價(jià)值型企業(yè)課件

華南理工大學(xué)陳春花

中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)－－成為價(jià)值型企業(yè)

中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)30年前，中國(guó)企業(yè)跨入世界，企業(yè)變大，世界變?。?0年后，中國(guó)企業(yè)融入世界，企業(yè)變大，世界更大。30年前，中國(guó)企業(yè)跨入世界，企業(yè)變大，世界變小；討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代3價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)45價(jià)值持續(xù)討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面

30年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值

1980年初，中國(guó)面臨的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)——實(shí)行市場(chǎng)改革及對(duì)外開(kāi)放政策。該舉措促進(jìn)了中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程并刺激了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。1999年，中國(guó)首次面臨如何向消費(fèi)者營(yíng)銷其工業(yè)品的問(wèn)題，需求增長(zhǎng)不足首次出現(xiàn)在政策聲明中。中國(guó)正式告別了所謂的供應(yīng)短缺型經(jīng)濟(jì)。2000年初，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸步入了第二期工業(yè)化進(jìn)程。產(chǎn)業(yè)升級(jí)已經(jīng)如火如荼地展開(kāi)：向價(jià)值鏈的高端移動(dòng)，技術(shù)升級(jí)，聚焦于地區(qū)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理化，注重改善經(jīng)濟(jì)制度和政治體系。2004年3月26日，聯(lián)想正式成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，將在接下來(lái)的四年內(nèi)，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)以及世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的奧委會(huì)及奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備，同時(shí)還提供資金和技術(shù)上的支持。30年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值

1980年初，中國(guó)面臨的第一個(gè)轉(zhuǎn)

30年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值

30年撬動(dòng)世界的四個(gè)杠桿杠桿一：用學(xué)習(xí)換機(jī)遇杠桿二：用成本換市場(chǎng)杠桿三：用創(chuàng)新?lián)Q認(rèn)同杠桿四：用速度換資本30年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值

30年撬動(dòng)世界的四個(gè)杠桿杠桿一：討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代3價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)45價(jià)值持續(xù)討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面臨價(jià)值型企業(yè)模型企業(yè)發(fā)展：發(fā)展依賴于兩個(gè)最基本的要素：第一，把握并順應(yīng)環(huán)境發(fā)展的趨勢(shì)；第二，具有內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。環(huán)境趨勢(shì)：全球化是我們必須面對(duì)的環(huán)境發(fā)展的最大的趨勢(shì)。因此我們需要了解在全球化背景下，什么是國(guó)際運(yùn)作規(guī)則，要懂得“國(guó)際”的內(nèi)涵——文化的問(wèn)題、政治的發(fā)展、市場(chǎng)的運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)的改變、新思潮的涌現(xiàn)等等。內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力：內(nèi)在的發(fā)展驅(qū)動(dòng)力，來(lái)自于企業(yè)制定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略能力的累積。中國(guó)企業(yè)需要有全新的增長(zhǎng)方式，不能再依賴于規(guī)模增長(zhǎng)、投資增長(zhǎng)和勞動(dòng)力的單純的增長(zhǎng)，我們需要尋找的這個(gè)新的增長(zhǎng)模式，我稱之為價(jià)值增長(zhǎng)。價(jià)值型企業(yè)的提出價(jià)值型企業(yè)模型企業(yè)發(fā)展：發(fā)展依賴于兩個(gè)最基本的要素：第一，把價(jià)值型企業(yè)模型價(jià)值型企業(yè)模型價(jià)值型企業(yè)模型價(jià)值型企業(yè)模型討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代3價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)45價(jià)值持續(xù)討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面臨價(jià)值戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制命運(yùn)。－羅伯特·A·伯格（Robert·A·Burgelman）價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值戰(zhàn)略誰(shuí)能走得更遠(yuǎn)？?jī)r(jià)值戰(zhàn)略誰(shuí)能走得更遠(yuǎn)？?jī)r(jià)值戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)之所以走不遠(yuǎn)的根本問(wèn)題仍然在企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題上

戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前問(wèn)題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來(lái)的選擇問(wèn)題。企業(yè)在遇到問(wèn)題時(shí)都需要找到解決的辦法；企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中處理各類問(wèn)題而形成管理。戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么DRAM是英特爾公司在正確的時(shí)間選擇了退出的產(chǎn)品。正是這個(gè)選擇，讓英特爾公司明確了和變化市場(chǎng)的關(guān)系，也學(xué)會(huì)了如何創(chuàng)新的整合外部資源。戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來(lái)做選擇和判斷，戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢(shì)。價(jià)值鏈共享是價(jià)值戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)贏取未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)具有三個(gè)特點(diǎn)，它們決定了今天的戰(zhàn)略需要以價(jià)值鏈共享作為出發(fā)點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)是信息時(shí)代許多重大商機(jī)都要求融合各種技術(shù)和資源，現(xiàn)在很少有公司能夠獨(dú)家擁有所有的技術(shù)和資源；第二個(gè)特點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)導(dǎo)致企業(yè)是在一個(gè)扁平化的網(wǎng)絡(luò)上發(fā)展，這就要求企業(yè)能夠提供強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)解決方案，而能夠提供這樣的解決方案的企業(yè)也必須是一個(gè)能夠與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的企業(yè)而非獨(dú)立的個(gè)體；第三個(gè)特點(diǎn)是信息時(shí)代的不確定性成為常態(tài)，面對(duì)不確定性是企業(yè)也必須具有的能力，而價(jià)值鏈共享正是解決不確定性的最佳途徑，經(jīng)由價(jià)值鏈成員的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來(lái)解決問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)為什么走不遠(yuǎn)？?jī)r(jià)值戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)之所以走不遠(yuǎn)的根本問(wèn)題仍然在企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值增長(zhǎng)是企業(yè)內(nèi)在的增長(zhǎng)什么是真正的商業(yè)成功？實(shí)質(zhì)上就是在使顧客滿意的同時(shí)使企業(yè)盈利。微軟持續(xù)高速發(fā)展源自于讓世人不斷的享受操作系統(tǒng)帶來(lái)的變化和樂(lè)趣。顧客價(jià)值創(chuàng)新是價(jià)值增長(zhǎng)的根本來(lái)源Google借助于“實(shí)時(shí)”給予顧客的價(jià)值，成為價(jià)值型企業(yè)。更重要的是，GOOGLE能夠?qū)崿F(xiàn)信息地更精準(zhǔn)投遞，滿足的是營(yíng)銷者的長(zhǎng)久期望，隨著它的用戶數(shù)的黏性和數(shù)量的增加，GOOGLE從本質(zhì)上，已經(jīng)成為人們生活的一種方式。顧客價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)東京大學(xué)的藤本先生的評(píng)價(jià)：豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)大之處在于暴露問(wèn)題并反復(fù)不斷的解決問(wèn)題。價(jià)值增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)遠(yuǎn)行價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值增長(zhǎng)是企業(yè)內(nèi)在的增長(zhǎng)價(jià)值增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)遠(yuǎn)行價(jià)值戰(zhàn)略企業(yè)需要開(kāi)放邊界20世紀(jì)企業(yè)成功影響因素：規(guī)模、角色清晰、專門化和控制－邊界明確固定。21世紀(jì)企業(yè)成功影響因素：速度、柔性化、整合和創(chuàng)新－邊界模糊不確定。具有更強(qiáng)大的穿透力，具有更好的柔性和模糊性，這樣的開(kāi)放的組織，才可以適應(yīng)如此巨大的環(huán)境變化。企業(yè)邊界的影響因素生產(chǎn)可能性邊界（可以生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的能力大小、生產(chǎn)的異質(zhì)性等）；組織可能性邊界（可以擁有多大的機(jī)構(gòu)、采取什么樣的組織方式等）。企業(yè)邊界管理企業(yè)外部組織邊界的高模糊性（低清晰性）有助于企業(yè)迅速獲取外部的資源。企業(yè)外部邊界的高動(dòng)態(tài)可變性（低穩(wěn)定性）要求企業(yè)必須提高生產(chǎn)和組織的柔性和彈性，降低企業(yè)面臨的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)外部邊界的高可滲透性是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新、適應(yīng)環(huán)境的標(biāo)志。突破邊界價(jià)值戰(zhàn)略企業(yè)需要開(kāi)放邊界突破邊界價(jià)值戰(zhàn)略企業(yè)邊界影響因素例子邊際生產(chǎn)收益邊際組織收益企業(yè)對(duì)策企業(yè)外部組織邊界變化CA高高橫向一體化縱向一體化邊界擴(kuò)展耐克低高業(yè)務(wù)剝離外購(gòu)組織可能性邊界擴(kuò)大生產(chǎn)可能性邊界縮小IBM低低裁員資產(chǎn)剝離邊界縮小民航高低重組業(yè)務(wù)擴(kuò)展組織可能性邊界縮小生產(chǎn)可能性邊界擴(kuò)展價(jià)值戰(zhàn)略企業(yè)邊界影響因素例邊際生產(chǎn)收益邊際組織收益企業(yè)對(duì)策企價(jià)值戰(zhàn)略終端的魅力2006年世界最佳機(jī)場(chǎng)的獲得者是新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)。共計(jì)有80家航空企業(yè)運(yùn)營(yíng)了57個(gè)國(guó)家的184條城市航線，僅新加坡－澳大利亞部分每年有超過(guò)360萬(wàn)名乘客。顧客才是終端全球領(lǐng)先企業(yè)側(cè)重的營(yíng)銷模式從原先的4Ps-4Cs到今天的4Rs發(fā)展過(guò)程中，營(yíng)銷模式越來(lái)越強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)顧客需求機(jī)制。華為從設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)向整體解決方案供應(yīng)商，理解的顧客就是終端，進(jìn)行了戰(zhàn)略的調(diào)整，使華為在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜多變的行業(yè)保持持續(xù)領(lǐng)先。。終端力量來(lái)自于與顧客界面的全接觸真實(shí)的終端是企業(yè)與顧客接觸的那個(gè)界面。通過(guò)員工的笑容和服務(wù)讓酒店與顧客產(chǎn)生接觸界面并產(chǎn)生全面感受，這使得很多人到青島總是首選青島海景花園酒店。終端就是企業(yè)與顧客界面的接觸點(diǎn)，能夠在這個(gè)界面上有所作為，企業(yè)就能夠引領(lǐng)未來(lái)。終端具有決定性的作用

