公共關(guān)系 第五講 組織內(nèi)外部公共關(guān)系

公共關(guān)系原理與實(shí)務(wù)主講：李虹郵箱：lihong801103@

組織內(nèi)部公共關(guān)系

內(nèi)部公共關(guān)系包括一個(gè)組織機(jī)構(gòu)里上下級(jí)之間的關(guān)系、各個(gè)職能部門、科室、班組之間和內(nèi)部員工之間的關(guān)系。團(tuán)結(jié)組織內(nèi)部的全體員工，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各個(gè)部門科室之間、各類員工之間的合作關(guān)系，使組織內(nèi)部上下左右各方共同為組織的目標(biāo)而奮斗出力，這是內(nèi)部公共關(guān)系工作的根本任務(wù)和宗旨。良好的組織形象和卓越的事業(yè)成就，來自組織全體員工的共同努力和不懈奮斗，來自組織內(nèi)部良好的公共關(guān)系。【案例】公司拴住了職工的心內(nèi)部公共關(guān)系的種類

員工關(guān)系

1、管理人員關(guān)系【案例】艾科卡就任克萊斯勒總裁后，立即招募“福特人”

2、技術(shù)人員關(guān)系【案例】杭州中藥二廠

“知識(shí)聯(lián)誼會(huì)”

【案例】福特對(duì)技術(shù)人才的重視

3、操作人員關(guān)系【案例】羅森布魯斯公司提出“員工第一，客戶第二”部門關(guān)系上下級(jí)職能部門關(guān)系和平行職能部門關(guān)系【案例】日本的東京公共工程的建設(shè)部門關(guān)系股東關(guān)系【案例】美國通用汽車公司的股東關(guān)系部門關(guān)系：部門沖突與合作

（1）部門沖突——觀念沖突：不同部門負(fù)責(zé)人存在思想觀念的差異——利益沖突：各部門都會(huì)存在小團(tuán)體利益——職權(quán)沖突：職位設(shè)計(jì)不合理會(huì)導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性障礙——目標(biāo)沖突：不同部門工作目標(biāo)會(huì)有差異（2）部門沖突的危害性與合作必要性——內(nèi)耗、勾心斗角，引起人際關(guān)系緊張，——工作受影響，最終企業(yè)整體利益受損失部門關(guān)系：部門沖突與合作（3）部門合作合作是指人們相互聯(lián)合起來，為取得共同的利益而協(xié)調(diào)一致的活動(dòng)——合作在工作中的意義

合作有助于密切企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系合作有助于提高工作效率——合作的前提合作部門的共同利益：目標(biāo)一致合作部門同時(shí)行動(dòng)合作部門相互信賴部門之間交流時(shí)注意以下基本原則第一，不能當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面指出對(duì)方的缺點(diǎn)。“打人不打臉，罵人不揭短”第二，在提建議時(shí)要有誠意。第三，掌握一定的溝通技巧。對(duì)于其他人的缺點(diǎn)，你只要是在公開的場(chǎng)合說出來，他絕對(duì)不會(huì)接受。只有站在他的立場(chǎng)上去說話，他才會(huì)接受；你若跟他對(duì)立，他就會(huì)拒絕你，而且只要有一句話對(duì)方聽不進(jìn)去，你講得再對(duì)也沒有用。企業(yè)內(nèi)平級(jí)關(guān)系的協(xié)調(diào)

（1）處理同級(jí)關(guān)系的五大原則——尊重：做人的第一前提——信任：相互信任，互不猜疑，——寬容：人要有寬闊的胸懷，容人的雅量，

注意：寬容不是無原則遷就，寬容不是軟弱可欺——真誠：“精誠所致，金石為開”，“人心都是肉長的”——自制：自我克制是有涵養(yǎng)的表現(xiàn)發(fā)怒是拿別人的錯(cuò)誤懲罰自己企業(yè)內(nèi)平級(jí)關(guān)系的協(xié)調(diào)

（2）協(xié)調(diào)同級(jí)關(guān)系的藝術(shù)先治己，后治人合理授權(quán)顛倒論長短健全制度以德報(bào)怨忌“越俎代庖”主動(dòng)溝通，增進(jìn)感情敢于承擔(dān)責(zé)任“海納百川，有容乃大”企業(yè)內(nèi)平級(jí)關(guān)系的協(xié)調(diào)

