羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案

目 錄重建XX財(cái)務(wù)管理體系處理方案

1羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第1頁(yè)財(cái)務(wù)體系變革傳統(tǒng)財(cái)務(wù)體系當(dāng)代財(cái)務(wù)管理體系2羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第2頁(yè)大財(cái)務(wù)觀念觀念更新功效定義：

以企業(yè)財(cái)和物為管理對(duì)象

以預(yù)算控制為起點(diǎn) 以資產(chǎn)使用效率/效益為目標(biāo) 以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為根本注：預(yù)算控制為財(cái)務(wù)功效，預(yù)算為業(yè)務(wù)功效，詳見(jiàn)全方面預(yù)算管理3羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第3頁(yè)大財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)管理內(nèi)部資產(chǎn)使用有償優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)降低資產(chǎn)無(wú)效/低效占用加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無(wú)主資產(chǎn)提升資產(chǎn)使用效率/效益現(xiàn)金現(xiàn)金等價(jià)物應(yīng)收帳款存貨無(wú)形資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)其它資產(chǎn)公司資產(chǎn)財(cái)物4羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第4頁(yè)5.風(fēng)險(xiǎn)管理體系4.監(jiān)督核查體系將構(gòu)建…...1.財(cái)務(wù)控制體系大財(cái)務(wù)觀念指導(dǎo)3.投資決議體系2.全方面預(yù)算管理體系財(cái)務(wù)相關(guān)體系5羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第5頁(yè)1.財(cái)務(wù)控制體系預(yù)算控制會(huì)計(jì)核實(shí)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)：資金管理物：廣義庫(kù)管系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析預(yù)算報(bào)表分析在用管理項(xiàng)目管理在庫(kù)管理6羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第6頁(yè)財(cái)務(wù)控制體系----資產(chǎn)分塊管理制度結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營(yíng)個(gè)性，實(shí)施以項(xiàng)目為單位資產(chǎn)分塊管理制度：

集團(tuán)與各項(xiàng)目實(shí)施模擬母子企業(yè)制，集團(tuán)集中投資決議權(quán)，項(xiàng)目作為利潤(rùn)中心，負(fù)擔(dān)資產(chǎn)增值和投資獲取回報(bào)責(zé)任

增量資產(chǎn)講效益，將投資資產(chǎn)回報(bào)與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，形成考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲和激勵(lì)

集團(tuán)內(nèi)部存量資產(chǎn)占用有償，以降低全企業(yè)融資費(fèi)用和增加各項(xiàng)目標(biāo)收益

制訂嚴(yán)格項(xiàng)目概預(yù)算制度，控制項(xiàng)目支出以確?，F(xiàn)金正流動(dòng)

全方面預(yù)算要向各項(xiàng)目分解落實(shí)，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目運(yùn)行步驟逐步深入處置權(quán)集中調(diào)整余缺、加速周轉(zhuǎn)提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率經(jīng)營(yíng)權(quán)下放資產(chǎn)效益責(zé)任提升質(zhì)量和效益提升資產(chǎn)利潤(rùn)率提升銷售利潤(rùn)率（增加效益）7羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第7頁(yè)資產(chǎn)分塊管理制度投資回報(bào)率分解投資回報(bào)率分解資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)資產(chǎn)銷售收入凈利潤(rùn)率其它業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率投資收益毛利率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率稅項(xiàng)營(yíng)業(yè)與管理費(fèi)用率8羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第8頁(yè)2.全方面預(yù)算管理制度全方面預(yù)算意義管理協(xié)議

經(jīng)過(guò)制訂詳細(xì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和與之對(duì)應(yīng)預(yù)算計(jì)劃，明確集團(tuán)上下尤其是主管責(zé)任人責(zé)任和權(quán)力業(yè)績(jī)考評(píng)

