人力資源管理師總復(fù)習(xí)

人力資源管理師總復(fù)習(xí)案例題復(fù)習(xí)方法：1、每個(gè)模塊的原則、步驟/程序、方法要能默記出來(lái)；答題時(shí)注意答題邏輯思路，三思而后行，先看題目再讀案例，邊讀邊標(biāo)記；結(jié)合模塊知識(shí)點(diǎn)，專業(yè)表達(dá)；人力資源規(guī)劃、招聘流程、績(jī)效管理流程、薪酬設(shè)計(jì)流程、培訓(xùn)規(guī)劃流程，基本上所有的流程都遵循戴明的PDCA流程。P（Plan）表示計(jì)劃；D（Do）表示執(zhí)行；C（Check）表示檢查；A（ACtiOn）表示處理知識(shí)點(diǎn)匯總第一章人力資源規(guī)劃一、基本概念與實(shí)施程序（一）人力資源規(guī)劃的概念1、狹義：指進(jìn)行人力資源供需預(yù)測(cè)，并使之平衡的過(guò)程。2、廣義：指從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)公司的HRM進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各類人力資源計(jì)劃的總稱，包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建立規(guī)劃。（二）制定人力資源規(guī)劃程序的六個(gè)步驟：1、提供人力資源信息，包括：人員調(diào)整情況、人員的經(jīng)驗(yàn)、能力、知識(shí)、技能要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓(xùn)、教育情況等；2、預(yù)測(cè)人力資源的全部需要；3、清查內(nèi)部人力資源情況；4、確定招聘需要；5、與企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)；6、評(píng)估人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果。二、人力資源供需預(yù)測(cè)（一）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法1、定性方法：A、競(jìng)標(biāo)法：選取國(guó)內(nèi)本行業(yè)最先進(jìn)企業(yè)作為標(biāo)桿，與最先進(jìn)企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)和人力資源管理指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照比較，找出差距，明確追趕發(fā)展方向的方法。B、德?tīng)柗品ǎ菏且环N特別的專家意見(jiàn)咨詢方法，是一種避免專家之間相互影響及“以眾行為”。2、定量方法：時(shí)間序列分析法、移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法3、實(shí)務(wù)方法：價(jià)值法、產(chǎn)量法、看管定額法(二)人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)1、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法(1)人力資源信息庫(kù)：技能清單(非管理人員)、管理能力清單；(2)馬爾科夫分析法：是一種找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)人事變動(dòng)趨勢(shì)的一種常用方法。(3)管理人員接替計(jì)劃2、外部供給(1)供給渠道：①大中專應(yīng)屆畢業(yè)生；②復(fù)原轉(zhuǎn)業(yè)軍人；③失業(yè)人員等。(2)影響因素：①人口政策及現(xiàn)狀；②勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度；③社會(huì)就業(yè)意識(shí)(白領(lǐng)或灰領(lǐng))和擇業(yè)心理偏好(沿海或西部)(三)影響人力資源供求平衡的因素主要包括：A、業(yè)務(wù)高速發(fā)展 B、人員流動(dòng)C、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作是否做好 D、績(jī)效管理(四)為了達(dá)到人力資源供求綜合動(dòng)態(tài)平衡，人力資源規(guī)劃應(yīng)采取下列方法和措施：A、建立人員數(shù)據(jù)庫(kù) B、進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源儲(chǔ)備C、制定人員繼任計(jì)劃 D、制作關(guān)鍵人才晉升圖(五)戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備包括前瞻性人才招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩個(gè)方面。確定可以勝任管理崗位的人員可采用管理人員晉升卡，晉升卡往往適用于任務(wù)型管理風(fēng)格和單純型崗位職責(zé)的人員調(diào)整。(六)解決人員過(guò)剩的方法1、長(zhǎng)期過(guò)剩：(1)辭退；(2)合同到期不再續(xù)簽；(3)鼓勵(lì)提前退休；(4)長(zhǎng)期租借。2、短期過(guò)剩：(1)短期借調(diào)；(2)縮短勞動(dòng)時(shí)間；(3)培訓(xùn)：提高素質(zhì)，為擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備(七)解決人員短缺方法1、短期不足：(1)加班；(2)工作再設(shè)計(jì)(工作擴(kuò)大化、豐富化、滿負(fù)荷)；(3)租賃員工。2、長(zhǎng)期不足：(1)對(duì)外招聘； (2)富余人員調(diào)往空缺崗位；(3)部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)外包； (4)機(jī)器代人力三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與工作再設(shè)計(jì)（一）企業(yè)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型 1簡(jiǎn)單小型企業(yè)。單一產(chǎn)品、單一產(chǎn)品系列，獨(dú)特的小型市場(chǎng)，采用數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)2較大或多樣化市場(chǎng)上提供單一或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，采用地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列采用縱向整合戰(zhàn)略 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)4在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，采用多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（二）企業(yè)采取的主要戰(zhàn)略：數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略、地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式：分類標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略類型適宜企業(yè)時(shí)期/特點(diǎn)企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度發(fā)展型戰(zhàn)略/進(jìn)攻型戰(zhàn)略上升期和高峰期 穩(wěn)定型戰(zhàn)略/防御型戰(zhàn)略平穩(wěn)期 緊縮型戰(zhàn)略/退卻型戰(zhàn)略低潮期 戰(zhàn)略時(shí)間長(zhǎng)度短期戰(zhàn)略 偏重于財(cái)力中期戰(zhàn)略偏重于技術(shù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略 偏重與人力資源戰(zhàn)略支持（四）組織結(jié)構(gòu)類型：類型概念優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一；②責(zé)權(quán)關(guān)系明確；③橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；④信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率較高①有違專業(yè)化分工的原則；②權(quán)力過(guò)分集中，易導(dǎo)致權(quán)力的濫用職能制①管理工作分工較細(xì)；②由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)。①多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；②各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好配合；③過(guò)分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。直線職能制在直線制基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式①直線主管人員有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，能進(jìn)行更為有效的管理；②可滿足現(xiàn)代組織活動(dòng)所需的統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制的要求。①部門(mén)問(wèn)溝通少，協(xié)調(diào)工作較多；②容易發(fā)生直線領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)之間的職權(quán)沖突；③整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則。①有利于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；②有利于發(fā)揮事業(yè)部管理的主動(dòng)權(quán)。①職能機(jī)構(gòu)重疊；②分權(quán)不當(dāng)容易導(dǎo)致各分部鬧獨(dú)立，損傷組織整體利益；③各分部橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難矩陣制職能部門(mén)系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)組建的項(xiàng)目小組，具有雙道命令系統(tǒng)。加強(qiáng)協(xié)作、交流、機(jī)動(dòng)靈活、適應(yīng)性強(qiáng)、易組織與解散項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)過(guò)大,對(duì)組織內(nèi)人員無(wú)足夠考核,激勵(lì),獎(jiǎng)懲手段,缺穩(wěn)定性戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)現(xiàn)今出現(xiàn)的（五）工作再設(shè)計(jì)1、工作分析或最初的工作設(shè)計(jì)可以歸類為以任務(wù)為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)，泰勒理論發(fā)展了以任務(wù)為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)，其核心觀點(diǎn)是如何使工作更加多產(chǎn)和高效。而工作再設(shè)計(jì)則強(qiáng)調(diào)以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想。2、以任務(wù)為導(dǎo)向的工作再設(shè)計(jì)的思想，其最大優(yōu)點(diǎn)在于，它使每一項(xiàng)工作簡(jiǎn)單明了，易于操作，提高了工作的安全性和確定性，但沒(méi)有考慮到員工的需求；而以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計(jì)思想則考慮到了人的要求，講求把員工需求與工作的內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合，主張技能多樣化、工作豐富化，提高了員工的滿意度。3、工作再設(shè)計(jì)的方法：（1）工作輪換，又稱交叉培訓(xùn)法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，就把他們輪換到同一水平且技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去。