企業(yè)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略選擇課件

企業(yè)戰(zhàn)略制訂：戰(zhàn)略選擇1企業(yè)戰(zhàn)略制訂：戰(zhàn)略選擇1本單元主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)二、戰(zhàn)略選擇的基本分析工具三、基本的決策技術(shù)2本單元主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)2管理，就是決策——赫伯特.西蒙戰(zhàn)略選擇，就是戰(zhàn)略決策者通過比較和優(yōu)選，從可能的兩種或兩種以上的備選方案中選定一個(gè)合理的戰(zhàn)略方案的決策過程。選擇戰(zhàn)略方案并非是一個(gè)理性的公式化決策，它需要決策者考慮多種因素，進(jìn)行多方面權(quán)衡，在必要時(shí)借助一些選擇分析工具。這一決策過程是戰(zhàn)略決策者專業(yè)知識、工作能力、業(yè)務(wù)水平、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和決策藝術(shù)的集中體現(xiàn)。3管理，就是決策3一、戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)（一）適宜性標(biāo)準(zhǔn)（二）可行性標(biāo)準(zhǔn)（三）可接受性標(biāo)準(zhǔn)4一、戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)（一）適宜性標(biāo)準(zhǔn)4（一）適宜性標(biāo)準(zhǔn)1、適宜性的含義適宜性（suitability）是指戰(zhàn)略與組織內(nèi)外部環(huán)境相匹配的程度。適宜的戰(zhàn)略可以發(fā)掘環(huán)境中的機(jī)會，避開環(huán)境中的威脅，發(fā)揮組織優(yōu)勢，避免組織劣勢，并與行業(yè)類型、行業(yè)壽命周期、企業(yè)壽命周期以及企業(yè)在行業(yè)中所處地位匹配起來。5（一）適宜性標(biāo)準(zhǔn)1、適宜性的含義52、行業(yè)類型對戰(zhàn)略的影響主要討論以下行業(yè)中的戰(zhàn)略特點(diǎn)：（1）零散行業(yè)（2）具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的行業(yè)62、行業(yè)類型對戰(zhàn)略的影響主要討論以下行業(yè)中的戰(zhàn)略特點(diǎn)：6（1）零散行業(yè)①零散行業(yè)的概念與特征零散行業(yè)是指由眾多競爭力相近的中小規(guī)模企業(yè)組成的，競爭呈現(xiàn)均衡狀態(tài)的行業(yè)，（小型）零售、餐飲、汽車修理都是零散行業(yè)。

零散行業(yè)具有以下特征：行業(yè)進(jìn)入壁壘低市場需求大、多元化或者輻射半徑受限無明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)缺少領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)7（1）零散行業(yè)7②零散行業(yè)中常見的戰(zhàn)略誤區(qū)尋求市場支配地位缺乏戰(zhàn)略約束力組織過度集中化假設(shè)競爭者具有同樣的目標(biāo)和費(fèi)用③零散行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇建立有集中控制的分權(quán)組織體制戰(zhàn)略連鎖店；分散布點(diǎn)，在每一個(gè)分公司點(diǎn)上配置高效率、低成本設(shè)備；突出特色，增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價(jià)值；尋找市場縫隙簡樸、實(shí)惠。8②零散行業(yè)中常見的戰(zhàn)略誤區(qū)8（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

①規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)的定義與特征大規(guī)模生產(chǎn)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)效益簡稱規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economiesofscale)，是指在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，隨著產(chǎn)量的增加，平均生產(chǎn)成本不斷降低或客戶平均效用不斷增加的事實(shí)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)中，一般會形成企業(yè)規(guī)模很大、企業(yè)數(shù)目少的寡頭壟斷行業(yè)結(jié)構(gòu)。典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)包括：電信業(yè)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)、鋼鐵、石油化工等行業(yè)。