深圳鵬源電子有限公司

深圳鵬源電子有限公司薪酬設(shè)計(jì)研究一、引言二、深圳鵬源電子有限公司基本情況介紹三、深圳鵬源電子有限公司薪酬體系設(shè)計(jì)

四、薪酬實(shí)施的保障

五、總結(jié)內(nèi)容框架一、引言研究背景：設(shè)計(jì)一套符合自身特點(diǎn)的、科學(xué)的薪酬體系是人力資源管理的重要任務(wù)?！m應(yīng)環(huán)境、吸引人才、配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)

1、對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性和效率性的薪酬體系

2、貫徹組織的戰(zhàn)略意圖，充分體現(xiàn)企業(yè)和價(jià)值觀和意圖

3、提高薪酬投入的效率研究思路與方法 發(fā)現(xiàn)問題——解決問題，薪酬體系的改良和設(shè)計(jì)二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（一）基本情況 深圳鵬源電子有限公司是一家專業(yè)為新型能源產(chǎn)品提供核心電子零件的代理商及生產(chǎn)商，既提供包括各類IGBTs、MOSFET、快速二極管、整流橋、可控硅、碳化硅二極管和場效應(yīng)管和控制IC等關(guān)鍵的半導(dǎo)體器件，也提供薄膜電容器、鋁電解電容器和濾波器等產(chǎn)品，能為功率變換的各個(gè)環(huán)節(jié)提供關(guān)鍵的元器件。公司代理的產(chǎn)品包括IXYS、Westcode、CREE、icel、Panjit、CET、NEM、Wavefront、擎力科技等，服務(wù)的客戶包括Emerson、Siemens、GE、Philips、中興通訊、中國南車等。 同時(shí)深圳鵬源電子有限公司擁有員200多人，擁有專業(yè)的銷售工程師團(tuán)隊(duì)，能為客戶提供準(zhǔn)確、高效和經(jīng)濟(jì)的元器件方案，有效減少工程師挑選原器件的時(shí)間，縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期，讓客戶的設(shè)計(jì)處于業(yè)界前沿。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（二）組織結(jié)構(gòu)——總經(jīng)理負(fù)責(zé)制

二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（三）公司薪酬體系現(xiàn)狀

1、崗位等級和薪酬類別 公司的員工薪酬類型由年薪制、月薪制和日薪制三種形式構(gòu)成。這三種薪酬類型覆蓋了公司的24個(gè)崗位等級。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（三）公司薪酬體系現(xiàn)狀

