人事經(jīng)理必做的件事

人事經(jīng)理必做的100件事

一、明確人力資源管理的基本管理

管理是科學，科學由原理組成。

人力資源管理作為管理學的一個分支，和其他管理領(lǐng)域一樣，人力資源管理也必須遵循相應(yīng)的管理規(guī)律，才能做到科學化、功能化、效率化。人力資源管理的基本原理包括：

1、增值原理

增值原理是指對人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品位的提高和人力資源存量的增大。

我們知道，人力資源是指社會勞動者的勞動能力，而勞動能力的提高主要靠兩方面的投資，營養(yǎng)保健投資和教育培訓投資、其中更為重要的是教育培訓投資。要想使企業(yè)中的員工提高其生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力，就必須對其進行業(yè)務(wù)培訓。

2、激勵原理

激勵原理指的是通過對員工的物質(zhì)的或精神的需求欲望給予滿足的允諾，來強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結(jié)果。

人在工作過程中是否有積極性，或積極性有多高，對于其能力的發(fā)揮程度至關(guān)重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。人所擁有的能力和他在工作中發(fā)揮的能力往往是不等量的，這除了受到諸如工作環(huán)境的好壞、工作條件的良好程度，以及單位或組織內(nèi)人際關(guān)系(包括上下級關(guān)系、同事關(guān)系)的協(xié)調(diào)、配合情況等客觀因素影響之外，還要受到人的積極性的發(fā)揮程度這一主觀因素制約。在客觀因素相同的條件下，主觀因素是個人能力發(fā)揮的決定性因素。

人力資源管理者的任務(wù)不只是以獲得人力資源為目標，人力資源管理者在為單位或組織獲得人力資源之后，還要通過各種開發(fā)管理手段，合理使用人力資源，提高人力資源的利用率，為此就必須堅持激勵原理。

3、差異原理

人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源的構(gòu)成和特點有詳細的了解。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。就個體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質(zhì)、特點的差異。二是能力水平的差異?！坝萌酥L，避人之短”是人力資源管理的基本原則。

承認人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有不同能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能級層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。

4、互補原理

在現(xiàn)代社會中，任何一個人都不可能孤立地去做事，人們只有結(jié)成一定的關(guān)系或聯(lián)系，形成一個群體才能共事。因此，群體內(nèi)部的關(guān)系如何，直接關(guān)系到該群體所承擔任務(wù)的完成好壞。

現(xiàn)代人力資源管理要求，一個群體內(nèi)部各個成員之間應(yīng)該是密切配合的互補關(guān)系。人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作影響，這就叫做互補。

個體與個體之間的互補主要是指以下幾個方面：

性別互補、能級互補、年齡互補、氣質(zhì)互補。

5、動態(tài)原理

動態(tài)原理指的是人力資源的供給與需求要通過不斷的調(diào)整才能求得相互適應(yīng)；隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng)，又要不斷調(diào)整達到重新適應(yīng)，這種不適應(yīng)—適應(yīng)—再不適應(yīng)—再適應(yīng)的循環(huán)往復(fù)的過程，正是動態(tài)原理的體現(xiàn)。動態(tài)原理使我們認識到人力資源規(guī)劃的重要性。

當前企業(yè)面臨的情況是外部環(huán)境變化萬千，而組織要生存與發(fā)展，必須有一支規(guī)模適當，素質(zhì)較高的員工隊伍，如何在組織需要的時候和需要的崗位上及時得到各種需要的人才，是組織增加競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵。為此，必須對組織當前和未來各種人力資源的供求進行科學的預(yù)測和規(guī)劃。

二、讓工作變得快樂——人本管理

不同的管理理念導致不同的管理方式；不同的管理方式導致不同的管理結(jié)果。

人本管理是以人為本的管理。它把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，全面開發(fā)人力資源，通過企業(yè)文化建設(shè)，培育全體員工共同的價值觀。運用各種激勵手段，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導全體員工去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

