基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理

基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理是該公司的“戰(zhàn)略管理”的一部分。從戰(zhàn)略的高度來(lái)看，它不僅提供了客戶和競(jìng)爭(zhēng)公司提供具有戰(zhàn)略相關(guān)性的內(nèi)核信息，還接受了企業(yè)內(nèi)部信息的戰(zhàn)略審查，有助于理解和思考企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的情況，并進(jìn)行戰(zhàn)略思考。然后根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，我們將努力促進(jìn)公司“價(jià)值鏈”的改善和完善，促進(jìn)公司的長(zhǎng)期健康發(fā)展。由此可見,戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算管理是一種具有真正意義的全面預(yù)算管理,它突破了原有傳統(tǒng)預(yù)算管理注重短期計(jì)劃的局限,別開生面地形成了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的共融,構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃的中樞神經(jīng)系統(tǒng),貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的始終。因此,對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)預(yù)算管理模式的選擇也就顯得至關(guān)重要。一、預(yù)算管理的戰(zhàn)略性沒(méi)有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略;而沒(méi)有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算,是沒(méi)有目標(biāo)的預(yù)算,也就難以提升公司競(jìng)爭(zhēng)能力和公司價(jià)值。二者的內(nèi)在邏輯關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略又決定預(yù)算目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)與管理方針的分期描述。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該具有整體性、長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征,沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算不可能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、預(yù)算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。戰(zhàn)略的不同確定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異,不同企業(yè)和同一企業(yè)的不同時(shí)間預(yù)算管理的目標(biāo)與重點(diǎn)不一樣,預(yù)算目標(biāo)、指標(biāo)選擇必須適應(yīng)和體現(xiàn)這種變化。3、預(yù)算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)于它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系,使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹,長(zhǎng)短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的總括方針,體現(xiàn)在年度預(yù)算和業(yè)績(jī)合同中,而預(yù)算作為一種行動(dòng)的安排,使日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成了具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。4、預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略雖然明確了未來(lái)的具體目標(biāo),但只有通過(guò)預(yù)算定量化的指標(biāo)體系才能完成。預(yù)算對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的重要性在于:(1)它是配置資源的基礎(chǔ);(2)它是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程,使其向現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具;(3)它是進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本標(biāo)桿。二、企業(yè)戰(zhàn)略層預(yù)算管理模式企業(yè)戰(zhàn)略層主要負(fù)責(zé)制定整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策、確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo),劃定主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,配置資源等,企業(yè)戰(zhàn)略層目標(biāo)也就是企業(yè)目標(biāo),企業(yè)的預(yù)算總目標(biāo)從根本上講就是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略管理層的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀所決定的。