1現(xiàn)代企業(yè)打造精英團(tuán)隊五部曲

1現(xiàn)代企業(yè)打造精英團(tuán)隊五部曲現(xiàn)代企業(yè)打造精英團(tuán)隊五部曲

（王銀生）

隨著社會的進(jìn)步與進(jìn)展，人力資源漸漸成為現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，也漸漸成為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力之一?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷霛u漸深化人心，如何打造一個有戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力、分散力、可持續(xù)進(jìn)展的人才隊伍已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必需首先重點考慮的問題。

然而，打造精英團(tuán)隊，絕不是喊喊口號就行，這需要有過硬的本事。針對目前一些企業(yè)在人才隊伍建設(shè)上的誤區(qū)，我們整理出了具有實戰(zhàn)意義的“打造精英團(tuán)隊五部曲”，盼望能為中國的企業(yè)進(jìn)展供應(yīng)一個參考。

第一部曲：正確的人才觀

在用人上，許多企業(yè)都是處在一個比較漫長的摸索過程。在這過程中，會遇到了許多難題。比如說，聘請了新人進(jìn)行培訓(xùn)，可是許多新人才剛剛學(xué)會一點技能，就想另謀高就；而引進(jìn)了在大企業(yè)干過的高級人才，卻往往融入不了當(dāng)前的企業(yè)文化，而有的呢空有其名，或者生搬硬套原來的管理模式，結(jié)果都不盡如人意。

為此，有些企業(yè)陷入了用人的迷惑：我們究竟要怎么用人，我們要如何建立正確的用人觀。

首先，還是讓我們來看看當(dāng)前民營企業(yè)的用人觀的普遍狀況。

很多民營企業(yè)在聘請人才時總是有這么一條要求：有3年以上工作閱歷。他們不屑于在高校內(nèi)聘請人才，在他們看來，即使再優(yōu)秀的畢業(yè)生，也不能立即為自己制造價值。既然市場有現(xiàn)成的人才，何必去花力氣去“養(yǎng)”這些只有理論學(xué)問的毛頭小孩？

也有很多民營企業(yè)家認(rèn)為，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有空閑去培育人才？

大部分民營企業(yè)用人特點可以歸納為：企業(yè)“等不起”人才，有用第一。他們大都認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的財力和時間去培育人才，等人才由“理論型”轉(zhuǎn)變成“有用型”了，人卻跳槽了，怎么辦？企業(yè)豈不是“竹籃打水”？

這是一種急功近利的人才觀，是一個惡性循環(huán)的結(jié)果，也是許多民營企業(yè)人力資源的致命弱點。企業(yè)與員工的無長期合作利益、相互之間的不相信。

另一方面民營企業(yè)也存在著資源匱乏、難招人的尷尬。一方面，公司在內(nèi)部資源上（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個詞來形容:捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素養(yǎng)、高學(xué)問、高力量的人才來整合和制造；另一方面，正由于這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才聘請上取得大的突破。特殊是在雙向流淌、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌洪亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)進(jìn)展到肯定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而進(jìn)展中的民營企業(yè)即便是做出種種承諾的姿勢，但在對人才的吸引力上，還是遜色不少。這種“難招人”狀況，又進(jìn)一步直接制約了這類公司的進(jìn)展和資源積累的速度。即便是在已經(jīng)進(jìn)展得相對比較成熟的民營企業(yè)中，真正情愿在人力資源方面投入相當(dāng)資源的，也可以說是鳳毛麟角。許多老板甚至有一個特別狹隘的觀念：反正人員流失很快，我用不著花那么大的力氣在“人”身上。而這種觀念直接導(dǎo)致企業(yè)陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環(huán)當(dāng)中。

相反，有一部分在市場中脫穎而出的優(yōu)秀企業(yè)，真正的大型外資企業(yè)，提倡的卻是另外一種完全相反的人才觀。他們更注意自己培育人才，更注意人才與企業(yè)的長期合作與進(jìn)展。他們認(rèn)為，市場真有呼之即來、來之即用的人才嗎？很多企業(yè)是“人到用時方恨少”。且不說很多專業(yè)性強(qiáng)的人才緊缺，就算一般的崗位，找個合適的人都很難。招來的人價格高、可塑性差，更關(guān)鍵的是，他能跳進(jìn)來，也能隨時跳出去。這些特點打算了人才并不好招，招到了并不好用。而企業(yè)自己培育的人才更了解自己的企業(yè)，與企業(yè)有更多的感情，與企業(yè)有更好的“相融性”。