集團(tuán)經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃對(duì)各職能部門及各項(xiàng)目進(jìn)行控制和考評(píng)，進(jìn)而指導(dǎo)這些部門經(jīng)營(yíng)運(yùn)作預(yù)算既是控制支出有效方式，又是使企業(yè)資源取得最正確生產(chǎn)率和贏利率一個(gè)方法。預(yù)算來(lái)自業(yè)務(wù)，歸于業(yè)務(wù)，同時(shí)由財(cái)務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制。預(yù)算控制對(duì)詳細(xì)財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)施情況跟蹤控制。9羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第9頁(yè)全方面預(yù)算管理流程主流程預(yù)算對(duì)象：經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)控制體系經(jīng)過(guò)多方談判制訂預(yù)算控制預(yù)算分析會(huì)計(jì)核實(shí)詳細(xì)化匯總限定實(shí)施控制提供基礎(chǔ)提供思緒財(cái)務(wù)計(jì)劃細(xì)化10羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第10頁(yè)全方面預(yù)算管理流程（續(xù)）輔流程（預(yù)算外預(yù)算）定義：超出預(yù)算范圍或指標(biāo)超預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)：極其嚴(yán)格授權(quán)審批程序足以到達(dá)制約預(yù)算控制推進(jìn)預(yù)算愈加細(xì)致精密使預(yù)算更有權(quán)威性11羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第11頁(yè)集團(tuán)預(yù)算管理程序（1）集團(tuán)下達(dá)初步期望業(yè)績(jī)指標(biāo)（2）各部門制訂經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃（3）匯總/質(zhì)詢/談判/修正各部門計(jì)劃（4）同意各部門/單位計(jì)劃（5）月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)和計(jì)劃修訂根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，最高領(lǐng)導(dǎo)層制定財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)財(cái)務(wù)部門計(jì)劃處分解、初定各職能部門和各項(xiàng)目期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求各部門或項(xiàng)目設(shè)置自己經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)，據(jù)此制訂自己計(jì)劃計(jì)劃處匯總各部門和各項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃，發(fā)覺(jué)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整提議最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各部門/項(xiàng)目計(jì)劃逐一質(zhì)詢計(jì)劃處參加質(zhì)詢，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持各部門和各項(xiàng)目陳說(shuō)各自預(yù)算計(jì)劃各部門/各項(xiàng)目依據(jù)質(zhì)詢要求，適當(dāng)修正預(yù)算計(jì)劃處匯總修正后計(jì)劃最終確定成文，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)同意，形成考評(píng)依據(jù)每季度進(jìn)行各部門和各項(xiàng)目標(biāo)逐一考評(píng)；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)每個(gè)月就各單位計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)顯著業(yè)績(jī)差異參加考評(píng)會(huì)，匯報(bào)本單位業(yè)績(jī)12羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第12頁(yè)各預(yù)算單位預(yù)算主要內(nèi)容（1）本部門或本項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)（2）主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃（3）為到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)所應(yīng)實(shí)施經(jīng)營(yíng)舉措及其時(shí)間表、責(zé)任人和資源需求（4）影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成主要風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)生可能性、影響程度和現(xiàn)有舉措（5）詳細(xì)財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃（6）所做經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃與集團(tuán)所定目標(biāo)要求之間差距和填補(bǔ)舉措13羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第13頁(yè)詳細(xì)財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃之主要內(nèi)容資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表主營(yíng)業(yè)務(wù)收入99年實(shí)際預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)成本主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)+其它業(yè)務(wù)收入。。。。。。