離散型制造業(yè)精益生產(chǎn)的典范

離散型制造業(yè)精益生產(chǎn)的典范BANAEPZAM（三口）精益系統(tǒng)高級(jí)方案排程〔LSAPS〕工程介紹在離散型制造業(yè)，解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理中實(shí)時(shí)的最優(yōu)化的方案調(diào)度問(wèn)題是國(guó)際上公認(rèn)的難題，屬于大系統(tǒng)、復(fù)雜系統(tǒng)的優(yōu)化問(wèn)題，在國(guó)內(nèi)外鮮有成功的案例。BANAEPZAM（三n）勇于創(chuàng)新，率先引進(jìn)北京施達(dá)優(yōu)技術(shù)合作開(kāi)發(fā)和實(shí)施高級(jí)方案排程——LSAPS系統(tǒng)，歷時(shí)一年多的艱辛研發(fā)和實(shí)踐，首次實(shí)現(xiàn)真正意義上的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的精益管理，為離散型制造業(yè)企業(yè)樹(shù)立了光芒的典范。離散型制造業(yè)現(xiàn)狀和生產(chǎn)管理的難題離散型制造業(yè)普遍存在的問(wèn)題＞原材料漲價(jià)、人民幣增值……，一年到頭，產(chǎn)值增加了，但是利潤(rùn)越來(lái)越攤薄了。＞訂單越做越多，但是庫(kù)存也快速升高，生產(chǎn)周期越來(lái)越長(zhǎng)，占用了大量流動(dòng)資金。＞精心方案排產(chǎn)，認(rèn)真指揮調(diào)度，但方案趕不上變化，多數(shù)訂單還是延遲交貨，影響客戶(hù)滿(mǎn)意度，影響企業(yè)信譽(yù)。＞清清楚楚看到車(chē)間忙閑不勻，還有很大產(chǎn)能沒(méi)有發(fā)揮；明明白白知道存在很多資源的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)。但是，就是沒(méi)有方法改善，拿到的訂單只能放棄，能賺的錢(qián)從手頭溜走。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的難題：＞訂單和交貨期一一能否保證合同訂單的交貨期？如何下單？如何拆分訂單？解決這些問(wèn)題目前都是憑經(jīng)驗(yàn)。＞方案和調(diào)度一一方案和實(shí)際結(jié)果相差很大，生產(chǎn)方案處于不可執(zhí)行；調(diào)度指令無(wú)法考慮約束條件，導(dǎo)致工作低效產(chǎn)能浪費(fèi)，或者加班、或者停工待料。＞物料和庫(kù)存一一以大量的庫(kù)存保證生產(chǎn)的需要和按時(shí)交貨，流動(dòng)資金被這些物料長(zhǎng)期大量積壓。＞生產(chǎn)執(zhí)行與監(jiān)控一一當(dāng)前的生產(chǎn)進(jìn)度如何？出現(xiàn)問(wèn)題如何調(diào)整？生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)處于“黑箱〃。BANAEPZAM（三口）簡(jiǎn)介BANAEPZAM（En）是由美國(guó)通用公司與兵器集團(tuán)某公司合資成立的，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售汽車(chē)用等速半軸、驅(qū)動(dòng)軸及其零件的制造企業(yè)。公司年銷(xiāo)售額近十億元，是國(guó)內(nèi)同類(lèi)產(chǎn)品第二大供給商。公司生產(chǎn)模式為多品種小批量混線(xiàn)離散型生產(chǎn)。公司的主要客戶(hù)約包括了一汽群眾、北京奔馳、奇瑞、長(zhǎng)安奧拓、哈飛、福建東南、昌河、夏利等國(guó)內(nèi)主要汽車(chē)制造企業(yè)。公司的產(chǎn)品型號(hào)規(guī)格不同有近百個(gè)品種。BANAEPZAM(En)作為美國(guó)制造商控股并且有中國(guó)軍工背景的企業(yè)，從企業(yè)成立就推行了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。公司早在十多年前就花巨資引進(jìn)了美國(guó)的QAD品牌的ERP系統(tǒng)，屬于在中國(guó)最早實(shí)施企業(yè)信息化管理的企業(yè)之一。