優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)員工工作積極性、擴(kuò)大員工技能范圍，使管理者安排工作更具靈活性缺點(diǎn)：增加培訓(xùn)費(fèi)用、影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力、需要管理者花精力協(xié)調(diào)新的人際關(guān)系（2）工作擴(kuò)大化，即橫向工作擴(kuò)展，通過(guò)增加員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作本身變得多樣化。工作擴(kuò)大可以使員工有更多的工作可做，通常這些新的工作同員工原先所做的工作非常相似。工作擴(kuò)大化的途徑：①用“縱向工作裝載”來(lái)擴(kuò)大一個(gè)工作職位，是指增加更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量權(quán)或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)。②橫向工作裝載，是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容，以及用增加目前包含在工作職位中的權(quán)力的方式來(lái)擴(kuò)大工作的內(nèi)容。工作擴(kuò)大化有助于克服專業(yè)化過(guò)強(qiáng)、克服多樣性不足；但在激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識(shí)方面卻意義不大。（3）工作豐富化，對(duì)工作內(nèi)容的縱向發(fā)展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化。其具體措施包括：組合工作任務(wù)：把獨(dú)立的和不同的工作合成為整體建構(gòu)自然的工作單元：使集體工作構(gòu)成完整的、有意義的整體建立員工-客戶關(guān)系：使生產(chǎn)者和其產(chǎn)品的使用者相聯(lián)系擴(kuò)大縱向的工作負(fù)荷：盡可能給生產(chǎn)者計(jì)劃、參與、控制自己工作的權(quán)利開(kāi)通信息反饋渠道，向生產(chǎn)者提供有關(guān)結(jié)果的信息工作豐富化使培訓(xùn)費(fèi)用增加、工資報(bào)酬上升、工作設(shè)施完善或擴(kuò)充；但卻提高了對(duì)員工的激水平和員工的工作滿意度，進(jìn)而提高工效，降低了離職率和缺勤率。（4）工作專業(yè)化通過(guò)動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?lì)，以達(dá)到提高生產(chǎn)效益的目的。其核心是充分體現(xiàn)效率的要求。工作專業(yè)化的特點(diǎn)：將工作分解成高度專業(yè)化的操作單元，提高了員工的操作效率對(duì)員工的技術(shù)要求低，可利用廉價(jià)的人力資源，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用，有利于工作輪換具有標(biāo)準(zhǔn)化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門(mén)控制和保證工作任務(wù)的完成工作專業(yè)化所帶來(lái)的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。實(shí)行工作專業(yè)化時(shí)應(yīng)遵從的原則：A、增加工作要求B、賦予工人更多的責(zé)任 C、賦予員工工作的自主權(quán)D、將有關(guān)工作業(yè)績(jī)的報(bào)告定期及時(shí)反饋給員工本人而非他們的上司E、培訓(xùn)四、工作分析(一)概念：工作分析是收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此確定工作的任務(wù)和內(nèi)容，以及勝任者的過(guò)程。(二)內(nèi)容：1、崗位名稱分析； 2、崗位任務(wù)分析；3、崗位職責(zé)分析； 4、崗位關(guān)系分析；5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境分析；6、崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析1-5項(xiàng)構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，第6項(xiàng)側(cè)重崗位對(duì)員工必備條件的分析。(四)工作分析方法：1、觀察法：到工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察，收集和記錄工作內(nèi)容，進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)。(1)優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場(chǎng)深入了解情況；(2)缺點(diǎn)：①干擾正常工作；②無(wú)法觀察特殊事件；③若工作偏重心理活動(dòng)，成效有限。2、工作日志法：又稱工作寫(xiě)實(shí)法，要求各職位人員將工作時(shí)間內(nèi)所有活動(dòng)和行為按照時(shí)間順序如實(shí)記錄下來(lái)，累計(jì)到必要時(shí)間量，作為工作分析的對(duì)象。(1)優(yōu)點(diǎn)：①充分了解工作，有助于主管對(duì)員工的面談；②避免遺漏，收集詳盡數(shù)據(jù)。(2)缺點(diǎn)：①收集描述性資料，分析性較弱；②需要進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的資料收集。3、訪談法：又稱面談法，是一種應(yīng)用最為廣泛的工作分析方法，工作分析者就某一個(gè)職務(wù)或職位面對(duì)面地詢問(wèn)任職者、主管、專家等人對(duì)工作的意見(jiàn)和看法。面談的程序可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，也可以是非標(biāo)準(zhǔn)化的。一般情況下，應(yīng)用訪談法時(shí)應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內(nèi)容及對(duì)同一職務(wù)不同任職者的回答進(jìn)行相互比較。訪談法的形式主要有個(gè)別訪談法和群體訪談法。個(gè)別訪談法主要適用于各個(gè)員工的工作有明顯差別、做分析的時(shí)間又比較充分的情況。群體訪談法適用于多個(gè)員工從事同樣或相近工作的情況。使用群體訪談法時(shí)，必須請(qǐng)這些工作的承擔(dān)者的上級(jí)主管人員在場(chǎng)，或在事后向主管征求對(duì)收集到的材料的看法。訪談?wù)弑仨氄莆諆煞N基本技能，即提問(wèn)設(shè)計(jì)和訪談技巧。(1)優(yōu)點(diǎn)：①完整數(shù)據(jù)；②員工和管理者溝通；③問(wèn)話內(nèi)容有彈性；④方法簡(jiǎn)單。(2)缺點(diǎn)：①因訪談對(duì)象原因造成信息扭曲；②項(xiàng)目繁雜時(shí)費(fèi)時(shí)費(fèi)錢(qián)；③占用員工時(shí)間。4、問(wèn)卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法，調(diào)查問(wèn)卷可分類如下：(1)普遍性問(wèn)卷與特定問(wèn)卷，前者適合各種職務(wù)，后者則是針對(duì)特定工作職務(wù)而設(shè)計(jì)(2)職務(wù)定向和人員定向問(wèn)卷，前者強(qiáng)調(diào)工作本身?xiàng)l件和結(jié)果，后者側(cè)重于了解員工的工作行為。一份只包含封閉式問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷被稱作一份工作分析清單，要求答卷者按照每個(gè)項(xiàng)目對(duì)該工作的重要性來(lái)評(píng)定它；一份包含一系列任務(wù)陳述的清單被稱作一份任務(wù)清單，要求獲得關(guān)系到完成每項(xiàng)任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間或頻率的信息；一份包含一系列員工能力要求的清單被稱作一份能力清單。（1）優(yōu)點(diǎn)：①最便宜，且迅速；②容易進(jìn)行，可同時(shí)分析大量員工；③員工有參與感。（2）缺點(diǎn)：①很難設(shè)計(jì)能夠收集完整數(shù)據(jù)的問(wèn)卷；②員工不愿花時(shí)間，且很少正確填寫(xiě)。5、關(guān)鍵事件法是要求分析人員、管理人員、本崗位員工將工作過(guò)程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，在收集到大量信息后，對(duì)崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法。其中，關(guān)鍵事件是指：使工作成功或失敗的行為特征或事件。關(guān)鍵事件包括：A.導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景 B.員工的特別有效或者多余的行為C.關(guān)鍵行為的后果 D.員工自己是否能夠支配或者控制上述后果利用關(guān)鍵事件法，缺點(diǎn)：比較費(fèi)時(shí)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間去收集信息，并且加以概括和分類；遺漏了平均績(jī)效成績(jī)。此法無(wú)法對(duì)中等績(jī)效水平的員工的工作進(jìn)行描述，從而無(wú)法完成全面的工作分析。（1）優(yōu)點(diǎn)：①深入了解工作的動(dòng)態(tài)性；②行為是可觀察的，記錄的信息應(yīng)用性強(qiáng)。（2）缺點(diǎn)：①花費(fèi)大量的時(shí)間收集、整合、分類資料；②不適合描述日常工作。（五）目的：可用于招聘、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等人力資源管理活動(dòng)。（六）作用：1、為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；（招聘）2、為員工的考核、晉升提供了依據(jù)；（績(jī)效考核）3、為企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件；4、是企業(yè)建立有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才預(yù)測(cè)的重要前提；5、是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。（薪酬設(shè)計(jì)）第二章招聘與配置一、招聘需求分析（一）影響招聘選拔的外部因素：1、經(jīng)濟(jì)制度與經(jīng)濟(jì)狀況；2、勞動(dòng)力市場(chǎng)與產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)；3、國(guó)家法律法規(guī)與政府管理；4、社會(huì)文化狀況；5、技術(shù)進(jìn)步與社會(huì)發(fā)展。（二）影響招聘選拔的內(nèi)部因素：1、企業(yè)所處的行業(yè)及發(fā)展前景； 2、企業(yè)所處的地理位置；3、企業(yè)的報(bào)酬以及福利待遇； 4、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；5、企業(yè)的性質(zhì)； 6、企業(yè)文化；7、企業(yè)的人才觀念與社會(huì)政策。（三）招聘計(jì)劃的內(nèi)容人員需求清單——＞招聘信息發(fā)布的時(shí)間及渠道——＞招聘團(tuán)人選——＞招聘者的選拔方案——＞招聘的截止日期——＞新員工的上崗時(shí)間——＞招聘費(fèi)用預(yù)算——＞招聘工作時(shí)間——＞招聘廣告樣本（四）人員需求清單包括的內(nèi)容所需人員的部門(mén)、職位——工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限與報(bào)告對(duì)象——所需人數(shù)及何種方式錄用——期待的學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)要求——必備的學(xué)歷、能力經(jīng)驗(yàn)要求——人員基本情況（學(xué)歷、年齡等）——期望上崗時(shí)間——今后的發(fā)展規(guī)劃與可能性——其他的內(nèi)容二、崗位勝任力模型（一）崗位勝任力模型的概念：指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的人體特征的綜合表現(xiàn)。