全面生產(chǎn)管理

全面生產(chǎn)管理TPM(TotalProductionManagement)—全面生產(chǎn)治理第一部分0.序言生產(chǎn)，作為一種重要的社會勞動，是人類進步及現(xiàn)代工業(yè)文明進展的決定性因素。衡量一個國家、一個民族的文明程度，第一要考察的是它的生產(chǎn)方式?，F(xiàn)代社會，誰能更加有效地組織生產(chǎn)，誰就代表著先進。作為人類社會終極的共產(chǎn)主義社會，用馬克思的話來講，它的重要特點同時也是前提條件之一確實是社會產(chǎn)品極大豐富---同樣離不開有效的生產(chǎn)活動！治理，幾乎是相伴著生產(chǎn)的進展而顯現(xiàn)的，因為人類生產(chǎn)活動的進展引起了社會分工，而治理那么是社會分工的結果。盡管后來治理的概念差不多遠遠超出了生產(chǎn)的范疇，但關于生產(chǎn)的治理卻依舊是最差不多的一種治理活動，它直截了當推動生產(chǎn)并進而推動整個社會的進展與進步。在我們歌頌那些直截了當從事生產(chǎn)勞動的人們的同時，我們還要頌揚那些為了更有效地組織生產(chǎn)而嘔心瀝血的治理者---專門是那些生產(chǎn)治理領域中的奠基者，比如泰羅、法約爾、梅奧等等。正是他們在生產(chǎn)治理的實踐中創(chuàng)立了一系列的重要的治理理論—對這些理論的應用事實上差不多覆蓋了包括生產(chǎn)活動在內(nèi)的整個社會領域。假如有人說，生產(chǎn)治理確實是安排假設干數(shù)量的人員，依靠一定的工具及操作方式，將某些原材料加工成某種產(chǎn)品的過程，那么我們專門多人的第一反應就可能是—簡單！但事實上沒有誰能夠簡單地靠著這句話去做好生產(chǎn)治理工作。因為，生產(chǎn)治理是一個復雜的系統(tǒng)工程。它第一涉及到的第一個問題是誰去安排人員 一個〝誰〞字就包含了一系列特定的權力與責任以及它們這間的關系。其次確實是安排什么樣的人員——那個地點需要考慮的是一定的數(shù)量及特定的能力。除此以外還有——什么樣的工具、如何樣的操作方式、什么樣以及哪里來的原材料、什么樣以及有何種要求的產(chǎn)品，等等。TPM〔TotalProductionManagement〕 全面生產(chǎn)治理 揭示的正是如此一個復雜的過程。它以組織(OraniZation〕為脈絡，以現(xiàn)場(WorkshoP)為背景，以人力(ManPower)為核心，以4M〔Man、Material、Machine、MethOd〕為對象，以治理〔Management〕為手段，以產(chǎn)品〔Product〕為結果，中間涉及到教育、技術、品質(zhì)等專業(yè)領域。明白得并把握TPM技法，關于一名生產(chǎn)治理者 下至組長、線長、班長，上至主管、經(jīng)理、廠長——無疑是一項通向成功治理的重要差不多功。生產(chǎn)治理的差不多業(yè)務生產(chǎn)是從原材料到完成品的轉(zhuǎn)換過程。不同的企業(yè)對生產(chǎn)治理業(yè)務有不同的劃分，它們之間的差要緊表達在生產(chǎn)治理者的責任與權力范疇之上。不管是哪一種劃分方法，只要它有利于生產(chǎn)快速度高質(zhì)量地完成，那么它確實是一種好的業(yè)務規(guī)定。一樣來講，生產(chǎn)治理的差不多業(yè)務包括：1、樹立生產(chǎn)打算。那個地點所說的生產(chǎn)打算要緊是指月打算和日打算。原那么上，生產(chǎn)部門要以營銷部門的銷售打算為基準來確定自己的生產(chǎn)打算，否那么在實行時就專門可能會顯現(xiàn)產(chǎn)銷脫節(jié)的問題——要么是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能出貨，要么是能出貨的產(chǎn)品卻沒有生產(chǎn)，不管是哪一種情形，都會給企業(yè)帶來白費。