rèn)證制造與交付風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)客戶方量產(chǎn)開(kāi)展供給商工程能力初審量產(chǎn)放行產(chǎn)品/過(guò)程驗(yàn)證過(guò)程開(kāi)發(fā)產(chǎn)品過(guò)程確認(rèn)小批量供給商試產(chǎn)小批量放行樣件PPAP資格新產(chǎn)品工程供給商審核的階段性99資格證書(shū)采購(gòu)合同業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)信息/合格資格提出申請(qǐng)或階段時(shí)間PhaseI資格階段PhaseII工程階段PhaseIII跟進(jìn)階段…weeks…weeks…weeks審核內(nèi)容,方式與結(jié)果資格審核內(nèi)容系統(tǒng)審核內(nèi)容…審核小組…審核結(jié)果…結(jié)論和措施…審核小組…審核結(jié)果…結(jié)論和措施12初始資格審核工程資格系統(tǒng)+現(xiàn)場(chǎng)樣件或PPAP試產(chǎn)量產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題改進(jìn)早期交付不合格項(xiàng)改進(jìn)供給商輔導(dǎo)系統(tǒng)監(jiān)視審核實(shí)際階段審核方案與記錄供給商名稱(chēng)與其他有關(guān)信息產(chǎn)品審核過(guò)程審核試產(chǎn)結(jié)果審核人風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)不合格項(xiàng)審核人審核狀況問(wèn)題點(diǎn)2--審核人--不合格項(xiàng)13跟蹤審核狀況質(zhì)量問(wèn)題跟進(jìn)…審核小組…不合格項(xiàng)與改進(jìn)…審核員,輔導(dǎo)員…12100階段時(shí)間PhaseIPhaseIIPhaseIII……設(shè)計(jì)供給商審核檢查表設(shè)計(jì)供給商審核檢查表包含的內(nèi)容：審核內(nèi)容說(shuō)明審核主項(xiàng)及重要度比例(權(quán)重)每主項(xiàng)下的分項(xiàng)內(nèi)容及重要度比例(權(quán)重)評(píng)分規(guī)那么評(píng)分結(jié)果顯示供給商改進(jìn)報(bào)告格式101設(shè)計(jì)供給商審核檢查表設(shè)計(jì)供給商審核檢查表包含的內(nèi)容：101供給商審核小組的職責(zé)研發(fā)人員：--起到初始零件定義的作用--新零件樣本確實(shí)認(rèn)--供給商設(shè)計(jì)能力評(píng)估工程部人員：--供給商制造能力評(píng)估--供給商工藝開(kāi)發(fā)和工藝管理的評(píng)估采購(gòu)人員：--供給商業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、效勞、價(jià)格、本錢(qián)、交貨期SQE：--供給商質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量保證能力評(píng)估--供給商質(zhì)量保證過(guò)程評(píng)估--參與樣本確認(rèn),進(jìn)展產(chǎn)品審核專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理:--資源和方案、交付能力--企業(yè)信息系統(tǒng)--物流能力--供給鏈能力--生產(chǎn)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)