價(jià)值戰(zhàn)略終端的魅力終端具有決定性的作用討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代3價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)45價(jià)值持續(xù)討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面臨價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要集合公司內(nèi)外的所有資源，同時(shí)還要調(diào)動(dòng)公司所有員工的積極性，必須讓管理層都明確必須做出改變和更新，這些改變集中在三個(gè)最重要的執(zhí)行方面：集中市場(chǎng)占有率集中資源集中管理效能價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)成為中國(guó)市場(chǎng)的真正領(lǐng)先者價(jià)值實(shí)現(xiàn)成為中國(guó)市場(chǎng)的真正領(lǐng)先者區(qū)域領(lǐng)先宏基的困境應(yīng)該說(shuō)不能夠在中國(guó)大陸成為領(lǐng)先者，是宏基系企業(yè)無(wú)法穩(wěn)定在全球化市場(chǎng)持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵因素。

聯(lián)想的幸運(yùn)當(dāng)聯(lián)想收購(gòu)的IBM業(yè)務(wù)開(kāi)始盈利后，2007年第四季度財(cái)報(bào)卻依然顯示：聯(lián)想第四季度凈利潤(rùn)較去年增長(zhǎng)2倍，聯(lián)想股票也因此逆勢(shì)大漲，這一切主要源于聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位。柯達(dá)和富士之爭(zhēng)的啟示1984年，洛杉磯奧運(yùn)會(huì)是富士成為贊助商，開(kāi)始進(jìn)軍美國(guó)及全球市場(chǎng)。之后，柯達(dá)在東京取得的成功還要驚人，擁有攝影愛(ài)好者市場(chǎng)的35%，在醫(yī)用膠卷和出版業(yè)中，柯達(dá)的占有率已達(dá)85%。。富士匆忙撤回美國(guó)市場(chǎng)，柯達(dá)借此穩(wěn)定了美國(guó)本土市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位。本土市場(chǎng)領(lǐng)先是全球化的前提區(qū)域領(lǐng)先宏基的困境區(qū)域領(lǐng)先如何理解規(guī)模？陷入規(guī)模和利潤(rùn)的正相關(guān)關(guān)系中，有一個(gè)關(guān)鍵因素就會(huì)被忽略掉，這個(gè)關(guān)鍵因素就是“顧客”。越大越好嗎？追求規(guī)模而忽略了而偏離了原有的定位，忽略了顧客價(jià)值，最終會(huì)喪失市場(chǎng)。所以并不是越大越好。對(duì)于顧客而言，規(guī)模的大小并不是他們所真正關(guān)心的，顧客真正關(guān)心還是企業(yè)為顧客帶來(lái)什么樣的價(jià)值，并且能夠感受到這些價(jià)值。規(guī)模真的有魅力嗎？魅力一：規(guī)模可以帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者地位和市場(chǎng)權(quán)力。－市場(chǎng)具有這個(gè)權(quán)力魅力二：規(guī)模自然會(huì)帶來(lái)更高的回報(bào)率。－70％賺錢的公司不是最大的公司魅力三：規(guī)模經(jīng)濟(jì)起作用。－規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模領(lǐng)先并不是真正的領(lǐng)先