企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)在理論上可以做各種不同的劃分,但在實(shí)踐上,企業(yè)預(yù)算的總目標(biāo)總要依其性質(zhì)、時(shí)間和規(guī)模,在企業(yè)組織內(nèi)的各個(gè)等級(jí)層次和部門之間被分解完畢,以使企業(yè)每一個(gè)管理層次都能在相應(yīng)的業(yè)務(wù)、職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi),為實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略層次,其基本的戰(zhàn)略問(wèn)題是確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)、劃定主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、設(shè)定各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域現(xiàn)階段的主要任務(wù),在此基礎(chǔ)上,進(jìn)行財(cái)務(wù)和人力資源的協(xié)調(diào)和確定資源分配的優(yōu)先順序。與此相適應(yīng),企業(yè)戰(zhàn)略層預(yù)算管理模式應(yīng)以資本分配預(yù)算為核心。企業(yè)戰(zhàn)略層在對(duì)資本進(jìn)行分配時(shí),根據(jù)下屬業(yè)務(wù)單元的集權(quán)或分權(quán)程度,以及資本支出對(duì)戰(zhàn)略的重要程度來(lái)確定。主要涉及兩個(gè)因素:一是某項(xiàng)資本支出對(duì)戰(zhàn)略的影響程度;二是企業(yè)戰(zhàn)略層對(duì)經(jīng)營(yíng)層(地區(qū)或業(yè)務(wù)分部)進(jìn)行集權(quán)或分權(quán)的程度。合并起來(lái)考慮,則企業(yè)戰(zhàn)略層的資本資源規(guī)劃與分配有下述四種可能的配置方式:1、指定優(yōu)先式:資本支出對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略層的影響程度很大,而企業(yè)戰(zhàn)略層又是采用高度集權(quán)方式來(lái)分配資源,企業(yè)資本資源在各業(yè)務(wù)單元的分配完全取決于企業(yè)總體戰(zhàn)略。2、公開競(jìng)爭(zhēng)式:集權(quán)程度較低或直接采用分權(quán)的企業(yè),在資本支出對(duì)戰(zhàn)略影響程度較高的情況下,則可以采用公開競(jìng)爭(zhēng)式的分配方式,競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)完全取決于資本支出項(xiàng)目的效益高低,此時(shí)戰(zhàn)略層扮演著投資銀行的角色,即誰(shuí)的效益高,誰(shuí)就能取得更大的資本支持,資本的流動(dòng)是自由的,符合企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化規(guī)則。但在大多數(shù)情況下,企業(yè)戰(zhàn)略層在分配資本資源時(shí),處理對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略具有較大影響程度的資本支出項(xiàng)目,往往采用“有約束的競(jìng)價(jià)”方式來(lái)確定資本流向,即地區(qū)和業(yè)務(wù)分部可以競(jìng)價(jià)要求追加資本投入,但必須在企業(yè)戰(zhàn)略管理層制定的標(biāo)準(zhǔn)與約束范圍之內(nèi)進(jìn)行。3、公式化式:當(dāng)資本支出對(duì)戰(zhàn)略的影響程度不是很高,企業(yè)又高度集權(quán)時(shí),戰(zhàn)略層按照一定的分配公式作為分配資本的出發(fā)點(diǎn),如按業(yè)務(wù)單元的預(yù)期銷售增長(zhǎng)來(lái)確定投資需要量的增長(zhǎng),從而確定資本追加投入額。4、討價(jià)還價(jià)式:集權(quán)程度較低而資本支出對(duì)戰(zhàn)略的影響程度也較低時(shí),企業(yè)戰(zhàn)略層與地區(qū)或業(yè)務(wù)分部往往是以討價(jià)還價(jià)的形式確定資本資源的分配。三、團(tuán)公司或多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的預(yù)算管理模式經(jīng)營(yíng)層是由流程小組組成的各個(gè)利潤(rùn)中心,對(duì)于大多數(shù)集團(tuán)公司或多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言,處于不同生命周期的利潤(rùn)中心在空間上同時(shí)并存,在時(shí)間上相互繼起,不同發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略也就決定了各個(gè)利潤(rùn)中心不同的預(yù)算管理模式。1、初創(chuàng)期融資能力有限在市場(chǎng)進(jìn)入期或新產(chǎn)品開發(fā)投產(chǎn)期,經(jīng)營(yíng)層面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自兩方面:一是產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn);二是融資風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品定位風(fēng)險(xiǎn)及投資風(fēng)險(xiǎn)是指新產(chǎn)品的開發(fā)需要在市場(chǎng)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行,而市場(chǎng)的多變性使得產(chǎn)品定位相對(duì)不易,定位后需要為產(chǎn)品的投產(chǎn)而大量投入資本,形成數(shù)額巨大的資本支出。由于實(shí)物投資本身彈性小,一旦投入后再發(fā)現(xiàn)投資方向不準(zhǔn)而要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整,其風(fēng)險(xiǎn)大而且成本也高,因此投資決策就成為產(chǎn)品開發(fā)及投資期的最關(guān)鍵的決策事項(xiàng)。