因此，由于市場本身瞬息萬變，因此營銷部門有時也無法確定以后一段時期內(nèi)的銷售打算。這時，生產(chǎn)部門就要依照以往的出貨及當前的庫存情形去安排打算。最后還要記住，生產(chǎn)打算做出來后一定要傳達給采購部門以及營銷部門。2、把握材料的供給情形。盡管說材料的供給是采購部門的職責，但生產(chǎn)部門有必要隨時把握生產(chǎn)所需的各種原材料的庫存數(shù)量，目的是在材料發(fā)生短缺前能及時調(diào)整生產(chǎn)并通報營銷部門，以便最大限度地減少材料不足所帶來的缺失。3、把握生產(chǎn)進度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)打算，生產(chǎn)治理者必須不斷地確認生產(chǎn)的實際進度。起碼要每天一次將生產(chǎn)實績與打算作比較，以便及時發(fā)覺差距并樹立有效的補救措施。4、把握產(chǎn)品的品質(zhì)狀況。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標一樣有兩個：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)治理者去了解關于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對品質(zhì)問題進行連續(xù)有效的改善和追蹤。5、按打算出貨。按照營銷部門的出貨打算安排出貨，假如庫存不足，應提早與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。6、對從業(yè)人員的治理。和單純技術工作不同的是，生產(chǎn)治理者要對自己屬下的寬敞從業(yè)人員負責，包括把握他們的工作、健康、安全及思想狀況。對人員的治理能力是生產(chǎn)治理者業(yè)務能力的重要組成部分。7、職務教育。要對屬下的各級人員實施連續(xù)的職務教育，目的在于不斷提高他們的思想水平和工作能力，同時還能夠預防某些問題的再發(fā)生。為了做到這一點，生產(chǎn)治理者要不斷地提高自身的業(yè)務水準，因為他不可能完全聘請外部講師來完成他的教育打算。因此，生產(chǎn)治理的業(yè)務規(guī)定不是一成不變的，它要依照生產(chǎn)的規(guī)模以及它在實行過程中顯現(xiàn)的問題而權變。然而，在一定時期內(nèi)，生產(chǎn)治理業(yè)務應該是相對穩(wěn)固的。作為生產(chǎn)治理人員，他面對的事務專門多，假如對自身業(yè)務不夠明白，那么就專門容易顯現(xiàn)顧此失彼的尷尬局面。生產(chǎn)治理的組織構成正如治理的本質(zhì)在于和諧，生產(chǎn)治理的本質(zhì)確實是對生產(chǎn)組織的和諧，而和諧的目的是為了使生產(chǎn)組織中每個人的努力與組織目標相一致。生產(chǎn)治理活動成功的要領就在于構筑并保持一個業(yè)務明了、權責明確、賞罰分明的活力組織。建立組織是治理活動的開始。盡管對大多數(shù)生產(chǎn)治理者來說，他開始面對的確實是一個現(xiàn)成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法關于今后組織的愛護來說也是重要的。概括地說，一個理想的組織至少應包括以下幾個特點：1、它差不多上覆蓋了所有的業(yè)務。