工程經(jīng)理：--供給商產(chǎn)品工程能力102供給商審核小組的職責(zé)研發(fā)人員：專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理:102風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別即時(shí)輔導(dǎo)差異化原那么過(guò)程連接品質(zhì)導(dǎo)向…供給商審核五項(xiàng)原那么103風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別即時(shí)輔導(dǎo)差異化原那么過(guò)程連接品質(zhì)導(dǎo)向…供給商審核五項(xiàng)供給商績(jī)效考核104供給商績(jī)效考核104供給商的日常管理供給商的日常管理籌劃、目標(biāo)、控制、跟進(jìn)、改善溝通樣板查看、審核105供給商的日常管理供給商的日常管理105KPI、指標(biāo)系統(tǒng)解析KPI、績(jī)效考核、目標(biāo)管理品管人員的績(jī)效考核，品質(zhì)管理的指標(biāo)和目標(biāo)合格率返修率可靠性平安性滿意度使用壽命工作素質(zhì)技能素質(zhì)106KPI、指標(biāo)系統(tǒng)解析KPI、績(jī)效考核、目標(biāo)管理合格率工作供給商績(jī)效考核方式供給商記分卡每日、批次的評(píng)價(jià)每周、月與年度考核107供給商績(jī)效考核方式供給商記分卡107考核結(jié)果處理供給商分級(jí)和再分級(jí)管理考核結(jié)果處理嚴(yán)格、放松管理聯(lián)絡(luò)會(huì)議溝通現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)指導(dǎo)強(qiáng)制措施108考核結(jié)果處理供給商分級(jí)和再分級(jí)管理108預(yù)防管理機(jī)制必要性建立有效輔導(dǎo)機(jī)制提升執(zhí)行力給出解決方案109預(yù)防管理機(jī)制109第九局部、供給商關(guān)系管理朋友，堅(jiān)持就是勝利！貨貨貨說(shuō)，你是不是想讓我撤單！110第九局部、供給商關(guān)系管理朋友，堅(jiān)持就是勝利！貨貨貨說(shuō)，你是不關(guān)系管理形式管理制衡危機(jī)意識(shí)自主管理不同級(jí)別關(guān)系管理企業(yè)滿足客戶與品質(zhì)管理的關(guān)系客戶指數(shù)：衡量客戶重要程度的系數(shù)。計(jì)算方法：A=客戶交往年數(shù)總和/總客戶數(shù)意義：經(jīng)歷證明對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)大于3是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，當(dāng)然，也有行業(yè)個(gè)性差異。111關(guān)系管理形式管理制衡111戰(zhàn)略合作關(guān)系時(shí)期、外部形勢(shì)戰(zhàn)略合作長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系112戰(zhàn)略合作關(guān)系時(shí)期、外部形勢(shì)112對(duì)客戶的立場(chǎng)對(duì)客戶的立場(chǎng)，不同階段的客戶定義客戶是什么，角色是企業(yè)最重要的相關(guān)方

是企業(yè)的依靠和生存的根底

決定企業(yè)的興衰

客戶值得企業(yè)高度關(guān)注

客戶有選擇的權(quán)利

客戶有需求，企業(yè)才有市場(chǎng)，員工才有工作

客戶的需求具有個(gè)性化

客戶與組織間的這種關(guān)系，形成了供方視客戶為“上帝〞的理論根底，也決定了客戶滿意戰(zhàn)略的理論根底。滿足人的需要是人類(lèi)生產(chǎn)的最終目的，且需要是逐級(jí)上升的，永無(wú)止境，社會(huì)也因此而不斷開(kāi)展。113對(duì)客戶的立場(chǎng)對(duì)客戶的立場(chǎng)，不同階段的客戶定義113企業(yè)必須要了解的事項(xiàng)全面品質(zhì)管理的主要目標(biāo)是客戶滿意，而客戶滿意是全方位的〔包括高品質(zhì)、低本錢(qián)、交貨期短等,以及第三方客戶的滿意〕，因此必須從系統(tǒng)的角度來(lái)考慮品質(zhì)管理問(wèn)題，通過(guò)不斷完善系統(tǒng)，確保企業(yè)持續(xù)地向客戶提供滿意的產(chǎn)品和效勞，以獲得長(zhǎng)期的開(kāi)展。INPUT的要素1.Man〔人員〕2.Machine〔設(shè)備〕3.Material〔材料〕4.Method〔作業(yè)方法〕5.Money〔經(jīng)費(fèi)〕6.Market〔市場(chǎng)〕7.Management〔管理〕過(guò)程

PROCESSOUTPUT的要素1.Productivity(產(chǎn)能)2.Quality〔品質(zhì)〕3.Cost〔本錢(qián)〕4.Delivery〔交期〕5.HumanFactor(士氣)6.Safety〔平安〕7.Environment〔環(huán)境〕大多數(shù)的企業(yè)是以結(jié)果為主的管理為重點(diǎn)，但沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是不能存在的，在源流管理的立場(chǎng)上SQM站到了要再思考的原途上。114企業(yè)必須要了解的事項(xiàng)INPUT的要素過(guò)程O(píng)UTPUT建立供給商檔案:采購(gòu)需求和質(zhì)量規(guī)格文檔.供給商根本信息調(diào)查表.審核檢查表和記錄.改善跟進(jìn)報(bào)告質(zhì)量目標(biāo)定義與跟蹤表單及時(shí)交付率目標(biāo)及追溯記錄質(zhì)量記錄,投訴記錄特殊特性列表,產(chǎn)品缺陷列表來(lái)料確認(rèn)記錄及樣本記錄流程圖,FMEA,控制方案*材質(zhì)報(bào)告或其他外部檢驗(yàn)報(bào)告相關(guān)工程更改記錄環(huán)保指標(biāo)報(bào)告只有建立檔案，才有了其他工作的根底—績(jī)效，目標(biāo)管理，風(fēng)險(xiǎn)分析和處理115建立供給商檔案:采購(gòu)需求和質(zhì)量規(guī)格文檔.來(lái)料確認(rèn)記錄及樣本記客戶的滿意、忠誠(chéng)和依賴度客戶滿意是指客戶對(duì)其要求已被滿足的程度的感受。