在企業(yè)管理水平上，BANAEPZAM(Bn)始終走在中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的前列。BANAE的生產(chǎn)管理問(wèn)題BANAEPZAM(En)在同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得了很大的成功，但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變和市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司也將面臨巨大的挑戰(zhàn)。所以公司很有必要通過(guò)采取更先進(jìn)的技術(shù)充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)實(shí)力，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)模式和布局企業(yè)生產(chǎn)模式為按訂單以及最小庫(kù)存的拉動(dòng)型生產(chǎn)，具有多品種、小批量、混線(xiàn)、離散型等特點(diǎn)。產(chǎn)品加工中，一些粗加工環(huán)節(jié)采用外協(xié)方式。所有原材料由公司統(tǒng)一采購(gòu)。各種零部件進(jìn)入車(chē)間經(jīng)過(guò)下料、車(chē)工、銃工、磨工、熱處理、檢驗(yàn)和總裝等10—20道工序加工后組裝成最終產(chǎn)品。每種產(chǎn)品的平均生產(chǎn)周期大約是**天。每筆訂單大致的批量從***套到****套不定。生產(chǎn)車(chē)間主工序〔總裝除外〕都安排有三班工人，不間斷進(jìn)行生產(chǎn)。企業(yè)的精益化生產(chǎn)水平較高，生產(chǎn)車(chē)間整潔干凈，有效地貫徹了5S和6西格瑪?shù)墓芾碓敲?。企業(yè)共有大型加工設(shè)備***多臺(tái)，小型設(shè)備約有***臺(tái)。整個(gè)車(chē)間的設(shè)備根本上都是數(shù)控機(jī)床，每一個(gè)工序配備一至多臺(tái)機(jī)床，并由一臺(tái)計(jì)算機(jī)用來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)方案的發(fā)布、反應(yīng)和跟蹤，這些計(jì)算機(jī)與企業(yè)配備ERP系統(tǒng)的電腦一起通過(guò)局域網(wǎng)進(jìn)行連接。在某些單元用小型的流水線(xiàn)模式來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。物料在各個(gè)生產(chǎn)單元之間的轉(zhuǎn)移主要是用推車(chē)來(lái)完成，各車(chē)間之間的轉(zhuǎn)移主要使用叉車(chē)。業(yè)務(wù)流程企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售訂單和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制定主生產(chǎn)方案也即是總裝方案，然后參考在制品庫(kù)存和物料清單即可得到相應(yīng)的物料需求方案，然后根據(jù)物料類(lèi)別分別制定采購(gòu)訂單、生產(chǎn)訂單和外協(xié)訂單。BANAE成品庫(kù)存采用租賃的第三方庫(kù)存，庫(kù)存靠近客戶(hù)生產(chǎn)車(chē)間，由客戶(hù)根據(jù)裝車(chē)需求進(jìn)行提貨。由于客戶(hù)只給出每月需求量，但并不確定具體的提貨時(shí)間和批量，為滿(mǎn)足客戶(hù)不確定的提貨需求，需要維持一定的平安庫(kù)存。在平安庫(kù)存的根底上根據(jù)對(duì)客戶(hù)每日提貨量的跟蹤和預(yù)測(cè)確定總裝需求。其中平安庫(kù)存量確實(shí)定需考慮客戶(hù)當(dāng)月需求總量、運(yùn)輸周期、客戶(hù)每日最大消耗量等因素，由物流方案員統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)整。生產(chǎn)調(diào)度如下圖是企業(yè)生產(chǎn)方案調(diào)度流程圖，首先物流方案員將制定的總裝方案下達(dá)給調(diào)度員，調(diào)度員根據(jù)總裝方案制定各個(gè)車(chē)間班組分解方案，班組班長(zhǎng)根據(jù)每日任務(wù)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)下達(dá)生產(chǎn)指令組織班組進(jìn)行生產(chǎn)。