9（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略9②規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略特點(diǎn)集中生產(chǎn)，集中配送以市場份額為主的競爭戰(zhàn)略“大”就是最重要的特色需要特別關(guān)注競爭對手反應(yīng)10②規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略特點(diǎn)集中生產(chǎn)，集中配送10如果某行業(yè)有五位主要競爭者，其理論上的位次競爭戰(zhàn)略矩陣大致如下：本公司的地位對第一位制造企業(yè)的對策對第二位制造企業(yè)的對策對第三位制造企業(yè)的對策對第四位制造企業(yè)的對策對五位制造企業(yè)的對策基本戰(zhàn)略第一位企業(yè)①包圍戰(zhàn)術(shù)穩(wěn)定競爭掌握差別用銷售力量和財(cái)務(wù)力量保持優(yōu)勢包圍戰(zhàn)術(shù)穩(wěn)定競爭有效地利用第三位制造廠對付第二位制造廠同盟化包圍戰(zhàn)術(shù)阻礙和第二位制造廠同盟創(chuàng)造互補(bǔ)的關(guān)系集團(tuán)化作為適應(yīng)市場變化的尖兵來使用穩(wěn)定市場穩(wěn)定競爭包圍戰(zhàn)術(shù)和第二位保持差距11如果某行業(yè)有五位主要競爭者，其理論上的位次競爭戰(zhàn)略矩陣大致如第二位企業(yè)在力量用盡時(shí)休戰(zhàn)等待環(huán)境變化,注意掌握機(jī)會在新領(lǐng)域領(lǐng)先以產(chǎn)品和技術(shù)力量為中心打進(jìn)現(xiàn)有領(lǐng)域②保持20%以上的差距阻礙第三位制造廠和第一位結(jié)成同盟協(xié)調(diào)對第一位的戰(zhàn)略和第四位制造廠協(xié)調(diào),使市場穩(wěn)定作為對第三位的戰(zhàn)略,和第四位同盟創(chuàng)造互補(bǔ)的關(guān)系支持第五位制造廠的產(chǎn)品、市場差別戰(zhàn)略到力量用盡時(shí)和第一位休戰(zhàn)注意市場變化，爭取在新領(lǐng)域領(lǐng)先看準(zhǔn)時(shí)機(jī)挑戰(zhàn)第三位企業(yè)采取協(xié)調(diào)的路線共存戰(zhàn)略作為對第二位制造廠的對策,和第一位制造廠同盟不能和第一位結(jié)成同盟時(shí),和第二位的制造廠共同向第一位挑戰(zhàn)和第一位結(jié)成同盟向第二位挑戰(zhàn)把第二位打敗把當(dāng)前的目標(biāo)集中到第二位③對第四位保持差距在競爭上不搞過分的刺激成為五位以下集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者防止向第一、二位制造廠集中作為使市場不穩(wěn)定的尖兵來使用和第一位同盟把第二位打敗把五位以下組成集團(tuán)，使市場不穩(wěn)定越過第二位，目標(biāo)是第一位12第二位企業(yè)在力量用盡時(shí)休戰(zhàn)②保持20%以上的差距和第四位制造第四位企業(yè)把第四位以下的集結(jié)起來,形成和第一位對等的集團(tuán)和第一位共同努力穩(wěn)定市場用差別的產(chǎn)品和第一位共存用四位以下的集體力量向第二位挑戰(zhàn)要避免市場不穩(wěn)定扯第三位的后腿,聚集三位以下的集團(tuán)要避免競爭激化④成為五位以下的集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造弱者的集結(jié)條件把五位以下組成集團(tuán)和第一位協(xié)調(diào)努力穩(wěn)定市場第五位企業(yè)確立共存條件和第一位共存做到不被敵視穩(wěn)定市場在思想上不準(zhǔn)備競爭穩(wěn)定市場基本上用對第一位的戰(zhàn)略在思想上不準(zhǔn)備競爭穩(wěn)定市場基本上用對第一位的戰(zhàn)略用有差別的產(chǎn)品向第四位挑戰(zhàn)⑤思想上不準(zhǔn)備競爭和第一位共存在別的領(lǐng)域傾注力量13第四位企業(yè)把第四位以下的集結(jié)起來,形成和第一位對等的集團(tuán)用3、適宜企業(yè)生命周期不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略（1）企業(yè)生命周期的含義與特征所謂企業(yè)生命周期，是指一個(gè)企業(yè)的誕生、成長直至最后消亡的過程。隨著企業(yè)由其生命周期的一個(gè)階段向下一階段的演進(jìn)，其結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理系統(tǒng)都有一種相對可預(yù)見的模式。