創(chuàng)業(yè)公司：如何用期權(quán)留住員工

創(chuàng)業(yè)公司：如何用期權(quán)留住員工？摘要我會(huì)留意拒絕接受任何股份的員工：其實(shí)他們都更偏向于短期性的工作，通常并不可靠，往往都是弊大于利。不過也有可能你沒有好好與員工講清掌握公司股權(quán)的優(yōu)勢(shì)。有些CEO們不能理解，我們?yōu)槭裁匆o員工股份呢?其實(shí)最簡(jiǎn)單的一個(gè)道理：大家都是股東了，做事兒肯定更賣力了，大家擰成一股繩，效率當(dāng)然高啦。不過說起來容易，真要舍棄股權(quán)可不是一件容易的事情。對(duì)于首次創(chuàng)業(yè)者，都會(huì)面臨一個(gè)基本上所有CEO都需要考慮的問題：到底應(yīng)該給員工多少股份呢?往往在第一次與創(chuàng)始人談及員工股權(quán)時(shí),他們都會(huì)條件反射的問出：我為什么要給員工股份?舉個(gè)例子吧：我曾向一位CEO建議在初期階段設(shè)置15%的期權(quán)池。她骨碌碌地轉(zhuǎn)著眼睛,一臉難以置信的表情。我向她解釋，這已經(jīng)是相當(dāng)保守的數(shù)字，要知道，像FredWilson、SamAltman這樣的美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資家的建議是至少20%，她卻以“這又不是在美國(guó)”作借口。我反駁說，她需要和這些美國(guó)創(chuàng)業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)，獲得最好的員工。要知道，有些CEO愿意為了在納斯達(dá)克上市讓出96%的股份給員工和投資者，比如AaronLevie。她卻堅(jiān)定地說：這不可能發(fā)生在捷克公司。確實(shí)，如果她想建立的只是一個(gè)捷克公司而不是全球性的創(chuàng)業(yè)公司的話，她是對(duì)的。盡管我們有著建立全球性規(guī)模的團(tuán)隊(duì)的野心，也很難舍棄股權(quán)。這是為什么呢?一些投資者表示，期權(quán)池的大小是衡量創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成熟度的一個(gè)很好的標(biāo)準(zhǔn)。硅谷創(chuàng)業(yè)者給員工的股份是最高的，而歐洲共同體卻是相當(dāng)保守的。而且中東歐的創(chuàng)始人在40年社會(huì)主義集體所有制的教育下,往往不太能在在分離股權(quán)方面看得長(zhǎng)遠(yuǎn)。除了權(quán)衡,對(duì)于創(chuàng)始人來說，還有些什么讓他們舍棄所愛的股份的理由呢?那就來說說給員工股份的好處吧：其一就在于它作為招聘工具的強(qiáng)大吸引力：如果你想成立一個(gè)全球性的創(chuàng)業(yè)公司，那你也必須雇用具有同樣野心的頂尖人才。這些人進(jìn)入公司都不是為了高額的工資，他們要的是你的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)做大做強(qiáng)的承諾，是成為百萬富翁的可能。這一承諾在不成熟的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)前尤為重要，在這個(gè)時(shí)候，員工可能不完全理解為什么他們想加入一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的公司而不是高薪的公司。其二，創(chuàng)始人和員工都會(huì)有著一樣的目標(biāo)。一些CEO曾跟我說:“我的員工在下午5點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)離開，似乎完全不關(guān)心公司的命運(yùn)?！编?，那你有沒有想過給他們一些股份呢?哪怕只擁有公司的一小部分股份，都會(huì)讓員工有完全不一樣的工作態(tài)度，因?yàn)檫@小小的股份在公司成功獲利后就會(huì)帶來巨大的收益。雖然看起來像是一個(gè)相當(dāng)小的心態(tài)變化，但這種被授權(quán)的感覺可以是一個(gè)巨大的推動(dòng)力。正確公司文化和動(dòng)力十足的員工是所有創(chuàng)業(yè)公司成功的重要的因素之一。有時(shí)CEO們告訴我：實(shí)施員工期權(quán)計(jì)劃后生產(chǎn)率大大提升了。員工不僅需要為偷懶支付更高的機(jī)會(huì)成本，他們還會(huì)為了公司利益的最大化而努力工作，再也不會(huì)只挑其感興趣或是易于解決卻毫無價(jià)值的工作來做了。老板員工得正確的溝通“但我的一些員工不想要公司股份?！绷硪粋€(gè)CEO反映。確實(shí)有這樣的可能。不過他們會(huì)不感興趣主要有兩個(gè)原因，要么就是他們沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，更喜歡現(xiàn)金，要么就是你沒有正確的傳達(dá)員工掌握股權(quán)的好處。制定薪酬方案時(shí)，CEO們應(yīng)該針對(duì)不同心態(tài)的員工準(zhǔn)備多個(gè)備選方案：少股份多現(xiàn)金和多股份少現(xiàn)金。這也反映了不同部門員工的特質(zhì)：銷售團(tuán)隊(duì)可能會(huì)傾向于更高風(fēng)險(xiǎn)的股份，而工程隊(duì)則與之截然相反。不過，每個(gè)員工都應(yīng)該有一個(gè)基于風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)偏好的正確的選擇。我會(huì)留意拒絕接受任何股份的員工：其實(shí)他們都更偏向于短期性的工作，通常并不可靠，往往都是弊大于利。不過也有可能你沒有好好與員工講清掌握公司股權(quán)的優(yōu)勢(shì)。只有你徹底地理解員工股權(quán)的概念，才可以用簡(jiǎn)單的言語進(jìn)行清晰的解釋。在我看來，創(chuàng)業(yè)者會(huì)猶豫要不要給員工股份的一個(gè)主要原因在于缺乏清晰的概念，不了解其成本和收益。當(dāng)然，還有一些員工，可能并不看好你公司的發(fā)展方向，所以對(duì)你給的股份也有些滿不在乎的