國美績效管理論文

PAGEPAGE13一、引言21世紀(jì)以來，隨著市場競爭的加劇，人力資源的開發(fā)與利用在企業(yè)的作用顯得越來越重要。許多企業(yè)將重心放到了對(duì)人力資源的爭奪、人才的培養(yǎng)、人力資源績效考核等方面。作為一個(gè)幫助企業(yè)與員工提高自身績效和有助于未來道路發(fā)展的重要工具，績效考核就顯得更加重要。員工通過定期的績效考核，可以將考核結(jié)果作為工作晉升和筆者能力培養(yǎng)的重要依據(jù)，可以了解到哪些方面的能力已有了提高，在哪些方面還存在不足之處?？冃Э己瞬粌H可以幫助員工認(rèn)識(shí)到自己平時(shí)在工作中的不足之處，還能幫助員工繼續(xù)保持并提高現(xiàn)有的正確行為。在為企業(yè)各類員工提供一個(gè)各抒己見的機(jī)會(huì)的同時(shí)，績效考核也成了薪酬發(fā)放的重要合理依據(jù)。但是有許多企業(yè)的績效考核效果不夠理想，有的甚至成了一紙空文，此外，也有一部分企業(yè)在考核的過程中沒有規(guī)范考核做法，導(dǎo)致沒有把績效考核的真正作用發(fā)揮出來，甚至起到了相反的作用?？冃Э己松婕坝^察、選擇、反饋、組織介入，以及人們情感等因素，是一個(gè)復(fù)雜的過程，完全客觀精確的績效考核是十分困難的。為了能獲取一手資料，盡可能地確保論文內(nèi)容的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，筆者利用大四下半學(xué)期時(shí)間，應(yīng)聘進(jìn)入了XX鵬潤國美，以一名“蓄水池”員工的身份被分配到XXXX店彩電科進(jìn)行為期半年的實(shí)習(xí)。在半年的實(shí)習(xí)過程中，筆者調(diào)查并研究了該門店的績效考核管理制度和執(zhí)行情況，并對(duì)此進(jìn)行了相關(guān)分析。二、文獻(xiàn)綜述（一）國外研究動(dòng)態(tài)英特爾創(chuàng)始人之一的羅伯特.諾宜斯最早提出360度績效考核法，并加以實(shí)施。360度績效考核法也叫做360度反饋或全方位考核法，它是指員工的個(gè)人績效由員工自己、上司、直接部署、同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解，期間還包括：溝通技巧、人際交流、領(lǐng)導(dǎo)才能、行政能力等等。被評(píng)估者不僅可以通過這種理想的績效評(píng)估從自己、上司、部署、同事及顧客處獲得多角度的反饋，而且還可以從這些不同的反饋中清楚地認(rèn)識(shí)到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣可以使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。羅伯特.S.卡普蘭(哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授)和大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）在對(duì)12家處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的績效測評(píng)方面的研究后，提出了一種新的績效考核指標(biāo)，被稱之為"關(guān)鍵績效指標(biāo)法"，并在1992年12月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章中發(fā)表。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，將績效考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)作為對(duì)績效的評(píng)估的一種簡化，把關(guān)鍵指標(biāo)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，將員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作評(píng)估比較。關(guān)鍵指標(biāo)必須要符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。