那么現(xiàn)代企業(yè)畢竟需要樹立什么樣的的用人觀呢？

我們提倡的是一種長期的用人觀。我們要在企業(yè)的培訓(xùn)、會議、聘請面試過程、與干部溝通引導(dǎo)過程中，向員工傳達(dá)企業(yè)的用人理念，是一種追求員工與企業(yè)長期合作進(jìn)展，員工注意企業(yè)的進(jìn)展，企業(yè)重視員工的訓(xùn)練提升。

當(dāng)然，我們不是主見，全部人都靠自己培育，我們主見的用人觀是，人力資源有效規(guī)劃，內(nèi)部培育優(yōu)化與外部引進(jìn)相結(jié)合。

企業(yè)用人考慮目前的有用性，考慮公司經(jīng)營的需要，這當(dāng)然沒有錯，但是假如只是關(guān)注這個單一的緯度，那么，我們就簡單陷入被動的局面：一方面或許人才在做著自己不情愿做的事情（自然無法盡心竭力）；一方面企業(yè)經(jīng)常是將就地用一些人（自然無法提高整體的管理水平）；還有，常常會消失調(diào)整一個人要全盤調(diào)整干部結(jié)構(gòu)（不穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與人事關(guān)系必定導(dǎo)致效率低下）；更重要的是，單純考慮經(jīng)營需要作為指導(dǎo)用人的原則，必定導(dǎo)致員工責(zé)任心、分散力的降低，使許多管理制度落空。

我們已經(jīng)深刻熟悉這么一個道理：理性地梳理企業(yè)的用人觀，著力于建設(shè)一支高素養(yǎng)、高效率、高分散力的干部隊伍，這是一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向變革階段勝利過渡的表現(xiàn)。

其次部曲：人才規(guī)劃與育人

科學(xué)的用人觀，或者說科學(xué)的人力資源思想，是建設(shè)有戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力、分散力的人才隊伍的前提，也是靈魂。但是，用人觀究竟是一種理念性的東西，要把這些先進(jìn)的理念落到實處，就需要科學(xué)有效的人才規(guī)劃。

假如把人才比做“蠟燭”，相信很多民營企業(yè)家會點頭贊成。在他們看來，企業(yè)招人來就是給人才一個釋放光和熱的機(jī)會。

然而，沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人進(jìn)展的規(guī)劃，如何能吸引人才的加盟？企業(yè)只有把自身的進(jìn)展與員工的進(jìn)展相聯(lián)系，員工才看得到盼望，對企業(yè)布滿信念，才是獵獲人才的最佳途徑。

人才是個動態(tài)的概念，其學(xué)問結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的，自身層次也需要不斷提高。人才，尤其是優(yōu)秀的人才，在選自己“東家”的時候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機(jī)會。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的很多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才布滿活力、使企業(yè)獲得可持續(xù)進(jìn)展力氣的重要手段，也是企業(yè)獲得人才的最好武器。

（一）人才規(guī)劃

人力規(guī)劃是一件特別重要，但是往往很簡單被管理者忽視的事情。而且人力

規(guī)劃，看似簡潔，其實里面有許多的學(xué)問。

一個企業(yè)做人才規(guī)劃一般會經(jīng)受了以下幾個階段：

第一階段，原始階段，或者沒有人才規(guī)劃的階段。在這個階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精力主要放在企業(yè)的實際經(jīng)營上面，用人基本上是企業(yè)當(dāng)前需要什么就直接引進(jìn)這方面的人才，存在很大的隨便性、主觀性。而且，用的也大部分是一些自己熟識的人。

其次階段，朦朧階段，或者說意識上的人才規(guī)劃階段。隨著企業(yè)的進(jìn)展，以及勞動力市場的緊缺，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者漸漸意識到，盲目、無規(guī)劃的聘請人才，給企業(yè)帶來了很大的問題，常常會消失，由于人員的問題影響了生產(chǎn)的正常運(yùn)作。于是，管理者開頭漸漸在腦子里有了一個朦朧的人才規(guī)劃意識，意識到了用人要未雨綢繆，要有肯定的預(yù)見性、方案性。