143、適宜企業(yè)生命周期不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略（1）企業(yè)生命周期的含0銷售額創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期曲線1曲線2時(shí)間150銷售額創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期曲線1曲線2時(shí)間15創(chuàng)業(yè)階段（創(chuàng)業(yè)期）集體化階段（成長期）規(guī)劃化階段（成熟期）精細(xì)化階段（衰退期）結(jié)構(gòu)非正規(guī)的，一個(gè)人全權(quán)指揮基本非正規(guī)，有一些程序規(guī)范化的程序，勞動分工，增設(shè)職能專家行政式的團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)品或服務(wù)單一的產(chǎn)品或服務(wù)以一主導(dǎo)產(chǎn)品為主，有些變異形成一個(gè)系列的產(chǎn)品或服務(wù)多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)系列獎(jiǎng)酬與控制系統(tǒng)家長式人治，強(qiáng)調(diào)對組織的貢獻(xiàn)非人格化的，通過規(guī)范化的制度廣泛的，多方面的，與產(chǎn)品或部門情況相適應(yīng)創(chuàng)新力量作為所有者兼管理者的個(gè)人管理者和一般員工獨(dú)立的創(chuàng)新小組制度化的研究開發(fā)部門目標(biāo)生存成長穩(wěn)定與繼續(xù)擴(kuò)張聲望，完善的組織，保持活力高層管理風(fēng)格個(gè)人主義超凡魅力，方向指引控制下的授權(quán)行政管理，團(tuán)隊(duì)決策16創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)劃化階段精細(xì)化階段結(jié)構(gòu)非正規(guī)的，一個(gè)人全（2）適宜創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略孤注一擲攻其不備創(chuàng)造性模仿柔道戰(zhàn)略生態(tài)位置適當(dāng)戰(zhàn)略收費(fèi)站戰(zhàn)略專門技術(shù)戰(zhàn)略專門市場戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新市場創(chuàng)新17（2）適宜創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略17（3）適宜成長期企業(yè)的戰(zhàn)略成長期是企業(yè)成長最快的階段，這個(gè)階段，企業(yè)最重要的任務(wù)也就是保證企業(yè)快速成長，獲得必要的規(guī)模效應(yīng)，并迅速開拓市場，提升產(chǎn)品知名度，為獲得較多的利潤打下良好基礎(chǔ)。企業(yè)成長戰(zhàn)略的基本類型如下：密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略市場滲透后向一體化橫向多元化產(chǎn)品開發(fā)前向一體化水平多元化市場開發(fā)水平一體化復(fù)合多元化18（3）適宜成長期企業(yè)的戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多元化（4）適宜成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略成熟期意味著企業(yè)進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的黃金期。在這一時(shí)期，企業(yè)的靈活性（flexibility）和控制性（controllability）達(dá)到平衡，具備年輕與成熟、紀(jì)律與創(chuàng)新的雙重優(yōu)勢。對于成熟期的大多數(shù)企業(yè)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略或許是最好的選擇。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本類型包括：無變化戰(zhàn)略，維持利潤戰(zhàn)略，暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。19（4）適宜成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略19（5）適宜于衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)度過成熟期后，即將進(jìn)入衰退期，這時(shí)可能面臨兩個(gè)發(fā)展方向：或者通過改革進(jìn)入新的上升通道，或者跌入難以逆轉(zhuǎn)的下降通道。處于衰退期的企業(yè)可以通過實(shí)施一系列戰(zhàn)略措施實(shí)現(xiàn)復(fù)興。