哈佛大學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長大衛(wèi).諾頓在90年探討出一種“未來組織績效衡量方法”，這種績效評(píng)價(jià)體系又叫：平衡計(jì)分卡。這個(gè)計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評(píng)價(jià)模式，使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。經(jīng)過了20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)在集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行管理方面發(fā)揮了極其重要的作用，并發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具。（二）國內(nèi)研究動(dòng)態(tài)王靖（2011）認(rèn)為績效考核體系已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的核心環(huán)節(jié)。但現(xiàn)如今,不少企業(yè)管理者與員工在績效考核過程的中還存在不少問題，員工的績效考核無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略向匹配,達(dá)不到績效考核的預(yù)期目標(biāo),已嚴(yán)重阻礙了企業(yè)與員工自身的發(fā)展。因此,加強(qiáng)企業(yè)員工績效考核制度的理論研究，有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。作者系統(tǒng)地論述了我國目前企業(yè)員工績效考核實(shí)踐中存在的問題,及其問題產(chǎn)生的原因,在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善企業(yè)員工績效考核的改進(jìn)方案,確保我國企業(yè)員工績效考核制度的良性合理發(fā)展。張格鳳（2011）針對(duì)當(dāng)前國有企業(yè)績效管理中績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模糊，管理層對(duì)績效考核把握考核尺度不準(zhǔn)，績效考核結(jié)果沒有恰當(dāng)應(yīng)用等常見問題,分析問題存在的原因,并結(jié)合企業(yè)績效管理具體實(shí)踐,提出建立和改善績效管理體系的一系列對(duì)策和建議。鄭立彬（2010）認(rèn)為人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)在于績效考核，但績效考核作為人力資源構(gòu)成元素同時(shí)也是一個(gè)難點(diǎn)問題。作者從KPI思想出發(fā)，分析了如何設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的員工績效考核指標(biāo)，同時(shí)也研究了在績效考核實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題，最后得出結(jié)論。滕久楨、賀波（2007）提出當(dāng)前企業(yè)員工績效考核存在著考核目標(biāo)不明確、考核指標(biāo)不清楚、考核操作不規(guī)范等問題。他們認(rèn)為應(yīng)以工作分析為依據(jù)，制定員工績效考核方案，通過考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、過程實(shí)施、績效結(jié)果的反饋，以此形成完整的績效考核流程。賀翔（2006）認(rèn)為隨著我國加人世界貿(mào)易組織后，大量外資企業(yè)涌入國內(nèi)市場,在加上國有企業(yè)的存在，導(dǎo)致民營企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈,這迫使民營企業(yè)更迫切提高企業(yè)自身的績效。