（2）協(xié)調(diào)同級(jí)關(guān)系的藝術(shù)怒不對(duì)人相逢開口笑甘當(dāng)配角顧全大局

切勿妒忌紅花須有綠葉扶持

勿“聽風(fēng)就是雨”

管理=服務(wù)

雪中送炭員工之間的相處不要有你我之分

企業(yè)的高層主管必須要有你我之分，因?yàn)樗麄兇砥髽I(yè)，要與其它企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)；而企業(yè)內(nèi)部同事之間如果也有分歧，那只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的分裂?；鶎訂T工要信守一個(gè)原則，那就是能做的不妨多擔(dān)待一點(diǎn)，不要過于計(jì)較。這樣的觀念對(duì)公司和個(gè)人都是有利的，但是先決條件是你要先把自己的工作做好。一個(gè)人只要有時(shí)間，有體力，多做事是不會(huì)錯(cuò)的，多做就可以多得到經(jīng)驗(yàn)，不經(jīng)一事不長一智，袖手旁觀到頭來損失的還是自己。員工之間的相處與人分享經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、成果

分享是一種高尚的品德。分享是很好的修養(yǎng)，是樂趣的源泉。通過分享能夠拉近人與人之間的距離，推動(dòng)大家互相幫助，共同進(jìn)步。一個(gè)不知道分享的人是沒有什么樂趣的。

小練習(xí)：學(xué)會(huì)贊美與融洽關(guān)系：前后相鄰兩人互相觀察、交流，分別找出對(duì)方的五至十項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)。要求：學(xué)員須上臺(tái)陳述、表演。

如何處理企業(yè)內(nèi)的上下級(jí)關(guān)系（1）上下級(jí)關(guān)系結(jié)構(gòu)——隸屬關(guān)系：組織系統(tǒng)中必然會(huì)有隸屬關(guān)系——職能關(guān)系：傳遞、控制、協(xié)調(diào)、激發(fā)——依存關(guān)系：平等相待，相互依存（2）上下級(jí)的差異性——權(quán)位差異：——素質(zhì)差異：——職責(zé)差異：——角色表演差異：（3）處理上下級(jí)關(guān)系的原則——對(duì)待下級(jí)：平等、公正——對(duì)待上級(jí)：服從、大局為重、認(rèn)清角色

任何團(tuán)隊(duì)組織中的人群，都存在著個(gè)性化的差異，我們必須認(rèn)同和理解它的存在。如何處理企業(yè)內(nèi)的上下級(jí)關(guān)系處理上下級(jí)關(guān)系的藝術(shù)（1）協(xié)調(diào)上下級(jí)關(guān)系——上下級(jí)之間要互尊互重——上下級(jí)之間要互諒互讓——上下級(jí)之間要互來互往（2）處理下級(jí)關(guān)系的藝術(shù)——處理藝術(shù)之一：引力藝術(shù)作風(fēng)的吸引性態(tài)度的相近性利益的共同性需求的互補(bǔ)性威望的征服性感情的相通性目標(biāo)的一致性

如何處理企業(yè)內(nèi)的上下級(jí)關(guān)系

——處理藝術(shù)之二：平衡藝術(shù)平衡利益的可容性平衡心理的可接受性平衡空間的等距性——處理藝術(shù)之三：信息溝通藝術(shù)消除溝通障礙建立全方位信息溝通網(wǎng)絡(luò)采取靈活多樣的溝通方式——處理藝術(shù)之四：彈性控制藝術(shù)——處理藝術(shù)之五：保持距離的藝術(shù)如何處理企業(yè)內(nèi)的上下級(jí)關(guān)系

——語言藝術(shù)之一：語言功底——語言藝術(shù)之二：表揚(yáng)的藝術(shù)——語言藝術(shù)之三：批評(píng)的藝術(shù)（3）處理上級(jí)關(guān)系的藝術(shù)——注重第一印象——學(xué)會(huì)理解上司意圖——選擇與上司溝通關(guān)系的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合——同上司談話的語言技巧

成功的企業(yè)家往往需要多方面的才能，可能既是策劃家、演說家，又是指揮家、實(shí)干家，還同時(shí)是旅行家、冒險(xiǎn)家。如何處理企業(yè)內(nèi)的上下級(jí)關(guān)系國美控權(quán)之爭(zhēng)的始末