感受的價(jià)值﹥期望價(jià)值——很滿意

感受的價(jià)值﹦期望價(jià)值——滿意感受的價(jià)值﹤期望價(jià)值——不滿意客戶滿意的特性：

主觀性

層次性

相對(duì)性

階段性人的需要分五個(gè)層次

①生理需要

②平安需要

③歸屬與愛(ài)的需要

④尊重需要

⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要116客戶的滿意、忠誠(chéng)和依賴度客戶滿意是指客戶對(duì)其要求已被滿足的程滿意度與忠誠(chéng)度滿意度：與期望值相比，顧客實(shí)際感受到的心理感覺(jué)。一般用問(wèn)卷調(diào)查表的形式獲得。忠誠(chéng)度：顧客因信賴而引發(fā)的關(guān)聯(lián)的實(shí)際行動(dòng)。一般用市場(chǎng)調(diào)查的方式獲得。滿意度很高而忠誠(chéng)度很低，說(shuō)明這個(gè)滿意是虛假的。滿意度是標(biāo)，忠誠(chéng)度是本。滿意是忠誠(chéng)的前提，忠誠(chéng)是超越滿意的結(jié)果。117滿意度與忠誠(chéng)度滿意度：與期望值相比，顧客實(shí)際感受到的心理感覺(jué)SQE工作技巧SQM工作技巧角度籌劃、培訓(xùn)、導(dǎo)入、催促、控制、改善PDCA簡(jiǎn)單就是好118SQE工作技巧118要實(shí)現(xiàn)在多級(jí)供給關(guān)系中，各成員保持高度信息一致，互相開(kāi)放配合，以實(shí)現(xiàn)本錢(qián)和效率的優(yōu)化，這些成員就要成為戰(zhàn)略合作伙伴?！膊⒉皇撬械钠髽I(yè)都愿意，也并不是所有企業(yè)都有足夠能力〕所以，面向供給鏈價(jià)值的采購(gòu)和供給商管理，才把開(kāi)展合作伙伴關(guān)系放到了第一位。合作伙伴是有選擇的---不可能誰(shuí)都是合作伙伴關(guān)系合作伙伴是要求一定能力的合作伙伴數(shù)量是受控的合作是有共同規(guī)那么的合作伙伴建立的原那么119要實(shí)現(xiàn)在多級(jí)供給關(guān)系中，各成員保持高度信息一致，互相企業(yè)的合作伙伴供給商為你承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為你管理下級(jí)供給商參與你的重要產(chǎn)品工程和你保持信息的密切交換供給商管理人員的合作伙伴交采購(gòu)朋友交工程朋友交研發(fā)朋友在公司內(nèi)部

在供給商一邊交生產(chǎn)朋友交業(yè)務(wù)朋友交工程朋友結(jié)交老板120企業(yè)的合作伙伴供給商為你承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)供給商管供給商輔導(dǎo)幾大法寶:專(zhuān)門(mén)組織供給商輔導(dǎo)課程在保密限定下，定期組織供給商參觀你的生產(chǎn)線或定期組織供給商評(píng)審你的產(chǎn)品從供給商的基層員工那里獲得有價(jià)值的信息在供給商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)建立你的領(lǐng)地標(biāo)志.數(shù)碼相機(jī)121供給商輔導(dǎo)幾大法寶:專(zhuān)門(mén)組織供給商輔導(dǎo)課程監(jiān)控和調(diào)整供給商批次監(jiān)控和調(diào)整供給商倉(cāng)儲(chǔ)期緩沖技巧幫助供給商規(guī)劃現(xiàn)場(chǎng)物流運(yùn)用一定的物流手法解決復(fù)雜問(wèn)題