轉(zhuǎn)變、緊縮、全面改組戰(zhàn)略放棄、分離、清理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略分離戰(zhàn)略全面改組戰(zhàn)略清理（清算）戰(zhàn)略20（5）適宜于衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)度過成4、適宜行業(yè)生命周期不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略因素初創(chuàng)階段成長階段成熟階段衰退階段增長率高于GDP高于GDP與GDP大致相當(dāng)?shù)陀贕DP消費(fèi)者反應(yīng)消費(fèi)者通常不滿意產(chǎn)品不甚知曉消費(fèi)者部分不滿意產(chǎn)品相對不知曉消費(fèi)者基本滿意產(chǎn)品被知曉消費(fèi)者滿意產(chǎn)品知曉產(chǎn)品范圍窄，品種極少寬，多樣化寬，標(biāo)準(zhǔn)化窄，相對集中競爭者數(shù)量較少，逐漸增加最多，逐漸減少穩(wěn)定或下降最少市場占有率分布通常分散加速集中穩(wěn)定集中或很分散市場占有率的穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定顧客穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定進(jìn)入行業(yè)的難易容易比較困難非常困難無吸引力技術(shù)快速發(fā)展已知技術(shù)甚少技術(shù)變化大已知曉容易獲取已知曉容易獲取214、適宜行業(yè)生命周期不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略因素初創(chuàng)階段成長階段成行業(yè)生命周期中的企業(yè)戰(zhàn)略初創(chuàng)階段成長階段成熟階段衰退階段客戶戰(zhàn)略早期的客戶可能會試用產(chǎn)品并接受某些不可靠性，需解釋產(chǎn)品特性客戶迅速增加；質(zhì)量和可靠性非常重要；強(qiáng)化信用管理大眾市場；少量新產(chǎn)品特性或服務(wù)的實(shí)驗(yàn)，強(qiáng)化品牌客戶非常了解產(chǎn)品，傾向于根據(jù)價(jià)格選擇產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)技術(shù)能力；強(qiáng)調(diào)必要的、基本的功能，核心技術(shù)不夠明確核心技術(shù)初步形成；改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和功能，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品，增加附加功能，著眼新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)改變現(xiàn)有產(chǎn)品外觀；及時(shí)引入新產(chǎn)品，著眼解決新產(chǎn)品引入時(shí)的技術(shù)問題產(chǎn)業(yè)鏈和競爭重點(diǎn)垂直一體化；尋求目標(biāo)市場；研發(fā)和生產(chǎn)尤其重要垂直一體化；尋求市場主導(dǎo)地位；重視競爭對手的反應(yīng)；營銷支出增加垂直分離；維持市場份額較難；尋求降低成本垂直分離；成本控制至關(guān)重要營銷戰(zhàn)略高價(jià)格撇脂，但仍可能面臨虧損銷售量和利潤增加，價(jià)格可能下降；搶占主導(dǎo)市場增加投資，增加分銷商；加強(qiáng)售后服務(wù)和廣告營銷價(jià)格競爭和低增長使得盈利降低，需大幅度減少營銷成本競爭戰(zhàn)略關(guān)注新產(chǎn)品；嘗試生產(chǎn)新產(chǎn)品進(jìn)入該市場；試圖模仿、革新產(chǎn)品，追加投資擴(kuò)大規(guī)模競爭集中于廣告、品牌和質(zhì)量；產(chǎn)品變化少，相互差異小競爭主要集中于價(jià)格，部分企業(yè)退出市場22行業(yè)生命周期中的企業(yè)戰(zhàn)略初創(chuàng)階段成長階段成熟階段衰退階段客戶（二）可行性標(biāo)準(zhǔn)可行性關(guān)注的是組織是否具備實(shí)施戰(zhàn)略所必需的資源與能力：如資金支持；現(xiàn)金流分析；相關(guān)的資源配置；組織的有關(guān)能力；市場地位的要求；技術(shù)的可行性等等。其中財(cái)務(wù)可行性分析和敏感性分析是戰(zhàn)略選擇中的重要組成。23（二）可行性標(biāo)準(zhǔn)可行性關(guān)注的是組織是否具（三）可接受性標(biāo)準(zhǔn)可接受性是指戰(zhàn)略滿足企業(yè)的經(jīng)營者及其他利益相關(guān)者期望的程度。主要衡量風(fēng)險(xiǎn)可接受性和利益相關(guān)者的反應(yīng)。24（三）可接受性標(biāo)準(zhǔn)可接受性是指戰(zhàn)略滿足企業(yè)的經(jīng)二、戰(zhàn)略選擇的基本分析工具（一）市場增長率-占有率分析法（二）行業(yè)吸引力-競爭能力分析法（三）產(chǎn)品-市場演變矩陣法25二、戰(zhàn)略選擇的基本分析工具（一）市場增長率-占有率分析法25 （一）市場增長率-占有率分析法 1、波士頓(BCG)矩陣基本思想22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星問題金牛狗類65743618銷售額增長率相對市場份額100.40.30.20.10.5121.54銷售額增長率=(本期總銷售額－上期總銷售額)/上期總銷售額相對市場占有率=本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額/該項(xiàng)業(yè)務(wù)主要競爭對手本期銷售額26 （一）市場增長率-占有率分析法22%明星問題金牛狗類652、BCG的適用范圍BCG特別適用于多元化企業(yè)在規(guī)劃其各種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)分析各業(yè)務(wù)的地位和相互關(guān)系，從而在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資源分配應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率較高大幾乎為0或負(fù)值金牛維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略高小極大剩余問題擴(kuò)大市場占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向低或負(fù)值極多或不投資負(fù)值或剩余狗類放棄或清算戰(zhàn)略低或負(fù)值不投資極小剩余272、BCG的適用范圍應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營3、BCG管理的目標(biāo)（1）勝利的結(jié)局：問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛（2）兩種災(zāi)難性的結(jié)局：明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog；牛失去了地位而進(jìn)入狗舍4、BCG的局限（1）在某些行業(yè)中，BCG分析方法可能完全失效；經(jīng)驗(yàn)表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀（2）用增長率和相對市場份額來代表行業(yè)的吸引力和企業(yè)競爭地位，未免過于簡單化；283、BCG管理的目標(biāo)28 4、新波士頓矩陣

企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢多少小大企業(yè)競爭地位差別僵持產(chǎn)量規(guī)模分層專業(yè)分工29 4、新波士頓矩陣企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢多小分層行業(yè)： 行業(yè)內(nèi)企業(yè)盈利能力與其是否能取得某種獨(dú)特優(yōu)勢直接有關(guān)，如飲食業(yè)。專業(yè)分工行業(yè)： 行業(yè)中企業(yè)市場占有率較小，但產(chǎn)品卻具有特色，這種企業(yè)的盈利能力高。而市場占有率很大企業(yè)，由于其產(chǎn)品成本低，企業(yè)盈利能力也高。處于中間狀態(tài)的企業(yè)，其盈利能力最低，如日用消費(fèi)品業(yè)。30分層行業(yè)：30僵持行業(yè)： 是指行業(yè)進(jìn)入壁壘較低而退出壁壘較高，所有企業(yè)不論大小，其盈利能力都比較低，它們之間競爭地位和盈利率相差都不大，與市場占有率基本無關(guān)，如農(nóng)產(chǎn)品初加工行業(yè)。產(chǎn)量規(guī)模行業(yè)： 隨著市場占有率的擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)品成本降低，盈利增加，如汽車、電視機(jī)行業(yè)。31僵持行業(yè)：31小大企業(yè)競爭地位差別企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢多少市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率32小大企高中低行業(yè)吸引力DFEABC（二）行業(yè)吸引力-競爭能力分析法1、通用電氣公司的GE業(yè)務(wù)組合矩陣業(yè)務(wù)實(shí)力高中低注:圓圈大小表示這些產(chǎn)品整體市場規(guī)模。陰影部分代表公司產(chǎn)品的市場占有率。33高行業(yè)吸引力DFEABC（二）行業(yè)吸引力-競爭能力分析法332、GE矩陣對BCG矩陣的改進(jìn)（1）用行業(yè)規(guī)模、市場增長速度、產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性、市場的分散程度、行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)利潤水平、行業(yè)技術(shù)環(huán)境、社會因素、環(huán)境因素、人文因素等指標(biāo)取代行業(yè)吸引力指標(biāo)；（2）用生產(chǎn)規(guī)模、增長情況、市場占有率、營利性、技術(shù)地位、產(chǎn)品線寬度、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性、單位形象、造成污染的情況及人員狀況等指標(biāo)取代相對市場地位；（3）一般選用5個(gè)等級的里克特等級度量法對各因素進(jìn)行賦值，再對各指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)匯總；（4）增加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量342、GE矩陣對BCG矩陣的改進(jìn)（1）用行業(yè)規(guī)模、市場增長速度3、GE矩陣的政策指導(dǎo)和戰(zhàn)略選擇強(qiáng)中弱強(qiáng)保證一切資源維持領(lǐng)先地位不斷強(qiáng)化資金源泉中發(fā)展領(lǐng)先地位密切關(guān)注分期撤退弱加速發(fā)展或放棄分期撤退不再投資行業(yè)前景經(jīng)營單位的競爭能力353、GE矩陣的政策指導(dǎo)和戰(zhàn)略選擇強(qiáng)中弱強(qiáng)保證一切資源不斷強(qiáng)化方法活用舉例：員工業(yè)績評估能力潛力?