1、尊重和欣賞員工

尊重和欣賞你的員工，是實施人本管理的前提條件。每個人都渴望獲得別人的尊重和欣賞，你的員工也不例外。學會尊重和欣賞你的員工，是企業(yè)走向“以人為本”的柔性管理的第一步。

當你的員工向你提出工作建議時，這個建議可能并不符合公司的實現(xiàn)情況，但他向你提出建議本身就應(yīng)該得到尊重和欣賞。你應(yīng)該尊重他的誠懇和責任心，同時也要欣賞他的勇氣。當員工所提的建議受到了尊重和欣賞時，這種正面激勵作用會促使員工去提出更好的更切合公司實際的建議。如果員工的責任心和勇氣受到了打擊，員工會傾向于被動地接受工作，毫無工作主動性而言，這種情況又如何讓管理者更好地開展工作呢？

其實在企業(yè)中類似的小事還有很多。如果管理者換個眼光，從尊重和欣賞的角度來觀察員工的工作，你就會發(fā)現(xiàn)每位員工都有很多可圈可點的優(yōu)點和特長。如果將這些優(yōu)點和特長不斷地加以放大，并且在團隊內(nèi)部不斷的傳播，這些優(yōu)點和特長就會成為所有組織成員的共同財富。

尊重和欣賞員工是對員工進行的感情投資。所謂人本管理實際上就是嚴格管理的感情投資的結(jié)合。

2、人才管理的層次

研究人本管理的管理學家認為，人本管理在管理實踐中有不同的形態(tài)，并且這些形態(tài)具有層次性。目前，較為普遍的是把人本管理分為五個層次，即情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理和企業(yè)文化管理。

3、重視員工的精神待遇

員工的待遇包含兩個部分：物質(zhì)待遇和精神待遇，有時也稱外在待遇(extrinsicrewards)和內(nèi)在待遇(intrinsicrewards)。物質(zhì)待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津貼、獎金和股票期權(quán)等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。員工除了有物質(zhì)待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。

員工會通過對物質(zhì)待遇和精神待遇的評估，來判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會用對物質(zhì)待遇不滿的抱怨表達對精神待遇的不滿。

管理者經(jīng)常會在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目提高員工的和物質(zhì)待遇。當然，提高物質(zhì)待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。所以說，用提高物質(zhì)待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的。如果長此以往，公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環(huán)。

公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面把握員工的需求。管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。

4、員工參與管理

要想讓員工對工作總是充滿主動性和創(chuàng)造性，讓員工參與管理是一個很好的方法。員工參與管理以后，管理者不是自上而下地發(fā)號施令，而是鼓勵員工勇于探索、勇于嘗試，即使出現(xiàn)偏差也不過分苛求員工；同時，通過培訓和教育，使員工逐步提高知識技能和決策水平，并對自己的決策負責。

對于不同崗位、不能能力的員工，可以在不同程度上讓他們參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使下級和員工感到上級主管對他們的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生的強烈責任感。管理者與下屬討論企業(yè)的問題時，對雙方來說都是提供了一個取得別人重視的機會，從而給人們一種成就感。多數(shù)員工會因為能夠參加商討與已有關(guān)問題的行為而受到激勵。正確地參加管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的成功提供了保證。

謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你真誠地贊美每個人，那么這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。

三、領(lǐng)會現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

知古通今，才能預(yù)測未來。

我們知道，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是新型的人事管理，作為人力資源部門的領(lǐng)導，必須對這個變化過程有清醒而明確的認識，通曉二者之間的差異，這樣才能有信心的迎接挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理具有以下特點：

1、以人為本。

傳統(tǒng)人事管理以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能力性和創(chuàng)造性的要素。人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。組織的人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就要尊重人、關(guān)心人；以人為核心的管理就要樹立為人服務(wù)的觀念。當組織內(nèi)的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人，有利于他們產(chǎn)生對組織目標的認同感；給員工提供服務(wù)，不僅能強化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。