由于是按照固定提前期制定班組分解方案，所以提前期確實(shí)定就顯得非常關(guān)鍵。當(dāng)前的提前期主要依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定，其中機(jī)加工班提前期為5天，熱處理班提前期為4天，磨工班提前期為2天。調(diào)度員在分解班組方案的同時(shí)進(jìn)行流動(dòng)瓶頸工序能力負(fù)荷評(píng)估，工序能力評(píng)估的手段是比照當(dāng)日的可用工時(shí)總數(shù)和當(dāng)日加工任務(wù)所需總工時(shí)數(shù)，其中可用公式等于可用設(shè)備臺(tái)數(shù)乘以單臺(tái)設(shè)備每日有效工作時(shí)間。如果可用工時(shí)大于加工負(fù)荷那么認(rèn)為工序能力充裕，相反如果可用工時(shí)小于加工負(fù)荷那么工序能力缺乏，存在生產(chǎn)瓶頸。主要問(wèn)題和挑戰(zhàn)BANAEPZAM(En)很好地執(zhí)行了MRP的理念。在利用Excel排程工具完成MRP方案方面，BANAEPZAM(Bn)已經(jīng)到達(dá)非常嫻熟的程度，在十幾年的實(shí)際工作中，他們也積累了非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。首先根據(jù)銷(xiāo)售方案和預(yù)測(cè)制定主生產(chǎn)方案，然后依據(jù)固定提前期制定班組分解方案，最后應(yīng)用工序能力負(fù)荷分析發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸，再根據(jù)生產(chǎn)瓶頸調(diào)整生產(chǎn)方案或制定相應(yīng)的瓶頸管理方法。公司同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)采取了很多靈活處理手段，如在一些瓶頸工序設(shè)置平安在制品等。圖4.根據(jù)提前期制定班組分解方案調(diào)度員在分解班組方案的同時(shí)進(jìn)行流動(dòng)瓶頸工序能力負(fù)荷評(píng)估，工序能力評(píng)估的手段是比照當(dāng)日的可用工時(shí)總數(shù)和當(dāng)日加工任務(wù)所需總工時(shí)數(shù)，其中可用公式等于可用設(shè)備臺(tái)數(shù)乘以單臺(tái)設(shè)備每日有效工作時(shí)間。如果可用工時(shí)大于加工負(fù)荷那么認(rèn)為工序能力充裕，相反如果可用工時(shí)小于加工負(fù)荷那么工序能力缺乏，存在生產(chǎn)瓶頸。主要問(wèn)題和挑戰(zhàn)BANAEPZAM(En)很好地執(zhí)行了MRP的理念。在利用Excel排程工具完成MRP方案方面，BANAEPZAM(Bn)已經(jīng)到達(dá)非常嫻熟的程度，在十幾年的實(shí)際工作中，他們也積累了非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。首先根據(jù)銷(xiāo)售方案和預(yù)測(cè)制定主生產(chǎn)方案，然后依據(jù)固定提前期制定班組分解方案，最后應(yīng)用工序能力負(fù)荷分析發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸，再根據(jù)生產(chǎn)瓶頸調(diào)整生產(chǎn)方案或制定相應(yīng)的瓶頸管理方法。公司同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)采取了很多靈活處理手段，如在一些瓶頸工序設(shè)置平安在制品等。首先根據(jù)生產(chǎn)訂單制定工序分解方案，然后執(zhí)行工序能力需求方案，依據(jù)工序能力負(fù)荷評(píng)估調(diào)整生產(chǎn)訂單。在這種模式下如果要消除工序能力負(fù)荷分析中的生產(chǎn)瓶頸企業(yè)方案員和調(diào)度員需要對(duì)生產(chǎn)訂單進(jìn)行反復(fù)調(diào)整。