（二）（A）崗位勝任力與（B）工作分析的差異1、研究對(duì)象不同：A的研究對(duì)象是接觸該崗位的人，B研究的對(duì)象是工作崗位；2、分析能力不同：A集中于杰出員工的優(yōu)秀行為所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力，B集中于為完成該崗位工作而有效表現(xiàn)和應(yīng)該達(dá)到的能力；3、表現(xiàn)內(nèi)容不同：A表現(xiàn)出該崗位杰出員工潛在的特征，B列出該崗位工作的每一項(xiàng)任務(wù);4、戰(zhàn)略意義不同：A更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化對(duì)員工的要求和指引工作，比B更有知指導(dǎo)意義。三、招聘渠道與程序（一）內(nèi)部招聘與外部招聘的比較類別 外部招聘內(nèi)部招聘 含義組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M(jìn)來(lái)從組織內(nèi)部選拔合適的人才來(lái)補(bǔ)充空缺或新增的職位 方式報(bào)紙雜志廣告招聘；校園招聘；職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)介紹；獵頭公司引進(jìn)；網(wǎng)絡(luò)招聘；熟人引薦或應(yīng)聘者自薦；招聘洽談會(huì)的出展；人才交流中心招聘。內(nèi)部報(bào)刊雜志發(fā)布招聘信息；員工引薦；查詢檔案記錄；提升與崗位調(diào)動(dòng)適合群體高層管理者的招聘、成長(zhǎng)期的企業(yè)基層/中層管理者，一般員工 穩(wěn)定期的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)?來(lái)源廣泛，選擇空間大；因事求才，廣納賢才?“雜交”優(yōu)勢(shì)，能增強(qiáng)創(chuàng)新活力。“新鮮血液”有助于拓?對(duì)內(nèi)部員工有激勵(lì)性（有發(fā)展空間）?對(duì)人員素質(zhì)能力的判斷更準(zhǔn)確，招聘風(fēng)險(xiǎn)較小寬組織的視野，有利于組織創(chuàng)新和管理革新?比培訓(xùn)專業(yè)人員成本要低，速度要快?有利于打破企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成的非正式組織和“幫派”，有利于緩解內(nèi)部的緊張關(guān)系?給組織原有員工施加一定壓力和危機(jī)感，產(chǎn)生鯰魚(yú)效應(yīng)。?給公眾留下積極進(jìn)取、銳意改革的良好企業(yè)形象。?被錄用者對(duì)企業(yè)比較熟悉，迅速能適應(yīng)工作，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連貫性?被錄用者忠誠(chéng)度較高，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀?能促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的構(gòu)筑?節(jié)約招聘費(fèi)用?有利于組織文化建設(shè)缺點(diǎn)?可能引來(lái)窺察者?可能選不到“適應(yīng)”該職務(wù)或組織需要的人?可能會(huì)影響內(nèi)部未被選拔的候選人的士氣?新員工需要較長(zhǎng)的“調(diào)整期”或熟悉時(shí)間，新員工可能對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)感。?篩選難度大，招聘成本較高?外部人才與內(nèi)部人才之間往往存在彼此不服的矛盾?備選對(duì)象范圍隘窄，易引起管理人員供給不足?“近親繁殖”形成思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新，使企業(yè)缺乏活力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力?容易引起同事間的競(jìng)爭(zhēng)和勾心斗角而導(dǎo)致內(nèi)耗。易形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來(lái)困難?未被提升的人或許士氣低落?要建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃與接班人培養(yǎng)計(jì)劃等。 （二）內(nèi)部招聘的方法與渠道1、內(nèi)部招聘的渠道：職位公告和職位投標(biāo)、職位技能檔案、雇員推薦、職位轉(zhuǎn)換、管理層指定2、內(nèi)部招聘的方法：內(nèi)部晉升、職務(wù)調(diào)動(dòng)、工作輪換、企業(yè)內(nèi)競(jìng)聘（推薦或自薦）、重新雇用以前的雇員（三）外部招聘的渠道：人才交流中心、人才洽談會(huì)、傳統(tǒng)媒體、校園招聘、網(wǎng)上招聘、員工推薦、人才獵?。ㄋ模┱衅腹芾淼牧鞒?、人力資源計(jì)劃：外部環(huán)境分析、內(nèi)部HR現(xiàn)狀分析、招聘需求確定2、制定招聘計(jì)劃：時(shí)間、崗位及人數(shù)、任職資格3、招聘實(shí)施：了解市場(chǎng)、發(fā)布信息、接受申請(qǐng)4、人才甄選：初步篩選、筆試、面試、其他測(cè)試5、人才錄用：錄用決策、薪酬談判、發(fā)出通知、入職手續(xù)6、招聘管理評(píng)價(jià)：思路/理念、程序/步驟、效率/效果、方法/渠道（五）招聘實(shí)施步驟1、分析單位的招聘要求（如：崗位說(shuō)明書(shū)等）2、分析欲招聘人員特點(diǎn)3、制定招聘計(jì)劃，確定適合的招聘來(lái)源：內(nèi)招/外招，校園招聘/社會(huì)招聘4、選擇適用的招聘方法：發(fā)布廣告、上門(mén)招聘、借助中介等5、選擇對(duì)應(yīng)的媒體發(fā)布信息6、收集應(yīng)聘者資料，篩選面試（六）校園招聘實(shí)施步驟1、進(jìn)行招聘需求分析2、準(zhǔn)備校園招聘資料（如企業(yè)介紹資料，職位申請(qǐng)書(shū)等）3、挑選學(xué)校：考慮學(xué)校的名聲和專業(yè)；考慮學(xué)校的位置；考慮過(guò)去在該校招聘的成功率。4、制定招聘實(shí)施日程表，并對(duì)招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)說(shuō)明5、進(jìn)行人才招募，對(duì)候選人進(jìn)行篩選和面試6、邀請(qǐng)優(yōu)秀的候選人來(lái)公司現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)，深入了解7、與學(xué)校老師建立良好的關(guān)系，保持長(zhǎng)期聯(lián)絡(luò)四、人員甄選與測(cè)評(píng)技術(shù)（一）結(jié)構(gòu)化面試1、定義：面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面試方式。過(guò)程是由開(kāi)始、結(jié)束及中間的能力評(píng)估三個(gè)部分組成。2、方法：背景型、智能型、情景型、行為型、意愿型、作業(yè)型（二）面試的實(shí)施步驟1、面試準(zhǔn)備：（1）明確崗位要求和招聘要求；（2）面試提問(wèn)的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備好行為事例與能力評(píng)估問(wèn)題；（3）背景資料審閱2、開(kāi)始面試：（1）場(chǎng)所與人員準(zhǔn)備；（2）面試的開(kāi)場(chǎng)白；（3）表示出對(duì)應(yīng)聘者的興趣并且保持謙虛禮貌的態(tài)度4、收集信息：通過(guò)行為事例問(wèn)題收集：（1）邊聽(tīng)邊做筆記； （2）積極聆聽(tīng)，承上啟下的過(guò)渡；（3）處理所聽(tīng)到的信息； （4）跟蹤信息5、介紹、推銷、結(jié)束面試：（1）介紹公司與崗位情況； （2）回答應(yīng)聘者的問(wèn)題；（3）面試后的確認(rèn)與約定6、面試評(píng)估：（1）盡快客觀公平的評(píng)估應(yīng)聘者；（2）對(duì)招聘過(guò)程的有效性進(jìn)行評(píng)估（三）面試中的STARs原則1、SitUatiOn狀況-處理過(guò)的一項(xiàng)具體工作時(shí)的狀況（為什么做）2、Target目標(biāo)-在那個(gè)工作中所要完成的目標(biāo)3、ActiOn行動(dòng)-為了完成目標(biāo)采取的行動(dòng)（做了什么）4、Result-行動(dòng)的結(jié)果（做得怎樣）（四）結(jié)構(gòu)化面試的四種追問(wèn)方式1、態(tài)度型追問(wèn)：面試者對(duì)應(yīng)聘者所談到的涉及到態(tài)度方面的語(yǔ)詞進(jìn)行追問(wèn)，與面試的主要問(wèn)題關(guān)系不大，但能夠反映應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)、興趣和價(jià)值觀。2、學(xué)習(xí)型追問(wèn)：對(duì)應(yīng)聘者提到的知識(shí)方面的語(yǔ)詞進(jìn)行追問(wèn)。3、假設(shè)型追問(wèn)：采取情景假設(shè)，反映出應(yīng)聘者的應(yīng)變能力。包括類推假設(shè)追問(wèn)和反面假設(shè)追問(wèn)。4、激發(fā)型追問(wèn)：在面試過(guò)程中有意講一段感人的經(jīng)歷，設(shè)置一個(gè)令人悲傷或興奮的情境，請(qǐng)應(yīng)聘者談自己的感受，并穿插提問(wèn)，通過(guò)應(yīng)聘者的反應(yīng)來(lái)觀察其表達(dá)和控制自我情感的能力。（五）結(jié)構(gòu)化面試的注意事項(xiàng)1、學(xué)會(huì)營(yíng)造寬松的面試環(huán)境；2、自始自終的積極地傾聽(tīng)，首肯，附和，不要隨意打斷對(duì)方的談話；3、靈活地運(yùn)用追問(wèn)方式：態(tài)度型、學(xué)習(xí)型、假設(shè)型、激發(fā)型追問(wèn)；4、追問(wèn)要適度、適時(shí)，面試剛開(kāi)始不要反復(fù)追問(wèn)，聆聽(tīng)時(shí)不要有褒貶提現(xiàn)。（六）評(píng)價(jià)中心技術(shù)的含義及方法1、含義：是一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法，綜合使用了各種測(cè)評(píng)技術(shù)，其主要組成部分以及它的最突出的特點(diǎn)是使用情境性的測(cè)評(píng)方法對(duì)被評(píng)價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。2、特征：A、模擬性B、綜合性C、動(dòng)態(tài)性D、預(yù)測(cè)性E、真實(shí)性F、行為性G、標(biāo)準(zhǔn)化H、整體互動(dòng)性I、全面性J、公正性3、方法：（1）文件筐處理：又稱為公文處理測(cè)驗(yàn)，是指將工作情境中可能遇到的各種典型問(wèn)題設(shè)計(jì)成信函、請(qǐng)示、備忘錄等書(shū)面形式，讓受測(cè)者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，寫(xiě)出書(shū)面處理意見(jiàn)或決定。分為：背景模擬、公文處理模擬、處理過(guò)程模擬。比較適合對(duì)管理人員的測(cè)評(píng)。（2）小組討論：分為有領(lǐng)導(dǎo)小組討論和無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論是指：將被測(cè)試者被劃分為不同的小組，每組人數(shù)5-12人不等（一般7人），不指定負(fù)責(zé)人，大家地位平等，被要求就某些爭(zhēng)議性大的問(wèn)題,例如任務(wù)分擔(dān)、干部提拔等問(wèn)題進(jìn)行討論。（3）角色扮演：要求被評(píng)價(jià)者扮演一個(gè)特定的管理角色來(lái)處理日常的管理事務(wù)，以此來(lái)觀察被評(píng)價(jià)者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測(cè)試方法。（4）書(shū)面案例分析：是指讓被評(píng)價(jià)者先看一些關(guān)于組織中的問(wèn)題的材料，然后讓他準(zhǔn)備出一系列的建議，并提交給更高級(jí)的管理部門(mén)。（5）面談模擬：是一種特殊的情景模擬。這種模擬要求被評(píng)價(jià)者與另一個(gè)下屬、同事或顧客進(jìn)行對(duì)等性的談話。（6）即席演講：指主測(cè)者給被評(píng)價(jià)者出一個(gè)題目，讓被評(píng)價(jià)者稍作準(zhǔn)備后，按題目要求進(jìn)行演講，以便了解其有關(guān)的心理素質(zhì)和潛在能力的一種測(cè)評(píng)方法。（7）管理游戲：是以完成某項(xiàng)“實(shí)際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng)，用以觀察和測(cè)評(píng)被評(píng)價(jià)者實(shí)際的管理能力。