利潤(rùn)總額-所得稅凈利潤(rùn)營(yíng)業(yè)額預(yù)算表收入項(xiàng)目99實(shí)際年預(yù)算主要項(xiàng)目營(yíng)業(yè)額預(yù)算表管理費(fèi)用預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表資產(chǎn)情況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表折舊攤銷一覽表14羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第14頁(yè)年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)會(huì)議目標(biāo)對(duì)各單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見(jiàn)，以確保各單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)切實(shí)可行和盡可能確保集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員總裁、副總裁、各部門主管、各項(xiàng)目責(zé)任人時(shí)間十月底，一天到兩天會(huì)議議程總裁介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解財(cái)務(wù)總監(jiān)宣告會(huì)議規(guī)則各單位匯報(bào)各自計(jì)劃，接收與會(huì)人員質(zhì)詢，明確修改方向財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)講話，明確各單位計(jì)劃修改完成時(shí)間表總裁宣告閉會(huì)會(huì)議規(guī)則各單位呈報(bào)圖表采取標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不針對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各單位計(jì)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備材料財(cái)務(wù)總監(jiān)提前3周下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則和材料要求財(cái)務(wù)總監(jiān)提前4-5周下達(dá)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃會(huì)后后續(xù)活動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議關(guān)于各單位計(jì)劃修改要求和時(shí)間表計(jì)劃處跟蹤計(jì)劃修改，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致15羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第15頁(yè)季度/年度業(yè)績(jī)考評(píng)會(huì)會(huì)議目標(biāo)對(duì)前一季度各單位計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，及時(shí)發(fā)覺(jué)處理經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)；或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部環(huán)境改變參加人員總裁、副總裁、各部門主管、各項(xiàng)目責(zé)任人時(shí)間季度考評(píng)：四、七、十月下旬，一天年度考評(píng)：一月下旬，一天到兩天會(huì)議議程財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度集團(tuán)總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距起源逐一對(duì)各單位上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考評(píng)，揭示問(wèn)題，責(zé)成處理財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成需處理問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)總裁總結(jié)，宣告閉會(huì)會(huì)議規(guī)則考評(píng)不是為了揭示和解釋問(wèn)題，而是意在共同處理問(wèn)題各單位對(duì)差距認(rèn)識(shí)及處理方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表需提前準(zhǔn)備材料計(jì)劃處于每個(gè)月初完成月度/季度計(jì)劃完成情況表計(jì)劃處于會(huì)前1周對(duì)本季度計(jì)劃完成情況做差距分析并找出主要疑點(diǎn)各單位提前3天作出對(duì)自己計(jì)劃完成情況差距分析和處理擬用舉措會(huì)后后續(xù)活動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果、會(huì)議責(zé)成處理事項(xiàng)和責(zé)任人計(jì)劃處跟蹤以上事項(xiàng)完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)16羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第16頁(yè)3.投資決議程序主 體內(nèi) 容市場(chǎng)感覺(jué)評(píng)測(cè)專業(yè)投資評(píng)測(cè)經(jīng)營(yíng)性評(píng)測(cè)投資人評(píng)測(cè)對(duì)投資項(xiàng)目標(biāo)商業(yè)感覺(jué)是否良好，項(xiàng)目看起來(lái)是否有很好回報(bào)，項(xiàng)當(dāng)前景是否看好投資項(xiàng)目標(biāo)戰(zhàn)略制訂是否符合商業(yè)規(guī)律，是否符合企業(yè)整體戰(zhàn)略投資項(xiàng)目從專業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析上來(lái)看是否可行并具備良好回報(bào)包含總裁在內(nèi)成功商業(yè)人士組成暫時(shí)評(píng)測(cè)委員會(huì)投資部由職能部門責(zé)任人和主要項(xiàng)目主管組成執(zhí)行委員會(huì)總裁或董事會(huì)企業(yè)各項(xiàng)資源（人力、資金、管理、信息）是否能支持投資項(xiàng)目標(biāo)運(yùn)行，項(xiàng)目標(biāo)運(yùn)行在什么方面和在多大程度上影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作實(shí)施評(píng)測(cè)從投資者和決議者角度看投資項(xiàng)目標(biāo)可投性和盈利性跟蹤項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目執(zhí)行信息，及時(shí)反饋并調(diào)整戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)由投資項(xiàng)目執(zhí)行部門和總部主要職能部門責(zé)任人組成項(xiàng)目組17羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第17頁(yè)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)評(píng)測(cè)框架18羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第18頁(yè)建立投資決議程序基礎(chǔ)工作制訂投資分析匯報(bào)或項(xiàng)目可行性研究匯報(bào)標(biāo)準(zhǔn)格式制訂工程項(xiàng)目概預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)格式參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)以往經(jīng)驗(yàn)等制訂項(xiàng)目投資評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)投資決議程序書面制度化，并要求決議時(shí)間建立評(píng)定程序正當(dāng)化監(jiān)控機(jī)制組織機(jī)構(gòu)保障體系建設(shè)：設(shè)置相關(guān)機(jī)構(gòu)，要求其組員職能和責(zé)任人力資源保障體系建設(shè)：選拔和培訓(xùn)優(yōu)異專業(yè)投資分析人員19羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第19頁(yè)4.