沙盤模擬實驗報告之CEO篇

沙盤模擬實驗報告之CEO篇市場營銷黃xxxxERP沙盤模擬實驗介紹：ERP（企業(yè)資源計劃）其基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，每組各代表不同的一個虛擬公司運營6年的過程，在這個訓練中，每個小組的成員將分別擔任公司中的重要職位（總裁（CEO）、財務(wù)總監(jiān)（CFO）、營銷總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購總監(jiān)（CSO）。幾個公司是同行業(yè)中的競爭對手。他們從先前的管理團隊中接手企業(yè)，在面對來自其它企業(yè)（其它學員小組）的激烈競爭中，做出發(fā)展決策。通過直觀的企業(yè)經(jīng)營沙盤，模擬企業(yè)實際運行狀況，內(nèi)容涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備投資改造、生產(chǎn)能力規(guī)劃與排程、物料需求計劃、資金需求規(guī)劃、市場與銷售、財務(wù)經(jīng)濟指標分析、團隊溝通與建設(shè)等多個方面。每個公司團隊都對同行競爭對手、產(chǎn)品老化、市場單一化等的重大挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中將根據(jù)自身的實際情況采取不同的應(yīng)對策略，通過沙盤對抗，同學能夠樹立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理的理念，熟悉現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的過程。ERP沙盤模擬實戰(zhàn)回顧首次接觸ERP沙盤模擬對抗，自己便情不自禁的愛上了這項活動。在這項活動中自己找到了那種在沒有硝煙的戰(zhàn)場上嘶殺的快感；見識到那種運籌帷幄之中，決勝千里之外的智慧；也經(jīng)歷了一招不慎，滿盤皆輸?shù)膽K痛；更體味到那種置死地而后生的幸運；也第一次將自己的所學運用于實踐，并見效果。個中甘苦，實在讓人回味悠長！以下講述8組CEO與ERP沙盤模擬對抗賽及經(jīng)驗。前幾天剛剛序幕的緊張而又激烈的ERP沙盤模擬對抗，盡管時間不長，但使我對在專業(yè)知識，體系構(gòu)架理性認識的基礎(chǔ)上，更多地對企業(yè)經(jīng)營管理的感性知識層面有了深切的體會。由于經(jīng)驗不足，我們組（B組）在對抗中處于劣勢，中國有句古語叫“一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰(zhàn)爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場上的火線歷煉固然可以培養(yǎng)攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大的失敗風險。但是在沙盤模擬訓練中，我認為多犯錯誤收獲更大。在錯誤中學習也會有個不錯的效果。不管你犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執(zhí)行的失誤，都不會給企業(yè)造成任何實際的經(jīng)濟損失。但是模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓和失敗的經(jīng)歷卻能令我們在特定的競爭環(huán)境下，與實戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會。下面幾點是作為CEO的我于長期的眼光看待企業(yè)總結(jié)出的幾個觀點：一、 企業(yè)長期的整體戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)的索引指定戰(zhàn)略以保證企業(yè)在市場中的連續(xù)性。我原以為戰(zhàn)略思維只是一個企業(yè)的CEO指定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個很概括，不好度量的概念，通過在這次的沙盤模擬實戰(zhàn)中，我看到戰(zhàn)略思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識和行動上有所把握，即從整體上來思考問題，遠比各管一攤有效率得多。