2、把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。

傳統(tǒng)的人事管理較多地將人力視為成本，算人頭賬，而較少算人力賬，把人力僅僅看成是成本，是一種負擔，這是對人的一種消極看法；把人力當成資本，是對人的一種積極能動的看法。對人力的不同看法，必然導致不同的管理。把人當成成本就會把注意力放在節(jié)約成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人上；而把人力當成資本，就會把注意力放到如何使人力發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的效益上，就會把提高人力素質(zhì)，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責。顯然，前一種管理是傳統(tǒng)的人事管理，而后一種管理才體現(xiàn)出了人力資源管理的基本特征。

3、把人力資源開發(fā)放到首位，傳統(tǒng)人事管理重使用而輕培育。

也就是只注重使用人現(xiàn)有的才能，而不注重開發(fā)人的才能，增加人力資源儲量。而人力資源管理則不同，它把人力資源開發(fā)放到首位。但這并不意味著就不重視人力資源的使用管理。使用是目的，而開發(fā)是手段，開發(fā)人力資源的目的是為更好、更有效的使用人力資源，也是為了在使用過程中產(chǎn)生更大的效益。要使人力資源在使用過程中產(chǎn)生更大效益，就必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。知識更多、技能更高、積極性、創(chuàng)造性更強的人，創(chuàng)造的效益就更大。正因為如此，人力資源管理把開發(fā)人力資源放在首位，使用之前要進行開發(fā)，使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的潛能，不斷提高員工的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)貫穿于整個人力資源管理過程，這是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的重大區(qū)別之一。

4、人力資源管理被提到組織戰(zhàn)略高度來對待。

組織戰(zhàn)略是指組織為自己所確定的長遠性的主要目標，以及為實現(xiàn)此目標而選擇的主要行動路線和方法。戰(zhàn)略目標著眼于未來，它協(xié)調(diào)組織內(nèi)各職能部門的相互配合關(guān)系，保證組織的均衡持續(xù)發(fā)展，并引導組織變革創(chuàng)新，以適應(yīng)新的形勢變化。一個組織不僅要制訂總體戰(zhàn)略，而且還需制訂各種職能戰(zhàn)略，以保證和支持總體戰(zhàn)略的實施。職能戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略等。在這些職能戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略為其他職能戰(zhàn)略提供人力資源支持?？梢?，組織中的任何戰(zhàn)略決策，都需要人力資源戰(zhàn)略決策予以支持和保證。因此，人力資源管理在組織內(nèi)被提高到組織戰(zhàn)略決策高度對待，而不是只當事務(wù)性工作看待。

5、人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。

傳統(tǒng)人事管理部門被視為是非生產(chǎn)，非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理則認為，無論是生產(chǎn)三要素(資本、人力、土地)或生產(chǎn)五要素(人、財、物、信息、時間)，人力資源都是生產(chǎn)要素之一。在各種生產(chǎn)要素中，財、物、信息、時間都屬于被動的、消極的要素，只有人力這個要素是主動的、積極的、創(chuàng)造性的要素。人力資源在生產(chǎn)過程中，通過對其他生產(chǎn)要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財富。財富的形式和數(shù)量，是由人力在生產(chǎn)過程中的使用狀況決定的。因此，對人力資源的管理是真正的生產(chǎn)管理、效益管理。人力資源管理部門是生產(chǎn)部門和效益部門。

謹記：人力資源管理將逐漸從戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的“制定者和執(zhí)行者”。

四、了解公司的組織結(jié)構(gòu)

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

作為公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部門打交道？你所在的人力資源管理部門在公司的地位如何？對這些問題，作為一名人力經(jīng)理，你必須有清醒的認識。

有關(guān)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，管理學界提出了三種基本方案，即人們通常所說的職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。但實際上，許多公司的實際組織結(jié)構(gòu)都是以這三種方案中的某一種為基礎(chǔ)進行變通的結(jié)果。