監(jiān)督核查體系定義：保障企業(yè)及企業(yè)組員安全體系子體系：財(cái)務(wù)審計(jì)----財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性商務(wù)審計(jì)----內(nèi)部合規(guī)性法律審核----外部合規(guī)性20羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第20頁(yè)監(jiān)督核查體系范圍與內(nèi)容監(jiān)查范圍監(jiān)查人員核查財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)真實(shí)性和可靠性，并對(duì)數(shù)據(jù)搜集、衡量、分類、匯報(bào)所采取方法進(jìn)行檢驗(yàn)監(jiān)查人員檢驗(yàn)企業(yè)政策、計(jì)劃、程序、法律和規(guī)章制度執(zhí)行情況，指出任何違規(guī)違法行為監(jiān)查人員檢驗(yàn)企業(yè)資產(chǎn)和權(quán)益是否受到損害，在必要情況下，確認(rèn)資產(chǎn)存在真實(shí)性監(jiān)查人員評(píng)定企業(yè)規(guī)章制度完善性與有效性，及經(jīng)營(yíng)決議合理性，以確保企業(yè)資源得到經(jīng)濟(jì)高效使用內(nèi)容數(shù)據(jù)信息真實(shí)可靠性規(guī)章制度執(zhí)行情況資產(chǎn)與權(quán)益安全保障規(guī)章制度完善性與有效性，經(jīng)營(yíng)決議合理性21羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第21頁(yè)監(jiān)督核查體系關(guān)鍵點(diǎn)（大審計(jì)概念）觀念及組織：監(jiān)督核查體系包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面監(jiān)查部門直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，接收總裁指令明確監(jiān)查部門在企業(yè)內(nèi)相對(duì)獨(dú)立地位和權(quán)威性監(jiān)查不但進(jìn)行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制與防范功效工作流程方面：采取系統(tǒng)化、計(jì)劃性工作方式建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化監(jiān)查流程建立監(jiān)查提議落實(shí)情況匯報(bào)機(jī)制人力資源方面：明確監(jiān)查人員各方面經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)要求，建立監(jiān)查人員培訓(xùn)機(jī)制建立明確監(jiān)查人員考評(píng)方法和指標(biāo)22羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第22頁(yè)監(jiān)督核查體系工作流程主要工作主要輸入主要輸出制訂監(jiān)查工作計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)查準(zhǔn)備工作實(shí)施監(jiān)查提出匯報(bào)進(jìn)行監(jiān)查后續(xù)工作指定頒發(fā)內(nèi)部監(jiān)查制度章程進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)普查制訂監(jiān)查計(jì)劃XX集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)查制度章程監(jiān)查規(guī)劃及年度/季度監(jiān)查計(jì)劃依據(jù)監(jiān)查計(jì)劃進(jìn)行初步調(diào)查工作，制訂工作方案依據(jù)突發(fā)事件要求，安排計(jì)劃外監(jiān)查工作方案成立監(jiān)查小組，確定人員配置年度/季度監(jiān)查計(jì)劃初步調(diào)查匯報(bào)監(jiān)查工作方案查看文件、資料、實(shí)物，進(jìn)行調(diào)查，取得證實(shí)材料統(tǒng)計(jì)監(jiān)查工作底稿監(jiān)查工作方案監(jiān)查工作底稿提出監(jiān)查匯報(bào)初稿核實(shí)、修正匯報(bào)內(nèi)容修訂監(jiān)查匯報(bào)，作出監(jiān)查結(jié)論并提出改進(jìn)工作提議監(jiān)查工作底稿監(jiān)查匯報(bào)將監(jiān)查匯報(bào)提交總裁辦公機(jī)構(gòu)總裁簽發(fā)監(jiān)查決定監(jiān)查匯報(bào)監(jiān)查決定監(jiān)查決定執(zhí)行情況匯報(bào)23羅蘭貝格的財(cái)務(wù)解決方案第23頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)研究與風(fēng)險(xiǎn)躲避當(dāng)前集團(tuán)存在主要風(fēng)險(xiǎn)：投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)、稅收風(fēng)險(xiǎn)

組建風(fēng)險(xiǎn)管理部，其職責(zé)是：制訂集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)資本總量，確定不一樣種類風(fēng)險(xiǎn)分配和各項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)百分比分配，并報(bào)總裁或董事會(huì)同意；監(jiān)督日常風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)

風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)工作是要培養(yǎng)一批財(cái)務(wù)專才，進(jìn)行全方位資產(chǎn)管理和分析建立風(fēng)險(xiǎn)信息搜集規(guī)則并全方面落實(shí)建立科學(xué)規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)分析方法

認(rèn)真探索化解風(fēng)險(xiǎn)路徑，如，金融避險(xiǎn)、法律避險(xiǎn)、重組避險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)避險(xiǎn)、管理避險(xiǎn)，并力爭(zhēng)做到提前防范風(fēng)險(xiǎn)以