第三階段，初級階段，或者說初級的人才規(guī)劃階段。光是頭腦里有人才規(guī)劃的意識，我們還是不能有效地人力資源。于是，企業(yè)漸漸重視人事部門的建設(shè)，加大了人事部門的人員配置，開頭要求人事部門要做好人才規(guī)劃的工作。但是由于人事部門的意識、技能等方面存在的不足，這項工作，還是處于比較粗糙的階段。

第四階段，進(jìn)展階段，也就是目前許多企業(yè)現(xiàn)在所處的階段。這個階段企業(yè)的人力資源管理部門力氣漸漸加大，開頭漸漸步入比較規(guī)范的人力規(guī)劃階段。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要求人力資源管理部門，要親密了解企業(yè)的進(jìn)展現(xiàn)狀，和進(jìn)展戰(zhàn)略，并依據(jù)此對公司的人力資源進(jìn)行有效地分析，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上擬定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，并擬定具體的聘請方案與培訓(xùn)方案，把人力規(guī)劃落實下去。

許多企業(yè)在人才規(guī)劃上，還只是有了一個比較好的開端，這條路還很漫長，還需要不斷探究、提高。

（二）育人

人才規(guī)劃做得再好，那也只是比較抽象的東西。真正的人才規(guī)劃應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)方案。從企業(yè)長遠(yuǎn)利益動身，實施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向溝通等形式，使人才不斷獲得新學(xué)問。只有真正把人才當(dāng)作企業(yè)最珍貴的資源和事業(yè)進(jìn)展的合作伙伴，從心里熟悉到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠究竟。企業(yè)應(yīng)當(dāng)時刻提示自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。

國外的很多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。例如美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄用員工開頭，就講究和進(jìn)展相適應(yīng)的素養(yǎng)要求，且在管理過程中，極為重視全員學(xué)問和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的培訓(xùn)，僅此一項，每年竟花費(fèi)6億美元。

企業(yè)光口頭上對培訓(xùn)工作非常重視是不夠的。我們要采納了多維度的培訓(xùn)管理體系。

第一方面，要組建企業(yè)的內(nèi)部講師隊伍。通過制定講師隊伍的培育制度，選擇出合適的講師人才，進(jìn)行特地的培訓(xùn)后，讓他們作為重要的培訓(xùn)力氣，對企業(yè)的員工分層次、分階段進(jìn)行了有方案的培訓(xùn)。

其次方面，要特地?fù)艹隽丝隙ǖ馁Y金用于培訓(xùn)教材的開發(fā)。包括購買專業(yè)書籍、管理書籍，參與研討會、培訓(xùn)會等方式，組織相應(yīng)的專業(yè)人員擬定公司系統(tǒng)

的教材庫，為企業(yè)的人才培育奠定了良好的基礎(chǔ)。

第三方面，特地引進(jìn)了管理顧問人才，有方案地對公司的管理人員進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)。

第四方面，還要撥出肯定的款項，組織公司的一些專業(yè)人才、有進(jìn)展?jié)摿Φ膶I(yè)、管理人員，到外面去參與各方面的培訓(xùn)。

第五方面，還可以組織人員到一些優(yōu)秀的公司（比如，海爾集團(tuán)）參觀學(xué)習(xí)，還與同行業(yè)的經(jīng)營企業(yè)建立相互學(xué)習(xí)、研討的機(jī)制，多次組織相關(guān)人員到同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行觀摩、研討、學(xué)習(xí)。

第三部曲：擇人的標(biāo)準(zhǔn)與方法

在人才隊伍的建設(shè)上，有了正確的用人觀，有了人力規(guī)劃與相應(yīng)的育人措施，還是會存在不少問題，我們在這里體會到了，選擇什么樣的人，怎么選擇，這也是一個特別關(guān)鍵的問題。由于，人才選錯了，你再好的培訓(xùn)，有時候也很難轉(zhuǎn)變。