（8）事實(shí)判斷：被評(píng)價(jià)者只能看到少量的有關(guān)某一問(wèn)題的資料，但他可以通過(guò)向有關(guān)人員提出一些問(wèn)題獲得其他信息。4、背景調(diào)查的方法與途徑：（1）學(xué)校學(xué)籍管理部門(mén)，在該部門(mén)查閱應(yīng)聘者的教育情況，能夠得到最真實(shí)最可靠的信息；（2）曾今就職過(guò)的公司，從雇主那里原則上可以了解到應(yīng)聘者的工作業(yè)績(jī)、表現(xiàn)和能力；（3）獵頭公司或人才外包服務(wù)公司等地，獲取應(yīng)聘者換崗相關(guān)信息。五、離職與調(diào)配（一）員工調(diào)配原則（1）因事設(shè)人； （2）用人所長(zhǎng)；（3）協(xié)商一致； （4）照顧差異（性別/年齡/氣質(zhì)/能力/興趣）（二）員工晉升的意義：（1）經(jīng)常保持人事相宜； （2）激勵(lì)員工進(jìn)??；（3）使隊(duì)伍充滿活力（三）員工晉升的原則：1、美國(guó)采用“功績(jī)晉升制”； 2、日本采用“年功序列制”3、我國(guó)企業(yè)遵循以下原則：（1）德才兼?zhèn)?（2）機(jī)會(huì)均等 （3）民主監(jiān)督（4）階梯晉升與破格提拔結(jié)合（5）有計(jì)劃替補(bǔ)和晉升（四）離職面談時(shí)需要把握的信息1、真實(shí)的離職原因； 2、導(dǎo)致其離職的主要事件；3、對(duì)公司當(dāng)前管理文化的評(píng)價(jià)； 4、對(duì)公司工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系的看法5、對(duì)所在部門(mén)或公司層面的改進(jìn)建議；6、離職后該崗位后續(xù)工作展開(kāi)的建議，及離職后的發(fā)展規(guī)劃。（五）離職面談時(shí)的注意事項(xiàng)1、應(yīng)做的事：（1）選定輕松的環(huán)境，可以先幫離職者倒杯茶水，營(yíng)造輕松的氣氛；（2）以善意的動(dòng)作卸去彼此對(duì)立的立場(chǎng)，建立彼此互信的關(guān)系；（3）告知公司目前的狀況，裁員的原因、流程、補(bǔ)償方案；（4）在面談的過(guò)程當(dāng)中專注傾聽(tīng)，讓員工感覺(jué)真誠(chéng)；強(qiáng)調(diào)“緣分”；（5）在員工情緒激動(dòng)時(shí)給予安慰；要適時(shí)保持沉默，多聽(tīng)少說(shuō)；（6）適當(dāng)?shù)奶岢鲩_(kāi)放性問(wèn)題；（7）做好面談?dòng)涗洝?、不應(yīng)做的事：（1）不要介入與員工的沖突；（2）不要揭人瘡疤；（3）不可做任何的承諾；（4）不要?jiǎng)訐u立場(chǎng)；（5）不要讓員工覺(jué)得你只是在做一件例行的公事；（六）減少員工離職的方法1、控制員工流動(dòng)從招聘開(kāi)始：（1）因事設(shè)崗； （2）應(yīng)聘資格的確定與考察； （3）工作環(huán)境的適應(yīng)性培訓(xùn)（4）合理利用試用期； （5）轉(zhuǎn)正考評(píng)2、穩(wěn)定人才的物質(zhì)激勵(lì)措施主要包括：支付高工資和改善福利措施。3、減少員工流失的精神激勵(lì)措施主要包括：（1）滿足干事業(yè)的需要；（2）強(qiáng)化情感投入：①直接溝通；②提供社交機(jī)會(huì)；③使工作成為樂(lè)趣（3）誠(chéng)心誠(chéng)意留員工。（七）員工不同階段的留才策略：1、起步期：（1）入職定位要準(zhǔn)確（工作安排、業(yè)績(jī)要求）；（2）入職培訓(xùn)指導(dǎo)要到位（前三個(gè)月的指導(dǎo)培訓(xùn)能改變一切）2、發(fā)展期：（1）加強(qiáng)激烈機(jī)制；（2）專業(yè)技能提升培訓(xùn)的實(shí)施；（3）做好職業(yè)生涯規(guī)劃。3、成熟期：（1）工作再設(shè)計(jì)或工作輪換；（2）晉升或調(diào)崗，促進(jìn)其職業(yè)生命周期的良性循環(huán)；4、衰退期：（1）改善老員工福利，以穩(wěn)住老員工，也激勵(lì)新員工；（2）安排老員工指導(dǎo)下屬，發(fā)揮余熱；（3）加強(qiáng)交流與關(guān)懷。第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)一、培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求分析時(shí)需要考慮的三要素：1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；2、潛能評(píng)價(jià)與素質(zhì)模型的結(jié)果；3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系以及績(jī)效考評(píng)結(jié)果。（二）培訓(xùn)需求分析的方法1、訪談法：訪談法分為個(gè)人訪談與集體訪談兩種；2、問(wèn)卷法：?jiǎn)柧矸ㄊ桥嘤?xùn)需求調(diào)查最普遍且有效的方式之一；3、觀察法：觀察法收集培訓(xùn)需求信息僅能考察一些表面現(xiàn)象；4、重要事件詢問(wèn)法：常用于內(nèi)外部發(fā)生對(duì)員工/顧客有較大影響的事件時(shí)；5、檔案資料調(diào)研法：檔案資料收集法獲取的內(nèi)容較多，應(yīng)用較費(fèi)時(shí)；6、自我評(píng)估法：企業(yè)先提出對(duì)員工目前及未來(lái)的要求，員工再自評(píng)。（三）培訓(xùn)需求分析的實(shí)施程序1、做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作：（1）建立員工培訓(xùn)檔案；（2）同其他部門(mén)人員保持密切聯(lián)系。2、制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃：（1）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)； （2）培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容；（3）選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法； （4）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃。3、實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作：實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查的步驟：（1）發(fā)出培訓(xùn)調(diào)查通知； （2）調(diào)查、申報(bào)培訓(xùn)需求；（3）分析培訓(xùn)需求； （4）匯總培訓(xùn)需求意見(jiàn)。4、分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果：（1）對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理；（2）對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，總結(jié)；（3）撰寫(xiě)培訓(xùn)需求分析報(bào)告。（四）培訓(xùn)需求分析報(bào)告的主要內(nèi)容：1、需求分析實(shí)施的背景；2、開(kāi)展需求分析的目的和性質(zhì)；3、概述需求分析實(shí)施的方法和過(guò)程；4、闡明分析結(jié)果：根據(jù)獲得的信息以及采用的方法，得出科學(xué)的結(jié)論；5、解釋、評(píng)論分析結(jié)果并提供參考意見(jiàn)；6、附錄：包括收集和分析資料用的圖表、問(wèn)卷、部分原始資料等；7、報(bào)告提要：是對(duì)報(bào)告要點(diǎn)的概括，是為了幫助讀者迅速掌握?qǐng)?bào)告要點(diǎn)而寫(xiě)的，要求簡(jiǎn)明扼要。二、培訓(xùn)計(jì)劃（一）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容1、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目標(biāo)與項(xiàng)目的確定：合理的培訓(xùn)需求優(yōu)先順序、目標(biāo)群體的現(xiàn)狀、個(gè)體的差異性和培訓(xùn)的互動(dòng)性；2、培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)：適應(yīng)需求、突出能力、具有超前性；3、實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)：合理安排進(jìn)度、教學(xué)方式、培訓(xùn)環(huán)境；4、評(píng)估手段的選擇；5、培訓(xùn)資源的籌備；6、培訓(xùn)成本的預(yù)算。（二）制定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃的步驟1、了解員工的知識(shí)、技能及其學(xué)習(xí)發(fā)展意愿；2、結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及策略目標(biāo)確定培訓(xùn)目標(biāo)；3、將培訓(xùn)目標(biāo)與現(xiàn)狀對(duì)照，確定培訓(xùn)內(nèi)容及要求；4、初步擬訂培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃；5、上報(bào)審批、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)修正；6、在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)修正不妥之處；7、階段總結(jié)，根據(jù)目標(biāo)與階段要求修正培訓(xùn)規(guī)劃。（三）制定年度培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃的步驟（1）根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見(jiàn)、制定初步計(jì)劃；（2）管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式（內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)）、培訓(xùn)預(yù)算等進(jìn)行審批；（3）培訓(xùn)部門(mén)組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，確定師資和教材或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作；（4）后勤部門(mén)將與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)；（5）培訓(xùn)部門(mén)根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門(mén)和單位。（四）年度培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃的主要內(nèi)容1、目的：培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃要解決的問(wèn)題或者要達(dá)到的目的；2、原則：制定和實(shí)施計(jì)劃的原則或規(guī)則；3、培訓(xùn)需求：在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，什么地方與現(xiàn)實(shí)存在差距，需要彌補(bǔ)；4、培訓(xùn)的目的或目標(biāo)：培訓(xùn)項(xiàng)目需要達(dá)到什么樣的培訓(xùn)目的，目標(biāo)或結(jié)果；5、培訓(xùn)對(duì)象：培訓(xùn)項(xiàng)目是對(duì)什么人或者什么崗位任職人員進(jìn)行的；6、培訓(xùn)內(nèi)容：每個(gè)項(xiàng)目的培訓(xùn)內(nèi)容；7、培訓(xùn)時(shí)間：包括三方面內(nèi)容：（1）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行期或者有效期；（2）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃中每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間或者培訓(xùn)時(shí)間；（3）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃中每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的培訓(xùn)周期或者課時(shí)；8、培訓(xùn)地點(diǎn)； 9、培訓(xùn)形式或方式； 10、培訓(xùn)教師；11、培訓(xùn)管理者； 12、考評(píng)方式； 13、計(jì)劃變更或者調(diào)整的方式；14、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算；15、簽發(fā)人。