沒有經(jīng)驗的我們在前幾年的的沙盤模擬實戰(zhàn)中，全體組員根本沒有好好的坐下來討論制定我們企業(yè)的整體戰(zhàn)略，只是在每年第一季度開始之初隨便的聊聊我們今年的計劃，擔任CEO的我沒有在模擬賽前組織企業(yè)其他五位成員作好市場情況分析及做出市場毛利圖，同時建立市場、產(chǎn)品、時間的模型，為以后企業(yè)整體發(fā)展方案和市場廣告做準備。導致自己企業(yè)在實施應(yīng)轉(zhuǎn)中，對于半路殺出來的合作對手沒有整體的計劃阻止他們說服我們的理由，也因為時間的關(guān)系就不理智的接受合作請求，在合作過程中才發(fā)現(xiàn)合作是個非常大的失誤。使我們企業(yè)在第三、四年處于瀕臨破產(chǎn)的狀態(tài)。俗話說：“凡事預則立，不預則廢?！薄ⅰ拔丛嬛?，而已成竹在胸！”。做ERP沙盤模擬之前，一定要有一整套企業(yè)長期的整體戰(zhàn)略規(guī)劃成型于心（企業(yè)的宗旨形成企業(yè)員工的努力方向）。方能使我們的團隊臨危不亂，鎮(zhèn)定自若，在變幻莫測的比賽中笑到最后。二、 企業(yè)現(xiàn)金流量表制作的必要性企業(yè)運營的每年年末，進行企業(yè)的下一年現(xiàn)金流量的預算決定企業(yè)在接下來的一年現(xiàn)金是否運轉(zhuǎn)正常的重要保證。（1）廣告：每年年初打廣告時，要注意在上年年末時特別注意一下留存的現(xiàn)金，要保證足以支付下年的廣告費，如若不夠，則要立即貼現(xiàn)，留夠下年的廣告費，再作報表。在下一年的運營中，廣告費至關(guān)重要，是不可馬虎。只有廣告打好了，才能保證拿好訂單，否則，即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強，如果訂單沒拿夠，那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題。因此在上年年末要預算現(xiàn)金，預備下年的廣告費用。（2）年初是否要貸款的依據(jù)是取決于下一年的產(chǎn)品及市場研發(fā)費用，以及預測來年的銷售情況和能否及時收回應(yīng)收款。（3）查看年末現(xiàn)金留存，進行下一年的現(xiàn)金流量預算也是決定企業(yè)接收定單時受能承受定單期限限額。三、企業(yè)員工操控原則心態(tài)開放、親歷親為、團結(jié)協(xié)作、換位思考是ERP沙盤模擬對抗中，每個成員遵守的職位分工原則。分工要明確，就我們組前兩年的經(jīng)驗來說，當時分工非常不明確，導致局面非常的混亂，導致財務(wù)報表都不能預算平衡。每個員工也沒有完成自己的責任。在ERP沙盤模擬中須分工明確，但是又不能只顧自己的一片領(lǐng)地，要一起抉擇企業(yè)戰(zhàn)略策略，也要守好自己的那份田地，及時的反饋工作中碰到的問題，以供更好的調(diào)整策略。擁有長期的策略，沒有在實戰(zhàn)操作中認真、細心研究規(guī)則、市場預測、生產(chǎn)投資回收期、競爭對手、自己也是無濟于事，功虧一簣。模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓和失敗的經(jīng)歷令我在那特定的競爭實戰(zhàn)過程中深切并且具體的體會到以下幾點：（一）研究物：規(guī)則、市場預測、生產(chǎn)投資回收期我們的決策全部都要在規(guī)則下制定，同時更需要符合市場的需求，因此我們在生產(chǎn)經(jīng)營6年的時間里，如何投入生產(chǎn)線及產(chǎn)品？我們先弄清投資回報率和投資回收期。要弄清投資回報率也就是要研究每個產(chǎn)品在各個市場的價格及其市場份額量。決定企業(yè)投入怎樣的生產(chǎn)線、研發(fā)怎樣的產(chǎn)品及開拓怎樣的市場，從而使企業(yè)在應(yīng)營過程中利潤達到最大化。（1）產(chǎn)品專業(yè)化（選好毛利比較高的產(chǎn)品，我們可以作到重點生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是只生產(chǎn)某產(chǎn)品）選好自己的主打產(chǎn)品，做好品牌。（2）市場專業(yè)化（集中化）：某種產(chǎn)品對應(yīng)某個市場，做好（產(chǎn)品、市場、時間的三圍坐標體系）看好某重要市場。做好市場老大，也是比賽中穩(wěn)定的好方法。市場全面化：開發(fā)市場全面可以選擇所有市場，但是同樣做好（產(chǎn)品、市場、時間的三圍坐標體系）看好某是那種要投資那個市場。那樣更能去得更好利潤。（3）生產(chǎn)線：全自動/柔性/半自動/手工投資生產(chǎn)線一般投資全自動，半自動，柔性和手工幾乎不在后期開發(fā)。