可簡單的描述為“有能力晉升二級”?可明確的包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)高中低低中高失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%失敗者5-10%36方法活用舉例：員工業(yè)績評估能力潛力高低（三）產(chǎn)品-市場演化矩陣競爭地位強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱產(chǎn)品市場演化矩陣開發(fā)成長擴(kuò)張成熟衰退成長型盈利型平衡型37（三）產(chǎn)品-市場演化矩陣競爭地位強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱開發(fā)成長擴(kuò)2、產(chǎn)品-市場演化矩陣的思想及意義霍福爾認(rèn)為，行雖然不同的多業(yè)務(wù)公司可能有不同的經(jīng)營組合，但大多數(shù)都是三種理想模式即成長型、盈利型或平衡型，通過該矩陣，特別是通過對產(chǎn)品生命周期中所處階段的識別，可以幫助有目的的選擇相應(yīng)戰(zhàn)略。382、產(chǎn)品-市場演化矩陣的思想及意義霍福爾認(rèn)為，3、產(chǎn)品-市場演化矩陣在戰(zhàn)略選擇中的運(yùn)用強(qiáng)中弱開發(fā)成長成熟飽和衰退市場集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄抽資、清算或放棄維持現(xiàn)狀或抽資市場集中或抽資清算增加市場份額市場集中發(fā)展（成長）建立市場份額競爭地位產(chǎn)品-市場演化階段393、產(chǎn)品-市場演化矩陣在戰(zhàn)略選擇中的運(yùn)用強(qiáng)中弱開發(fā)成長成熟飽三、基本的決策技術(shù)（一）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法（QSPM）（二）層次分析法（AHP）（三）決策樹法（DT）40三、基本的決策技術(shù)（一）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法（QSPM）40（一）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法1、QSPM的基本思路定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具對備選方案的相對吸引力做出評價(jià)，從定量的角度來評判備選方案的優(yōu)劣程度。QSPM矩陣法的分析思路是：組織專家討論，將各種重要因素對每個(gè)備選戰(zhàn)略方案的影響進(jìn)行評分，評分的依據(jù)為該戰(zhàn)略能否更充分地利用外部機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢，盡量避免外部威脅和減少內(nèi)部弱點(diǎn)四個(gè)方面，最后得出各備選方案的總得分。得分高低在一定程度上可以反映戰(zhàn)略的優(yōu)劣程度排序。41（一）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法1、QSPM的基本思路412、基本步驟（1）構(gòu)建外部因素-環(huán)境分析評價(jià)矩陣（2）構(gòu)建內(nèi)部因素-資源分析評價(jià)矩陣（3）構(gòu)建定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣422、基本步驟（1）構(gòu)建外部因素-環(huán)境分析評價(jià)矩陣42關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定高速增長0.0830.24產(chǎn)品市場潛力大0.1640.64證券市場規(guī)范發(fā)展0.0330.09中國對外資企業(yè)的政策優(yōu)惠0.2030.60全球經(jīng)濟(jì)一體化0.0320.06（1）外部因素評價(jià)（EFE）矩陣43關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定高速增長0.083關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分行業(yè)競爭激烈0.2240.88國家產(chǎn)業(yè)政策限制0.0530.15中國市場環(huán)境不規(guī)范0.0520.10中國對外資企業(yè)的政策優(yōu)惠0.1230.36技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的產(chǎn)品更新加速0.1610.06外部因素評價(jià)（EFE）矩陣44關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分行業(yè)競爭激烈0.2240.88國家產(chǎn)關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分合計(jì)1.003.18