122監(jiān)控和調(diào)整供給商批次運(yùn)用一定的物流手法解決復(fù)雜問(wèn)題供給商的根底質(zhì)量水平和要求之間有差異,而事先不知道.交期壓得實(shí)在太緊,或者他的產(chǎn)能有問(wèn)題,使供給商沒(méi)有時(shí)間進(jìn)展有效的質(zhì)量控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)規(guī)格雙方不統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格欠缺所產(chǎn)生的糾紛供給商不知道物料將來(lái)用在產(chǎn)品上會(huì)有什么影響,從而失去必要的控制.人員技能落后.多方的質(zhì)量保證系統(tǒng)都有問(wèn)題……上述問(wèn)題大多數(shù)是信息問(wèn)題正視雙方都存在的問(wèn)題123供給商的根底質(zhì)量水平和要求之間有差異,而事先不知道.正視雙方有效化解矛盾規(guī)那么、標(biāo)準(zhǔn)，程序、步驟積極心態(tài)，分層次，就事論事客戶的心是企業(yè)最大的資源有效處理品質(zhì)、交期和效勞水平之間的矛盾124有效化解矛盾規(guī)那么、標(biāo)準(zhǔn)，程序、步驟124供給商人際關(guān)系管理高層、中層、基層大事、小事、細(xì)節(jié)供給商人際關(guān)系管理供給工作協(xié)調(diào)會(huì)議125供給商人際關(guān)系管理高層、中層、基層125解決多方矛盾和糾紛出其不意時(shí)間功能剪不斷、理還亂中斷處理、業(yè)務(wù)持續(xù)性方案供給鏈處理原那么解決多方矛盾和糾紛126解決多方矛盾和糾紛出其不意126管理根底差的供給商力所能及，提供幫助樣板工程補(bǔ)救措施，留一手運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)限定手段與分級(jí)技巧來(lái)管理根底差的供給商127管理根底差的供給商力所能及，提供幫助127供給商的供給商管理級(jí)層關(guān)系供給商的供給商清單、管理措施物料品質(zhì)控制，現(xiàn)場(chǎng)管理，產(chǎn)品和過(guò)程控制128供給商的供給商管理級(jí)層關(guān)系128第十局部供給商質(zhì)量投訴與改進(jìn)-8d模式129第十局部供給商質(zhì)量投訴與改進(jìn)129合理投訴:系統(tǒng)問(wèn)題流程問(wèn)題合作方式問(wèn)題.過(guò)程疑點(diǎn).質(zhì)量/交期綜合問(wèn)題.目標(biāo)和改善不利新產(chǎn)品工程不暢.風(fēng)險(xiǎn)型投訴咨詢型投訴問(wèn)題型投訴設(shè)計(jì)問(wèn)題工藝問(wèn)題質(zhì)量缺陷效勞不滿影響效率.本錢(qián)損失.

投訴未必都是負(fù)面的,往往是合作的前提!130合理投訴:系統(tǒng)問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)型投訴咨詢型投訴問(wèn)題型投訴設(shè)計(jì)問(wèn)題質(zhì)量設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理流程目的及目標(biāo)共同語(yǔ)言構(gòu)造決策資料制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略并執(zhí)行

避免

利用

接受轉(zhuǎn)移減低驗(yàn)明來(lái)源量度持續(xù)改進(jìn)糾正措施監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)管理表現(xiàn)8d的風(fēng)險(xiǎn)處理規(guī)那么8d方法和報(bào)告

截止風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別或損失描述建立共同小組客戶方提供初始信息供給商調(diào)查分析預(yù)防措施跟蹤驗(yàn)證向發(fā)生源反響提出臨時(shí)措施客戶批準(zhǔn)并提出操作指導(dǎo)向客戶方申請(qǐng)?jiān)蚍治鲲L(fēng)險(xiǎn)分析131設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理流程目的及目標(biāo)制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略并執(zhí)行避免利8D:解決問(wèn)題的8個(gè)步驟問(wèn)題發(fā)生成立8D小組描述問(wèn)題實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)性糾正措施確定和驗(yàn)證問(wèn)題的根本原因選擇和驗(yàn)證永久性糾正措施實(shí)施和證實(shí)永久性糾正措施防止問(wèn)題再次發(fā)生/系統(tǒng)預(yù)防性建議表彰小組和個(gè)人的奉獻(xiàn)