即使通過(guò)反復(fù)調(diào)整滿(mǎn)足了工序能力負(fù)荷限制，在實(shí)際執(zhí)行中一旦發(fā)生設(shè)備能力競(jìng)爭(zhēng)又會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)瓶頸，造成訂單延遲。如果為了防止訂單延遲進(jìn)行提前投料，這樣又會(huì)加長(zhǎng)生產(chǎn)周期，使得生產(chǎn)控制更不穩(wěn)定。所以在以工序能力負(fù)荷評(píng)估進(jìn)行的調(diào)度機(jī)制下即使?jié)M足了工序能力需求也會(huì)有生產(chǎn)瓶頸的發(fā)生。從企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)中也能找到充分的例如說(shuō)明。從上圖看出，熱處理每日負(fù)荷分布圖可以看出該班組每日負(fù)荷都有很大起伏，很不均衡。實(shí)際執(zhí)行結(jié)果看每日任務(wù)完成率也很不穩(wěn)定，且大多沒(méi)有按實(shí)際方案完成，這些足以說(shuō)明下達(dá)的每日生產(chǎn)方案并不符合該工序?qū)嶋H生產(chǎn)能力。造成這種現(xiàn)象的主要原因就是由于根據(jù)MRP下達(dá)的生產(chǎn)方案沒(méi)有考慮實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中各種不確定因素以及由這些因素帶來(lái)的互相干擾的作用。綜合以上分析，由于多品種小批量模式下生產(chǎn)調(diào)度問(wèn)題的復(fù)雜性，傳統(tǒng)的按照靜態(tài)工序能力負(fù)荷評(píng)估進(jìn)行的調(diào)度機(jī)制由于不能解決設(shè)備沖突問(wèn)題，不能使設(shè)備得到有效利用，從而造成產(chǎn)能損失，有效資源浪費(fèi)。方案調(diào)度的不準(zhǔn)確，同時(shí)帶來(lái)了物料采購(gòu)的方案困難和準(zhǔn)時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存以保證汽車(chē)總裝廠(chǎng)的需求。LSAPS系統(tǒng)生產(chǎn)方案調(diào)度流程LSAPS系統(tǒng)的主要用戶(hù)包括物流部和生產(chǎn)部。物流部在制定總裝方案的時(shí)候主要考慮兩個(gè)因素，一個(gè)是市場(chǎng)需求，一個(gè)是企業(yè)產(chǎn)能，合理的生產(chǎn)方案應(yīng)該是既滿(mǎn)足市場(chǎng)需求同時(shí)又能很好地和企業(yè)產(chǎn)能相匹配。客戶(hù)訂單通過(guò)銷(xiāo)售部傳達(dá)給物流部，物流部根據(jù)客戶(hù)訂單參考當(dāng)前庫(kù)存和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制定總裝方案，然后物流部將該生產(chǎn)方案輸入到LSAPS系統(tǒng)中，通過(guò)LSAPS系統(tǒng)判斷將要下達(dá)的總裝方案是否合理，企業(yè)是否有能力完成，根據(jù)LSAPS系統(tǒng)的反應(yīng)信息調(diào)整總裝方案。物流部最終確定總裝方案并輸入到LSAPS系統(tǒng)中，通知生產(chǎn)部組織生產(chǎn)，同時(shí)通知銷(xiāo)售部給客戶(hù)準(zhǔn)確的交期答復(fù)，然后根據(jù)LSAPS反應(yīng)的物料需求參考原料庫(kù)存組織物料采購(gòu)。生產(chǎn)部調(diào)度員根據(jù)物流部下達(dá)的總裝方案通過(guò)LSAPS系統(tǒng)確定最優(yōu)的排程方案。調(diào)度員在LSAPS排程中將考慮更多的生產(chǎn)因素，如哪些方案已經(jīng)投料，哪些方案需要凍結(jié)等等。各生產(chǎn)班組通過(guò)LSAPS系統(tǒng)查看每日生產(chǎn)排程安排，由班長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)，并將生產(chǎn)結(jié)果反應(yīng)到LSAPS系統(tǒng)中。調(diào)度員通過(guò)LSAPS系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)排程安排比照生產(chǎn)執(zhí)行情況對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和總體協(xié)調(diào)。