外部因素評價(jià)（EFE）矩陣45關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分合計(jì)1.003.18外部因素評關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分市場占有率高0.1240.48研發(fā)能力和技術(shù)領(lǐng)先0.1740.68企業(yè)管理先進(jìn)0.2040.80品牌優(yōu)勢0.0530.15全球化運(yùn)作0.0630.18（2）內(nèi)部因素評價(jià)（IFE）矩陣46關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分市場占有率高0.1240.48研發(fā)能關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分人員流動過大0.1420.28資產(chǎn)配置過于分散0.0520.10設(shè)備價(jià)格過高0.1120.22組織體系過于復(fù)雜0.0510.05缺乏持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略0.0510.05內(nèi)部因素評價(jià)（IFE）矩陣47關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分人員流動過大0.1420.28資產(chǎn)配關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分合計(jì)1.002.99內(nèi)部因素評價(jià)（IFE）矩陣48關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分合計(jì)1.002.99內(nèi)部因素關(guān)鍵因素權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略ASTASASTASASTAS優(yōu)勢S1市場占有率高0.1240.4830.3610.12S2研發(fā)能力和技術(shù)領(lǐng)先0.1540.6040.6010.15S3企業(yè)管理先進(jìn)0.2030.6040.8010.20S4品牌優(yōu)勢0.0510.0520.1010.05S5全球化運(yùn)作0.0630.1810.0630.18（3）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（優(yōu)勢）49關(guān)鍵因素權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略ASTASASTA關(guān)鍵因素權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略ASTASASTASASTAS劣勢W1人員流動過大0.1410.1410.1410.14W2資產(chǎn)配置過于分散0.0510.0530.1530.15W3設(shè)備價(jià)格過高0.1120.2230.3330.33W4組織體系過于復(fù)雜0.0520.1020.1020.10W5缺乏持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略0.0740.2830.2110.07小計(jì)12.702.851.49定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（劣勢）50關(guān)鍵因素權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略ASTASASTA關(guān)鍵因素權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略ASTASASTASASTAS機(jī)會O1中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定高速增長0.140.4040.4020.20O2產(chǎn)品市場潛力大0.1640.6430.4830.48O3市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善0.0310.0310.0310.03O4中國對外資企業(yè)的政策優(yōu)惠0.2010.2010.2030.60O5全球經(jīng)濟(jì)一體化0.0310.0340.1510.03定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（機(jī)會）51關(guān)鍵因素權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略ASTASASTA關(guān)鍵因素權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