2、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平

主要有以下部分組成：基本工資；崗位工資；績效工資；工齡工資及其他綜合補(bǔ)助。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（1）基本工資 經(jīng)理助理級以上級別月基本工資按深圳市城鎮(zhèn)職工平均工資水平每月1535元計(jì)算。 車間主管級、技術(shù)人員級、文員級和直屬班組長級的月基本工資按每月1200元計(jì)算。 享受月薪工資待遇的初級文員、文員試用期、業(yè)務(wù)員、跟單員、品管員、倉管員、機(jī)修員、駕駛員、保安員，月基本工資按每月1000元標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。 享受日薪工資制的生產(chǎn)線基層管理人員和工作人員的基本工資按每月900元計(jì)算（折合日工資34元）。 清衛(wèi)人員、車間雜工,月基本工資每月750元，加上崗位工資、工齡工資和績效工資，每月工資額不低于深圳市城鎮(zhèn)最低工資標(biāo)準(zhǔn)每850元的水平。 社會(huì)平均工資標(biāo)準(zhǔn)和最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整時(shí)，根據(jù)深圳市社會(huì)勞動(dòng)保障部門公布的社會(huì)平均月工資標(biāo)準(zhǔn)和最低月工資標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)調(diào)整。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（2）崗位工資崗位工資包含職務(wù)、崗位、任職資格與工作能力（技術(shù)水平）、績效評估等要素評定。考核等級、任職資格與工作能力（技術(shù)水平）如下表2-2所示：二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（3）績效工資 績效工資是指與評估掛鉤的工資，根據(jù)員工崗位的責(zé)任、技術(shù)含量、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度來確定崗位層級來支付報(bào)酬。本公司的崗位績效公司如表2-3所示，最高位副總經(jīng)理級，為1000元，最低為計(jì)件員工60元。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（4）工齡工資工齡工資是指企業(yè)根據(jù)員工的工齡（即工作年數(shù)）給予的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，該類型工資強(qiáng)調(diào)員工的工作經(jīng)驗(yàn)和為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)，是企業(yè)分配制度的重要組成部分。 員工進(jìn)廠滿十二個(gè)月為一年工齡，不足十二個(gè)月不計(jì)算工齡。 工齡工資按年單獨(dú)發(fā)放，不計(jì)入年薪、月薪、日薪工資內(nèi)，每年的7月15日為工齡工資發(fā)放日，遇節(jié)假日應(yīng)提前發(fā)放。工齡工資發(fā)放前離廠的職工不發(fā)放工齡工資。 工齡工資標(biāo)準(zhǔn)：一年工齡500元/年，二年工齡800元/年，三年工齡1100元/年，四年工齡1500元/年，五年以上（含五年）工齡2000元/年。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析 對于一個(gè)公司的薪酬體系進(jìn)行診斷和分析，最重要的原則就是公平性原則。公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括工資的構(gòu)成項(xiàng)目和薪酬之間的等級差異兩個(gè)部分，對其進(jìn)行分析的目的就是為了判斷是否能夠達(dá)到公平性。

內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。其中“內(nèi)部公平即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比與其各自對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)；外部公平即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)薪酬應(yīng)該大致相同；自我公平即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比?！?/p>

二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析

1、外部公平性 確定公司的外部競爭力，此處用市場分位數(shù)來反映深圳鵬源電子公司當(dāng)前薪酬的外部競爭性。下表3-4為我們的調(diào)查結(jié)果：

總體來說比較具有競爭力的 核心及戰(zhàn)略員工薪酬要低于勞動(dòng)力市場價(jià)位，一般性的、非關(guān)鍵性崗位員工的收入要高于市場價(jià)格。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析

2、內(nèi)部公平性 此處通過對公司各部門的基尼系數(shù)進(jìn)行粗略的估計(jì)來反映，因?yàn)榛嵯禂?shù)經(jīng)常用來判斷收入分配的平等程度。

常以如下標(biāo)準(zhǔn)來判斷收入公平程度：基尼系數(shù)小于0.2，收入絕對平均；若取0.2-0.3，收入分配比較平均；0.3-0.4，收入分配相對平均；0.4-0.5，收入差距較大；大于0.6，收入差距懸殊。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析

2、內(nèi)部公平性

該公司的各部門員工薪酬的基尼系數(shù)都小于0.2，因此可以初步判斷公司的公司各部門的薪酬分配比較平均，各部門的基尼系數(shù)和工種差異的關(guān)系很大，如果工種之間差異較小，并且同樣工種的在崗人數(shù)比較多的時(shí)候就容易造成系數(shù)偏小的結(jié)果。雖然如此，我們還是可以推測公司的薪酬方面存在一定的平均主義狀況。二、深圳鵬源電子有限公司基本情況（四）薪酬體系現(xiàn)狀分析

3、自我公平性 考察公司的薪酬體系是否對于員工的付出提供了相應(yīng)的激勵(lì)，而常用的方法就是分析激勵(lì)系數(shù)。激勵(lì)系數(shù)指的是員工所得到的浮動(dòng)工資在總收入中所占的比重。 下表列出了深圳鵬源電子公司的年薪類、月薪類和日薪類崗位的激勵(lì)系數(shù)。從表中可以看出總體來說無論是年薪崗、月薪崗還是日薪類崗位，變動(dòng)工資在工資總額中所占的比例都比較小，崗位的激勵(lì)明顯不足。