選擇時間投入：為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成；最好使生產(chǎn)線和產(chǎn)品同一時間研發(fā)完成；轉(zhuǎn)產(chǎn)最好選擇手工線，其他一般不轉(zhuǎn)產(chǎn)。（二） 研究人：競爭對手、自己弄清對手的發(fā)展狀況，確定誰是我們真正的對手。注意分析競爭對手的差異以及差異有多大，差異將導致什么，這就給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度，這就需要更好地預測及推測市場情況。預測合理的廣告費，使得每年的投入廣告費收益率達到最高，在市場競爭激烈狀態(tài)中占領(lǐng)本地市場老大。研究競爭對手、自己是為了給自己企業(yè)作個合理的定位。適時的查看自己的各方面的實力，及時的作出臨時合理的戰(zhàn)略策略。比如說有什么樣的生產(chǎn)力，就要有什么樣的營銷能力。安排自己的產(chǎn)能擴大節(jié)奏、實現(xiàn)零庫存、進行產(chǎn)品組合與市場開發(fā)，這些將決定著最終的成?。。ㄈ?讓別人無力評估企業(yè)的戰(zhàn)略策略如果一個公司提前公布自己的戰(zhàn)略計劃，那么那個公司戰(zhàn)略計劃就沒有意義了。我們組在第三年廣告投入過程中，由于廣告費用競選單泄漏，導致其他企業(yè)利用投廣告費用爭取到大的定單，從而使我們產(chǎn)品庫存過大，致使那年損失慘重。ERP沙盤模擬實戰(zhàn)展望在這次ERP沙盤模擬對抗中，在每年經(jīng)營都是變化百般的，在這里沒有什么模式可以照搬，小小沙盤蘊涵了我們每位同學的智慧，同時也貫穿了我們學習中的《財務(wù)管理》、《企業(yè)戰(zhàn)略管理》、《生產(chǎn)運作管理》、《市場營銷》、《市場調(diào)查與預測》等各門課程知識。真正的我們的知識運用與實踐過程中。下面我對我們B組的策略作個調(diào)整，使我們企業(yè)上次運行中取得成功：在開賽初，籌大量資金用于擴大產(chǎn)能，保證產(chǎn)能第一，以高廣告策略奪取本地市場老大，并隨著產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏。成功實現(xiàn)P1向P2,P2向P3的主流產(chǎn)品過度。在競爭中始終保持主流產(chǎn)品銷售量和綜合銷售量第一。由于前期都是處于市場老大地位及產(chǎn)品的專業(yè)性，后期用低廣告策略爭奪主導產(chǎn)品的最高價市場的老大，保持權(quán)益最高，使對手望塵莫及，難以超越，奪得頭籌。在應(yīng)作過程中須注意的要點：一是資本運作，使自己有充足的資金用于產(chǎn)能擴大，并能抵御強大的還款壓力，使資金運轉(zhuǎn)正常，所以此策略對財務(wù)總監(jiān)要求很高。二是精確的產(chǎn)能測算與生產(chǎn)成本預算，如何安排自己的產(chǎn)能擴大節(jié)奏？如何實現(xiàn)零庫存？如何進行產(chǎn)品組合與市場開發(fā)？這些將決定著最終的成??！市場在變化.做的這些調(diào)整.僅限于當時的情況，每次面對的競爭對手以及市場狀況都是不一樣的，不可以照搬，這些只是對當時的反省，重要是吸取經(jīng)驗教訓，若再進行一場模擬，須得重新定位，重新制定合適的戰(zhàn)略地位。隨著中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化進程的加快，具有網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、信息化三大特征的知識經(jīng)濟時代已款款而至，企業(yè)的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進管理理念和作用的ERP已被越來越多的企業(yè)所認同和接受，其成功的信息集成、市場預測、統(tǒng)籌分析、全面質(zhì)量管理和成本管理、項目管理等作用已經(jīng)初步凸現(xiàn)出來了。通過ERP沙盤模擬實驗施我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強做大，必須進行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃，即實施企業(yè)的ERP。