越來越多的民營企業(yè)為了培養(yǎng)核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢，開始制定并實(shí)施員工績效考核制度。但是我國民營企業(yè)發(fā)展歷史較短、規(guī)模實(shí)力較小和人員素質(zhì)還有待提高,所以在績效考核設(shè)計(jì)上還存在許多不規(guī)范和不科學(xué)的問題,導(dǎo)致大部分民營企業(yè)實(shí)施的員工績效考核不僅沒取得預(yù)期的效果,甚至還給企業(yè)帶來了許多問題，降低了企業(yè)利潤。吳麗寧（2011）認(rèn)為良好的績效考核不僅可以激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性，更關(guān)乎著企業(yè)員工的切身利益，增加企業(yè)的競爭力。作者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗(yàn)，將研究核心放到了中國企業(yè)的員工績效考核制度上，仔細(xì)研究了我國當(dāng)今企業(yè)績效考核所存在的問題，分析了各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中出現(xiàn)偏差的原因，提出了適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設(shè)途徑等問題。韓建輝（2011）認(rèn)為績效考核作為人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中起著非常重要的作用。建立科學(xué)規(guī)范的員工績效考核體系，營造以績效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的必然選擇。文章分析了企業(yè)員工績效考核過程中存在的問題，提出了解決績效考核存在問題的對(duì)策。汪燕林（2010）認(rèn)為績效考核已成為當(dāng)今企業(yè)人力資源管理工作過程中及其重要的一部分，但在實(shí)施過程中績效考核結(jié)果卻會(huì)出現(xiàn)一定的偏差,所以作者績效考核研究的任務(wù)就變成了如何減少在考核中出現(xiàn)的偏差,如何最大限度地提高和激發(fā)員工的積極性。作者針對(duì)目前企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀,分析了績效考核過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題,并提出相應(yīng)的對(duì)策。李建中（2011）著重探討了如何深化企業(yè)員工的績效考核，強(qiáng)調(diào)指出企業(yè)員工績效考核并不是一個(gè)固定的模式，不能一塵不變，要隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。王炳成、王顯清（2007）認(rèn)為隨著我國企業(yè)普遍引入了外企使用的多種員工績效考核方法，以此想提高企業(yè)對(duì)員工績效考核的重視，雖然取得了一些成效，但總體效果卻不理想。作者分析了企業(yè)績效考核中常見的三類考核制度，研究了我國企業(yè)實(shí)施效果不理想的根本原因。李亞靜（2011）認(rèn)為績效考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不可或缺的一個(gè)管理手段。作者認(rèn)為要想構(gòu)建企業(yè)員工績效考核體系，必須要以人為本，同時(shí)，在以人為本的基礎(chǔ)上應(yīng)該看清企業(yè)績效考核方向、設(shè)計(jì)合理的績效考核制度、加強(qiáng)對(duì)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的考核、個(gè)人突出表現(xiàn)主要績效考核等內(nèi)容。如果一個(gè)企業(yè)員工績效考核體系將以人為本作為基礎(chǔ)，將會(huì)更有效地提高企業(yè)競爭力、激發(fā)員工積極性，并促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。