集團流程再造案例分析報告

別指望一次把流程做完美宇通集團流程再造案例集團流程再造案例分析報告第1頁20報顯示，在上市企業(yè)現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股經(jīng)營型現(xiàn)金流2.13元位列第三，而在以前年，其每股經(jīng)營型現(xiàn)金流不到1元錢。流程再造被分析師認為是宇通現(xiàn)金流增加關(guān)鍵。20，宇通集團銷售收入74億元，比上年增加52％，而存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由去年初60多天下降到不到30天，企業(yè)存貨也所以下降了20％。集團流程再造案例分析報告第2頁歷史上，扁鵲三弟兄中以扁鵲名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對此解釋道，他在他人病重時給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲解釋利用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵時刻用正確戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。宇通流程再造正是在關(guān)鍵時刻。集團流程再造案例分析報告第3頁那么到底什么是流程再造？宇通又是怎樣利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？請看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企業(yè)集團流程再造案例》。

什么是員工最主要、最需要優(yōu)先事？

銷售訂單？生產(chǎn)進度？集團流程再造案例分析報告第4頁年7月，在宇通物料車間發(fā)生了這么一幕：一位領(lǐng)料員來不及推行正常領(lǐng)料手序，被倉庫保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車間在迫切地等候。為了確保本單位生產(chǎn)進度，領(lǐng)料員動用了私人關(guān)系，另一個能夠直接進入倉庫員工幫助他取來了物料……集團流程再造案例分析報告第5頁“好心”沒有好報沒有些人對銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說不，“靈活”在快速成長過程中成為企業(yè)行為部分習慣，這種靈活不但出現(xiàn)在領(lǐng)料員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負有監(jiān)管責任管理人員中。集團流程再造案例分析報告第6頁面對紛繁復雜訂單，在風險巨大信貸業(yè)務(wù)和可能存在管理漏洞賬務(wù)報銷面前，一位“好心管理者”在“一切服務(wù)于銷售”思想指導下認為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業(yè)務(wù)人員工作很不輕易，到手訂單決不能丟了，他們訂單應(yīng)盡快確認，賬務(wù)應(yīng)該以最快速度報銷完，于是放松了必要審查……集團流程再造案例分析報告第7頁但從年6月開始，員工們發(fā)覺，這種“靈活”正被來自企業(yè)上層力量控制。部分工作人員因工作瀆職被免職或調(diào)離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認“好人”啊，有一顆公認“好心”，為何好心就沒有好報呢？集團流程再造案例分析報告第8頁“那些‘好心人’處理問題方法正是對方逃避責任暫時做法，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中主要矛盾和問題?！庇钔ㄆ髽I(yè)集團副總裁兼財務(wù)及運行總監(jiān)葉照友認為，部門職能應(yīng)是對立并分工協(xié)作，包含質(zhì)檢和生產(chǎn)采購部門、倉儲與生產(chǎn)部門、銷售與售后部門、技術(shù)與市場部門、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門等。集團流程再造案例分析報告第9頁每個人應(yīng)該做好自己事情，企業(yè)反對放棄必要對立。

而讓企業(yè)形成有機統(tǒng)一，則是業(yè)務(wù)流程所負擔責任。年6月，當一場大規(guī)模流程再造工程在宇通展開時候，那些“好心人”成為再造工作對象。集團流程再造案例分析報告第10頁舊習慣造成ERP失控

對“好心人”現(xiàn)象打擊并非空穴來風，或者只是來自某一理論。正是以“好心人”現(xiàn)象為經(jīng)典企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造決心。

以前，這家位于河南鄭州企業(yè)經(jīng)歷了連續(xù)9年50％高速增加，正處于成長久管理轉(zhuǎn)型迷惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，企業(yè)老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”困擾，在一系列吞并、收購后，僅僅依靠個人權(quán)威和經(jīng)驗式管理已無法對企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時盛行ERP，并以此開始強化內(nèi)部控制。集團流程再造案例分析報告第11頁宇通接收了IBM咨詢，投資2000萬SAP系統(tǒng)上線。從項目選型到敲定實施在短短一個多月里完成，年初，原有財務(wù)系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)被更換，包含銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)十個模塊一次實施。系統(tǒng)很快上線，并成為IBM樣板客戶。