（五）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目策劃組織的步驟1、培訓(xùn)需求分析：是整個(gè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作流程的出發(fā)點(diǎn)；2、培訓(xùn)規(guī)劃與計(jì)劃的制定：是培訓(xùn)過(guò)程展開(kāi)的源頭；3、課程與教材的開(kāi)發(fā)管理：4、培訓(xùn)師資的開(kāi)發(fā)管理：內(nèi)部培訓(xùn)師是企業(yè)培訓(xùn)師資隊(duì)伍的主體；5、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理工作的職責(zé)層次；6、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。三、培訓(xùn)實(shí)施（一）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇1、確定培訓(xùn)目標(biāo)，收集相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)信息；2、與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)初步聯(lián)系，發(fā)出詢價(jià)函，并要求提供相關(guān)培訓(xùn)課程的方案；3、通過(guò)挑選確定兩到三家候選機(jī)構(gòu)，分別進(jìn)行聯(lián)系、比較；4、最終落實(shí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步交流溝通，明確實(shí)施方案并執(zhí)行方案。（二）編寫(xiě)培訓(xùn)教材的注意事項(xiàng)（1）教材要力求符合企業(yè)的實(shí)際情況；（2）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，要盡可能地運(yùn)用本企業(yè)的實(shí)際案列和素材；（3）企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫(xiě)與審核機(jī)制；（4）根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定教材開(kāi)發(fā)的酬勞制度。（三）培訓(xùn)講師的選擇1、內(nèi)部講師：從企業(yè)內(nèi)部挑選出來(lái)并經(jīng)過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)而成為培訓(xùn)教師的，內(nèi)部教師理應(yīng)成為企業(yè)培訓(xùn)師資隊(duì)伍的主體；優(yōu)點(diǎn)：對(duì)各方面比較了解，培訓(xùn)更具針對(duì)性，有利于提高培訓(xùn)效果；與培訓(xùn)對(duì)象相互熟悉，能保證培訓(xùn)中交流的暢通；培訓(xùn)相對(duì)易于控制；成本較低。缺點(diǎn)：內(nèi)部人員不易于在培訓(xùn)對(duì)象中樹(shù)立威信，影響其參與度；選擇范圍較小，不易于開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；內(nèi)部教師看待問(wèn)題受環(huán)境影響，不易于上升到新的高度。2、外部講師：直接從外部聘請(qǐng)的，其中包括大中專院校教師、顧問(wèn)公司培訓(xùn)顧問(wèn)、專職培訓(xùn)教師、本專業(yè)的專家學(xué)者、在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)老師。優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來(lái)許多全新的理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大的吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，吸引企業(yè)各方面的重視；容易釀造氣氛，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)：企業(yè)對(duì)其缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；教師對(duì)企業(yè)和培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；學(xué)校教師缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵”；成本較高。（四）培訓(xùn)的方法1、講授法；2、實(shí)踐法：四種類型：工作指導(dǎo)法/工作輪換法/特別任務(wù)法/個(gè)別指導(dǎo)法；3、自學(xué)法；4、模擬法：人與機(jī)器模擬和人與計(jì)算機(jī)共同模擬2中形式；5、游戲法；6、拓展訓(xùn)練；7、網(wǎng)上培訓(xùn)：分為同步培訓(xùn)和非同步培訓(xùn)2類（五）不同培訓(xùn)方法的優(yōu)缺點(diǎn)培訓(xùn)方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)講授法1、一次性傳授內(nèi)容多，知識(shí)比較系統(tǒng)、全面，有利于1、缺少受訓(xùn)者參與，缺少與實(shí)際工作環(huán)境的聯(lián)系；2、傳大面積培養(yǎng)人才；授方式較為枯燥，不易吸引受訓(xùn)者的注意; 2、對(duì)培訓(xùn)環(huán)境要求不高；3、員工平均培訓(xùn)費(fèi)用較低。3、不能滿足學(xué)員的個(gè)性需求。實(shí)踐法工作指導(dǎo)法注意：1、注意關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)的要求；2、注意做好工作的原則和技巧；3、注意須避免、防止的問(wèn)題和錯(cuò)誤。工作輪換法能豐富受訓(xùn)者的工作經(jīng)驗(yàn)，使受訓(xùn)者明確自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，并改善部門(mén)間合作。此法激勵(lì)“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不適合于職能管理人員。為提高工作輪換的培訓(xùn)效果。特別任務(wù)法包括：1、委員會(huì)或初級(jí)董事會(huì)法是為有發(fā)展前途的中層管理人員提供分析全公司范圍問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方法；2、行動(dòng)學(xué)習(xí)法是讓受訓(xùn)者將全部時(shí)間用于分析、解決其他部門(mén)而非本部門(mén)問(wèn)題的一種課題研究法。個(gè)別指導(dǎo)法1、新員工在師傅指導(dǎo)下開(kāi)始工作，可以避免盲目摸索；2、有利于新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)；3、可以消除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入工作的緊張感；4、有利于企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)良的工作作風(fēng)的傳遞；5、新員工可從指導(dǎo)者那里獲取豐富的經(jīng)驗(yàn)。1、為防止新員工對(duì)自己構(gòu)成職業(yè)發(fā)展方面的威脅，指導(dǎo)者會(huì)保留經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)；2、指導(dǎo)者本身水平對(duì)新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響；3、指導(dǎo)者不良工作習(xí)慣會(huì)影響新員工；4、不利于新員工的工作創(chuàng)新。自學(xué)法適用于知識(shí)、技能、觀念、思維、心態(tài)等多方面的學(xué)習(xí)，既適用于崗前培訓(xùn)，又適用于在崗培訓(xùn)。讓受訓(xùn)者自行制定學(xué)習(xí)進(jìn)度并接受有關(guān)學(xué)習(xí)績(jī)效的反饋，費(fèi)用低，學(xué)習(xí)者自主性強(qiáng)。需要受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)力，而學(xué)習(xí)效果差異性也很大。模擬法1、接近實(shí)際工作，直觀、真實(shí)；2、有利于激發(fā)受訓(xùn)者的興趣，提高參與度；3、集體模擬活動(dòng)有利于受訓(xùn)者交流，提高人際關(guān)系處理能力； 1、模擬情境的人為性導(dǎo)致有限度反映工作實(shí)際，降低了真實(shí)性；2、受訓(xùn)者可能隨意決策，缺乏責(zé)任心；3、需要大量時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備。4、與實(shí)踐法相比，模擬法實(shí)施的成本較低。游戲法1、無(wú)需召集學(xué)員，大大節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用；2、可及時(shí)、低成本地更新培訓(xùn)內(nèi)容；3、可以充分利用網(wǎng)上的聲音、圖片和影音文件，增強(qiáng)趣味性，提高學(xué)習(xí)效率；4、進(jìn)程安排較靈活，學(xué)員可以充分利用空閑時(shí)間，不用中斷工作。1、要求企業(yè)建立良好的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)，需要大量資金；2、某些培訓(xùn)內(nèi)容不適用于網(wǎng)上培訓(xùn)，如關(guān)于人際交流的技能培訓(xùn)等。拓展訓(xùn)練用于提高人的自信心，培養(yǎng)把握機(jī)遇、抵御風(fēng)險(xiǎn)的心理素質(zhì)，保持積極進(jìn)取的態(tài)度，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神等。 網(wǎng)上培訓(xùn)1、無(wú)需將學(xué)院召集到一起，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用；2、可以及時(shí)、低成本的更新培訓(xùn)內(nèi)容；3、可以充分利用大量的聲音、圖片和影音文件，增強(qiáng)課堂教學(xué)的趣味性，從而提高學(xué)員的學(xué)習(xí)效率；4、進(jìn)程安排比較靈活，學(xué)員可以充分利用空閑時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)，不用中斷工作。1、要求建立良好的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)，這需要大量的資金，中小企業(yè)受資金的限制，往往無(wú)法購(gòu)買(mǎi)相關(guān)培訓(xùn)設(shè)備和技術(shù)；2、如相關(guān)人際交流的技能培訓(xùn)，不適用于網(wǎng)上培訓(xùn)。（六）能力開(kāi)發(fā)的方法提升的能力 主要方法 知識(shí)點(diǎn)分析判斷能力案例研究法1、案例分析兩種類型：描述評(píng)價(jià)型/分析決策型；2、解決問(wèn)題的七環(huán)節(jié)：找問(wèn)題-列主次-析原因-拿對(duì)策-權(quán)衡-決策-實(shí)施管理能力監(jiān)督能力提高法1、目標(biāo)：掌握基本監(jiān)督技法，學(xué)會(huì)履行監(jiān)督技能；2、對(duì)象：生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)第一線的監(jiān)督人員; 3、方法：工作指導(dǎo)/改進(jìn)工作/人際關(guān)系。 管理者訓(xùn)練1、對(duì)象：中低層管理人員；2、目標(biāo)：掌握管理的基本原理和方法；3、培訓(xùn)方式：專家授課+學(xué)員間研討。 管理競(jìng)賽法1、對(duì)象：部門(mén)經(jīng)理及高層決策人員；2、目標(biāo)：提高經(jīng)營(yíng)決策能力與領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。 