項目成本計劃管理

項目成本計劃管理1、項目成本計劃的編制1.1編制項目成本計劃的原則：應(yīng)從公司的實際情況出發(fā)，充分挖掘內(nèi)部潛力，使降低成本指標(biāo)既積極可靠，又切實可行。必須與施工項目的其他各項計劃如施工方案、生產(chǎn)進度、財務(wù)供應(yīng)耗費計劃等密切結(jié)合，保持平衡。必須以各種先進的技術(shù)經(jīng)濟定額為依據(jù)，并針對工程的具體特點，采取切實可行的技術(shù)組織措施作保證。必須在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，以財務(wù)和預(yù)算人員為中心，發(fā)動全體職工共同進行，總結(jié)降低成本的經(jīng)驗，找出降低成本的正確途徑，使成本計劃的制定和執(zhí)行具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，編制成本計劃，應(yīng)留有充分余地，保持計劃的一定彈性。1.2項目成本計劃的內(nèi)容：主要按由施工項目的直接成本計劃和間接成本計劃兩部分編制。1.2.1施工項目直接成本計劃，包括總則、目標(biāo)及核算原則、降低成本總表或總控制方案。對施工項目成本計劃中計劃支出款估算過程的說明，計劃降低成本的來源分析等內(nèi)容。1.2.1.1總則：應(yīng)對施工項目進行概述，項目管理機構(gòu)及層次介紹，有關(guān)工程的進度計劃，外部環(huán)境特點，對合同中的有關(guān)經(jīng)濟問題的責(zé)任等做適當(dāng)?shù)慕榻B。1.2.1.2目標(biāo)及核算原則：包括公司規(guī)定的項目降低成本計劃及計劃利潤總額，主要材料和能源的節(jié)約額等。核算原則指參與項目各單位在成本、利潤結(jié)算中采用何種結(jié)算方式，如承包方式，費用分配方式等。1.2.1.3降低成本計劃總表或總控制方案。項目主要部分的分部成本計劃，如施工部分，編寫項目施工成本計劃，按直接費、間接費、計劃利潤的合同中標(biāo)款、計劃支出款、計劃降低額分別填入。如有多家單位參與施工時，要分單位編制后再匯總。1.2.1.4對施工項目成本計劃中計劃支出款估算過程的說明：應(yīng)對材料、人工、機械費、運費等主要支出項目加以分解。以材料費為例，應(yīng)說明鋼材、水泥、砂石、加工訂貨制品等主要材料和加預(yù)制品的計劃用量、價格、模板攤銷列入成本的幅度，材料采購發(fā)生的成本差異是否列入成本等，以便在實際施工中加以控制與考核。1.2.1.5計劃降低成本的來源分析：應(yīng)反映項目管理過程計劃采取的增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支和各項措施及預(yù)期效果。1.2.2間接成本計劃：主要反映施工現(xiàn)場管理費用的計劃款，預(yù)算收入款及降低額，間接成本計劃應(yīng)根據(jù)工程項目的核算期，以項目總收入費的管理費為基礎(chǔ)，制定各部門費用的收支計劃，匯總后作為工程項目的管理費用的計劃。1.2.3施工項目成本計劃表。由項目成本計劃任務(wù)表，技術(shù)組織措施表和降低成本計劃表三表組成，間接成本計劃可用施工現(xiàn)場管理費表控制。1.3項目成本計劃的編制步驟和方法1.3.1搜集和整理資料上級部門有關(guān)編制成本計劃的規(guī)定2.2.1.1在工程投標(biāo)階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進行項目成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。2.2.1.2施工準(zhǔn)備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖低的自審、會審和其他資料，編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進可行的施工方案，編制明細而具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制。2.2.1.3施工階段，以施工圖預(yù)算，施工預(yù)算、勞動定額，材料消耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等，對實際發(fā)生的成本費用進行控制。2.2.1.4竣工交付使用及保修階段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。2.2.3以分部分項工程作為項目成本的控制對象。2.2.4以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象。2.3項目成本控制的實施2.3.1施工前期的成本控制2.3.1.1工程投標(biāo)階段2.3.1.1.1根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。2.3.1.1.2中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，與主相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以“標(biāo)書”為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達給項目經(jīng)理部。2.3.1.2施工準(zhǔn)備階段2.3.1.2.1根據(jù)設(shè)計圖紙和每天技術(shù)資料，對施工方法，施工順序，作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型，技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，并適用價值工程原理，制定出科學(xué)先進，經(jīng)濟合理的施工方案。2.3.1.2.2根據(jù)公司下達的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額，材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門，施工隊和班組的分工進行分解，作為部門，施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為下一步的成本控制作好準(zhǔn)備。2.3.1.3間接費用預(yù)算的編制的落實根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門（或業(yè)務(wù)人員）責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。2.3.2施工期間的成本控制2.3.2.1加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的（見表4、表5）特制做好一個分部分項工程完成后的驗收（包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收），以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。2.3.2.2將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾編措施。2.3.2.3做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異，找出原因，采取措施糾正。2.3.2.4在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算，也就是在會計核算的資料基礎(chǔ)上，按部門或責(zé)任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因，以利于采取措施糾正差異。2.3.2.5經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。2.3.2.6定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)任、權(quán)利的落實情況。2.3.3竣工驗收階段的成本控制2.3.3.1精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。把竣工掃尾時間縮短到最低限度。2.3.3.2重視竣工驗收工作，順利交付使用。2.3.3.3及時協(xié)工程結(jié)算。2.3.3.4在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據(jù)。2.4項目成本控制的組織和分工2.4.1建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理對工程項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理等全面負責(zé)，項目成本控制體系的模式由項目經(jīng)理部門負責(zé)制訂。2.4.2建立項目成本管理責(zé)任制。把成本降低額指標(biāo)落實到各部門和施工單位。2.4.2.1合同預(yù)算員的成本管理責(zé)任。2.4.2.1.1根據(jù)合同內(nèi)容，預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，充分利用有利因素，編好施工圖預(yù)