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重影響正常生產(chǎn)的干擾因素時(shí)，如訂單變化〔插單和撤單〕、工作日歷調(diào)整、關(guān)鍵設(shè)備故障、外協(xié)件延遲等，如果影響因素足夠大需要進(jìn)行重新排程時(shí)，由調(diào)度員將影響因素輸入到LSAPS系統(tǒng)中重新運(yùn)行優(yōu)化排程即可。LSAPS工程實(shí)現(xiàn)的結(jié)果產(chǎn)能最大化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能最大化是企業(yè)信息化最重要的指標(biāo)之一。經(jīng)過(guò)上線(xiàn)三個(gè)多月的實(shí)際考驗(yàn)，正值公司生產(chǎn)旺季的7、8、9月，在工人兩班倒瓶頸設(shè)備工人三班倒的情況下，企業(yè)的近十臺(tái)相對(duì)瓶頸設(shè)備使用率連續(xù)保持在95%以上，根本逼近了企業(yè)的生產(chǎn)極限。針對(duì)BANAEPZAM(En)這樣的多品種、小批量、混線(xiàn)生產(chǎn)、工藝復(fù)雜的離散型汽車(chē)零部件制造業(yè)，這一成績(jī)創(chuàng)造了精益管理領(lǐng)域的奇跡，為離散型制造業(yè)樹(shù)立了典范。上圖：連續(xù)三個(gè)月關(guān)鍵設(shè)備的使用率眾所周知，生產(chǎn)方案排程的主要困難是眾多的約束條件、動(dòng)態(tài)的需求、資源的變化等等。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能最大化的排程，付出了極其艱苦的努力。提升設(shè)備使用率從70%到95%是相對(duì)容易，假設(shè)從95%提升到99%是非常困難的。能夠滿(mǎn)足準(zhǔn)確交貨期和最短的生產(chǎn)周期對(duì)于優(yōu)化調(diào)度已經(jīng)很難了，要再滿(mǎn)足眾多的約束同時(shí)讓相對(duì)瓶頸設(shè)備使用率逼近100%就極其困難了。本工程為滿(mǎn)足全部約束條件，僅僅在排程優(yōu)化算法的研發(fā)就十幾項(xiàng)。例如：工藝要求某兩個(gè)子部件在特定工序必須在一臺(tái)設(shè)備同時(shí)加工，之后，分別走假設(shè)干各自工序，之后又需要合并加工。例如：為了縮短生產(chǎn)周期，某兩工序間必須實(shí)現(xiàn)單件流。例如：某些工序必須實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)的批量處理。除此之外，還有中國(guó)特有的不確定的假期和企業(yè)靈活的工休調(diào)整；還要計(jì)算一些零部件需要屢次的外協(xié)加工以及物料供給的到貨時(shí)間，適應(yīng)有限的工裝夾具的配合等等。精確到每個(gè)工序每個(gè)設(shè)備的詳細(xì)排程，是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)量化管理的根底。只有在能夠準(zhǔn)確量化的前提下,才有可能去進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，才能真正實(shí)現(xiàn)翻開(kāi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的“黑箱〃。訂單準(zhǔn)時(shí)交付按照月生產(chǎn)方案組織生產(chǎn)，訂單交付期的預(yù)期可以到達(dá)以小時(shí)計(jì)算。合理、準(zhǔn)確、靈活并且是可執(zhí)行的生產(chǎn)方案企業(yè)的生產(chǎn)方案就是針對(duì)預(yù)期的生產(chǎn)訂單進(jìn)行合理優(yōu)化的資源配置。過(guò)去長(zhǎng)期以來(lái)，生產(chǎn)方案都是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和人工經(jīng)驗(yàn)來(lái)做的。如果生產(chǎn)任務(wù)是靜態(tài)的，那么做生產(chǎn)方案并不是難事。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，訂單必須適應(yīng)市場(chǎng)需求，因此針對(duì)動(dòng)態(tài)的訂單做出合理的方案是非常困難的。