也確實是說，組織中的每一件工作都有明確的人去執(zhí)行，而專門多時候還要有明確的人去檢查與監(jiān)督。防止業(yè)務遺漏是建立理想組織的首要準那么。為此，在正式確立一個組織前，我們必須對那個組織今后要開展的業(yè)務作一個細致的分析。比如一個生產(chǎn)組織，它的業(yè)務就包括——最差不多的生產(chǎn)操作、操作人員的治理、生產(chǎn)工具及設備的治理、原材料的輸送及治理、各類生產(chǎn)文書的作成及治理、品質(zhì)問題的挖掘及解決、安全事故的防范，等等。只有在全面識別組織業(yè)務的基礎上才能安排合適的人去執(zhí)行這些業(yè)務。2、組織中每個人都有與其職位及能力差不多相稱的業(yè)務。第一，每個人都應該有適量的業(yè)務，也確實是說，在理想的組織中，不承諾顯現(xiàn)有些人專門忙而有些人卻專門閑的現(xiàn)象——這種局面的惡果不僅表現(xiàn)在人員的閑置與白費，而且閑人的存在勢必會對其他人產(chǎn)生消極的阻礙。如何去確定這種合適的〝量〞——這種〝量〞應該是通過〝質(zhì)化〞的量而不是簡單的〝業(yè)務數(shù)量〞？一要看人的職位，職位越高，工作量也應該越大。位低而職重可能會引起當事人的不滿，位高而職閑那么會招致其他專門多人的不滿。二要看人的能力，能力越高，工作量也應該越大。能高而量少是組織的白費，能低而量大那么會阻礙業(yè)務的執(zhí)行速度與質(zhì)量，而往往也會引起當事人的不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也確實是〝上傳下達〞，組織確實是依靠如此一根線編織而成的。在理想的組織中，每個人都必須有而且也只能有唯獨的直截了當上司，他必須而且也只能向一個上司直截了當匯報工作。組織中的每個成員能夠越級監(jiān)督，但不能越級指揮；能夠越級告狀，但不能越級匯報。4、權力與職責差不多相當。組織中的各種權力差不多上為了履行一定的職責而被給予的。理想的組織應當幸免顯現(xiàn)權重責輕或責重權輕等權責不配的問題。權重責輕容易導致權力的濫用；責重權輕那么阻礙職責的履行。5、賞罰制度明確。在治理上，權力、職責及利益就好比等邊三角形的三條邊，它們相互制約著治理的績效。賞罰是組織對個人利益的再調(diào)整，以期個人努力與組織目標相一致。理想的組織要求各級治理者對自己的下屬均需擁有與其職責相當?shù)馁p罰權力——這種權力往往表達為一種制度。那個地點有幾個問題能夠在一定程度上關心我們評判一個組織的優(yōu)劣：1、有沒有顯現(xiàn)過〝三不管〞類型的業(yè)務？以及顯現(xiàn)的數(shù)量如何？2、有沒有看到過個別人加班加點而個別人卻無所事事？3、作為一個中間治理者，你的直截了當下屬是否適應向你匯報工作？你是否適應向他（們）下達工作指示？你要向幾個上司匯報工作？你要聽從幾個上司的工作指示？4、你作為一個中間治理者，有多少情況需要請示上司？5、有沒有人埋怨〝干好干壞一個樣〞？假如我們將生產(chǎn)體系看作一個人，那么，組織確實是那個人的經(jīng)脈，要保證軀體健康就要先保證經(jīng)脈暢通。請記住——組織的活力直截了當制約著治理的績效?？梢暬兄行У默F(xiàn)場治理方法假如用人的性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型的治理方法。它的大意確實是〝治理的狀態(tài)能夠用眼睛看到〞。也確實是說，包括治理對象、治理方法、治理中顯現(xiàn)的問題以及治理成效等在內(nèi)的整個治理過程，不管好與壞，都能夠用眼睛一目了然地看出來。明顯，它的核心是〝一目了然〞。為了更好地說明那個概念，我們能夠用生產(chǎn)數(shù)量的治理來作為例子。