2006年7月國美收購陳曉的“永樂”，家電業(yè)“老大”和“老三”的結(jié)合，讓陳曉和黃光裕走到一起，陳曉擔(dān)任“新國美”總裁。黃光裕曾公開說，再也找不到更合適的總裁人選。2008年底~2009年初黃光裕因經(jīng)濟(jì)犯罪被調(diào)查，陳曉被推至前臺(tái)，才開始有了實(shí)權(quán)。但由于黃光裕案的不明朗，陳曉本人及國美管理團(tuán)隊(duì)，依然保持著對(duì)黃光裕的敬畏。不過，黃光裕被羈押之后，多次給國美管理層發(fā)出指令，通過強(qiáng)調(diào)其個(gè)人在國美的地位，要求國美采取有利其個(gè)人和減輕其罪責(zé)判罰的措施。但方案沒有被采納。國美控權(quán)之爭(zhēng)的始末2009年6月陳曉成功引入貝恩資本，救了國美卻傷了黃光裕。一位知情人士說，即便當(dāng)時(shí)二人有矛盾，也沒公開化，引入貝恩，是黃、陳二人決裂的直接誘因。2009年7月包括陳曉在內(nèi)，105位國美管理層獲得總計(jì)3.83億股的股票期權(quán)。黃光裕得知后對(duì)董事會(huì)很不滿，并要求取消激勵(lì)機(jī)制，但沒有被采納。

2010年5月在國美股東大會(huì)上，黃光裕連續(xù)五項(xiàng)否決票，否決委任貝恩投資董事總經(jīng)理竺稼等三人為非執(zhí)行董事的議案，但遭到董事會(huì)否決。矛盾至此公開化。

2010年8月4日，黃光裕一封要求召開股東大會(huì)罷免陳曉等職位的函件，正式拉開國美控制權(quán)之爭(zhēng)的大幕。國美控權(quán)之爭(zhēng)的始末2010年5月在國美股東大會(huì)上，黃光裕連續(xù)五項(xiàng)否決票，否決委任貝恩投資董事總經(jīng)理竺稼等三人為非執(zhí)行董事的議案，但遭到董事會(huì)否決。矛盾至此公開化。2010年8月4日，黃光裕一封要求召開股東大會(huì)罷免陳曉等職位的函件，正式拉開國美控制權(quán)之爭(zhēng)的大幕。2010年8月黃光裕獨(dú)資擁有的ShinningCrown向國美電器發(fā)函要求召開股東大會(huì)并撤銷陳曉、孫一丁的職務(wù)。時(shí)隔一日，國美董事局就駁回了黃光裕這一要求，并且向香港特別行政區(qū)高等法院提起訴訟，控告黃光裕在2008年一月二月前后的違規(guī)行為。事情發(fā)展至此，“黃陳”兩人已正式?jīng)Q裂，再無挽回余地可言。國美控權(quán)之爭(zhēng)的始末2010年9月28日國美特別股東大會(huì)在香港銅鑼灣富豪香港酒店舉行。國美大股東黃光裕方罷免陳曉董事會(huì)主席動(dòng)議未獲通過，黃光裕胞妹黃燕虹及私人律師鄒曉春未能當(dāng)選執(zhí)行董事，陳曉將繼續(xù)掌舵國美。國美電器11月10日發(fā)布公告透露，已與公司第一大股東、黃光裕全資擁有的ShinningCrown達(dá)成諒解備忘錄，國美同意召開股東特別大會(huì)以尋求股東支持將公司董事會(huì)董事名額由11位增至13位，以及委任兩名由黃光裕提名的鄒曉春為執(zhí)行董事，黃燕虹為非執(zhí)行董事。這場(chǎng)歷時(shí)3個(gè)月的“大戰(zhàn)”暫告落幕。國美電器管理層結(jié)構(gòu)主席陳曉主要股東黃光裕董事會(huì)成員陳曉主席兼執(zhí)行董事王俊洲總裁兼執(zhí)行董事孫一丁副總裁兼執(zhí)行董事伍健華執(zhí)行董事魏秋立執(zhí)行董事竺稼非執(zhí)行董事IanAndrewReynolds非執(zhí)行董事王勵(lì)弘