沙盤模擬實驗報告之生產(chǎn)總監(jiān)篇市場營銷張xxxx在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，企業(yè)績效管理（BPM）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它通過平衡計分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，來輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，并講企業(yè)戰(zhàn)略逐漸分解為部門和個人的關(guān)鍵績效指標，落實相應(yīng)的行動計劃，在執(zhí)行過程中進行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)恰當?shù)貎?yōu)化戰(zhàn)略。所以作為生產(chǎn)運營總監(jiān)的我對這次ERP沙盤模擬對抗作出以下簡短報告：起始年為了讓大家熟悉游戲規(guī)則，這一年六組統(tǒng)一按老師的要求操作。最終的所有權(quán)益合計為66M。第一年依據(jù)已有數(shù)據(jù)分析可知：第一年所有企業(yè)只能P1一種產(chǎn)品，而且只能從本地市場拿到訂單——僧多粥少。如果此時企業(yè)欲出頭做市場領(lǐng)導者，付出將會很大。故我企業(yè)采取'靜觀其變”策略，在第一年，絕不鋤頭，理性分析后，投入了1M廣告費。競標公布各公司廣告費時，D,F組竟然分別投入了7M,3M的廣告費，在在選單環(huán)節(jié)，F(xiàn)組成為新一年標王，也順“游戲規(guī)則”成為下一年本地市場的領(lǐng)導者。最后我方得到的是一個1個P1的訂單。接下來，我們召開新年度規(guī)劃會議。通過對本地市場P系列產(chǎn)品需求及價格的預測數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)：P1產(chǎn)品的價格有逐年遞減的趨勢，并且一開始的價格也不高，只有5M左右。，從第五年開始，P1產(chǎn)品的純利潤將趨于零。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，我們決定在第一年第一節(jié)度開始就投資新產(chǎn)品的研發(fā)。在選擇開發(fā)哪種產(chǎn)品時，我們發(fā)現(xiàn)，P2產(chǎn)品價格逐年上升，到了第四年達到P1的兩倍，而其研發(fā)所需投入在P2、P3、P4中是最低的(6M)。經(jīng)過1.5年的研發(fā)后即可投入生產(chǎn)，并且P2在其他市場中的價格也普遍較高。所有最終我們選擇了研發(fā)P2。為了配合產(chǎn)品種類增多帶來的生產(chǎn)需求，我們同時決定投資建設(shè)一條全自動化生產(chǎn)線。另外，因為本地市場畢竟容量有限，我們對區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場和國際市場進行對比分析：進入時間分別需要2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因為剛開始接受該企業(yè)，本企業(yè)與其他企業(yè)差異甚小，對其他市場的認識也不是特別清楚，所有我們此時仍無法做出清晰市場定位。但從所得資料中可以知道，區(qū)域市場產(chǎn)品需求量的走勢與本地市場相似，而國際市場進入周期太長、投入過大，風險相對較高。我們最后在國內(nèi)市場和亞洲市場中隨機選擇了國內(nèi)市場的進入投資。確定了研發(fā)對象和新市場后，為了能讓產(chǎn)品順利進入本地市場和國內(nèi)市場，我們在ISO9000與ISO14000中選擇了ISO9000，理由：ISO9000認證時間快，投資少。而此時我們對ISO9000和ISO14000的重要性不能量化比較，只知道從一定程度上可以幫助我們拿到更多訂單。所以我們保守出發(fā)，選擇了ISO9000O第二年在第一年，我企業(yè)各生產(chǎn)線全面生產(chǎn)P1，但銷量僅為1，所以留下了很多存貨。作為'市場總監(jiān)”的我首先考慮的是如何處理這批存貨，以保證我們第二年資金的安全運行?？紤]到第二年第三季度開始，我們便有了P2的生產(chǎn)資格，加上這批存貨，我們做出以下市場決策：在本地市場大量投入廣告費，拿下P1、P2產(chǎn)品訂單的次選權(quán)(市場領(lǐng)導者為F組，其有優(yōu)先選訂單的權(quán)利)，利用貨源充足的優(yōu)勢實現(xiàn)本年度銷量老大的地位，做下一年的市場領(lǐng)導者。經(jīng)過綜合分析，我們最終在本地市場投A78M的廣告費，其中P17M,P21M。實現(xiàn)了我們既定奪訂單的目標，分別獲得7個P1的訂單。