三、XX鵬潤國美XX店主任績效考核現(xiàn)狀（一）國美的發(fā)展過程國美電器公司成立于1987年1月1日，現(xiàn)如今是中國最大的連鎖型家電零售銷售企業(yè)。國美的第一次發(fā)展在1993年，將“國豪”、“亞華”、“恒基”等幾家北京的門店收購后統(tǒng)一稱為“國美”，從此踏上了漫漫發(fā)展道路，這為國美日后的發(fā)展奠定了成功的基礎(chǔ)；第二次，在1996年下半年，國內(nèi)家電企業(yè)崛起，以長虹、海爾等品牌為首的國內(nèi)家電企業(yè)發(fā)展非常迅速。國美認(rèn)識(shí)到這即將是市場的一個(gè)重大改變，于是迅速改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向添加經(jīng)營國內(nèi)品牌，在很短的時(shí)間內(nèi)，國產(chǎn)品牌在國美占據(jù)了相當(dāng)大的比例?，F(xiàn)在，國產(chǎn)與合資品牌已在國美商品銷售中占了絕大多數(shù)的銷量；第三次，是在1999年，國美走出北京，開始在全國各地開店經(jīng)營。從天津開始，上海、廣州……逐步在全國站穩(wěn)腳步，直到如今全國40多個(gè)城市中均有國美門店的身影。在2009年，國美電器入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)，成為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，在北京、天津、上海、廣州、深圳、香港等主要城市設(shè)立了42個(gè)子公司，和1200多家直營店面。國美電器集團(tuán)本著“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠精準(zhǔn)的市場把握和敢于創(chuàng)新的經(jīng)營策略，為消費(fèi)者提供人性化、多元化的服務(wù)，國美企業(yè)已成為中國廣大消費(fèi)者心中家電零售商的佼佼者。國美企業(yè)借著“商者無域、相融共生”的發(fā)展理念，與諸多全球知名家電制造企業(yè)保持密切、和諧、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，現(xiàn)已成為中國最大的零售家電經(jīng)銷商。（二）國美XX店的組織機(jī)構(gòu)國美門店人員從上到下分別有這幾個(gè)職位：一名正店、兩名副店（一名負(fù)責(zé)行政，一名負(fù)責(zé)銷售）、各品類科各設(shè)主任一名，主任助理一名，共有九名主任和九名主任助理、國美自行品牌營業(yè)員和各廠家分配至門店的促銷員，其余還有一些二線崗位的工作人員，整個(gè)商場人數(shù)大概在一百五六十人左右，而主任作為一線管理者，勢必要承擔(dān)著更多的任務(wù)，既要對(duì)店長負(fù)責(zé)，又要對(duì)銷售人員負(fù)責(zé)。國美XX店組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：店長店長副店長（銷售）副店長（行政）主任主任主任助理……主任助理促銷員促銷員促銷員促銷員促銷員促銷員二線崗位員工…圖1國美圖1國美XX店組織機(jī)構(gòu)（三）國美XX店主任績效考核現(xiàn)存狀況目前XX店主任薪酬構(gòu)成為：基本工資+浮動(dòng)工資+績效獎(jiǎng)金+萬元提獎(jiǎng)+促銷費(fèi)（詳見附錄一）?；竟べY=（現(xiàn)行月預(yù)計(jì)收入*1.15）*50%；浮動(dòng)工資與門店所在地區(qū)級(jí)別、各崗位員工的工作年限、知識(shí)技能、綜合素質(zhì)等因素有關(guān)；績效獎(jiǎng)金，就是指按績效考核來發(fā)放，門店現(xiàn)有的績效考核內(nèi)容大體為：任務(wù)達(dá)成率和現(xiàn)場管理。任務(wù)達(dá)成率是指在指定時(shí)期內(nèi)，分部會(huì)給每個(gè)門店下達(dá)一定數(shù)額的銷售量指標(biāo)，門店按照相應(yīng)比例分配給每個(gè)科，每個(gè)科需要在指定時(shí)間內(nèi)完成銷售額指標(biāo)才算考核過關(guān)；而現(xiàn)場管理則包涵：各品類科場地衛(wèi)生狀況，員工上班情況（是否聚崗聊天、是否準(zhǔn)時(shí)上下班、上下班是否按時(shí)打卡、是否擅離崗位等）、樣機(jī)出樣情況、客訴率等一系列內(nèi)容；萬元提獎(jiǎng)的計(jì)算公式為所在品類科考核銷售萬元提獎(jiǎng)+該品類科考核毛利萬元提獎(jiǎng)；促銷費(fèi)就是每個(gè)人各自所賣商品得到的提成。