生產(chǎn)數(shù)量的治理要緊包括以下幾個內(nèi)容：1〕生產(chǎn)目標；2〕生產(chǎn)實績；3〕目標對比超（差）額數(shù)；4〕生產(chǎn)目標未達時緣故分析。應用可視化治理方法，我們第一作出如此一個治理表：時刻段A-TIMEB-TIMEC-TIMED-TIMEE-TIME生產(chǎn)目標生產(chǎn)實績超差額差額緣故然后用現(xiàn)況板的形式將它公布出來，讓有關人員〔包括生產(chǎn)治理人員和生產(chǎn)作業(yè)人員〕隨時能夠看出生產(chǎn)的進度。與可視化不同，一樣的做法是擔負治理職責的人在自己的文件中記錄以上數(shù)據(jù)，只有在人員教育或生產(chǎn)總結時才把其中個別內(nèi)容告訴別人。我們不妨稱之為內(nèi)向型治理吧?？梢暬卫淼膬?yōu)點專門多。第一，由于它展現(xiàn)的是一個近乎完整的治理過程，因此對治理者本身的治理思路具有反饋的作用，依照那個反饋，他能夠及時調(diào)整自己的治理方案以補償起初打算上的不足。第二，它展現(xiàn)的治理目標關于治理者來說是一個重大的挑戰(zhàn)，專門當那個目標是由他本人決定的時候，因為假如該目標不能達成，那么他會受到諸如面子上的阻礙；因此，那個公諸于眾的組織目標關于其他相關人員同時具有某種程度上的號召力。第三，它及時展現(xiàn)的治理成績對治理者和其他相關人員具有極大的鼓舞作用，他們在開展后面的工作時會有更大的動力。第四，它能及時展現(xiàn)治理中顯現(xiàn)的問題——這事實上是可視化治理最具魅力的地點；由于可視化，我們能夠隨時把握工作中顯現(xiàn)的問題，這給我們提供了解決問題的機會；專門多時候，我們不能有效地解決問題并不是因為我們?nèi)鄙倌莻€能力，而往往只是因為問題發(fā)覺得太晚了，以致于我們失去良好的機緣。可視化治理適用于哪些場合？一句話，它要緊適用于那些需要組織活動成員共同努力、關于活動成員的士氣專門敏銳的場合。假如這種工作是為了解決一個頑固的或者重大的問題，比如降低工程不良率或者短期的生產(chǎn)突擊，那么可視化治理就專門有用武之地了。選定恰當?shù)年犻L火車跑得快，全靠車頭帶?？梢娨粋€得力的隊長關于組織是何等的重要。任何一個組織，不管其大小，都必須有一個隊長而且也只能有一個隊長。在組織的構成過程中，隊長的選定應該是一個嚴肅而慎重的情況。關于隊長的要求是多方面的。第一，他必須是個工作認確實人。這絕對不是廢話。所謂工作認真不是指他做隊長之后的工作認真，而是指他過去以及當前的工作認真。一個人是否認真工作，不應當取決于工作的內(nèi)容，而應該取決于他對待工作的差不多態(tài)度。有些人在某些崗位上能認真工作，而在某些崗位上不能認真工作。那么他就不能確實是一個工作認確實人，如此的人是不能擔任組織隊長的。緣故專門簡單，隊長會面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情形最容易產(chǎn)生在那些有一技之長的人身上。由于他有某種特長，因此相對來說容易引人注目，但遺憾的是他在過去或者當前的工作中表現(xiàn)并不理想。也許是因為他對那個工作不感愛好，假如給他換個崗位，比如當個隊長，也許他會發(fā)揮得好的。我們說，除非那個崗位在專門大程度上有賴于他的特長，否那么絕不能因為他〝有能力〞〔這種提法事實上是專門模糊的〕就給予他領導的職位。假如一個隊長需要從組織內(nèi)部擢升產(chǎn)生，這時〝工作認真〞的原那么就顯得更加重要了。在生產(chǎn)線中經(jīng)常有如此的情形發(fā)生：有些人在學生時代曾經(jīng)擔任過班級的干部職務，確實具有相當?shù)慕M織領導才能，但由于不中意當前的作業(yè)工作，因此消極怠工；在線長選拔時果然表現(xiàn)不錯，但最后往往落選——因此落選是正常的。