因此，在這里，我們要來和大家探討一下我們公司的擇人標(biāo)準(zhǔn)與擇人方法。

（一）擇人的標(biāo)準(zhǔn)

什么的人才方是適合公司需要的人才，這一點很重要。假如對于人才，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，而只是憑感覺來打算聘用什么樣的人，往往會給公司帶來很大的不良影響。

我們先來看看一些企業(yè)的擇人標(biāo)準(zhǔn)，相信我們也能夠從這當(dāng)中獲得肯定的啟發(fā)。

聯(lián)想集團(tuán)對好員工的評價標(biāo)準(zhǔn)有以下幾條：（1）敬業(yè)精神和上進(jìn)心；（2）有韌性，知難而進(jìn)，具有不達(dá)目標(biāo)不罷休的決心和信念；（3）有責(zé)任感，敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，對于職責(zé)范圍內(nèi)的事情敢于做出打算，對于發(fā)生的問題不推諉；（4）學(xué)習(xí)精神，好員工應(yīng)當(dāng)特別虛心地汲取前任、身邊人的先進(jìn)工作方法和閱歷，能夠虛心地借鑒其它公司的先進(jìn)閱歷，向書本學(xué)習(xí)、向?qū)嵺`學(xué)習(xí)、向優(yōu)秀人學(xué)習(xí)，只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷超越；（5）創(chuàng)新精神，不是按部就班，而是不斷地去創(chuàng)新和思索，制造性地完成工作；（6）團(tuán)隊精神，能快速融入團(tuán)隊，擅長協(xié)作、共享，有團(tuán)隊意識和大局觀；（7）擅長溝通，樹立劇烈的溝通意識，把握有效的溝通方法；（8）既會工作，又會生活，把工作當(dāng)作生活的一部分，在工作中體會生活的樂趣。

我們認(rèn)為好員工必需具備以下基本的要求：

1、主動：我們認(rèn)為公司的好員工應(yīng)當(dāng)具有工作的主動性，能夠樂觀主動地?fù)?dān)當(dāng)公司的各項工作職責(zé)，并運(yùn)用各種方法主動解決生產(chǎn)經(jīng)營中存在的各種難題。

2、規(guī)范：我們要求我們的員工要具有良好的職業(yè)規(guī)范，我們要求我們的員工必需能夠在公司的培訓(xùn)之下，嫻熟把握公司的各項規(guī)章制度，能夠嫻熟把握本職崗位的操作規(guī)范，并且嚴(yán)格根據(jù)操作規(guī)范來做事，而不是自由散漫。

3、快速：我們認(rèn)為一個優(yōu)秀的員工，應(yīng)當(dāng)是一個反應(yīng)快速，能夠快速相應(yīng)客戶的需要，能夠快速解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，能夠高效率地完成各項工作任務(wù)。

4、合作：我們要求我們的員工必需要有合作的精神，要有團(tuán)隊的意識，不搞個人英雄主義，不破壞集體的意識。

（二）擇人的方法

擇人的方法許多，從古至今，中國的先輩也留下了很多的才智結(jié)晶，而其中三國時期諸葛亮的“識人七法”仍舊對我們今人有很大的啟發(fā)：一、用離間的辦

法詢問他對某事的看法，以考察他的志向、立場；二、用激烈的言辭有意激怒他，以考察他的氣度、應(yīng)變的力量；三、就某個方案向他詢問，征求他的意見，以考察他的學(xué)識；四、告知他大禍臨頭，以考察他的膽識、士氣；五、利用喝酒的機(jī)會，使他大醉，以觀看他的本性、修養(yǎng)；六、用利益對他進(jìn)行引誘，以考察他是否清廉；七、把某件事情交付給他去辦，以考察他是否有信用，值得相信。

在擇人上我們要擬定系統(tǒng)的面試體系，來對人才進(jìn)行有效的甄別。

首先，我們從人才的個人簡歷的分析，來對一個人的基本狀況進(jìn)行一個面上的了解。

其次，我們通過性格測試來對人才的性格進(jìn)行一個推斷，以作為任用的一個重要依據(jù)。

第三，主要會通過技能測試來來了解人才的學(xué)問結(jié)構(gòu)與技能狀況的好壞。

第四，通過人力資源部與用人部門的面試，來考察人才的敏捷性、應(yīng)變力量、溝通力量。

第四部曲：留人的策略

選對了人，培育了人，但是假如優(yōu)秀的留不住，那么人才隊伍的建設(shè)就會功敗垂成。

員工不正常的流淌，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流淌所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的緣由其實很簡潔，依據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：