尤其是在滿(mǎn)足訂單交貨期上，很多企業(yè)都無(wú)法找到一個(gè)可執(zhí)行的生產(chǎn)方案模式。在BANAEPZAM(En)，由于LSAPS系統(tǒng)的上線(xiàn)實(shí)施，做到了合理的、準(zhǔn)確的、可執(zhí)行的生產(chǎn)方案。更為重要的是，它可以根據(jù)不同的決策做出不同的方案，對(duì)這些不同結(jié)果比照分析，以便最終提出最接近公司總體目標(biāo)的生產(chǎn)方案。長(zhǎng)期方案：企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)預(yù)期，做出全年的、半年的、季度的生產(chǎn)方案。從這個(gè)長(zhǎng)期方案中，企業(yè)可以清晰、量化的知道整體的資源配備情況是否合理，哪些資源在哪些時(shí)段是相對(duì)瓶頸，預(yù)測(cè)和解決生產(chǎn)瓶頸。由此，企業(yè)可以制定設(shè)備采購(gòu)方案、設(shè)備維修方案、人員培訓(xùn)方案。企業(yè)可以知道哪些物料在哪些時(shí)候需求量是多少，可以制定準(zhǔn)確的物料米購(gòu)方案。企業(yè)也可以調(diào)用過(guò)去一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)方案執(zhí)行的數(shù)據(jù)，對(duì)未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃和分析。短期方案：企業(yè)可以準(zhǔn)確做出周方案、旬方案、月方案。對(duì)于訂單交付期可以預(yù)期到以小時(shí)計(jì)算。對(duì)于各個(gè)班組、各個(gè)設(shè)備、各種供給鏈方面的配置方案，都可以精確設(shè)計(jì)。由于企業(yè)生產(chǎn)訂單會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化，經(jīng)常會(huì)插單和撤單。短期方案可以靈活處理這些變化，均衡企業(yè)利益和客戶(hù)利益。由于方案是可執(zhí)行可預(yù)期的，所以，LSAPS系統(tǒng)可以大大增強(qiáng)客戶(hù)滿(mǎn)意度，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。新產(chǎn)品的試制是企業(yè)經(jīng)常的行為。新產(chǎn)品的試制方案可以通過(guò)系統(tǒng)依據(jù)設(shè)備資源的現(xiàn)狀靈活插入到車(chē)間班組。

Hf|?HlWE-<KI_4WKmrMilHf|?HlWE-<KI_4WKmrMil統(tǒng)一的信息平臺(tái)：企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的的諸多問(wèn)題涉及很多部門(mén)，例如，銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等部門(mén)在作出決策的時(shí)候，依據(jù)不同信息，各個(gè)部門(mén)之間會(huì)產(chǎn)生矛盾。尤其是得不到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，作出決策常常發(fā)生滯后和誤差。LSAPS系統(tǒng)為企業(yè)建立了統(tǒng)一的信息平臺(tái)，并且所有的人員都可以看到實(shí)時(shí)的準(zhǔn)確的信息，可以交流各個(gè)部門(mén)的需求，大大提高了作業(yè)效率。生產(chǎn)周期控制在制品庫(kù)存為零的情況下，LSAPS提供了優(yōu)化的方案調(diào)度，使訂單的平均生產(chǎn)周期縮短了七分之一。準(zhǔn)確的物料需求管理在LSAPS提供了精準(zhǔn)的生產(chǎn)方案，BANAEPZAM（mn）實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)確有效的物料需求管理。1、企業(yè)對(duì)眾多的外協(xié)供給商可以提出準(zhǔn)確的需求時(shí)間和數(shù)量。另一方面，當(dāng)外協(xié)零部件不能準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量到位時(shí)，LSAPS可以快速響應(yīng)，實(shí)施科學(xué)有效的調(diào)整并給出新的預(yù)期供決策參考。