就是慶賀聲音還未落定時，一個更嚴重問題出現(xiàn)了。集團流程再造案例分析報告第12頁從年1月到5月，湯玉祥發(fā)覺，即使銷售額在繼續(xù)增加，但利潤卻在逐月降低。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。整個企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率下降。更為糟糕是，不但沒有實現(xiàn)強化控制初衷，而且整個企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所匯報數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)。集團流程再造案例分析報告第13頁ERP有100個緯度，每個緯度有100個參數(shù)選擇，而排列結(jié)果遠未調(diào)整到位。一個簡單例子是對交貨期統(tǒng)計，詳細操作員工手頭表格只有訂單需求，并無交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通方法，5臺以下訂單輸入1周交貨，15臺以下輸入1個月交貨，30臺以上輸入月中和月末各交貨1／2……集團流程再造案例分析報告第14頁這種“靈活”不但造成交貨期形同虛設(shè)，并錯誤地誘導了物料、采購、生產(chǎn)等步驟。即使系統(tǒng)表面看來運行如常，但實際上它功效已僅限于統(tǒng)計和傳輸數(shù)據(jù)。原本指望90％日常工作依靠系統(tǒng)實現(xiàn)愿望落空，實際上，系統(tǒng)只承擔了10％統(tǒng)計功效。管理人員對日常工作中重復出現(xiàn)問題無法實現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所造成集團流程再造案例分析報告第15頁那位“靈活”地采取從倉庫中自行領(lǐng)料員工被企業(yè)指責造成了對企業(yè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全威脅，當19個物料莫名其妙地變成18個時候，也威脅了以后領(lǐng)料者效率。

現(xiàn)在，關(guān)鍵問題是各崗位嚴格自己工作職責。企業(yè)開始聲稱要“上下嚴格執(zhí)行流程再造，在實踐過程中逐步建立起法治大廈”，他們將開展以下工作：集團流程再造案例分析報告第16頁●轉(zhuǎn)變固有不利于企業(yè)發(fā)展思維模式和組織習慣；

●優(yōu)化和固定工作流程；

●加緊授權(quán)體系建設(shè)和優(yōu)化；

●加強和優(yōu)化績效考評。集團流程再造案例分析報告第17頁過去壞習慣、壞流程將被徹底否定，按照新授權(quán)、文件、要求來實施，哪怕先暫時固化，固化形成習慣以后，再形成統(tǒng)一成熟業(yè)務(wù)流程。集團流程再造案例分析報告第18頁把復雜系統(tǒng)簡單化

這是一個復雜系統(tǒng)，在早期ERP中，十個模塊被實施，包含銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、倉儲管理、項目管理模塊等。當年6月15日流程再造項目工作小組開啟時，需求計劃小組、供給周期小組、生產(chǎn)周期小組三個項目組成立。集團流程再造案例分析報告第19頁三個項目組都會包括ERP十個模塊，對接怎樣進行？更何況改變員工工作流程習慣遠比調(diào)試計算機困難得多。

不過，這是從西方ERP和BPR（流程再造）實施思維，宇通并沒有鉆入這個復雜胡同，他們認為，中國企業(yè)很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國外是相反。國外是很發(fā)達了，很有組織了，太官僚主義了，他們流程再造是簡化管理。但中國企業(yè)所需要是從沒有到有。集團流程再造案例分析報告第20頁現(xiàn)在，流程再造一切從實際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求兩大塊。經(jīng)過割裂開來，其頭并進。