其次，他必須具有主動工作的精神。一個只會被動同意工作的人，不管他的工作態(tài)度及工作的質(zhì)是多么的好，也不能讓他擔當隊長的職務。作為一個有活力的組織，除了最差不多的資訊必須與外界進行交換，在一樣情形下，它應該能夠堅持自身的生存和進展——這種賴以生存與進展的〝能源〞要緊就來自于隊長，包括他對組織目標的把握、組織活動的策劃、組織業(yè)務的委派及必要的督導等。一個缺乏主動精神的人是無法為組織提供充足能源的。如何判定一個人是否具有這種精神呢？那個地點有幾個簡單但卻專門有效的方法。一是看他是否有做打算的適應或能力，因為打算過程是一個能動的過程。二是留意他在參加會議時表現(xiàn)。被動的人往往只會機械地、默不作聲地聽別人講話，而主動的人會充滿表情地帶著摸索去聽別人講話，同時能夠在適當?shù)貢r候發(fā)表自己的意見。三是看他向上司反映問題時的表現(xiàn)。被動的人往往只會象打排球一樣把問題原原本本地推給上司，同時過分地希望上司替他解決問題；而主動的人在反映問題的同時會把自己對問題的看法〔包括解決問題的方法〕一起匯報給上司，同時能對自己力所能及的情況作出自主的安排。第三，他必須具有承擔責任的魄力。那個地點有幾層意思。一、他要有承擔一定壓力的氣概。做為組織的隊長，他隨時都可能面臨來自組織內(nèi)外的各種各樣的壓力。二、面對壓力，他不是簡單的承擔，而是有條理有打算的運用組織的力量將它們分化、排除。三、面對失敗，他能承擔責任，而不是推給別人。除此以外，作為隊長，還應該具備一定的治理能力。只是，在選擇隊長時，這一條并不是關鍵的，因為治理能力是容易培養(yǎng)的。作出組織圖組織圖是現(xiàn)實組織的平面模型，現(xiàn)實組織確實是依照那個模型塑造出來的。盡管現(xiàn)實的組織在它的運作過程中可能存在各種各樣的問題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分表達了組織的設計過程。在那個過程中，我們要考慮的問題包括：誰領導誰，誰服從誰。一樣來說，領導者在組織圖位置應明顯高于被領導者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關系。按照〝統(tǒng)一指揮原那么〞，除最高領導者以外，組織圖中每個人都必須而且只能指向唯獨的領導。治理的幅度。關于任何一個領導者來說，他能夠有效地進行直截了當治理的人數(shù)總是有限，這確實是治理的幅度。治理幅度的設置對組織的運作成效有重大阻礙。一樣來說，基層治理的幅度能夠大一些〔但不宜超過50名〕，而中間治理的幅度要小一些〔但絕不應少于2名〕；對簡單勞動者的治理幅度能夠大一些，對復雜勞動者的治理幅度要小一些。專門要幸免顯現(xiàn)〝直線形〞的治理組織〔即中間治理幅度中有1名〕：在那個組織圖中，A和B實際上差不多上C的直截了當上級，兩者之中有一個是余外的。每個人的業(yè)務內(nèi)容。上級要對他下屬〔包括直截了當下屬和間接下屬〕的業(yè)務負責，但這并不代表他要履行下屬的業(yè)務。在組織圖中，必須把上下級各自要履行的業(yè)務內(nèi)容明確規(guī)定。上級對下級的指示、下級向上級的匯報以及橫向組織之間的通報與響應是一些專門的業(yè)務，組織圖中一定不能省略。每個人的權力〔權益〕與職責〔義務〕。權力是為了履行職責而設置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個人的職責，又要明確規(guī)定他擁有的治理權力——這是一種法定的權力，最終表達為獎賞的權力和懲處的權力。