略ASTASASTASASTAS威脅T1行業(yè)競爭激烈0.2230.6630.6620.44T2國家產(chǎn)業(yè)政策限制0.0520.1030.1520.10T3中國市場環(huán)境不規(guī)范0.0520.110.0510.05T4競爭對手更優(yōu)惠政策0.1020.2030.3030.30T5技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的產(chǎn)品更新加速0.0640.2440.2420.12小計(jì)12.602.632.35總計(jì)5.305.483.84定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（威脅）52關(guān)鍵因素權(quán)重SO1戰(zhàn)略ST2戰(zhàn)略WT1戰(zhàn)略ASTASASTA3、QSPM的優(yōu)點(diǎn)和局限

優(yōu)點(diǎn)：矩陣要求決策者在戰(zhàn)略選擇過程中必須將有關(guān)外部和內(nèi)部因素結(jié)合起來考慮，使決策者注意到影響戰(zhàn)略決策的各種重要關(guān)系，避免關(guān)鍵因素不適當(dāng)?shù)乇缓鲆暬蚱?；另外，QSPM把戰(zhàn)略決策者的主觀判斷量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個(gè)平臺上完好地呈現(xiàn)出來，有利于決策者對戰(zhàn)略選擇問題達(dá)成一致。缺點(diǎn)：QSPM過于依賴直覺判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，每個(gè)決策者對于權(quán)重的分配往往并無實(shí)際依據(jù)，主觀性太強(qiáng)。練習(xí)：聯(lián)想的戰(zhàn)略選擇533、QSPM的優(yōu)點(diǎn)和局限53（二）層次分析法1、概念介紹人們在進(jìn)行社會的、經(jīng)濟(jì)的以及科學(xué)管理領(lǐng)域問題的系統(tǒng)分析中，面臨的常常是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)、相互制約的眾多因素構(gòu)成的復(fù)雜而往往缺少定量數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。

層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP）是對一些較為復(fù)雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法，它特別適用于那些難于完全定量分析的問題。它是美國運(yùn)籌學(xué)家T.L.Saaty教授于70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。54（二）層次分析法1、概念介紹542、運(yùn)用層次分析法建模的步驟（1）將問題概念化，并建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型；（2）構(gòu)造出各層次中的所有判斷矩陣；（3）層次單排序及一致性檢驗(yàn)；（4）層次總排序。552、運(yùn)用層次分析法建模的步驟55（1）概念化與層級結(jié)構(gòu)應(yīng)用AHP分析決策問題時(shí)，首先要把問題條理化、層次化，構(gòu)造出一個(gè)有層次的結(jié)構(gòu)模型。在這個(gè)模型下，復(fù)雜問題被分解為元素的組成部分。這些元素又按其屬性及關(guān)系形成若干層次。最高層：這一層次中只有一個(gè)元素，一般它是分析問題的預(yù)定目標(biāo)或理想結(jié)果，因此也稱為目標(biāo)層。中間層：這一層次中包含了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所涉及的中間環(huán)節(jié)，它可以由若干個(gè)層次組成，包括所需考慮的準(zhǔn)則、子準(zhǔn)則，因此也稱為準(zhǔn)則層。最底層：這一層次包括了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可供選擇的各種措施、決策方案等，因此也稱為措施層或方案層。56（1）概念化與層級結(jié)構(gòu)應(yīng)用AHP分析決策問題目標(biāo)層準(zhǔn)則一準(zhǔn)則二準(zhǔn)則三方案1方案2方案3方案4層次分析法57目標(biāo)層準(zhǔn)則一準(zhǔn)則二準(zhǔn)則三方案1方案2方案3方案4層次分析法55858（2）建立所有的判斷矩陣當(dāng)影響某因素的因子較多時(shí)，很難判斷各因子對該因素有多大程度的影響時(shí)，常常會因考慮不周全、顧此失彼而使決策者提出與他實(shí)際認(rèn)為的重要性程度不相一致的數(shù)據(jù)，甚至有可能提出一組隱含矛盾的數(shù)據(jù)。相比之下，僅對兩個(gè)因子的重要程度進(jìn)行判斷就簡單得多。59（2）建立所有的判斷矩陣當(dāng)影響某因素的因子較多時(shí)，6060標(biāo)度含義135792/4/6/8倒數(shù)表示兩個(gè)因素相比，具有相同重要性