（五）公司薪酬體系存在的問題

1、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬目標(biāo)不夠明朗 在前期的發(fā)展中，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)明確并在一定時(shí)期指導(dǎo)公司快速發(fā)展。但是隨著公司的不斷壯大，以及環(huán)境的快速改變，原有的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐漸模糊。因此有必要重新梳理公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向確定公司的薪酬體系的目標(biāo)。 戰(zhàn)略對公司的薪酬體系具有重要的指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)定、崗位價(jià)值等因素，戰(zhàn)略決定著公司在市場上的定位，是處在市場領(lǐng)導(dǎo)者的位置還是處于市場跟隨者的位置。(五)公司薪酬體系存在的問題

2、平均主義依然存在 極大的扼殺員工的積極性和創(chuàng)造性，從而導(dǎo)致員工工作效率的降低，同時(shí)企業(yè)的績效目標(biāo)也就難于達(dá)成。 公平不等于平均。3、核心員工的工資水平缺乏競爭性

核心崗位例如中高層的管理崗位、技術(shù)和專業(yè)要求比較強(qiáng)的崗位以及技術(shù)性工人崗位的工資水平相對偏低，反而是一些非核心崗位的競爭力較強(qiáng)。

(五)公司薪酬體系存在的問題

4、薪酬激勵(lì)性不足 員工的薪酬水平性對比較固定，可以增加員工的安全感，但這是以犧牲對員工的激勵(lì)為代價(jià)的。在績效考核中沿用傳統(tǒng)的通過經(jīng)驗(yàn)判斷為主的考核和激勵(lì)手段導(dǎo)致激勵(lì)不足，使員工的付出與個(gè)人的收獲聯(lián)系不夠緊密，這也就是說沒有達(dá)到員工的自我公平。5、獎(jiǎng)金與福利制度效果不明顯

公司的中高層員工發(fā)放的獎(jiǎng)金過程基本是不透明的，同時(shí)也缺少相應(yīng)的依據(jù)，很多都是由領(lǐng)導(dǎo)主觀決定的，而對基層員工的獎(jiǎng)金分發(fā)也基本上是平均主義，差別不大。 對企業(yè)來說這些福利造成巨大開支，但是對員工的激勵(lì)效果卻不是十分明顯。

三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

（一）薪酬制度設(shè)計(jì)的原則1、公平性原則：公平性——內(nèi)部，外部2、激勵(lì)性原則：體現(xiàn)在員工內(nèi)部各類、各級崗位和職務(wù)的報(bào)酬水平上，長短結(jié)合。3、經(jīng)濟(jì)性原則：量力而行，人力成本的支付受到企業(yè)盈利能力和支付能力的制約。企業(yè)應(yīng)通過人力成本核算，根據(jù)短期情況把人力成本控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi),循序漸進(jìn)，動(dòng)態(tài)變化。4、戰(zhàn)略性原則：實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的期望和要求，然后把員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵(lì)，而后通過薪酬設(shè)計(jì)要素及要素分解轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)與權(quán)重，體現(xiàn)在薪酬設(shè)計(jì)中5、合法性原則：憲法、勞動(dòng)法。三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

（二）工作分析 對組織中各項(xiàng)工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行描述的過程。工作分析的結(jié)果是編寫形成職務(wù)說明書。1、初步了解+重點(diǎn)分析2、了解各崗位的工作內(nèi)容3、匯總分析：職位名稱分析、工作任務(wù)分析、工作職責(zé)分析、職位之間關(guān)系的分析、工作強(qiáng)度和工作環(huán)境的分析、職位要求4、編寫職務(wù)說明書階段 職務(wù)說明書是指職位在組織中所承擔(dān)的責(zé)任和任職者應(yīng)具備的基本任職條件的說明。其基本內(nèi)容包括職務(wù)描述和職務(wù)要求。職務(wù)描述是對職務(wù)的名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、工作職責(zé)、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明，職務(wù)要求則是進(jìn)一步說明擔(dān)負(fù)某一職務(wù)工作的員工所必須具備的資格條件。由于篇幅限制，這里只列出具有代表性的公司副總經(jīng)理、車間技術(shù)人員和生產(chǎn)班長的職務(wù)說明書。三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