1、職能型組織結(jié)構(gòu)

它的特點是組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬人員擁有一切職權(quán)，組織中按照各個不同的職能分成若干個部門。

職能型組織結(jié)構(gòu)，一般被只有單一產(chǎn)品或少數(shù)幾種產(chǎn)品、面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中的企業(yè)采用。這種組織結(jié)構(gòu)有利于最高管理者的決策。

它的優(yōu)點是：職能部門任務(wù)專業(yè)化，可減少部門間的糾紛，避免工作重復(fù)；發(fā)展職能專長，這對許多職能人員是很有激發(fā)力的；降低管理費用，這來源于各項職能的規(guī)模經(jīng)濟效益。

它的缺點是：職能眼光偏于狹隘，公司不能對顧客迅速變化的需求做出及時的反應(yīng)；一個部門難以理解另一個部門的目標和需要；職能部門之間的協(xié)調(diào)性差；不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因為每個人都力圖往本專業(yè)的縱深方向發(fā)展。

2、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

它的特點是組織根據(jù)一定的標準(如產(chǎn)品、地域等)設(shè)立多個事業(yè)部，各個事業(yè)部擁有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。

公司可根據(jù)各種不同的情況來進行事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。如麥當勞公司，是根據(jù)所在國的管理特點不同，將自身劃為若干地理區(qū)域的。而P&G公司是按產(chǎn)品的類別進行劃分事業(yè)部的。一般的銀行，則是以顧客類型為依據(jù)來劃分的。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，一般適應(yīng)在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或分銷網(wǎng)絡(luò)的公司中采用。這種公司一般是市場推動型的，需要以一種分權(quán)的方式來進行決策。在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)中，決策可以在較低的組織層次中做出，這樣就比集權(quán)的組織更有利于做出快速的反應(yīng)。

這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：它能確保決策的進行更加迅速，并促進全面型管理人才的發(fā)展；各事業(yè)部間的競爭會激發(fā)員工的進取心；它能從所有的職能中匯集所需的技能，以便更好的滿足產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或分銷的需要。

它的缺點是：它可能會增加管理費用；會出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置；容易滋長本位主義。事業(yè)部之間的競爭，可能給管理人員帶來一定的心理壓力。

3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)

它的特點是把按職能劃分的部門和產(chǎn)品(或地域、顧客)劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點是打破了傳統(tǒng)的單一命令、統(tǒng)一指揮原則，使一個員工屬于兩個或兩個以上的部門接受雙重領(lǐng)導。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。

其優(yōu)點是：它能對特定的顧客需要做出反應(yīng)；它能對員工提供滿足感，因為它允許員工經(jīng)常更換項目小組，從而接觸各種不同類型的顧客需要；它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。

其不足是：它在資源管理方面存在復(fù)雜性；當管理人員對員工沒有直接權(quán)力時，存在產(chǎn)生混亂或沖突的可能性；同時，這種多頭指揮，易導致責任不清；下級匯報工作的路線模糊，也可能給員工帶來心理壓力。

從以上三種組織結(jié)構(gòu)中，你可以清楚地了解到你所在的人力資源管理部是公司中極為重要的、不可缺少的職能部門，在公司的管理層中占有舉足輕重的地位。

謹記：組織結(jié)構(gòu)是死的，人是活的，要根據(jù)實際情況實施不同的組織結(jié)構(gòu)。

五、與上司、同事和下屬相處的技巧

假如說組織是軍隊，你就是參謀；假如說組織是球隊，你既是教練員，又是運動員。

簡單的說，人力資源管理的內(nèi)容就是處理和解決與人有關(guān)的事和與事有關(guān)的人，因此，善于與他人相處，建立起良好穩(wěn)定的人際關(guān)系不僅是工作本身的需要，而且也是你的事業(yè)最終取得成功的前提。作為人力經(jīng)理，通常要處理好以下幾層關(guān)系：