在銷售方面，國美在每周周一都會(huì)要求各科上交各自的銷售周報(bào)表、月報(bào)表、半年表（見附錄二），這些表格不僅可以作為各科主任績效考核的一個(gè)重要憑證，也可以使上級(jí)部門清楚地看到各門店及各科的銷售情況，針對(duì)不同情況，及時(shí)做出有效決策。由于國美門店的特殊性，每個(gè)營業(yè)員（包括主任在內(nèi)）都可以最多掛靠四個(gè)沒有促銷員的品牌，并以此銷售，賺錢提成。盡管績效該考核設(shè)計(jì)得相對(duì)比較完善，但筆者通過在平時(shí)的細(xì)心觀察，發(fā)現(xiàn)似乎門店管理層并沒有采取什么有效措施來實(shí)施此績效考核，基層員工也沒有對(duì)績效考核太多重視，大部分員工由于顧客較少，還是空暇時(shí)間居多，但對(duì)于周報(bào)表、月報(bào)表和半年表還是以所需查詢數(shù)據(jù)較多較煩為由，對(duì)一些數(shù)據(jù)胡編亂造，導(dǎo)致上交數(shù)據(jù)失真，無法達(dá)到預(yù)期的效果。而作為管理層，對(duì)此類現(xiàn)象也是見怪不怪，甚至帶有一些縱容，仿佛一切只是為了完成任務(wù)，卻沒有從長遠(yuǎn)角度考慮到數(shù)據(jù)真實(shí)性的重要性。績效考核改革迫在眉睫。四、XX鵬潤國美XX店主任績效考核存在的問題 本文所研究的就是處在店長與促銷員、營業(yè)員之間的主任的績效考核問題。之所以選擇了這個(gè)級(jí)別來研究，是因?yàn)楣P者認(rèn)為主任是店長與眾多促銷員、營業(yè)員之間的橋梁，既可以配合店長對(duì)門店的管理，又可以掌握一定實(shí)權(quán)，在銷售上為促銷員提供更大的方便，提高成交率。如果主任的績效考核能夠得到有效地實(shí)施，必然會(huì)提高主任工作效率，從而間接提高店長與促銷員的效率，提高銷售量，最終達(dá)到多贏的目的。筆者認(rèn)為針對(duì)XX店現(xiàn)存問題不在于績效考核規(guī)章制度的完善的，但執(zhí)行中存在很大問題，制定了規(guī)章制度卻沒有很好地得到有效實(shí)施，這與管理層本身的素質(zhì)和水平有關(guān)。要想很好地管理好基層員工，主任是關(guān)鍵，因?yàn)橹魅慰梢灾苯咏佑|并管理基層員工，所以要想重視并有效實(shí)施績效考核，就應(yīng)該從主任開始。對(duì)于主任級(jí)別的績效考核，與其他級(jí)別人員考核有所不同的是，主任的考核應(yīng)該結(jié)合了基層員工與門店管理者的綜合考核，既需要主任在平時(shí)營業(yè)時(shí)間內(nèi)做好銷售工作，又要求主任在做好銷售工作的同時(shí)管理好其各自品類科員工。由于績效考核的內(nèi)容很多，所以本文選取了打卡、銷售、現(xiàn)場管理和售后服務(wù)這幾大考核相對(duì)比較頻繁的指標(biāo)以此來作為代表進(jìn)行分析。（一）打卡制度不嚴(yán)筆者認(rèn)為績效考核最基本的一項(xiàng)內(nèi)容就應(yīng)該是打卡制度，打卡是為了能清楚地看出員工是否在公司規(guī)定的時(shí)間內(nèi)上下班，尤其是主任，如果連主任都不能按時(shí)上下班，那又如何樹立榜樣給下面的員工看，如何能管理好其他員工。筆者認(rèn)為主任在自己按時(shí)打卡的基礎(chǔ)上，也應(yīng)該督促并監(jiān)督自己品類科員工的打卡情況，其員工的打卡情況也應(yīng)算在主任的績效考核之中，這樣一來，就可以更好地督促主任對(duì)其員工的監(jiān)督，從而杜絕上下班不按時(shí)打卡的風(fēng)氣。但就目前情況來看，只有少部分員工有著打卡習(xí)慣，絕大部分員工的考勤卡都是一片空白。在每天上下班打卡制度上，很多員工不僅沒有按時(shí)準(zhǔn)時(shí)打卡，甚至以自己非國美員工為由屢教不改。一些銷售人員對(duì)銷售也沒有了積極性，每天得過且過，每個(gè)月基本都靠拿低保過日子，有此產(chǎn)生了一個(gè)惡性循環(huán)，使門店銷售一天不如一天。