規(guī)模的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)而不是顧客區(qū)域領(lǐng)先如何理解規(guī)模？規(guī)模領(lǐng)先并不是真正的領(lǐng)先規(guī)模的本質(zhì)是區(qū)域領(lǐng)先顧客不足所謂“顧客不足”就是指賣方太多買方太少。這就是今天企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)。

有效的企業(yè)戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的

永恒規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。必須集中企業(yè)的能量專注于顧客

企業(yè)具有清晰的目標(biāo)及方向，需要敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)，并能夠明確表達(dá)企業(yè)的定位及方位。真正的領(lǐng)先需要聚焦于顧客區(qū)域領(lǐng)先顧客不足價(jià)值實(shí)現(xiàn)新的驅(qū)動(dòng)要素價(jià)值實(shí)現(xiàn)新的驅(qū)動(dòng)要素融合新要素新的競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)快速的技術(shù)變化、快速的技術(shù)普及、信息產(chǎn)業(yè)和通信業(yè)的戲劇性變化、知識(shí)重要性的增加。

全要素中技術(shù)進(jìn)步比重最為重要所謂全要素生產(chǎn)率是用來(lái)衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)，它有三個(gè)來(lái)源：一是效率改善；二是技術(shù)進(jìn)步；三是規(guī)模效應(yīng)。聚焦創(chuàng)新戰(zhàn)略是關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有三種公認(rèn)的類型：自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新、合作創(chuàng)新。每一種創(chuàng)新戰(zhàn)略都發(fā)揮了巨大的作用，同樣每一種創(chuàng)新戰(zhàn)略也都有其缺點(diǎn)

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全球經(jīng)濟(jì)下的創(chuàng)新融合新要素新的競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)全球經(jīng)濟(jì)下的創(chuàng)新融合新要素中國(guó)融入資本市場(chǎng)在大概過(guò)去的七年中，創(chuàng)投在中國(guó)總共募集了150億美元，投資了80億美元、1500個(gè)項(xiàng)目，平均的每個(gè)項(xiàng)目的融資額500萬(wàn)美元，這是一些基本數(shù)據(jù)，創(chuàng)造了大量有成就的企業(yè)。

美的的資本釋放

“我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本。

”－何享鍵誰(shuí)在驅(qū)動(dòng)全球資本？當(dāng)阿里巴巴真正開(kāi)啟了其IPO航程的時(shí)候，人們不禁要問(wèn)：阿里巴巴上市背后真正的推動(dòng)力是什么呢？根據(jù)iResearch調(diào)查企業(yè)資料，作為B2B領(lǐng)域第一領(lǐng)先者，阿里巴巴企業(yè)注冊(cè)用戶數(shù)占了中國(guó)整個(gè)電子商務(wù)市場(chǎng)的70％以上。

中國(guó)消費(fèi)概念新崛起的7天連鎖酒店以低價(jià)取勝，其最近一年的開(kāi)業(yè)酒店增長(zhǎng)率達(dá)400%,客房增長(zhǎng)率達(dá)327%。

