建立一個 高效、團結(jié)、協(xié)作、創(chuàng)新的組織(職場經(jīng)驗)

建立一個高效、團結(jié)、協(xié)作、創(chuàng)新的組織（職場經(jīng)驗）組織是一個企業(yè)的基本軟件資源，是做事情的最基本的條件，任何企業(yè)不管有沒有特殊的意識要求，組織都是第一時間建立的。幾個崗位通過鏈條聯(lián)系在一起是一個組織，多種崗位通過科學梳理也可以形成一個組織。所以在日常企業(yè)管理中，管理者首先考慮的是組織，最后考慮的也肯定是組織，我們經(jīng)常所聽到的或看到的管理優(yōu)化/變革多數(shù)也是從組織開始的，其優(yōu)勢和劣勢也都來源于組織，所以對組織的研究就顯得尤為重要，在眾多教材中，組織管理占有不少的內(nèi)容，通過百度搜索“組織”我們可以看到有六千多萬條資料，即使搜索“組織變革”，我們都仍然可以看到六百多萬條資料，可見組織對于企業(yè)的重要程度。通過多年對企業(yè)組織管理咨詢的認識與操作，我們也深刻的知道組織對于管理優(yōu)化/變革的重要性，好多企業(yè)管理瓶頸都來自于組織自身?，F(xiàn)在組織不僅僅是企業(yè)崗位的權(quán)加，更多體現(xiàn)的是企業(yè)的權(quán)力集合，所以深刻理解組織對于企業(yè)管理優(yōu)化/變革具有重要意義。既然組織對于企業(yè)是如此之重要，關(guān)系到企業(yè)管理優(yōu)化/變革的成敗，我們就應(yīng)該對組織的實際操作加以描述，什么樣的組織是企業(yè)需要的呢？我們多年對企業(yè)組織管理咨詢的理解，我們發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)都具有組織雷同的重要特質(zhì)：高效、團結(jié)、協(xié)作和創(chuàng)新，如何才能夠做到呢？第一、應(yīng)該建立以客戶為中心支撐戰(zhàn)略的組織設(shè)計，講究高效任何組織都不應(yīng)該閉門造車，都應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所做的事情來組建，我們知道利潤是企業(yè)的生命線，而生命線的保障是我們的客戶，所以企業(yè)建立組織必須以“對客戶的需求能夠快速反應(yīng)”為基本指導(dǎo)思想，以客戶為中心，建立起組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制，更好更快應(yīng)對客戶的現(xiàn)有和潛在需求。為了更好更快滿足客戶滿意，組織就必須盡量扁平化，這樣有利于組織內(nèi)部關(guān)系的簡單，從而達到企業(yè)的高效性。通過不斷動態(tài)跟進客戶需求，組織亦必須及時跟進調(diào)整。在這一點上，90%以上的企業(yè)都做得不是太好，我們曾經(jīng)對A公司做過組織變革咨詢，我們進入時，該企業(yè)共有211人，崗位卻達到132個，他們以企業(yè)的特殊性來應(yīng)對，這是典型的以人設(shè)崗、以事設(shè)崗，內(nèi)部矛盾重重，會議一個接一個，幾乎全部是救火的事情。我們的做法是：根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源，組織變革分為二步走，第一步以利潤增長和成本控制為切入點，梳理該組織戰(zhàn)略，形成結(jié)構(gòu)化的目標體系和年度經(jīng)營目標，根據(jù)目標設(shè)置崗位，該階段結(jié)束時，人員242人，崗位72個；第二步以對客戶的需求能夠及時快速反應(yīng)為切入點，分析梳理企業(yè)價值鏈，根據(jù)價值鏈設(shè)計企業(yè)的組織，目前該階段在運營中。從他們的反饋來看，效率提高的許多。第二、應(yīng)該建立法治大于人治的科學決策過程組織建立初期，人治大于法治的現(xiàn)象非常明顯和突出，這是由多方原因形成的，其中一個就是企業(yè)必須以市場獲得為前提。企業(yè)生存是第一位的，所以在眾多操作中，大多以“人治”和個人權(quán)威為基本指導(dǎo)思想，當然在這個階段，高效反而是滿足的。但當組織發(fā)展到一定階段后，這種體系就變得不堪一擊，變成了矛盾沖突的根源。要實現(xiàn)組織的團結(jié)，就必須以新的模式進行操作，所以建立法治大于人治的科學決策過程就成為了救命稻草。這也是組織在多年矛盾中獲取的最大價值，一切必須以程序化模式進行，或許個人效率有些降低，但是團隊效率卻是明顯的，一旦實現(xiàn)這種科學決策，組織的高效、團結(jié)、協(xié)作就成為了可能。