1、助手和參謀

人事主管在與上級的關(guān)系中，最主要最直接的關(guān)系是你的老板，因為你要隨時與他聯(lián)系，就公司人事制度與政策人事關(guān)系與問題的處理與他交換意見?？梢哉f，你在和他的關(guān)系上，扮演著助手和參謀的角色。

每一位老板都有自己獨特的工作作風和生活習慣，這些你應(yīng)善于在日常工作交往中觀察和掌握，這將有助于培養(yǎng)你和老板在工作中的默契與和諧。

2、服務(wù)者和監(jiān)督者

人力經(jīng)理在公司內(nèi)部還要善于處理好與其他職能部門主管的關(guān)系，這也是人事主管在組織是人際關(guān)系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力資源管理部所管理的內(nèi)容要通過各種職能部門貫徹下去，并通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務(wù)功能決定了其他職能部門都是你的服務(wù)對象，你和你的部門同仁應(yīng)樹立良好的服務(wù)意識，為公司的發(fā)展向公司的員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；另一方面，作為權(quán)力部門，還擔負著對各職能部門勞動與人事工作的檢查和監(jiān)督的任務(wù)。人事工作是與人的利益聯(lián)系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人事制度與政策，并最終達成共識，避免出現(xiàn)政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產(chǎn)生意見分歧，應(yīng)從大處著眼，力爭“求同存異”，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調(diào)的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協(xié)力地為公司的發(fā)展做出貢獻，不搞小圈子，是至關(guān)重要的。記?。河袚p于公司形象的話不說，有損于他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。

3、自律者和示范者

人力經(jīng)理在管理直接下屬的過程中，應(yīng)注意發(fā)揮人事管理部門成員在組織的“示范效應(yīng)”。要達到這個目的，你就應(yīng)該在要求自己做到“嚴于律己”的同時，把律己的影響力輻射到你的周圍，在本部門的所有成員中產(chǎn)生反響。要讓公司員工感到，公司中每一位人事管理者既是一個組織中人事制度與政策的制定者，同時又是模范的執(zhí)行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用，你應(yīng)注意以下幾點：

(1)、要了解你的下屬在關(guān)心什么，干些什么，需要什么，并盡力滿足他們的合理要求。

(2)、要想贏得下屬的敬重，首先要尊重下屬，要懂得你的權(quán)威不在于手中的權(quán)利，而在于你的下屬的信服與支持。

(3)、要學會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們干得好或壞。

(4)、做到從內(nèi)心深處喜歡本部門所有的人。切記：“信賴導致信賴，懷疑導致懷疑?！?/p>

4、運動員與教練員

人事主管對組織內(nèi)部的全體成員而言，是組織利益的代表，你的職責范圍覆蓋到對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區(qū)別。因此，在日常工作中，你既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人事主管做了如下八項建議：

(1)、要注意依靠大家辦事，經(jīng)常提醒自己：“我們”比“我”更重要；

(2)、要知道被領(lǐng)導者總是以領(lǐng)導者的言行來決定自己的行為；

(3)、首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心；

(4)、要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養(yǎng)員工的群體意識；

(5)、要設(shè)法不斷強化所有員工的敬業(yè)精神，使其知道：沒有工作熱情，學歷、知識和才能都等于零；

(6)、如果下級都對你敬而遠之，你將成為“孤家寡人”，因此要平易近人，和員工打成一片；

(7)、要多和員工談心，但最好以對方關(guān)心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己；

(8)、要嚴格做到組織目標和個人目標的統(tǒng)一，并努力把人們“導向”目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。