開始時宇通主要從一些關(guān)鍵流程著手，如對企業(yè)產(chǎn)供銷流程進行優(yōu)化和改進，延長需求計劃下達周期，縮短生產(chǎn)周期和供給周期，從而確保企業(yè)運行效率和效益不停提升。今后，才考慮從關(guān)鍵流程逐步擴展到普通流程及推廣到企業(yè)集團全部組員企業(yè)和全部流程。集團流程再造案例分析報告第21頁這種再造是整個企業(yè)從文化到組織，再到考評全方位企業(yè)轉(zhuǎn)型。實際上，在湯玉祥眼里，流程再造及其期待改變已被當成戰(zhàn)略問題對待。流程再造不只是為了處理管理過程中詳細問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進行工作，是要處理企業(yè)發(fā)展中問題，重點是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。他認為：集團流程再造案例分析報告第22頁●流程再造是企業(yè)由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中一個關(guān)鍵步驟，是長久、連續(xù)性工作；

●流程再造并不是對過去否定，而是改進，是一個揚棄過程；

●流程再造不但要對現(xiàn)在正在執(zhí)行流程進行優(yōu)化，更主要是要形成自我更新、自我優(yōu)化機制。集團流程再造案例分析報告第23頁這種一把手視為戰(zhàn)略流程再造推進，不是由咨詢企業(yè)刻一個模子然后企業(yè)去套，而是在過程中模式化。在大方向指導下，循序漸進地改進。

要將流程設(shè)計得簡單可行，而又合理周密，一個技巧是充分利用企業(yè)現(xiàn)有各種管理工具。在宇通，已獲認證德國TS16949質(zhì)量體系被當成搭建好良好基礎(chǔ)和框架，對流程進行管理評審。集團流程再造案例分析報告第24頁而那個已上線但未充分發(fā)揮效率SAP系統(tǒng)，也被當成是固化流程結(jié)果工具。

事后現(xiàn)金流利用和利潤率增加證實，這種做法不但有利于流程再造，同時也讓ERP開始更多地發(fā)揮作用。集團流程再造案例分析報告第25頁28定律無須追求完美

在流程再造過程中，以往存在管理問題逐步暴露，眾多頻繁出現(xiàn)小問題所聚集起來大問題表明，改變這種系統(tǒng)性問題惟一路徑是要轉(zhuǎn)變原有部分工作方法和思維模式，學會用新思想、新方法處理問題。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員工作習慣更成為流程再造成功關(guān)鍵。集團流程再造案例分析報告第26頁要扭轉(zhuǎn)中高層管理人員當初管人不論事“泛高層化”不良風氣；要讓員工樹立嚴格按流程操作意識……

問題千頭萬緒，怎樣讓員工行動起來？宇通采取辦法是：“不要追求完美，要在過程中不停抓重點。先抓重點，先抓能激勵人。同時兼顧方法?！奔瘓F流程再造案例分析報告第27頁出成績是最輕易激勵人，而最輕易被看到成績是利潤增加。

于是，一場“成本有效”活動在流程再造中展開，包含市場成本財務(wù)成本、采購成本、機會成本、風險成本以及各種管理成本。重中之重則是采購與庫存周期。并經(jīng)過這些辦法改變員工思維觀念。集團流程再造案例分析報告第28頁不過，他們并沒有指望一步到位。譬如在ERP系統(tǒng)中，是完成按JIT（按時化生產(chǎn)）方式動作，但在流程再造之初，這一按時生產(chǎn)概念沒出現(xiàn)過。這些都有利于改變?nèi)怂季S模式，抓重點，抓80分。集團流程再造案例分析報告第29頁甚至在庫存中，他們觀點是，對通用部件、廉價部件不妨多采購庫存，因為通用部件輕易變現(xiàn)，廉價部件即使庫存多，成本增加得也不多，而這些多出小成本確保了80％部件供給，從而使員工有80％精力去確保那些20％非通用部件和昂貴輕易出問題關(guān)鍵部件。而這種做法，也是在提倡主要性標準和經(jīng)濟價值導向。集團流程再造案例分析報告第30頁“靠成就激勵大家，省錢是主要，不過更主要是人心穩(wěn)了，大家對流程再造認同?！比~照友認為，對少部分人行為改變能夠靠強來、硬來。但對整體人行為改變，是不能夠逼，只能靠誘導，靠調(diào)動主動性。集團流程再造案例分析報告第31頁據(jù)鄭州宇通客車股份有限企業(yè)倉儲處處長助理白紀敏透露，流程再造前，企業(yè)高庫存時期有3個多億，但現(xiàn)在，原材料加半成品倉庫只有2個多億，流動資金降低了1億元占用量。