創(chuàng)造力頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱智力激蕩法；1、對(duì)象：決策/管理/監(jiān)督/技術(shù)等人員+一般員工；2、目標(biāo)：培養(yǎng)創(chuàng)造能力，激發(fā)創(chuàng)造性思維，獲得構(gòu)想。川喜二郎創(chuàng)造力開(kāi)發(fā)法川喜二郎創(chuàng)造力開(kāi)發(fā)法又稱J法;1、J法是解決復(fù)雜問(wèn)題、開(kāi)發(fā)創(chuàng)造力的典型方法；2、對(duì)象：各類員工；3、目標(biāo)：培養(yǎng)創(chuàng)造能力，從復(fù)雜現(xiàn)象中找出問(wèn)題的本質(zhì)并解決問(wèn)題。 假想構(gòu)成法1、對(duì)象：全體員工；2、目標(biāo)：培養(yǎng)創(chuàng)造性解決問(wèn)題及提高創(chuàng)造性思維能力；3、方式：討論。人際溝通能力敏感性訓(xùn)練法1、敏感性訓(xùn)練法又稱T小組法； 2、目標(biāo)：提高學(xué)員的人際關(guān)系敏感性，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作；3、適用范圍：組織發(fā)展訓(xùn)練/晉升前訓(xùn)練等；4、培訓(xùn)方式：集體住宿訓(xùn)練/小組討論/個(gè)別交流等。交往分析法1、對(duì)象：從基層到?jīng)Q策層的各類員工；2、目標(biāo)：提高人際交往能力，改善關(guān)系，促進(jìn)合作；3、培訓(xùn)方式：討論、模擬。面談溝通訓(xùn)練1、對(duì)象：各級(jí)管理者；2、目標(biāo)：培養(yǎng)面談溝通技巧，提高面談溝通能力；3、內(nèi)容：面談溝通的原則、技巧及面談時(shí)的態(tài)度；4、培訓(xùn)方式：專家講課/討論/角色演練等。 （七）培訓(xùn)組織與實(shí)施過(guò)程的注意事項(xiàng)1、受訓(xùn)者必須知道培訓(xùn)的根據(jù)是什么，明白和接受培訓(xùn)的程序和方法，這是轉(zhuǎn)化培訓(xùn)效果的重要環(huán)節(jié)；2、加強(qiáng)培訓(xùn)中的示范和參與；3、模擬和操演會(huì)強(qiáng)化受訓(xùn)者的感受，而討論和反饋會(huì)加強(qiáng)學(xué)習(xí)效果；4、增加實(shí)際應(yīng)用機(jī)會(huì)、與受訓(xùn)者共同探討進(jìn)展情況，這會(huì)明顯增強(qiáng)培訓(xùn)的遷移效果；5、實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中的專人指導(dǎo)是培訓(xùn)過(guò)程的必要延續(xù)，一般由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo)；6、建立良好的信息系統(tǒng)技術(shù)，支持知識(shí)共享與學(xué)習(xí)成果的保存和積累。四、培訓(xùn)評(píng)估（一）培訓(xùn)成果分為認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績(jī)效成果、投資回報(bào)率五大類。（二）培訓(xùn)效果評(píng)估的四層次與方法層次評(píng)估內(nèi)容評(píng)估方法評(píng)估時(shí)間評(píng)估單位反應(yīng)評(píng)估測(cè)量學(xué)員對(duì)具體培訓(xùn)課程講師與培訓(xùn)組織的滿意度問(wèn)卷調(diào)查、面談?dòng)^查、綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位學(xué)員學(xué)習(xí)評(píng)估評(píng)估學(xué)員在知識(shí)、技能、態(tài)度或行為方式方面的收-n-?獲。提問(wèn)、考試（筆試/口試）、模擬練習(xí)與演示、講演、討論、角色扮演、心得報(bào)生堂口等課程進(jìn)行中課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位老師行為評(píng)估評(píng)估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變。問(wèn)卷調(diào)查，行為觀察，訪談法，績(jī)效評(píng)估，管理能力評(píng)鑒，任務(wù)項(xiàng)目法，360度評(píng)估三個(gè)月半年后學(xué)員上級(jí)主管結(jié)果評(píng)估衡量培訓(xùn)給公司業(yè)績(jī)結(jié)果帶來(lái)的變化投資回報(bào)率等可度量的指標(biāo)來(lái)考查；培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化——培訓(xùn)前后的業(yè)績(jī)比較半年一年后學(xué)員單位主管企業(yè)培訓(xùn)中常見(jiàn)的誤區(qū)培訓(xùn)內(nèi)容過(guò)于理論化，培訓(xùn)重點(diǎn)要解決工作中遇到的問(wèn)題，要具有可操作性；傳授方法不恰當(dāng)，要符合成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)（注意力不能高度集中，喜歡經(jīng)驗(yàn)分享）；重視課堂效果，忽視了培訓(xùn)的后期跟蹤（課堂效果好，不等于培訓(xùn)效果好）；忽視培訓(xùn)體系的搭建；關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)。為什么培訓(xùn)沒(méi)有效果？沒(méi)有做好培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)不是解決關(guān)鍵問(wèn)題的所在；培訓(xùn)形式不恰當(dāng)；培訓(xùn)后沒(méi)有進(jìn)行跟蹤。五、職業(yè)生涯規(guī)劃（一）職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性有利于促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，增強(qiáng)員工滿足感；職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要；促使組織現(xiàn)在和將來(lái)的人力資源得到及時(shí)的補(bǔ)充和滿足；D.使員工感到自己是企業(yè)整體計(jì)劃中的一部分，從而鼓舞士氣。（二）各個(gè)職業(yè)生涯階段的需求職業(yè)發(fā)展階段 工作方面的需求 情感方面的需求 職業(yè)探索性階段（25歲以前）要求從事多種不同的工作；希望自己探索。進(jìn)行試探性的職業(yè)擇；在比較中逐漸選定自己的職業(yè)立業(yè)與發(fā)展階段（25?44歲）希望工作具有挑戰(zhàn)性，希望在某一領(lǐng)域發(fā)展自己的特別知識(shí)和技能；希望工作具有創(chuàng)造性；希望在3?5年的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域希望面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)；敢于面對(duì)成??；能處理工作和人際關(guān)系的矛盾；希望相互支持；希望獨(dú)立自主。職業(yè)中期階段（45?55歲）希望更新知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能；希望在培訓(xùn)和輔導(dǎo)青年員工的過(guò)程中發(fā)揮自己的技為準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向其他工作而學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能；希望了解全組織的工作情況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用具有中年人較穩(wěn)健的思想感情；對(duì)工作、家庭及周?chē)目捶ㄓ兴淖?；自我陶醉，?jìng)爭(zhēng)性逐漸減弱。職業(yè)后期階段（55歲以后）計(jì)劃好退休，從掌握轉(zhuǎn)向咨詢和指導(dǎo)性工作；尋找自己的接班人；尋找組織外的其他活動(dòng)希望把咨詢看作對(duì)他人的幫助；希望能接受和欣賞組織外的其他活動(dòng)。職業(yè)發(fā)展的模式縱向發(fā)展模式；橫向發(fā)展模式：不可能成為發(fā)展的終身模式，職業(yè)專家路線則可能成為最終的選擇；螺旋式發(fā)展模式：涉及到跨專業(yè)和跨學(xué)科流動(dòng)的職業(yè)模式。職業(yè)生涯管理程序員工個(gè)人對(duì)自己能力、興趣以及發(fā)展等進(jìn)行分析與評(píng)估；組織對(duì)員工個(gè)人能力和潛力、興趣和愛(ài)好等進(jìn)行評(píng)估，具體方法：從選拔過(guò)程中收集有關(guān)信息、收集員工崗位工作表現(xiàn)的信息、運(yùn)用心理測(cè)試和評(píng)價(jià)中心進(jìn)行評(píng)估；組織及時(shí)提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給每個(gè)員工提供公平的待遇；提供職業(yè)咨詢；設(shè)立職業(yè)目標(biāo)；制定職業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃。第四章績(jī)效管理一、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理（一）績(jī)效的定義1、員工在一定的時(shí)間和條件下為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)所采取的有效工作行為以及實(shí)現(xiàn)的有效工作效果。2、第一階段：績(jī)效=完成了得工作任務(wù)第二階段：績(jī)效=結(jié)果或產(chǎn)出第三階段：績(jī)效=行為第四階段：績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程（行為/素質(zhì)）第五階段：績(jī)效=做了生么+能做什么（二）考核結(jié)果和行為的比較考核方法 優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)注結(jié)果具有鼓舞性和激勵(lì)性1、在未形成成果之前難以發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的問(wèn)題；2、當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效；3、無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；4、容易導(dǎo)致短期效應(yīng)，使人們急功近利關(guān)注行為/過(guò)程1、能有效把握控制行為與過(guò)程；2、有助于人才培養(yǎng)和員工指導(dǎo)。1、行為與過(guò)程難以定量化與可視化描述2、成果主義者會(huì)覺(jué)得不公平3、過(guò)分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟，而忽視實(shí)際的工作成果，導(dǎo)致效率低下。（三）3種績(jī)效觀觀點(diǎn)考評(píng)重點(diǎn)考評(píng)方法 結(jié)果觀實(shí)績(jī)與目標(biāo)的差異目標(biāo)管理法行為觀導(dǎo)致結(jié)果成敗的關(guān)鍵行為狀態(tài)因素 行為錨定法/態(tài)度評(píng)價(jià)能力觀完成任務(wù)所應(yīng)具備的各項(xiàng)能力圖尺度法/崗位勝任力模型（四）績(jī)效管理的定義1、是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。2、是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。（五）績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別績(jī)效考評(píng) 績(jī)效管理 【人性假設(shè)】人之初性本惡人之初性本善，以人為本【作用與目的】側(cè)重于判斷與考核，結(jié)果用于薪酬分配側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提升，結(jié)果用于員工發(fā)展和培養(yǎng) 【員工參與方式】被動(dòng)告知 親自參與尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決得一失（Win-Lose）雙贏（Win-Win）結(jié)果 結(jié)果與行為 【溝通方式】由上而下 雙向溝通威脅性 推動(dòng)性 【涵蓋內(nèi)容】事后評(píng)估工作的結(jié)果事前計(jì)劃、事中管理、事后評(píng)估關(guān)注過(guò)去的績(jī)效 關(guān)注未來(lái)績(jī)效 二、績(jī)效管理實(shí)施流程（一）績(jī)效管理系統(tǒng)流程1、績(jī)效計(jì)劃：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，是新績(jī)效期間開(kāi)始；2、績(jī)效實(shí)施與管理：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議，貫穿整個(gè)績(jī)效期間；3、績(jī)效評(píng)估：在績(jī)效實(shí)踐結(jié)束時(shí)，評(píng)估員工的績(jī)效，績(jī)效結(jié)果用于員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)；4、績(jī)效反饋面談：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)，主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。