謹記：企業(yè)中最難的莫過于對人的管理，因此，應(yīng)作到知人善用并非易事。

六、為自身職責定位

只有明確職責才能有的放矢地做好工作。

人力資源管理部門的最終職責是促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達到“人”與“事”，“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來生產(chǎn)效率的提高，從而達成最終目的。具體來講，人力資源管理部門負責向直線管理部門提供人事方面的專業(yè)幫助，在工作過程中，人力資源管理部門主要執(zhí)行以下三種不同的功能：

1、直線功能

人力資源管理人員在人事部門中以及在服務(wù)場所(比如工廠的餐廳)以直接指揮別人活動的形式執(zhí)行直線管理功能。換言之，他們在人事部門中所使的是直線職權(quán)。此外，人事管理人員還有可能行使一種暗示職權(quán)。這是因為直線管理人員知道，人事主管經(jīng)常有機會甄選等人事領(lǐng)域的問題同高層管理人員接觸。結(jié)果，人事主管的“建議”經(jīng)常被看成是“上面的意思”。這種暗示職權(quán)對于那些受到人力資源問題困擾的主管人員來說，顯得尤其有分量。

2、協(xié)調(diào)功能

人事管理者還履行人事活動協(xié)調(diào)者的功能，他們的這種職責通常被稱為控制功能。在庵質(zhì)焙潁聳輪鞴芤約叭聳虜棵啪拖袷恰案卟愎芾碚叩淖蟀蠐冶郟涸鶉繁＜榷ǖ娜聳履勘輟⑷聳掄咭約叭聳魯絳蛉肥當恢畢吖芾砣嗽比險?、霖加覟?zāi)蔥小！?/P>

3、職能功能

職能功能(換言之，為直線管理人員提供服務(wù)和幫助)是人事管理工作中最基本的內(nèi)容。例如，在雇傭、培訓、評價、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。其中還包括各種福利項目(健康與意外保險，退休金計劃和帶薪休假等)的管理，在遵守公平就業(yè)機會和職業(yè)安全法律方面對直線管理人員進行協(xié)助。

此外，在處理雇員申訴和勞資關(guān)系問題上，人事管理人員和人事部門也起著重要的作用。最后，作為人事管理人員及人事部門的提供服務(wù)活動的一部分，他們還要執(zhí)行“創(chuàng)新者”的功能，為直線管理人員“提供當前最新發(fā)展趨勢以及解決問題的最新方法方面的信息”。例如，目前大家對建立質(zhì)量改進小組和為雇員制定職業(yè)發(fā)展計劃比較感興趣，人事管理者就要站在這種趨勢的最前列，幫助組織來實施必要的計劃。

職能功能是人力資源管理部門的一個主要職責，在一個規(guī)模較大，各種人力資源服務(wù)功能齊全的組織中，人力資源管理部門主要包括以下人員：

薪資與福利管理人員；就業(yè)與招募主管人員；專業(yè)培訓人員；雇員關(guān)系專門管理人員；安全主管人員以及工作護理人員。現(xiàn)將各類職位的職責舉例如下：

(1)、雇員招募：

廣開渠道，通過各種方式(如廣告、就業(yè)服務(wù)機構(gòu)、校園招募等)經(jīng)常性的搜尋各種不同的類型的，不同專業(yè)的合乎組織要求的求職者。

(2)、工作分析：

搜集并審查與工作職責有關(guān)的詳細信息，并進行有效的分類處理，最終形式各個崗位的工作說明書和工作規(guī)范。

(3)、培訓開發(fā)：

根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求以及員工現(xiàn)有的素質(zhì)進行各種方式的培訓，并對培訓效果進行評估，對高層管理人員則進行深層次的開發(fā)。

(4)、績效考評：

定期對組織內(nèi)成員在本階段的工作表現(xiàn)做定性化或定量化的評估。

(5)、薪資管理：

根據(jù)績效考評的結(jié)果擬訂薪資計劃，并管理各種雇員的福利計劃。

(6)、勞資關(guān)系處理：

就與勞資關(guān)系有關(guān)的所有問題向資方提出合理化建議。

七、樹立良好的經(jīng)理形象

紙上得來終覺淺，絕知此事需躬行。

作為人力經(jīng)理，僅僅有完整的知識結(jié)構(gòu)是遠遠不夠的。是否能真正成為一名出色的人力經(jīng)理，還要看他是否能在實踐中探索與積累大量的直接經(jīng)驗，許多人力經(jīng)理在談到做工作的體會和感受時，總結(jié)了如下一些秘訣：