（1）工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重。

調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強(qiáng)度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則經(jīng)常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，經(jīng)常24小時開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有肯定補(bǔ)償，但長此以往，優(yōu)秀員工身體難以承受，必定選擇離開。

（2）懲罰嚴(yán)峻，工作壓力大。

從80年月至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在肯定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，懲罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，懲罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，懲罰比嘉獎多得多。

（3）員工感覺沒有前途。

員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的進(jìn)展機(jī)會和前途問題。這一點在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘用在某個固定崗位上工作，也很少有機(jī)會從低到高逐級上升。假如員工發(fā)覺有更能施展其才華的企業(yè)，自然會選擇跳槽。

（4）企業(yè)內(nèi)部管理混亂。

企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏系統(tǒng)的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)當(dāng)怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可?！捌髽I(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有平安感？

其實人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興盛發(fā)達(dá)。但是，很多民營企業(yè)并沒有這種熟悉。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡潔說，就是我給你錢你就得給我干好活

的思想在作怪。所以很多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也由于不會使用而留不住。

人才參與工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素許多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。

海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓全部人才施展才華的舞臺?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。

民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。

企業(yè)更多的應(yīng)當(dāng)是賜予員工樂觀協(xié)作而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的熟悉誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗。

“敬重個人”應(yīng)是善待人力資源的前提。敬重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必需聽從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的樂觀性和制造性。

第五部曲：建設(shè)人才隊伍的責(zé)任心

人才隊伍的建設(shè)不簡單，而人才隊伍的責(zé)任心又是許多企業(yè)家心中永久的痛。常常會有許多民營企業(yè)家常常會這樣感慨：現(xiàn)在的員工責(zé)任心太差了！那么，問題是不是真的就只是出在員工身上呢？

員工的責(zé)任心，就是企業(yè)的防火墻。其實很多企業(yè)巨人轟然倒塌與員工的責(zé)任心缺失有關(guān)。而員工的責(zé)任心缺失，又與企業(yè)經(jīng)營員工責(zé)任心的力量有關(guān)。

（一）員工缺乏責(zé)任心的根源

首先是管理者不知道該如何體現(xiàn)和增加員工的責(zé)任心。這屬于閱歷少，才智不夠，思維力量不足的表現(xiàn)。

其次是企業(yè)的管理者思想懈怠或疏于管理監(jiān)督，員工自然跟著懈怠。領(lǐng)導(dǎo)懈怠一，員工能松懈十。

再次是源于人的懶散天性。企業(yè)原本規(guī)章制度執(zhí)行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放松，責(zé)任心就減弱，行為上自然就松懈。體現(xiàn)在日常的工作中就是執(zhí)行力下降，許多問題就是由此而生。

（二）如何經(jīng)營員工的責(zé)任心

那么畢竟該如何經(jīng)管員工的責(zé)任心？我們公司的閱歷是：“綜合治理，多管齊下”——科學(xué)設(shè)計流程、強(qiáng)化管理、行為訓(xùn)練、點亮員工的心燈。

1、嚴(yán)格流程

要想保證員工盡職盡責(zé)，首先對業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程等全部工作流程要科學(xué)設(shè)計，從流程上確保工作質(zhì)量，只有流程上科學(xué)合理，才能高效。比如：邀請一批嘉賓參與企業(yè)的重要活動，通過電子郵件的形式發(fā)送給對方，整個工作流程應(yīng)當(dāng)如下：

（1）發(fā)送全部郵件。核對好郵件地址后，把郵件全部發(fā)出，并做好郵件發(fā)送記錄，保存好郵件，以便后來的再次發(fā)送和核對。

（2）檢查有無退回。發(fā)覺退回者再核對郵件，重新發(fā)送原郵件，發(fā)送后再檢查退回狀況。

（3）逐一打電話核對收到?jīng)]有。有時郵件盡管發(fā)送出去了，但由于各種緣由對方?jīng)]有收到，為沒有收到者應(yīng)重新發(fā)送原郵件。