融合資本融合新要素中國(guó)融入資本市場(chǎng)融合資本融合新要素定義品牌品牌承載的最突出的意義卻是一種感覺(jué)以及對(duì)于這種感覺(jué)的期待。顧客是品牌內(nèi)核的來(lái)源品牌之所以成為品牌，就是因?yàn)樗軌蛟陬櫩蛢?nèi)心中產(chǎn)生共鳴，能夠引發(fā)顧客的信任。品牌契合了人們的心江南在不同人的眼里，是完全不同的，地理學(xué)家說(shuō)：江南是丘陵；氣象學(xué)家說(shuō)：江南是梅雨；文學(xué)家說(shuō)：江南是天堂。企業(yè)確定品牌的關(guān)鍵是與顧客的價(jià)值需求相一致，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是品牌定位于顧客意圖而非企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于品牌而言，七種核心價(jià)值最為重要：1、簡(jiǎn)潔。2、耐心。3、關(guān)聯(lián)性。4、可接觸性。5、人性化。6、無(wú)處不在。7、創(chuàng)新。品牌構(gòu)建融合新要素定義品牌融合新要素公眾溝通的魅力一名英國(guó)男子再創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)神話，他只花了5個(gè)月，就用一瓶?jī)r(jià)值2.69英鎊的啤酒，換來(lái)一輛價(jià)值1500英鎊的大眾露營(yíng)車。公眾制造今天正在出現(xiàn)的一種趨勢(shì)是——人們已相信來(lái)自公眾的評(píng)價(jià)，‘公眾——專家——公眾’的傳播模式正在形成。組織形象地位分析與傳遞價(jià)值波音公司通過(guò)這次因事故而做的公共傳播，不僅沒(méi)有使企業(yè)的形象受到絲毫損害，反而贏得了市場(chǎng)。分眾傳媒讓投資者看到這個(gè)企業(yè)具有的傳遞顧客價(jià)值的顯著能力。公眾溝通融合新要素公眾溝通的魅力價(jià)值實(shí)現(xiàn)重塑管理價(jià)值實(shí)現(xiàn)重塑管理重塑管理變革管理我們唯一能確定的是：未來(lái)是不確定的。變革管理成為企業(yè)管理中最重要的方面。知識(shí)管理為了使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠持久，管理者還必須管理知識(shí)資源。知識(shí)本身應(yīng)視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。知識(shí)管理的作用在此凸顯：它構(gòu)成了一種綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機(jī)遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個(gè)組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識(shí)一體化的格局。管理新內(nèi)涵重塑管理變革管理重塑管理授權(quán)的能力授權(quán)的最為根本的原則是保留最終確定責(zé)任的權(quán)力，該權(quán)力不作授權(quán)；保留確定責(zé)任的權(quán)力，等于保留了責(zé)任界定的權(quán)力，同樣也就確定了授權(quán)的有效性。激勵(lì)的能力激勵(lì)的基本條件是重要性、可見(jiàn)度、公平感。培訓(xùn)的能力一位有效的管理者就應(yīng)該能夠培養(yǎng)接班人，并儲(chǔ)備著接班人。培養(yǎng)下屬是管理者的職責(zé)，一方面這能夠產(chǎn)生工作績(jī)效，更重要的是管理者能夠讓自己有更多的時(shí)間和空間去處理更為重要的事情。重建領(lǐng)導(dǎo)力重塑管理授權(quán)的能力重塑管理美國(guó)和日本的工業(yè)結(jié)構(gòu)美國(guó)有更密集、更復(fù)雜的民間組織網(wǎng)絡(luò)——教會(huì)、專業(yè)團(tuán)體、福利機(jī)構(gòu)、私立學(xué)校、大學(xué)和醫(yī)院。日本是亞洲唯一擁有健全的私立大學(xué)體制的國(guó)家。美國(guó)和日本有一個(gè)共同的能力，即能夠在家庭和國(guó)家之間自發(fā)地建立牢固的社會(huì)團(tuán)體。華人組織的家族特性中國(guó)儒教的本質(zhì)就是家族主義。班菲爾德發(fā)現(xiàn)，社會(huì)關(guān)系和道德責(zé)任僅限于大家庭之中，在此以外，人人互相不信任。華人企業(yè)以家族企業(yè)為主，因而大多數(shù)規(guī)模比較小，它們往往不愿意招聘職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)檫@樣做需要進(jìn)入家族界限以外的區(qū)域，而它們擔(dān)心信任度不夠。一起高效工作的組織平臺(tái)高效經(jīng)濟(jì)組織架構(gòu)是增長(zhǎng)的關(guān)鍵；西歐高效經(jīng)濟(jì)組織的發(fā)展帶來(lái)了西方的繁榮。Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、微妙性、密切的關(guān)系，因此主張以坦白、開(kāi)放、溝通作為基本原則來(lái)實(shí)行“民主管理”。組織變革重塑管理美國(guó)和日本的工業(yè)結(jié)構(gòu)組織變革討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面臨一個(gè)令人興奮的時(shí)代3價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)45價(jià)值持續(xù)討論要點(diǎn)1230年撬動(dòng)世界的中國(guó)價(jià)值價(jià)值型企業(yè)模型6我們面臨價(jià)值持續(xù)