（二）現(xiàn)場管理松散現(xiàn)場管理是一個(gè)非?；\統(tǒng)的概念，其包括了很多方面，這其中也包括了主任上班期間最需要做的事。如：員工是否聚崗聊天、賣場衛(wèi)生情況、是否出現(xiàn)大面積空崗現(xiàn)象、商品商標(biāo)是否有誤、賣場POP與吊旗的布置等等一系列內(nèi)容。（1）上班時(shí)間員工聚崗聊天情況嚴(yán)重。在筆者實(shí)習(xí)的這些日子里，筆者可以很清楚地看出，聚崗聊天目前是XX店存在的最嚴(yán)重的一個(gè)問題，由于現(xiàn)在市場不景氣，再加上雖然處在XX地段，但是由于附近便是五星蘇寧，所以平時(shí)的客流量并不是很多，這就直接導(dǎo)致了大部分促銷員與營業(yè)員的消極怠工，一個(gè)人一旦無聊了，那唯一可做的事就只有聊天了，更何況賣場大部分都是以三四十歲左右的XX本地中年婦女為主，大家聊天起來更有共同話題，但是聚崗聊天卻是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題，這會(huì)使前來購物的顧客留下非常不好的印象，有損店面形象，所以主任在上班期間，最應(yīng)該做的事就是監(jiān)督其員工，堅(jiān)決杜絕聚崗聊天現(xiàn)象。（2）賣場衛(wèi)生打掃不到位。在管理員工的同時(shí)，賣場的衛(wèi)生也不容忽視，一個(gè)干凈的賣場才會(huì)使顧客再次光臨，才會(huì)更吸引顧客，雖然這不需要主任打掃，但是卻需要主任監(jiān)督各品類科自己的銷售人員自己打掃自己的廳房，只要每個(gè)人把自己一塊的地方打掃干凈了，賣場自然也就干凈了。但是很多員工為了偷懶，都喜歡將垃圾處理到一些死角，日積月累，也就堆積了不少垃圾，一旦被顧客無意間看到，會(huì)給顧客留下非常不好的形象。（3）賣場宣傳道具布置較為不及時(shí)。賣場宣傳在日常銷售過程中，宣傳也是必不可少的一項(xiàng)任務(wù)，只有宣傳做好了，才會(huì)有更多的顧客上門購物。所以賣場內(nèi)POP及吊旗等宣傳道具的布置也顯得尤為重要，雖然這些東西都不需要主任親自去做，但是主任卻也有著不可推卸的監(jiān)督責(zé)任，每次活動(dòng)的宣傳道具都應(yīng)該及時(shí)到位，確保做好宣傳工作。這點(diǎn)XX店做得還是勉強(qiáng)可以的，每次基本都能在活動(dòng)前就講宣傳工作做到位，偶爾有時(shí)會(huì)因?yàn)榧垙埐粔蚧蛘咂渌恍┰蛲頀煲粌商?。?）商品貨架擺放混亂或出現(xiàn)空柜現(xiàn)象。既然開店?duì)I業(yè)，那自然要擺放樣品供顧客挑選查看。如果顧客進(jìn)入一個(gè)商場看到的是商品擺放凌亂無序，那筆者認(rèn)為顧客的購買欲也就會(huì)降低了很多。所以每個(gè)柜臺(tái)的樣品都應(yīng)該督促該品牌的銷售人員按順序擺放，并要求擺放整齊，且不能有空柜漏柜的地方，所有商品都應(yīng)該出樣，供顧客挑選。由于部分廠家不能及時(shí)提供樣機(jī)，所以有的品牌存在著部分空柜現(xiàn)象；一些小件商品由于數(shù)量較多且品種繁雜，還存在著擺放無序的現(xiàn)象。（5）迎賓語不能及時(shí)喊出。在國美有有一個(gè)服務(wù)叫做“三米三聲”，指的就是顧客走進(jìn)3米范圍內(nèi)，我們應(yīng)當(dāng)主動(dòng)問候顧客；當(dāng)顧客走進(jìn)2米范圍內(nèi)，我們應(yīng)當(dāng)主動(dòng)詢問顧客需求；當(dāng)顧客走進(jìn)1米范圍內(nèi)，我們應(yīng)當(dāng)主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品講解，提供專業(yè)親切的導(dǎo)購服務(wù)。作為銷售人員，首先就具有積極主動(dòng)的服務(wù)意識(shí)，如果連銷售人員都不能做到主動(dòng)服務(wù)，那如何指望顧客購買商品呢。如果每個(gè)銷售人員都能做到“三米三聲”，再加上國美自身的價(jià)格保障，筆者相信只要不是顧客沒有購買欲望，那么大部分顧客還是會(huì)購買商品的，那銷量自然也就能提上去了。但有的促銷員只有在顧客進(jìn)入其廳房時(shí)才會(huì)說上一聲歡迎光臨，服務(wù)還不夠主動(dòng)（三）銷售不盡人意1.