5、職務(wù)類別劃分 對職務(wù)類別按工作內(nèi)容和性質(zhì)進(jìn)行了劃分，依次為管理、技術(shù)、事務(wù)、生產(chǎn)類、市場類五大類，所包括的部分職位列舉如表3-4所示：三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

（三）職位評價(jià) 職務(wù)評價(jià)也稱工作崗位價(jià)值評估，是根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責(zé)要求和工作環(huán)境等因素來決定各種工作之間的相對價(jià)值。職務(wù)評價(jià)關(guān)系到薪酬設(shè)計(jì)的公平性以及薪酬激勵(lì)的有效性。 職位評價(jià)有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是工作分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

1、選擇待評估的崗位 挑選帶有代表性的崗位，我們選擇了年薪制代表副總經(jīng)理、月薪代表文員、日薪代表車間班長等共二十四個(gè)崗位進(jìn)行評價(jià)。2、成立評估小組 成立專門的委員會(huì)，委員會(huì)成員應(yīng)包括人力資源部、生產(chǎn)部、市場部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部等相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人以及員工或工會(huì)代表組成，此外還有必要外聘專家。3、選擇評估方法

在本研究中我們結(jié)合深圳鵬源電子公司的現(xiàn)狀特點(diǎn)使用評分法。評分法是指把崗位的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計(jì)出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種崗位報(bào)酬要素進(jìn)行估值。 運(yùn)用的是由美國工資設(shè)計(jì)專家艾華·海于1951年研究開發(fā)出來的海氏職務(wù)評價(jià)法，來進(jìn)行崗位評價(jià)。運(yùn)用此方法又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”，是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。海氏職務(wù)評價(jià)法通常使用三個(gè)薪酬因素：智能水平、解決問題的能力、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。

4、崗位價(jià)值評估數(shù)據(jù)處理 按照海氏職務(wù)評分法，某工作崗位的相對價(jià)值=智能水平×（1+解決問題的能力）×權(quán)重γ+承擔(dān)職務(wù)的職責(zé)×權(quán)重β。 γ、β—分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價(jià)值和增量創(chuàng)新性價(jià)值的權(quán)重，且γ+β=1。一般情況下，γ、β的主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分配。 根據(jù)深圳鵬源電子有限公司的職務(wù)，我們將因素權(quán)重分為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）三種類型。通過上述方法，我們對深圳鵬源電子公司的24個(gè)基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評價(jià)，最終得出評價(jià)結(jié)果如表3-8所示。4、崗位價(jià)值評估數(shù)據(jù)處理 按照海氏職務(wù)評價(jià)法將所有崗位進(jìn)行評價(jià)，得出相應(yīng)量值，如表3-9所示，對各崗位進(jìn)行職級劃分為四級，每級3個(gè)檔次。4、崗位價(jià)值評估數(shù)據(jù)處理 根據(jù)崗位評價(jià)表及前面的職類劃分表，對鵬源電子的崗位進(jìn)行歸集，得到表3-10，從中可以看出，從事物到市場、技術(shù)、生產(chǎn)類、管理類的員工都可以通過自己的努力獲得晉升，由此可以提高員工的工作積極性。（四）薪酬調(diào)查 對本地本行業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查，特別是了解競爭對手的薪酬水平，由此知己知彼，可使本單位薪酬具有外部公平和競爭性。 本文中的平均工資參照了《深圳市人力資源市場工資指導(dǎo)價(jià)位》，工資指導(dǎo)價(jià)位中的“工資”指稅前工資總額，根據(jù)《深圳市員工工資支付條例》，是以貨幣形式支付的勞動(dòng)報(bào)酬。包括：計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼、加班加點(diǎn)工資、特殊情況下支付的工資，但不包括用人單位繳交的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。 選取了以上24個(gè)崗位中各級各檔有代表性的崗位各一個(gè)。