而那些參加流程再造人幾乎都受到了獎勵，認為激勵。即使他們有些人認為流程再造遠沒有成功，最少還需要5年時間去改進、去固化、去轉(zhuǎn)型，不過階段性效果已經(jīng)出來了。集團流程再造案例分析報告第32頁案例點評

“嚴刑峻法”作用中國自古就有“刑不上大夫”一說。從中國歷史經(jīng)驗上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠得多結(jié)果?，F(xiàn)在看來，在中國進入改革開放之后，有些方面，中國企業(yè)、投資者就深受其害?，F(xiàn)實社會中，企業(yè)中人治為主例子也比比皆是。集團流程再造案例分析報告第33頁我們?nèi)粘Ｕf，中國人喜歡憑感情辦事情，其實背后就是這么一個深層文化在發(fā)揮作用。假如中國要順應(yīng)市場化時尚話，恐怕加強法制建設(shè)是一條不得不走道路。對于中國企業(yè)來說，其實情況也類似。所以，“嚴刑峻法”不論對于中國國家來說，還是對于中國企業(yè)來說，都含有非?，F(xiàn)實意義。在宇通客車案例中，恰好表現(xiàn)就是這么一個“嚴刑峻法”作用。集團流程再造案例分析報告第34頁很多年前，就有些人提過，中國原先經(jīng)濟，既不是計劃經(jīng)濟，當然也不能稱之為市場經(jīng)濟，而只能稱之為“命令型經(jīng)濟”。在此，也套用一下這句話，中國企業(yè)，既不是計劃型管理，也不是市場化管理，而是命令型管理。換句話說，在中國太多企業(yè)當中，僅僅是憑借公布命令人個人能力、經(jīng)驗和機緣巧合，而取得了暫時成功。集團流程再造案例分析報告第35頁對于這么經(jīng)濟，對于這么企業(yè)來說，不論是促進它管理能力，還是促進它科學計劃能力，都可認為它價值增加帶來貢獻。

所以，宇通客車憑借強勢推進法治規(guī)則，而顯著增強了自身企業(yè)計劃科學性。能取得好業(yè)績增加，也就不奇怪了。特別是對于目前中國大多數(shù)制造型企業(yè)來說，還遠未達到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型地步。這么企業(yè)，是有足夠理由加強“科學管理”。集團流程再造案例分析報告第36頁宇通客車作為經(jīng)典離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇通車型有上百個，多幾千輛，少幾十輛，甚至幾輛也不少，每輛車包括零部件近萬個。這種情況下，宇通當然也有足夠理由來強化“科學管理”，來加強“計劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。集團流程再造案例分析報告第37頁這里還需要強調(diào)一點是，憑借法治、計劃管理等方法加強了企業(yè)流程科學性，當然能夠在現(xiàn)在起到價值增值作用，但我們不能忘記，計劃管理一直是不適合未來市場化發(fā)展時尚?，F(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產(chǎn)生環(huán)環(huán)相扣供給鏈，是大部分制造型企業(yè)生存基礎(chǔ)（實際上，制造型企業(yè)即便未來到達了要強化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型地步，也一樣需要以環(huán)環(huán)相扣生產(chǎn)鏈、供給鏈作為基礎(chǔ)）；集團流程再造案例分析報告第38頁二是因為競