實(shí)物銷售對(duì)于賣場來說，最終目的就是盈利，盈利靠的就是銷量。沒有銷量，其他一切都是假的，之所以要管理好員工，之所以要布置賣場，就是為了提高賣場銷量。作為一個(gè)品類科的主任，首先最應(yīng)該了解的就是該品類科每個(gè)品牌的各個(gè)型號(hào)性能及價(jià)格，由于國美賣場里大部分品牌都只有一個(gè)銷售人員，所以必然會(huì)存在空崗現(xiàn)象，那么這時(shí)候就要靠主任來維持，來保證銷售的正常進(jìn)行?？偛考胺植肯逻_(dá)的每個(gè)活動(dòng)，都會(huì)對(duì)每個(gè)品類科有著不同的任務(wù)指標(biāo)，每周、每月也都有不同的銷售指標(biāo)，只有完成該指標(biāo)，才能在績效考核中取得優(yōu)異分?jǐn)?shù)。但門店指定的銷售指標(biāo)通常都不切實(shí)際，這樣也間接了打擊銷售人員的積極性。2.家安保銷售在國美工作后才知道，門店績效考核除了平時(shí)的正常銷售外，還有一項(xiàng)銷售指標(biāo)也很重要，就是家安保服務(wù)，也就是延保。家安保延長保修服務(wù)是指消費(fèi)者所購買的產(chǎn)品在制造商提供一年或多年質(zhì)保期滿后的產(chǎn)品維修費(fèi)用的補(bǔ)償服務(wù)。只要支付少量金額，不同價(jià)格的商品就可以選擇一年到多年的延長保修服務(wù)，一些不包括在國家三包里的項(xiàng)目也在延保范圍內(nèi)。對(duì)于每個(gè)銷售人員來講，由于延保服務(wù)屬于可選項(xiàng)目，不做硬性規(guī)定，但還是需要確保延保服務(wù)在銷售過程中的百分百提及率。買不買是顧客的事，提不提就是銷售人員的事了。盡管延保服務(wù)不能強(qiáng)買強(qiáng)賣，但是必要的參保率還是很有必要成為績效考核的一部分的。延保服務(wù)不僅為顧客服務(wù)，對(duì)顧客負(fù)責(zé)，同時(shí)也可以為公司增加收入，更重要的是可以間接考核到銷售人員平時(shí)的銷售情況。但由于銷售人員意識(shí)還不夠，在顧客購買商品時(shí)很少提到延保服務(wù)，所以這還需要主任對(duì)銷售人員進(jìn)一步的培訓(xùn)。（四）售后服務(wù)不到位一件商品哪怕質(zhì)量再好，顧客還是會(huì)擔(dān)心其售后保障，只有為顧客解決這個(gè)問題，才能讓顧客放心購買產(chǎn)品。在考核過程中，除了要考核國美特有的“家安保”延長保修服務(wù)提及率和顧客購買率外，還應(yīng)該考核到客訴率。一個(gè)顧客的不滿意就意味著將會(huì)失去十個(gè)潛在客戶，甚至更多。好的口碑固然可以在顧客中流傳，差的售后保障更容易讓顧客對(duì)門店產(chǎn)生偏見與厭惡。所以一旦有客訴，就需要在要第一時(shí)間馬上為顧客解決，務(wù)必要使顧客滿意?，F(xiàn)在銷售人員通常會(huì)有個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為產(chǎn)品有問題就應(yīng)該讓消費(fèi)者撥打國美400客服熱線，而不管他們什么事，但事實(shí)上這種想法是極其可怕的，因?yàn)橐坏╊櫩陀腥魏问酆髥栴}撥打電話至400客服，就意味著一個(gè)客訴產(chǎn)生了，這不僅對(duì)各層員工平時(shí)的績效考核有相當(dāng)大的影響，更對(duì)門店的考核和排名有著重大影響。所以銷售人員應(yīng)該做的是在留給顧客400客服電話的同時(shí)，再留一個(gè)自己的聯(lián)系方式，并且提醒顧客有問題，先與銷售人員聯(lián)系，解決不了的問題找店長，實(shí)在不行再打400客服電話，這樣才可以將客訴率降到最低。五、對(duì)XX店主任有效實(shí)施績效考核建議績效考核是一種有效的管理途徑，但如果設(shè)計(jì)的考核項(xiàng)目不符合實(shí)際情況，則會(huì)遭遇員工的抵制，管理者也因此會(huì)遭到牽連。在績效考核中，如何確定其目標(biāo)和范圍？如何走出考核的常見誤區(qū)？筆者認(rèn)為，應(yīng)做到以下幾方面。1.