所以企業(yè)的管理者必須把“獎勵法治大于人治的科學決策”為組織建設(shè)的重點，并且要堅持不懈，持之以恒。再說說剛才提到的A公司組織變革咨詢案例，在我們剛進入時，各自為政，部門間多數(shù)達不成，提交老板拍板，但是由于該老板屬于溫和性格，基本上不會對這種事情做決策，結(jié)果是眾多事情不了了之，影響了組織的正常運行。我們的做法是：梳理公司/部門層面需要做決策的內(nèi)容，對不同類別進行結(jié)構(gòu)化分解，形成一套科學的決策機制。運行結(jié)構(gòu)告訴我們部門矛盾減少，協(xié)作增加，氣氛融洽。第三、應(yīng)該建立做什么事，負什么責的職權(quán)體系組織表現(xiàn)形式多數(shù)是一張或幾張紙，但是它背后的意義卻很重大，它是組織內(nèi)部責任的重要體系，也是做什么事情的重要依據(jù)?，F(xiàn)有眾多職權(quán)體系都是以企業(yè)發(fā)展而發(fā)展來的，多數(shù)沒有做過科學分析，所以經(jīng)常會出現(xiàn)部門/崗位職責的重疊或空白，而這些就容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾，從而增加組織內(nèi)部成本，所以企業(yè)組織必須建立一套科學的做什么事，負什么責的職權(quán)體系。B公司組織變革是我們所咨詢的另外一個項目，B公司是顯示硬件生產(chǎn)和顯示軟件開發(fā)的綜合提供商，員工2622人。該企業(yè)一直處于高速發(fā)展階段，所以在組織打造上基本上才用的是“因事設(shè)崗”，崗位眾多，職責重疊和空白非常嚴重。我們的做法是：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，梳理公司的業(yè)務(wù)價值鏈和核心價值鏈，根據(jù)高效有序的原則，找出該企業(yè)為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略必須做的事情，然后根據(jù)現(xiàn)有資源狀況，通過書面的形式明確下來，并作動態(tài)調(diào)整。該項目實施后，其反饋效果非常良好。第四、應(yīng)該建立一套明確的授權(quán)體系有責就必須有權(quán)，這叫“做什么事情，給予什么樣的權(quán)力”，沒有權(quán)力支撐的責任是不負責任，只有權(quán)力而沒有責任會形成官僚，也就是屁股指揮腦袋。所以組織建設(shè)過程中，管理者應(yīng)該對授權(quán)體系嚴格關(guān)注并加以管控。首先：授權(quán)要做到公開透明，授權(quán)的目的不僅僅是給責任接收方看的，更多的是通知組織的相關(guān)方，讓組織內(nèi)部清晰該責任需要的權(quán)力，以及為了這些權(quán)力，其它崗位應(yīng)該如何配合。其次：授權(quán)必須有有效的授權(quán)管理工具。授權(quán)工具是權(quán)力授出的重要保證，沒有好的授權(quán)工具而授出的權(quán)力，多數(shù)是沒有效果的或是擴大的，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常所說的“我給你足夠的權(quán)力”實際上是沒有權(quán)力。最后：責權(quán)利必須三位一體，責任、權(quán)力、利益是事件成功的統(tǒng)一體，是成功事件的三要素。組織在授予每個崗位責任時，必須給與一定的權(quán)力，根據(jù)事情完成狀態(tài)，通過利益加以調(diào)控。需要說明的是：企業(yè)的授權(quán)體系更多體現(xiàn)在組織的中高層，所以我們在對C公司進行組織變革咨詢時，也僅僅做的是高層授權(quán)程序/原則和中層授權(quán)程序/原則，對于基層的授權(quán)，作用不是非常大，不應(yīng)該作為重點去操作。第五、應(yīng)該創(chuàng)建開心做事情的良好氣氛創(chuàng)新需要一個良好的環(huán)境氛圍，所以組織的建立從該層面上來說應(yīng)該屬于硬體的，那軟體又是什么呢？我們認為就是良好的環(huán)境氣氛，也就是大家經(jīng)常聽說過的“組織文化”。組織文化是一個組織成熟的重要標志，是一個組織的品牌代名詞，比如一提到“狼性文化”，我們就知道是華為；一提到“五個一服務(wù)”，我們就知道是海爾……所以組織在完成硬體建設(shè)的同時，必須注重組織文化的創(chuàng)立，它分為以下幾個層面，這些層面多數(shù)企業(yè)都是在《基本法》里進行描述的：1）理念層面理念是組織凝聚力之源頭，它主要包括企業(yè)