欣喜之余，隨著我們對P2深長能力的分析預算，發(fā)現(xiàn)第三個季度開始投產(chǎn)P2并不能在年末如期交貨，根據(jù)規(guī)則，這算違約，即使銷量再大也無權(quán)獲得市場老大地位。第三年因為我們良好的市場前景，D，F(xiàn)組爭先恐后的要和我們合作，在我們尚未作出正年規(guī)劃和預測時，CEO作出了一個和D組合作的協(xié)議，這也讓我們出席那了后幾年的危機和難關(guān)！草率的合作決定公司的未來命運！我們在這次合作中付出了超額廣告費，并為此付出資金周轉(zhuǎn)困難的難關(guān)，和交貨難關(guān)！團隊陷入思考之中......此時，C組和F組也陷入了同樣的困境，而且他們的訂單還都是3個P2。我們?nèi)M把希望投投向了F，D，E三組身上，希望他們能伸下援手。但交涉均告失敗。現(xiàn)在擺在A、C、B三組面前的路有兩條：①互不買帳，三組都毀約，一起喪失可能的市場老大地位。②合作，滿足其中一組或兩組的守約要求，其他組為其高價代工，賺取利潤。不知是C組生產(chǎn)及計劃計算錯誤還是有意的選擇，他們高傲地拒絕與A組、F組的合作要求。如此一來，C組并完全沒有了履約的可能（他們最多只能生產(chǎn)1個P2），利用C組的這個苦衷，我們主動提出合作要求：C組為我們原價代工一個P2,我們?yōu)槠渲Ц兑话脒`約金。因為我們通過對B、D、E組訂單的統(tǒng)計對比后確認，只要我們?nèi)缂s交貨，那么我們就是下一年度本地市場的領(lǐng)導者。這不僅可以實現(xiàn)我們的既定年度目標，更能為我們下一年度節(jié)省大量廣告投入，對我們企業(yè)整體戰(zhàn)略安排意義重大。一場與A組的談判開始了......C組表示愿意合作，并希望能建立長期合作關(guān)系。但認為，我們從他們那獲得一個P2產(chǎn)品后，將可以得到長遠的利益，所以希望我們?yōu)槠渲Ц度窟`約金。經(jīng)過多輪磋商，最后雙方達成口頭協(xié)議：①A組支付C組12M，其中3M是P2的生產(chǎn)原料和加工費，9M是為其付的全部違約金。②因為A所得到的P2訂單帳期為2Q，所以12M分三期平均付清，付款時間分別為：C向A交貨時、第一個帳期末、第二個帳期末。艱難的一年讓我耗盡腦汁的想辦法，預算，使成本降到最低，實現(xiàn)原材料和產(chǎn)成品的零庫存。我們在采購原材料時更是小心翼翼，精打細算！總算熬了下來！接下去幾年再經(jīng)過高利貸的艱苦器，我們總算度過難關(guān)，又有新的生機出現(xiàn)，因為我們比較早P3產(chǎn)品，和國內(nèi)，亞洲市場，生產(chǎn)線也得到升級，精打細算的生產(chǎn)和銷售讓我們路論在P3方面一直增長，在四，五，六，年里，我們終于可以實行精益生產(chǎn)管理。作為生產(chǎn)運營總監(jiān)的我，在這個六年的經(jīng)營中做著最簡單的更新生產(chǎn)和完工入庫，但是也做著最艱難的預算，要準確無誤的預算出需要購買的原材料和可以出售的產(chǎn)成品，這也是企業(yè)現(xiàn)金流量能夠很好流通的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)!下面是從這次沙盤模擬實驗中總結(jié)出來的一些生產(chǎn)總監(jiān)所應(yīng)該注意的問題。一、實行精益生產(chǎn)管理（在我們公司也就是看板管理），需要在全公司從管理層到員工都應(yīng)該很清楚的明白看板管理運作的流程及看板的使用方法，并嚴格遵守和執(zhí)行?？删臀覀児粳F(xiàn)有的條件很難完全達到。其原因有二：（1） 有些老員工很難轉(zhuǎn)變原來的工作思路和作風，雖然他們也知道怎么去做，但多年養(yǎng)成的工作習慣很難在很短的時間中改變。（2） 訂單不規(guī)律導致在焊接車間及油漆車間不得不違背精益生產(chǎn)管理中準時生產(chǎn)及消除庫存浪費的原則，而在空閑的時間做一些備貨庫存雖然這樣的庫存或提早加工看似走了捷徑，但是從整個生產(chǎn)過程來看，工期不一定會提早。這就好比人們不按照紅燈停、綠燈行的交通規(guī)則行車，在某個路口闖紅燈貌似走了捷徑節(jié)省了時間，可由于交通規(guī)則被打亂，最終達到目的地的時間肯定比遵守交通規(guī)則要長。二、精益生產(chǎn)管理的原則是實現(xiàn)準時生產(chǎn)（JIT），宗旨是減少浪費，也就是只在必要的時候，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的零件、部件、產(chǎn)品。但是，我個人認為我們公司還沒能達到真正的準時生產(chǎn)。其原因如下：（1）各個車間的生產(chǎn)能力不均衡，導致在一些車間肯定會