此外，組織圖中還應該規(guī)定每個人擁有的權益和承擔的義務。由此可見，一份組織圖就好比一個組織的〝憲法〞，組織的運作應做到〝有法可依，有法必依〞。在做組織圖經(jīng)常見的問題是只有方框和線條構成的〝圖〞，而沒有關于〝業(yè)務、權力、職責〞的規(guī)定。如此的組織圖是沒有多大意義的。業(yè)務說明書在新成員加入時，我們經(jīng)常會聽到的一些問題是：〝那個地點有哪些工作要做〞，〝我的工作是什么〞，〝我應該如何樣去做〞。前兩個問題的答案都能夠在上述組織圖中找到，而第三個問題那么要另費心思了。業(yè)務說明書確實是一份關于業(yè)務開展方法的書面資料。在專門多時候，要把一個組織中的所有業(yè)務都作出說明是比較困難的，因此并非每一個組織都會有如此一份資料。但能夠確信的是，這種資料關于新手的培養(yǎng)以及業(yè)務效率的改善大有好處。業(yè)務說明書的制作是往常面作出的〝業(yè)務規(guī)定〞為基礎的。在下面那個例子中，業(yè)務說明書〔例〕業(yè)務內(nèi)容：空調(diào)機濾氣網(wǎng)清掃Rev.：03改訂日期：2000年6月24日1、業(yè)務目的疏通空調(diào)機進氣路徑，保證良好的致冷成效，同時延長設備壽命。2、開展方法1〕對每一臺空調(diào)機的濾氣網(wǎng)進行定期清掃：生產(chǎn)車間里面的空調(diào)機每天清掃一次；其余空調(diào)機每周清掃一次。2〕清掃時先關閉空調(diào)機，然后取出濾氣網(wǎng)；3〕用吸塵器將粘附在濾氣網(wǎng)上的灰塵吸潔凈，然后把它裝回空調(diào)機上；4〕填寫好清掃履歷并交給設備主管確認。3、職責規(guī)定1〕業(yè)務執(zhí)行：夜班設備修理人員2〕業(yè)務監(jiān)督：設備主管4、本卷須知依照空調(diào)機的使用頻率，清掃次數(shù)能夠適當增加。〝開展方法〞及〝職責規(guī)定〞說明的重點。〝業(yè)務目的〞說明的是這項業(yè)務的作用，它能夠關心我們區(qū)分業(yè)務的重要程度，專門地，當〝業(yè)務目的〞不再存在時，這項業(yè)務也就能夠廢止了。〝本卷須知〞是對其他有關事項的補充說明，在說明書上，它是可多可少的，甚至能夠沒有。在說明手法上，依照實際的需要能夠使用文字，也能夠使用圖片。由于工作的進展，每一項業(yè)務都有可能發(fā)生變化，而相應的業(yè)務說明書就不能一成不變。在業(yè)務目的、開展方法、執(zhí)行人及監(jiān)督人中有任何一項發(fā)生改變時，業(yè)務說明書就必須加以改訂。只有如此，它才能成為一份隨時都能夠起到指導作用的活資料。最后，應該記錄改訂的次數(shù)〔亦即區(qū)。憶〕和日期。在生產(chǎn)部門中，有一種專門的業(yè)務說明書，那確實是生產(chǎn)線上使用的〝作業(yè)指導書〞。需要強調(diào)的是，業(yè)務說明書的制作和愛護是一件頗有份量的工作，一樣都需要組織中的資深人員去落實或監(jiān)管。在某些組織中，有一種專門的機構叫〝效率委員會〞，顧名思義，它的工作確實是專門治理業(yè)務效率，包括新業(yè)務的檢討、既存業(yè)務的評析與改善、以及舊業(yè)務的廢止等。將業(yè)務說明書的治理工作交給〝效率委員會〞是合適的，假如沒有如此一個機構，那就指定一、二個資深人員去負責。建立有效的溝通渠道有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關系的關鍵因素，是組織的血管。