2、LSAPS系統(tǒng)可以給出準(zhǔn)確的交貨預(yù)期，并縮短了生產(chǎn)周期，因此杜絕了在制品庫(kù)存。3、 準(zhǔn)確的生產(chǎn)方案，公司將可以將成品庫(kù)存設(shè)計(jì)為最小化。4、 具備準(zhǔn)確的生產(chǎn)方案，企業(yè)大大提高原材料儲(chǔ)藏的精準(zhǔn)，減少不必要的原材料庫(kù)存。5、 保證了生產(chǎn)過(guò)程中準(zhǔn)確的物料流轉(zhuǎn)，讓下料、領(lǐng)料、工序之間的流轉(zhuǎn)有序進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)了持續(xù)改良的精益生產(chǎn)管理BANAEPZAM(En)實(shí)施LSAPS工程最大的意義在于，企業(yè)擁有了一個(gè)能持續(xù)改良，實(shí)現(xiàn)提高生產(chǎn)效率和效益、降低本錢(qián)、減少庫(kù)存、提高質(zhì)量的管理最有效的工具。LSAPS適應(yīng)了企業(yè)精益管理的各個(gè)階段的需求。LSAPS可以在各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上把握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的節(jié)奏，逐步理順流程，幫助企業(yè)找到影響整個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵問(wèn)題，并分析解決問(wèn)題，形成一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；再發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，再解決問(wèn)題的良性循環(huán)的管理機(jī)制和環(huán)境。LSAPS工程成功的原因LSAPS工程在BANAEPZAM(Bn)的實(shí)施成功，有很多珍貴的經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)有助于分析工業(yè)企業(yè)實(shí)施信息化工程的因果關(guān)系。BANAEPZAM(En)主要領(lǐng)導(dǎo)勇于改革創(chuàng)新的理念、激情和決心生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理直接關(guān)系到企業(yè)的命脈，在這個(gè)領(lǐng)域?qū)嵤└母镄枰挟?dāng)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是LSAPS從企業(yè)實(shí)踐角度還處在一個(gè)非常美好的概念和軟件原型狀態(tài)，過(guò)去僅僅在工序簡(jiǎn)單、單層BOM的生產(chǎn)管理中有少數(shù)案例，在復(fù)雜的離散型制造業(yè)幾乎沒(méi)有先例。更大的風(fēng)險(xiǎn)還在于，軟件供給商一一北京施達(dá)優(yōu)技術(shù)是一個(gè)三年前才進(jìn)入中國(guó)的美資公司，海外的案例在中國(guó)沒(méi)有說(shuō)服力。BANAE實(shí)施LSAPS等于在中國(guó)第一個(gè)“吃螃蟹〃的人。但是，BANAEPZAM(En)**總經(jīng)理、***副總經(jīng)理看到企業(yè)存在的問(wèn)題，勇于改革，敢于創(chuàng)新，要更上一層樓，要做世界上管理第一流的企業(yè)。就是這種巨大的改革激情和決心以及敢于承當(dāng)失敗的責(zé)任意識(shí)，是本工程成功的最主要原因。BANAEPZAM(En)具備很好的企業(yè)管理根底企業(yè)實(shí)施精益管理是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一步登天。之所以本工程能夠到達(dá)同類(lèi)企業(yè)從未有的高度，與企業(yè)原有管理根底直接相關(guān)。作為有美國(guó)企業(yè)管理和軍工企業(yè)管理雙重背景的公司，非常重視企業(yè)的管理現(xiàn)代化，具有改革創(chuàng)新的榮耀傳統(tǒng)。早在十多年前，企業(yè)就率先花費(fèi)巨資引進(jìn)了ER