三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

（五）薪酬定位

吸引、留住和激勵(lì)員工是目前公司面臨的重大問題。

考慮到鵬源公司存在著核心競爭力崗位薪酬水平較低，而一些非核心競爭力崗位的薪酬水平較高的現(xiàn)象，公司可以采取的混合薪酬策略，對于那些市場上最搶手的營銷（尤其是國際營銷）及專業(yè)技術(shù)等稀缺崗位則采用略高于市場平均水平的薪酬策略，而對于職級比較低的崗位，由于人力資源市場供大于求，故采用略低于市場水平的薪酬策略。 對企業(yè)里的關(guān)鍵人員例如高級管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場水平的薪酬，對普通員工實(shí)施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動(dòng)力市場上隨時(shí)可以找到替代者的員工提供低于市場價(jià)格的薪酬。

三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

鵬源電子公司存在浮動(dòng)薪酬比例較低的現(xiàn)象，所以在改進(jìn)的過程中也側(cè)重于科學(xué)合理地提高浮動(dòng)薪酬的比例。

工資總額分為固定工資與浮動(dòng)工資，固定工資又包括基本工資、崗位工資和工齡，在此，將基本工資與崗位工資合并為崗位工資，即工資總額=崗位工資+工齡+績效工資。三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

1、崗位工資

崗位工資是由職位等級決定的，它是員工工資高低的主要決定因素，崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。因鵬源公司采用的是混合型薪酬策略，故在薪酬調(diào)查中選擇一些相應(yīng)的數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每個(gè)職位等級的上限和下限。每個(gè)職級工資都規(guī)定一個(gè)變化范圍，即薪幅。

相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)并不相同，因此崗位工資的設(shè)置應(yīng)保持即職位相同，其實(shí)際崗位工資未必相同。

崗位工資的中值=市平均工資/(1-25%)得到工資的中值，主要是考慮到扣除一定比例的薪酬，同時(shí)又保證高層級員工的工資高于市場平均水平，而普通員工的工資與市場持平或者相對低于市場平均水平。

三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

在決定增幅大小時(shí)，以職位越高者，薪幅越大為標(biāo)準(zhǔn)，選取了上下變動(dòng)值為1000、500、400、150五個(gè)變動(dòng)幅度。

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

1、崗位工資

給每一職級的工資規(guī)定一個(gè)變化范圍，在人力資源管理中具有積極意義。薪幅隨工資等級的升高而變大，相鄰等級之間還有一定的重疊程度。這樣可以給那些由于崗位的限制而一時(shí)難以得到晉升的優(yōu)秀員工較多的加薪機(jī)會(huì)，從而提高其工作積極性，也有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面。

這種方法主要是針對新進(jìn)員工，要根據(jù)每個(gè)員工所在的部門的主管協(xié)同人力資源主管和工會(huì)等共同確定，根據(jù)員工的各方面的表現(xiàn)來評價(jià)。三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

2、工齡工資

鵬源公司的工齡工資的計(jì)算按年發(fā)放，且延續(xù)之前的工齡工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。具體如下表所示。三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

（六）薪酬的構(gòu)成及核算標(biāo)準(zhǔn)

3、績效工資

績效工資的考核重點(diǎn)在于建立一套完整的績效考核體系，以更好地量化績效指標(biāo)。績效工資的設(shè)計(jì)思路為，首先在崗位工資的基礎(chǔ)上確定一個(gè)績效工資系數(shù)，具體根據(jù)崗位職級的不同而不同。如下表所示，同時(shí)結(jié)合個(gè)人績效考核指標(biāo)的進(jìn)行績效工資核算，在此基礎(chǔ)上，績效工資的考核根據(jù)不同崗位的職工采用不同的考核方式。三、公司薪酬體系再設(shè)計(jì)