一個溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個血管不通的人，連生存都會成問題溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這確實是所謂的〝上傳下達〞。它包括上下級溝通和橫向溝通。其中，上下級之間的溝通是最差不多也是最重要的一種溝通形式。任何上下級之間必須保有至少一種溝通方式。利用這種方式，上級能把工作指示迅速而準確地傳達給下級，下級也能將工作結果或問題點及時地匯報給上級。常見的形式有：1、工作會議。上下級之間定期舉行工作會議，雙方進行直截了當?shù)慕涣鳌ｉ_會的周期能夠是一天一次，也能夠每周一次。一樣來講，治理層次越低，會議周期應該越短，如此能夠使治理越接近實際工作，溝通對治理的作用就越明顯。另外，開會前，下級人員把要向上匯報或反映的內(nèi)容整理好，上級人員把要向下指示或傳達的內(nèi)容整理好，如此能夠提高會議的效率。在下面那個生產(chǎn)治理組織中，每天應該舉行的工作會議包括：a〕經(jīng)理與各主管〔包括生產(chǎn)主管〕；b〕生產(chǎn)主管與生產(chǎn)班長；c〕生產(chǎn)班長與生產(chǎn)組長；d〕生產(chǎn)組長與作業(yè)人員。每周舉行的會議包括：a〕經(jīng)理與各主管〔能夠包括生產(chǎn)組長〕；b〕生產(chǎn)主管與生產(chǎn)組長〔包括生產(chǎn)班長〕；每月舉行的會議要緊是由經(jīng)理主持、部門全員參加的工作總結大會〔或者叫例會〕。定期的工作會議具有〝穩(wěn)固、簡單〞等特點，它能夠保證組織最差不多的日常運作。除此以外，依照實際工作的需要，為了解決某個〔些〕特定的問題，還能夠舉行臨時的工作會議。2、工作報告。那個地點指的是書面形式的工作報告，一樣由下級人員作成并交給上級人員批閱。報告中能夠反映的情況是專門廣泛的。上級在批閱過程中，能夠把自己的評判、建議或意見批注在報告上。和工作會議一樣，工作報告也分定期報告〔如每天的生產(chǎn)報告〕和隨機報告。與工作會議相比，工作報告具有跨時空溝通的特點，因此這也是最常用的溝通方式之一。3、業(yè)務聯(lián)絡。業(yè)務聯(lián)絡廣泛應用于部門與部門之間的往來業(yè)務，在一個組織內(nèi)，不同指揮鏈上的人們互相之間也能夠使用這種溝通形式。它具有準確可靠的特點。通常的業(yè)務資料需要收發(fā)雙方的有關領導簽字承認以示效力。它有一種簡化形式，那確實是便條，亦即留言條。這種形式簡單易用，要緊起到一種指示、通知或提醒的作用。事實上，關于公務繁忙的治理者而言，充分利用便條能夠提高工作效率。4、意見或建議。這是下級向上級傳遞的信息，能夠使上級更充分地把握組織或工作的現(xiàn)況。為了收集這類信息，需要設立意見箱或信訪箱并由組織中的權威領導負責治理。因此，最重要的是上級領導要對這些信息作出迅速的反應，或者實際問題的解決，或者答復，或者說明，不要讓意見或建議的提出者因遲遲看不到上級的反應而感到沮喪。5、面談。面談要緊發(fā)生在上下級之間，或者上級找下級進行面談，或者下級向上級要求面談。這也是一種相當直截了當?shù)臏贤ㄐ问健?、公告。從本質(zhì)上講這也是一種溝通形式，只是和以上幾種形式相比，公告差不多上是單向傳遞信息的。它面向的對象最廣，是組織中的全體成員；但從信息接收的可靠性來說它可能會存在一定的漏洞。組織的運作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，第一是指組織中任意兩個人都能夠通過上述某些形式達到直截了當或者間接溝通的目的。其次是指溝通的速度盡可能地快，關于間接的溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡可能地少。第三是指在溝通過程中信息的