在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源要想企業(yè)在高度競爭的環(huán)境中生存，就需要一支由高績效員工組成的高績效團(tuán)隊(duì)的支持，所以企業(yè)應(yīng)該將組織資源進(jìn)行合理分配，才能使企業(yè)在市場競爭中獲得最大效益。若只是將資源平均分配，則造成資源浪費(fèi)或低收益回報(bào)。在XX國美，每個(gè)品牌所獲得的折扣資源都是不同的，一些銷售量較好的，所獲得的折扣資源也就越多，拿筆者實(shí)習(xí)的彩電科為例：夏普品牌的機(jī)器一般可使用的折扣資源大多都在二十個(gè)點(diǎn)左右，但一些銷量不是很好的品牌如清華同方，最多只有五到十個(gè)點(diǎn)的折扣，這就直接導(dǎo)致了夏普機(jī)器非常熱銷，而清華同方甚至在五一小長假期間一臺(tái)都沒有賣掉。2．激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工這是績效考核的主要目標(biāo)之一。為公平公正地激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，績效考核就成了一個(gè)最合理的依據(jù)，通過能者多得的原則，促使高績效員工繼續(xù)保持高績效，同時(shí)激勵(lì)其他員工主動(dòng)改善績效，以提高收益。正如同國美ODM產(chǎn)品的銷售，與其他品牌銷售后提成由該品牌銷售人員平均分配不同，國美ODM產(chǎn)品無論哪個(gè)銷售人員銷售，均可獲得提成，多勞多得，而且提成普遍高于其他品牌的產(chǎn)品，這極大地激發(fā)了銷售人員的積極性與主動(dòng)性。所以在國美，ODM產(chǎn)品的銷量和其他產(chǎn)品相比一直都處于領(lǐng)先位置。3．及時(shí)反饋員工考核結(jié)果績效考核不能光為了考核員工而存在，更重要的是為了改善現(xiàn)狀?？冃Э己岁P(guān)鍵在于過程和結(jié)果的雙把關(guān)，員工只有定期的到其工作情況的評(píng)價(jià)反饋，才能了解到自己的不足，從而真正能得到提高。如果XX店國美能在平時(shí)的日常銷售過程中多關(guān)注一些員工考核的項(xiàng)目，而不僅僅流于形式考核，那么筆者相信平時(shí)的銷售也不會(huì)不盡人意，員工一定會(huì)把績效考核真正當(dāng)回事。4．培訓(xùn)和發(fā)展員工通過考核了解每一位員工的長處，從而可以設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)改善計(jì)劃，合理幫助員工的成長和發(fā)展。同時(shí)，通過考核，了解員工的潛質(zhì)，為儲(chǔ)備后備干部或人員配置建立庫源。針對(duì)考核結(jié)果不同的員工制定出不同的培養(yǎng)方針，這樣既可以培養(yǎng)專項(xiàng)人才又可以培養(yǎng)多項(xiàng)人才，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重要作用。而XX店國美雖然是XX區(qū)域第一店，也屬于XX國美四大旗艦店之一，現(xiàn)在在全國排在前二十，但是就我在店里工作了兩個(gè)月的情況來看，銷售不近人意，一方面原因固然是因?yàn)榻衲瓯旧硎袌霾痪皻猓瑢?dǎo)致包括蘇寧、五星在內(nèi)的諸多家電零售連鎖企業(yè)銷售量都不是很好；另一方面筆者所在的XX店的一些管理制度并沒有得到很好得實(shí)施，導(dǎo)致員工上班效率低下，包括主任在內(nèi)的大部分員工整天無所事事，銷量始終無法得到提升，以至于屢屢達(dá)不成分部分配下來的任務(wù)，甚至幾乎競爭不過附近的五星、蘇寧以及其他部分兄弟門店。所以現(xiàn)在制定采取有效的績效考核刻不容緩，也是提高門店銷售額的一個(gè)重要途徑。對(duì)于現(xiàn)在國美門店現(xiàn)行存在的績效考核指標(biāo)已經(jīng)比較完善了，筆者又進(jìn)行了仔細(xì)推敲，針對(duì)上述所例舉的一些考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)了一份較為粗略的績效考核指標(biāo)（見附錄三）。1.確保銷售任務(wù)完成率的比重既然門店的首要任務(wù)就是提高銷量，那么銷售任務(wù)完成率所占的比率自然也就應(yīng)該