（4）詢問收到的是否是自己所要發(fā)送的郵件。有時存在誤發(fā)郵件的可能。

（5）詢問郵件清晰與否。詢問是否有亂碼和內(nèi)容完整程度。

（6）核對內(nèi)容的主要條款。對方盡管收到了完整清楚的郵件，但是也應(yīng)當(dāng)電話核對主要條款，比如：時間、地點、詳細(xì)事項、關(guān)鍵人物、所要預(yù)備的工作等等，簡單混淆的要重點強(qiáng)調(diào)。這里目的有二：一是核對詳細(xì)內(nèi)容條款有沒有錯誤；二是強(qiáng)化關(guān)鍵詞，強(qiáng)化的作用是防止對方看錯或理解錯誤等以引起對方的重視。

而一般狀況下員工是怎么做這項工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不錯了！但假如我們把工作流程能這么嚴(yán)格地規(guī)定出來，要求必需完成全部程序，員工的責(zé)任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理？管理就是把簡單的問題簡潔化，簡潔問題流程化，流程問題表格化。

僅流程化、表格化還不夠，還應(yīng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化。比如：就上面發(fā)送郵件的六個關(guān)鍵步驟而言，什么時間內(nèi)完成發(fā)送，郵件發(fā)出后多長時間檢查郵件退回，多長時間內(nèi)要求做何處理……都要有標(biāo)準(zhǔn)。不然，郵件發(fā)出去了，三天以后才檢查，而此時活動就要開頭了，檢查還有什么意義？所以標(biāo)準(zhǔn)化是流程設(shè)計的最高要求，對工作理解把握得透徹與否，打算著流程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量。

全部的經(jīng)營管理事務(wù)工作都應(yīng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。沒有流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，就很難統(tǒng)一要求，每個人都由著個人的性子來，企業(yè)競爭力也就無從談起。只要把流程設(shè)計得科學(xué)合理，做到了標(biāo)準(zhǔn)化，那么全部參加工作的人的崗位責(zé)任也就設(shè)計進(jìn)去了；只要照此流程和標(biāo)準(zhǔn)去做，自然也就盡職盡責(zé)了。所以流程設(shè)計約束的是每個參加工作的人的操作行為。

2、強(qiáng)化制度監(jiān)管

我們對員工根據(jù)流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要求，而要求的內(nèi)容，就是制度。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束，是強(qiáng)迫員工根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)來做、強(qiáng)迫員工盡職盡責(zé)的手段。假如說流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業(yè)要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什么？

監(jiān)管是管理工作所必需的，監(jiān)管分傳統(tǒng)人力上的監(jiān)管和技術(shù)上的監(jiān)管，隨著工作簡單程度的提升，技術(shù)監(jiān)管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監(jiān)管，等于沒有制度。監(jiān)管者首先自己要遵守應(yīng)當(dāng)遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進(jìn)行監(jiān)管，監(jiān)管同樣需要才智，需要原則和敏捷相結(jié)合。假如說制度是鉚丁，那么監(jiān)管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁松動；它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監(jiān)管直接打算著流水的管道、流水的效果。

3、教化人心

僅有流程制度和監(jiān)管，員工就肯定按流程和標(biāo)準(zhǔn)做了嗎？明顯未必。那就要通過行為訓(xùn)練來進(jìn)行。假如說流程和管理工作是硬性的強(qiáng)迫性約束，那么行為訓(xùn)練則是讓員工自愿接受約束，起到春風(fēng)化雨的作用，這就是教化的作用。行為訓(xùn)練分兩部分：一部分是對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)練，另一部分是領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。

對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)練，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最基本職責(zé)之一，也是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任心的體現(xiàn)。要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來，必需首先讓員工學(xué)

會遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違反工作制度，自覺接受組織監(jiān)管。要做到這一點，必需對員工進(jìn)行培訓(xùn)、訓(xùn)練。

何為培？培：培土；培育。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是愛護(hù)，不被風(fēng)刮倒；二是保養(yǎng)，添加養(yǎng)料。何為訓(xùn)？就是告知人們不該做什么。訓(xùn)導(dǎo)，就是告知