關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展問(wèn)題的一致性的回答就是企業(yè)基石，也就是企業(yè)的文化，有人甚至說(shuō)：“文化就是解決問(wèn)題的方式”。企業(yè)所具有的文化特性決定了企業(yè)所有成員的行為選擇，同樣也決定了企業(yè)面對(duì)環(huán)境所采取的解決問(wèn)題的方式，進(jìn)而決定了企業(yè)和環(huán)境之間，企業(yè)和顧客之間的能否保持持久的關(guān)系的能力。

價(jià)值持續(xù)價(jià)值持續(xù)全球化與全球本土化價(jià)值持續(xù)全球化與全球本土化和文化TCL歐洲失利截至2006年9月30日，在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約2.03億歐元（約合人民幣20.3億元）。2006年10月31日，TCL集團(tuán)終于對(duì)外宣布，終止歐洲分企業(yè)OEM業(yè)務(wù)之外的所有銷售和營(yíng)銷活動(dòng)，并不得不開(kāi)始裁員。

明基西門子之痛2007年，明基電通股份有限公司董事長(zhǎng)李焜耀公開(kāi)承認(rèn)，收購(gòu)西門子手機(jī)部門至今，明基為此已虧損8億歐元，此次收購(gòu)決定“已被證明失敗”。李焜耀稱，明基電通現(xiàn)在已停止向德國(guó)明基移動(dòng)注資，并解聘了1900名德國(guó)員工。華為海外理念“破除了狹隘的民族自尊心就是國(guó)際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識(shí)就是成熟化?！保A為海外官方信息。我們真的了解全球化嗎？全球化應(yīng)該是更寬廣的視野，更變化的視角，更廣闊的未來(lái)

和文化TCL歐洲失利全球化應(yīng)該是更寬廣的視野，更變化的視角，和文化NBA的全球化體系當(dāng)姚明踏上NBA征途的時(shí)候，我們知道，由此產(chǎn)生的直接結(jié)果是，中國(guó)龐大的市場(chǎng)和NBA連接在一起

。沃爾瑪?shù)娜蚧譅柆斎蚧瘧?zhàn)略的成功更依賴于市場(chǎng)本地化的實(shí)施。1996年沃爾瑪從深圳進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在人們還在觀望沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)是否會(huì)成功的時(shí)候，沃爾瑪以更大的力度開(kāi)始在中國(guó)的采購(gòu)商品業(yè)務(wù)，并且輸出到其全球連鎖店中。家樂(lè)福的全球化土耳其的家樂(lè)福是土耳其式的，巴西的家樂(lè)福是巴西式的，中國(guó)的家樂(lè)福是中國(guó)式的……確認(rèn)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ?，推薦他們期待的商品和服務(wù)，這是家樂(lè)福家族的辦店理念和根本。全球化盛宴的背后和文化NBA的全球化體系全球化盛宴的背后和文化適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要進(jìn)行本地化，還有哪些部分需要徹底改變。

實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)夭少?gòu)

沃爾瑪在產(chǎn)品進(jìn)貨方面在中國(guó)市場(chǎng)做出三種選擇：第一從國(guó)際供應(yīng)商所在地進(jìn)貨。第二從國(guó)際供應(yīng)商（如寶潔）設(shè)在中國(guó)的廠家進(jìn)貨。第三是從中國(guó)當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85％的貨品通過(guò)結(jié)合第二和第三進(jìn)貨渠道安排進(jìn)貨。聘用當(dāng)?shù)貑T工

家樂(lè)福的成功是基于管理技術(shù)上的本地化。全球化就是全球本土化真正的全球化應(yīng)該是“全球化思考，本地化行動(dòng)”和文化適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境全球化就是全球本土化真正的全球化應(yīng)該是“全和文化我們需要確立全球思維：在內(nèi)部原因方面，中國(guó)企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個(gè)人的成功、改變沒(méi)有付出規(guī)則成本的成功，中國(guó)企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。在外部原因方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境也使具有全球理念成為發(fā)展的必需。

全球思維和文化我們需要確立全球思維：全球思維和文化全球思維之系統(tǒng)性必然遵從“整體大于部分之和”的規(guī)律。取得成功的跨國(guó)企業(yè)，都能夠找到促使在這一領(lǐng)域取得成功的關(guān)鍵要素，并能將這些關(guān)鍵要素組合起來(lái)，使之發(fā)揮最大效應(yīng)。全球