所謂融資風(fēng)險(xiǎn)是指在產(chǎn)品開發(fā)期,除了進(jìn)行大規(guī)模的資本投資外,還需要進(jìn)行其他大量投資,如研究開發(fā)費(fèi)用、市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用等,這些收益性支出都是企業(yè)在初始階段必不可少的,與大量的現(xiàn)金流出相比,此時(shí)的現(xiàn)金流入?yún)s微乎其微,從而使企業(yè)的凈現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)。在這種情況下,企業(yè)一方面需要節(jié)約開支,提高支出效益;另一方面需要通過(guò)各種渠道進(jìn)行融資,而初創(chuàng)期融資能力有限,企業(yè)面臨巨大的融資壓力和融資風(fēng)險(xiǎn)。因此,經(jīng)營(yíng)層在市場(chǎng)進(jìn)入期必須加強(qiáng)對(duì)資本支出的管理。2、第一階段:以提高成本增加為核心的預(yù)算管理模式步入成長(zhǎng)期,產(chǎn)品逐漸為市場(chǎng)所接受,對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的把握程度也大大提高,但經(jīng)營(yíng)層仍然面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)。一方面是產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所完全接受、能在多高的價(jià)格上接受,從而表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);另一方面來(lái)自于現(xiàn)金流的負(fù)值及由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此,現(xiàn)金凈流量可能仍然處于入不敷出的狀態(tài)。在這一階段,經(jīng)營(yíng)層的戰(zhàn)略重點(diǎn)是提高市場(chǎng)占有率,并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。同樣,預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí),以取得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式,應(yīng)該而且能夠?yàn)榻?jīng)營(yíng)層實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略、并為持續(xù)提高其競(jìng)爭(zhēng)力提供全方位的管理支持。銷售預(yù)算的確定主要是對(duì)銷售額的考察,而銷售額是根據(jù)對(duì)銷售價(jià)格和銷售量?jī)蓚€(gè)方面的分析確定的。因此銷售價(jià)格的預(yù)算和銷售量的預(yù)算是銷售預(yù)算的主要內(nèi)容。3、現(xiàn)金流量較低的壓力這一階段的市場(chǎng)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)層的應(yīng)變能力都有不同程度的改善,一方面市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢但企業(yè)卻占有相對(duì)高、較穩(wěn)定的份額,市場(chǎng)價(jià)格也趨于穩(wěn)定。另一方面,從經(jīng)營(yíng)層的角度看,由于大量銷售和較低的資本支出,現(xiàn)金凈流量為正數(shù),且保持較高的穩(wěn)定性,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低,但潛在的壓力卻非常大。這種壓力體現(xiàn)在兩方面:一是成熟期長(zhǎng)短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn);二是成本下降壓力和風(fēng)險(xiǎn)。前者是不可控風(fēng)險(xiǎn),而后者是可控風(fēng)險(xiǎn),也就是說(shuō),在既定產(chǎn)品價(jià)格的前提下,經(jīng)營(yíng)層收益能力大小完全取決于成本這一相對(duì)可控的因素。因此,成本控制成為這一階段財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理的核心,以市場(chǎng)為戰(zhàn)略,以成本預(yù)測(cè)為核心的預(yù)算管理模式對(duì)于大多數(shù)成熟期的企業(yè),具有更重要的戰(zhàn)略意義。4、現(xiàn)金流量預(yù)算管理市場(chǎng)衰退期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特征在于:原有產(chǎn)品已經(jīng)被市場(chǎng)所拋棄,或者被其他替代產(chǎn)品所替代,因此市場(chǎng)趨于萎縮。與此同時(shí),決策者急于收回大量的應(yīng)收賬款,而未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向和潛在的投資項(xiàng)目均未確定,因此大量的凈現(xiàn)金流量產(chǎn)生,并可能被個(gè)人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營(yíng)者濫用。如何針對(duì)上述特點(diǎn),做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等,就成為這一時(shí)期管理的重點(diǎn)。以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理也就成為該時(shí)期的重點(diǎn)。雖然如此,以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式并不是是市場(chǎng)衰退期的專利。事實(shí)上,作為日常管理的重要內(nèi)容,現(xiàn)金流量預(yù)算管理應(yīng)貫穿企業(yè)財(cái)務(wù)管理的始終,離開現(xiàn)金預(yù)算管理,企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理就失去了管理依據(jù)和管理重心。因此,以現(xiàn)金預(yù)算為核心的預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為企業(yè)日常管理的關(guān)鍵?，F(xiàn)金預(yù)