1、誠實。誠實是對做人力經(jīng)理最重要的品格要求，它包括公正，忠誠和團隊精神。

2、熱情。所謂熱情，就是對事業(yè)的執(zhí)著追求和熱愛，對本公司的未來始終充滿信心和希望。這除了能對周圍的人起到示范和帶動作用之外，還能體現(xiàn)出健康、積極和旺盛的精神面貌，無形之中成為推動企業(yè)蓬勃發(fā)展的一種必不可少的力量。

3、表達能力。作為經(jīng)常要和各方聯(lián)系的人力經(jīng)理，具有較強的交際能力是很必要的。

請注意，在進行交流時，必須學會用積極的說話方式，這樣有助于改善態(tài)度，更有力的影響周圍的人。

4、觀察能力。與人打交道的人事主管，是不是能夠在別人厭煩、生氣或被觸怒的時候，敏銳地察覺到蛛絲馬跡？如果你想提高這方面的能力，不妨到餐館里坐上半個小時，什么都別干，就是觀察一下，即使是在談天氣時，一個人會有多少種表情。這樣做上幾次后，你再看看，是否對你學會在工作中察言觀色有幫助。

5、協(xié)調(diào)。現(xiàn)代管理更像400米接力賽，而不是100米個人賽。把眾人擰成一股繩，而不是任其自由發(fā)展是很重要的。成功的主管既是領(lǐng)隊，又是運動員，同時也是裁判員。這三種職能的背后就是一種感召開，它能讓所有的隊員都朝一個共同的目標努力。正像一些成功的經(jīng)理所說：協(xié)調(diào)是一種藝術(shù)，如同一個具有嫻熟技藝的人分蛋糕，能使每個人都認為自己獲得了最大的一塊。

6、交流。人們可以通過交流來調(diào)度各類資源，以完成既定目標。倘若你能自如地運用交流，就能處理好員工內(nèi)部與外部之間的復(fù)雜關(guān)系。

7、果斷。周圍復(fù)雜的、不斷變化的環(huán)境，要求你具有迅速判斷并做出果斷決定的能力?？墒?，并不是所有的事情都會被預(yù)測到。如果面臨某件事時缺乏靈活性的果斷性，那么，失敗的可能性是很大的。在與人打交道的過程中，你要學會審時度勢，隨時充當“授權(quán)者”、“和藹的教練”，甚至充當解決難題的高手。成功者們深知，最重要的是今天的實施，而不是等待將來有成功的把握時再干，否則便是坐失良機。

8、綜合分析能力。人事主管因其掌握著本公司的特殊業(yè)務(wù)而充滿自信。然而，面對今后更加激烈的競爭環(huán)境，僅僅依靠自信是不夠的。要具有求知的欲望、分析問題的技巧、系統(tǒng)的方法、開放的思想以及立體的思維將是非常重要的，而且也是必不可少的?？傊銘?yīng)具備貫通的綜合分析能力。

9、直覺。人事主管的工作實際上是人情味很濃的工作。平時，你的員工不僅僅和你商談工作，甚至有可能把家中的難事講給你聽。如果你能憑借個人的直覺，與你的員工建立起良好的關(guān)系，它將有助于公司同仁之間的相互溝通與信任。

10、認識自己。成功的管理者往往注重對自身實力、弱點、機會和威脅進行定期分析，這有助于不斷提高個人的素質(zhì)，增強責任感。通常，在閉門思過的過程中，你可試著思考以下幾個問題：

(1)、我