（二）績(jī)效考評(píng)實(shí)施程序1、明確績(jī)效目標(biāo)；2、確定考評(píng)對(duì)象人員；3、選擇考評(píng)方法；4、制定考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（體系）；5、確定考評(píng)周期；6、實(shí)施考評(píng)；7、考評(píng)反饋與改進(jìn)方向；8、考評(píng)成績(jī)的應(yīng)用。（三）績(jī)效管理實(shí)施中存在的問(wèn)題績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性一績(jī)效考評(píng)基準(zhǔn)模糊化一績(jī)效考核角度單一化一對(duì)績(jī)效考評(píng)體系理解的發(fā)散性一考評(píng)過(guò)程形式化一考評(píng)結(jié)果無(wú)反饋一考評(píng)資源浪費(fèi)一態(tài)度極端化（過(guò)于寬松或過(guò)于嚴(yán)厲）一考評(píng)方法選擇不當(dāng)一考評(píng)者心理上、行為上的差異（四）績(jī)效考評(píng)中存在的誤差A(yù).對(duì)比效應(yīng)誤差B.首因效應(yīng)誤差C.暈輪效應(yīng)誤差D.與我相似誤差E.中間趨向誤差F.過(guò)分寬容誤差 G.過(guò)分苛刻誤差H.歸因誤差I(lǐng).工作性質(zhì)影響誤差 J.企業(yè)情況影響誤差K.技術(shù)性困難（所使用的評(píng)核表格的信度和效度，評(píng)核結(jié)果是否有高度的準(zhǔn)確性）三、績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（一）績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的構(gòu)成因素1、考評(píng)目的；2、考評(píng)原則；3、考評(píng)主體；4、考評(píng)內(nèi)容；5、考評(píng)方法；6、考評(píng)管理制度與操作技術(shù)。四、績(jī)效考評(píng)的方法1、行為導(dǎo)向性主觀考評(píng)方法（比較法）（1）排列法（直接排列法）； （2）選擇排列法（間隔排列法）；（3）成對(duì)比較法； （4）強(qiáng)制分布法；（5）結(jié)構(gòu)式敘述法。2、行為導(dǎo)向性客觀考評(píng)法（量表法）（1）關(guān)鍵事件法； （2）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；（3）行為觀察法； （4）加權(quán)選擇量表法； （5）強(qiáng)迫選擇法。3、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法（1）勞動(dòng)定額法； （2）目標(biāo)管理法； （3）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法；（4）直接指標(biāo)法； （5）成績(jī)記錄法； （6）短文法。五、績(jī)效考評(píng)的常用方法（一）目標(biāo)管理法1、定義：（ManagementbyObjectives，MBO）是由員工與上司共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，然后定期就工作目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)度進(jìn)行討論的工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法。2、基于目標(biāo)管理的人事程序遵循C-SMART原則簡(jiǎn)稱全稱中文全稱含 義CChallenge有挑戰(zhàn)性具備一定的水平和要求，必須通過(guò)足夠的努力才能實(shí)現(xiàn)。SSpecial具體性指標(biāo)是可準(zhǔn)確界定把握的，不是抽象的概念。MMeasurable可測(cè)量性可以用數(shù)字進(jìn)行描述與衡量，可以利用統(tǒng)計(jì)渠道進(jìn)行數(shù)字化把握并作統(tǒng)計(jì)分析AAgreed認(rèn)可性工作目標(biāo)是員工個(gè)人和管理者雙方認(rèn)可的。RRealistiC可實(shí)現(xiàn)性工作目標(biāo)是可達(dá)到且富有挑戰(zhàn)性的TTimed有時(shí)限性明確這是什么時(shí)間、階段內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，不是遙遙無(wú)期的目標(biāo)目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中的注意事項(xiàng)個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致；工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門(mén)主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與門(mén)主管達(dá)成一致。SMART原則(背出來(lái)!道道題目都會(huì)考到)即：S-Specific,工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的;M—Measurable,工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；A—Attainable,工作原則是雙方認(rèn)可的；R—Realistic,工作目標(biāo)是可達(dá)到的富有挑戰(zhàn)性的；T—Time-bound,工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。應(yīng)確定主要目標(biāo),一般為5-7個(gè),而且,對(duì)每一個(gè)目標(biāo),都應(yīng)賦予其權(quán)重,并按重要程度進(jìn)行排列,最重要的排在最前面。每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn),所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化,可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。(二)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI(keyperformanceindicator)1、含義：是指通過(guò)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。2、指標(biāo)類型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分定量和定性指標(biāo)兩大類,具體指標(biāo)類型如下表:指標(biāo)類型舉例 證據(jù)來(lái)源 數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn) 業(yè)績(jī)記錄、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 質(zhì)量破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性 生產(chǎn)記錄、上級(jí)考評(píng)、客戶考評(píng)成本單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 時(shí)限及時(shí)性、進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、供貨周期上級(jí)考評(píng)、客戶考評(píng) (三)平衡計(jì)分卡(BalanCedScorecard)1、含義：把企業(yè)及其內(nèi)部各部門(mén)的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標(biāo),然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元績(jī)效考評(píng)系統(tǒng),主要由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)相互聯(lián)系的方面組成。平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架。2、財(cái)務(wù)方面：投資報(bào)酬率、資產(chǎn)負(fù)債率；剩余收益、現(xiàn)金流量；銷售毛利率、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率；凈資產(chǎn)收益率、銷售額、成本；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)；3、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面：(1)經(jīng)營(yíng)：質(zhì)量、響應(yīng)時(shí)間/成本；(2)創(chuàng)新：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、損益平衡時(shí)間、成果轉(zhuǎn)化能力；(3)售后服務(wù)：產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、客戶付款時(shí)間；4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：?jiǎn)T工滿意度、員工流動(dòng)率、培訓(xùn)實(shí)施率、員工創(chuàng)新性、信息系統(tǒng)有效性；5、顧客方面：顧客滿意度、客戶獲取度、客戶投訴次數(shù)、新增客戶數(shù)量、顧客忠誠(chéng)度、客戶保持度、市場(chǎng)份額、客戶贏利能力。（四）360度考評(píng)方法1、定義：360°績(jī)效考評(píng)是一種從被評(píng)價(jià)者的上司、下屬、同事、客戶和他自己等多元化角度來(lái)獲取其行為表現(xiàn)、業(yè)績(jī)能力方面信息的一種績(jī)效考核方法。2、評(píng)價(jià)的實(shí)施步驟（1）組建評(píng)估隊(duì)伍；（2）對(duì)被選拔人員的考評(píng)者培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評(píng)估方法；（3）實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)；（4）統(tǒng)計(jì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果；（5）對(duì)被評(píng)價(jià)人進(jìn)行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練；（6）管理部門(mén)針對(duì)反饋的問(wèn)題制定行動(dòng)計(jì)劃，也可請(qǐng)咨詢公司協(xié)助實(shí)施，由其獨(dú)立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報(bào)告。六、績(jī)效反饋與溝通（一）績(jī)效面談注意事項(xiàng)1、績(jī)效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段”；2、坦誠(chéng)相待，開(kāi)放式溝通：績(jī)效考核得分表與結(jié)果要公開(kāi)給員工，同時(shí)向員工解釋你為什么要這樣考核，認(rèn)真聆聽(tīng)員工的解釋；3、摘述要點(diǎn)：對(duì)重要的地方要重新強(qiáng)調(diào)；4、目標(biāo)的區(qū)分（過(guò)去、當(dāng)前、今后，近期和遠(yuǎn)期），面談結(jié)果包括面談?dòng)涗浐拖缕诘目?jī)效計(jì)劃書(shū)；5、表?yè)P(yáng)和激勵(lì)員工時(shí)，一定要具體地對(duì)員工所做的某件事做出表?yè)P(yáng)，不要籠統(tǒng)地說(shuō)員工表現(xiàn)好就完事；在指出員工缺點(diǎn)和不足時(shí)，要對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷。要客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來(lái)的后果。（二）績(jī)效面談的原則1、平等原則； 2、信任原則；3、協(xié)調(diào)原則；4、共同決策原則。第五章薪酬福利管理一、薪酬結(jié)構(gòu)與體系（一）薪酬結(jié)構(gòu)與體系1、工資：基本工資、浮動(dòng)工資；2、福利：國(guó)家法定福利、企業(yè)特定福利；3、獎(jiǎng)金：年終獎(jiǎng)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金；4、津貼：勞動(dòng)性津貼、地域性津貼、生活性津貼。（二）360度薪酬（見(jiàn)附錄1）（三）薪酬的作用與原則對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性（確定薪酬水平）對(duì)內(nèi)公平性（確定薪酬結(jié)構(gòu)）對(duì)員工的激勵(lì)性（確定個(gè)人工資）經(jīng)濟(jì)性（符合企業(yè)戰(zhàn)略、合理控制成本）5、合法性（符合國(guó)家法律法規(guī)）（四）獎(jiǎng)金津貼的概要（見(jiàn)附錄二）（五）基本工資計(jì)算方法（六）福利的概要（七）薪酬要素特性1、工資：高差異性、高剛性（剛性指的是不可變動(dòng)、不可調(diào)整性）2、獎(jiǎng)金：高差異性、低剛性3、津貼：低差異性、低剛性4、福利：低差異性、高剛性（八）薪酬調(diào)整的幾種類型1、獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整； 2、生活指數(shù)調(diào)整（等比式調(diào)整、等額式調(diào)整）；3、效益性調(diào)整； 4、工齡性調(diào)整5、工資定級(jí)行調(diào)整；6、考核性調(diào)整（九）薪酬預(yù)算的二種方法自上而下法、自下而上法、總額預(yù)測(cè)法二、常見(jiàn)的薪酬制度1、技術(shù)等級(jí)薪酬制； 2、職務(wù)等級(jí)薪酬制；3、結(jié)構(gòu)薪酬制；4、崗位技能薪酬制； 5、提成薪酬制； 6、談判薪酬制；三、薪酬激勵(lì)理論1、馬斯洛——需要層次理論：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、受尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。2、赫茨伯格——雙因素理論：（1）激勵(lì)因素：使員工產(chǎn)生滿足感（2）保健因素：消除員工的不滿足感3、佛隆姆的期望理論:只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)，即有效的激勵(lì)取決于個(gè)體對(duì)完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎(jiǎng)賞的能力的期望。激勵(lì)力=效價(jià)*期望值4、亞當(dāng)斯的公平理論：一個(gè)人做出成績(jī)并取得報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)值，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)值。（不患寡而患不均，不環(huán)評(píng)而患不安）結(jié)果公正、過(guò)程公正、信息公正、互動(dòng)公正四、薪酬方案設(shè)計(jì)流程（一）薪酬設(shè)計(jì)流程1、制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略：人力資源管理戰(zhàn)略與薪酬策略制定；2、工作分析：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)；3、崗位評(píng)價(jià)：確定付酬因素，選擇崗位評(píng)價(jià)方法；-內(nèi)部公平性4、市場(chǎng)薪酬調(diào)查與分析：地區(qū)及行業(yè)薪酬調(diào)查；-外部競(jìng)爭(zhēng)性5、薪酬水平定位；-經(jīng)濟(jì)性6、薪酬體系設(shè)計(jì)：薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬等級(jí)圖的設(shè)計(jì)；7、薪酬實(shí)施與評(píng)估：成本控制與競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估，生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整（二）薪酬策略與企業(yè)成長(zhǎng)階段的關(guān)系管理特征初創(chuàng)階段階段性增長(zhǎng)成熟階段人力資源管理重占八、、創(chuàng)新/吸引關(guān)鍵人才/鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)招聘/培訓(xùn)重視人才保持/一致性獎(jiǎng)勵(lì)管理與銷售薪酬策略鼓勵(lì)高業(yè)績(jī)、個(gè)人激勵(lì)【高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利】個(gè)人-集體激勵(lì)【平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平】考慮薪酬管理技巧短期激勵(lì)股票獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)分享長(zhǎng)期激勵(lì)股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)（有限參與）-股金獎(jiǎng)勵(lì) 基本工資高于市場(chǎng)水平等于/大于大于/等于 獎(jiǎng)^高于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)大于/等于 福利低于市場(chǎng)水平 低于大于/等于（三）薪酬調(diào)查的目的1、了解同一行業(yè)或地區(qū)中其他企業(yè)內(nèi)相同或相似工作的薪酬額。2、將企業(yè)的現(xiàn)行薪酬與市場(chǎng)一般薪酬比較，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。3、通過(guò)提供廣泛和準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)查，有助于提高本企業(yè)薪酬決策的準(zhǔn)確性，為本企業(yè)制定薪酬決策提供依據(jù)。4、為企業(yè)確定合理的人工費(fèi)用提供必要的依據(jù)。（四）薪酬調(diào)查的程序1、確定調(diào)查目的：（1）整體薪酬水平的調(diào)整；（2）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整；（3）薪酬晉升政策的調(diào)整；（4）具體崗位薪酬水平的調(diào)整；2、確定調(diào)查的范圍：（1）確定調(diào)查的企業(yè)；（2）確定調(diào)查的崗位；（3）確定調(diào)查的數(shù)據(jù)；（4）確定調(diào)查的時(shí)間段；3、確定調(diào)查方式：（1）企業(yè)間的相互調(diào)查；（2）委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查；（3）調(diào)查公開(kāi)的信息；（4）問(wèn)卷調(diào)查；4、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖（五）薪酬水平定位1、領(lǐng)先型：本企業(yè)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均薪酬水平，提供有吸引力的薪酬。2、跟隨型：本企業(yè)的薪酬水平接近市場(chǎng)平均薪酬水平，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持相對(duì)一致。3、滯后型：本企業(yè)的薪酬水平接近市場(chǎng)薪酬底線。注重人力成本的控制。第六章員工關(guān)系主要內(nèi)容：勞動(dòng)關(guān)系——?jiǎng)趧?dòng)合同——工資——工時(shí)——服務(wù)期——保密協(xié)議與競(jìng)業(yè)限制——違約金——工傷處理——?jiǎng)趧?dòng)爭(zhēng)議一、勞動(dòng)關(guān)系（一）概念：勞動(dòng)者與用人單位在實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過(guò)程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。（二）特殊勞動(dòng)關(guān)系：實(shí)習(xí)生、協(xié)保人員等。特殊勞動(dòng)關(guān)系要遵循《勞動(dòng)法》中的三個(gè)原則:（1）工資;（2）工時(shí)；（3）勞動(dòng)保護(hù)。二、勞動(dòng)合同（一）勞動(dòng)合同的訂立1、法定條款：（1）勞動(dòng)合同期限；（2）工作內(nèi)容；（3）勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件；（4）勞動(dòng)報(bào)酬；（5）社會(huì)保險(xiǎn)；（6）勞動(dòng)紀(jì)律；（7）勞動(dòng)合同終止條件；（8）違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。2、約定條款:（1）試用期限；（2）培訓(xùn)；（3）保密事項(xiàng)；（4）補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利待遇；（5）當(dāng)事人協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。3、訂立程序:（1）要約和承諾；（2）相互協(xié)商；（3）雙方簽約。（二）勞動(dòng)合同的解除1、用人單位單方解除(1)隨時(shí)提出，不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償：①勞動(dòng)者在試用期間被證明不符合錄用條件。②勞動(dòng)者嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或用人單位規(guī)章制度的。③勞動(dòng)者嚴(yán)重失職、營(yíng)私舞弊，對(duì)用人單位利益造成重大損失。④勞動(dòng)者被追究刑事責(zé)任的。(2)提前30天書(shū)面通知，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償(每滿1年發(fā)放1個(gè)月，最多不超過(guò)12個(gè)月，工作時(shí)間滿6個(gè)月不滿1年的按1年的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。未按規(guī)定發(fā)放，支付50%額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金)：①勞動(dòng)者患病或非因公負(fù)傷、醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作；(除支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償外，還需支付不低于勞動(dòng)者6個(gè)月工資收入的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi))②勞動(dòng)者不能勝任工作、經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。③合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原合同無(wú)法履行，經(jīng)協(xié)商不能達(dá)成一致協(xié)議。2、勞動(dòng)者單方解除(1)隨時(shí)提出：①試用期內(nèi)。②用人單位未按照勞動(dòng)合同的約定支付勞動(dòng)報(bào)酬或者提供勞動(dòng)條件。③用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)。(2)勞動(dòng)者辭職，必須提前30天通知用人單位，否則，造成損失的，應(yīng)賠償：①用人單位招收錄用所支付的費(fèi)用；②用人單位支付的培訓(xùn)費(fèi)用；③對(duì)生產(chǎn)經(jīng)