（1）市場類人員 市場類人員的績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)用部門月度績效系數(shù)和員工的表現(xiàn)同時(shí)衡量。 員工的績效工資的計(jì)算基數(shù)是員工的崗位工資，績效系數(shù)根據(jù)其職級的不同設(shè)定不同的比例，如下表，同時(shí)績效工資的發(fā)放與兩個(gè)重要指標(biāo)有關(guān)系，一是部門經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；二是員工本人的績效考核成績，兩項(xiàng)指標(biāo)各占50%權(quán)重。 績效工資=崗位工資*績效工資系數(shù)（35%）*（月度部門績效系數(shù)*50%+個(gè)人考核績效工資系數(shù)*50%） 公司經(jīng)營銷售與績效緊密相聯(lián)：1公司季平均銷售額（元）=公司年度經(jīng)營目標(biāo)（元）÷4（月份）2公司季度績效基數(shù)（%）=季度銷售收入（元）÷公司季平均銷售額（元）×100%3當(dāng)公司季度績效基數(shù)（%）≥100%時(shí)，按100計(jì)發(fā)；當(dāng)公司季度績效基數(shù)（%）＜100%，時(shí)，按實(shí)際計(jì)發(fā)；個(gè)人績效工資根據(jù)考評得分來核算。每人每月基礎(chǔ)分為100分，在此基礎(chǔ)上根據(jù)加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)計(jì)算出本月實(shí)際得分。實(shí)際得分小于100分時(shí)，個(gè)人績效工資系數(shù)=實(shí)際得分÷100×100%，當(dāng)實(shí)際得分大于等于100分時(shí)，個(gè)人績效工資系數(shù)=1，并且每超過1分增加相應(yīng)的薪酬。（2）技術(shù)人員

技術(shù)人員的績效考核主要由個(gè)人月度績效考核和科研獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成。 為鼓勵(lì)科研，對技術(shù)人員實(shí)行科研獎(jiǎng)勵(lì)制度，分別是外協(xié)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度、申請立項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度和項(xiàng)目成功獎(jiǎng)勵(lì)制度。外協(xié)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度是指技術(shù)人員在完成公司任務(wù)，績效考核等級為良的情況下，以項(xiàng)目小組形式承接的公司外部項(xiàng)目的一種制度。所有外協(xié)項(xiàng)目必須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意方可承接，利潤分成比例為：公司60%，技術(shù)人員40%。

申請立項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度是指技術(shù)人員承接到新產(chǎn)品（新技術(shù)）開發(fā)項(xiàng)目，或者技術(shù)人員就某項(xiàng)新產(chǎn)品（新技術(shù)）開發(fā)向公司提出立項(xiàng)申請，獲準(zhǔn)立項(xiàng)后，該項(xiàng)目發(fā)起人或者項(xiàng)目發(fā)起小組可獲金額在2000~10000元之間的獎(jiǎng)勵(lì)，具體金額據(jù)該項(xiàng)目的實(shí)際情況確定。

項(xiàng)目成功獎(jiǎng)勵(lì)制度指在新產(chǎn)品（新技術(shù)）開發(fā)項(xiàng)目成功后，項(xiàng)目小組可按開發(fā)項(xiàng)目所獲利潤的10%提取一次性獎(jiǎng)金。（2）技術(shù)人員

因此技術(shù)人員的績效工資=崗位工資*績效工資系數(shù)*個(gè)人考核績效工資系數(shù)+科研獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績效工資根據(jù)考評得分來核算。每人每月基礎(chǔ)分為100分，在此基礎(chǔ)上根據(jù)加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)計(jì)算出本月實(shí)際得分。實(shí)際得分小于100分時(shí)，個(gè)人績效工資系數(shù)=實(shí)際得分÷100×100%，當(dāng)實(shí)際得分大于等于100分時(shí)，個(gè)人績效工資系數(shù)=1，并且每超過1分增加相應(yīng)的薪酬。（3）管理類人員

這里的管理人員主要指中層以上（含中層）管理人員的考核。管理人員的考核由主管上級、系統(tǒng)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方集中對其進(jìn)行考核，管理人員的考核