有效管理8大要點

李澤堯老師《有效管理十八項技能-白金版》摘抄之何謂有效管理——有效管理8大要點作者李澤堯1、什么叫“營養(yǎng)”（代前言）楊小姐是一個做采購的女孩，不但人長得漂亮，做事也很利索。在一次吃飯時，她跟大家講，現(xiàn)在有一種人工雞蛋，像真的一樣，敲開蛋殼，蛋黃有、蛋清也有，從內(nèi)到外你分辨不出真假。有人問：“真的嗎”有的人說看過，有的人說沒看過，小楊補充說：“是呀，簡直分不出來。而且營養(yǎng)也是一樣的。”作為上司的我忍不住問：“營養(yǎng)也一樣嗎”她很肯定地說：“是啊，營養(yǎng)也一樣的?！庇谑俏覇査骸澳阏f營養(yǎng)一樣，我可要問你一個問題，用它能孵出小雞嗎”她回答：“嗯——那當(dāng)然孵不出小雞吶！”——OK，這就對了：人工雞蛋孵不出小雞，沒錯——所以人工雞蛋不可能像真雞蛋一樣有營養(yǎng)，至少缺某一種真正的營養(yǎng)，孵不出小雞就意味著它不能轉(zhuǎn)換成一種有生命的東西，缺少一種有機的、一種自然或者生命所給予的真正營養(yǎng)的東西。告訴你這個例子來說明什么叫營養(yǎng)，相信每個人都能理解，而且會眼前一亮，原來以為營養(yǎng)就是熱量，以為營養(yǎng)就是卡路里，那是錯的。你吃面包有卡路里，我告訴你1升汽油燃燒以后也有卡路里，或許再過幾十年幾百年我們?nèi)祟惛纱嗑陀贸潆姷姆绞蕉挥贸燥垼墙心芰?，但是那不叫營養(yǎng)。為什么因為營養(yǎng)要細(xì)胞，要基因，要DNA，要一些構(gòu)成生命——構(gòu)成高一級存在的元素。如果你覺得還不夠明白，那就再看看另一個有關(guān)營養(yǎng)的故事——講的是豆?jié){機：我家現(xiàn)在天天打豆?jié){，要打豆?jié){，你得頭天晚上把豆子泡起來。但是現(xiàn)在有個問題，如果第二天不打，多泡一晚——我告訴你：它就會發(fā)芽！——請允許我再次大聲告訴你：“兄弟，這就是營養(yǎng)——它會發(fā)芽！”現(xiàn)在的書太多了，真不知道該讀哪一本——謹(jǐn)希望本書內(nèi)容能成為有效管理者們的營養(yǎng)元素。另外，讀者若能將本書與顧問、培訓(xùn)機構(gòu)網(wǎng)站上發(fā)布的作者最新思想、文章及講課視頻結(jié)合起來閱讀，相信會有更好的效果。作者：李澤堯于廣州★信步閑庭2、何謂有效管理——有效管理8大要點（代序）（特別說明：中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)-李澤堯老師講課視頻：有效管理的八大要點——地址：）1、效果：管理要有可控性——管理=可控性+創(chuàng)造性達(dá)成目標(biāo)是硬道理。這是作者對“有效管理”所進行的基本定位，也是本書全部的焦點和中心。不管是在說“有效管理”、還是“執(zhí)行力”、管理所有的意義就是要達(dá)成一定的目標(biāo)。有人把“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”誤解為“不擇手段”那是遺憾，作者理解其本意是：“不要因為手段模糊了目標(biāo)！”本書“做人”部分會講到：“管理者、領(lǐng)導(dǎo)者必須首先是目標(biāo)堅持者”。于是，在管理效果上“管理要有可控性！”政策不等于制度——制度要有約束力你可以認(rèn)識乃至仰慕林志玲、章子怡、你也可以把蕭薔或者林青霞、張曼玉作為自己的夢中情人，但遺憾的是，她（們）可能根本不認(rèn)識你！政策就好似偶像崇拜，我們喜歡她、認(rèn)識她、乃至朝思暮想，可是她不但不理我們，甚至還可能根本不認(rèn)識我們——政策好似“單相思”：那只是我們“一相情愿”的事情，沒有約束力！政策——管理者（主體）的主觀訴求、愿望、出發(fā)點；制度——對被管理者（客體、被約束對象）的約束力。管理者管理者政策被管理者制度管理者的單相思、一廂情愿對被管者的約束力如圖所示，政策和制度的焦點不同！政策的焦點是管理者，體現(xiàn)的是管理者的主觀愿望、想法，而制度的焦點則是“被管理者”，表現(xiàn)為對被管理者的“約束力”。比如，作者常對企業(yè)管理者說“天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度”，就是在強調(diào)在制度中的一種最符合“工商文明精神”的約束力——用“錢”和“利益”來做為對被管理者行為方式、規(guī)范的約束。當(dāng)然，約束力有多種（參考本書及本人著作《商戰(zhàn)力》里面有關(guān)“籌碼理論”的論述）——人類六種約束力：——思想約束：改寫程序、靈魂工程師（在宗教、政治領(lǐng)域應(yīng)用較多）——情感約束：動之以情、情場高手（在企業(yè)內(nèi)部、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)里面常用）——道義約束：曉之以理、高帽子藝術(shù)（在企業(yè)內(nèi)部、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)里面常用）——法律約束：合同管理（在企業(yè)外部、商業(yè)場上常用）——籌碼約束：抵押、先小人后君子（在企業(yè)外部、商業(yè)場上常用）（參照本書“商業(yè)生存與商業(yè)頭腦”）——武力約束：身體綁架、剝奪自由（武裝斗爭、戰(zhàn)場中使用）在工商文明的角度、在雇傭雙方對等情況下——外資企業(yè)有一句話：辭職的時候，你同老板一樣大，這就是“對等”的意思——在市場經(jīng)濟里面，我們認(rèn)為“用錢做約束力”似乎也比較對等、中肯、公正乃至天經(jīng)地義。案例：制度四維度：不該、不能、不敢、不想新加坡的廉政高效聞名于世，其成功的法寶，就是有一套讓公務(wù)員不想、不敢、不能的辦法——高薪養(yǎng)廉讓人不想，嚴(yán)厲的懲罰讓人不敢，細(xì)密的制度讓人不能。不該不想不能不敢中國的假冒偽劣之所以泛濫成災(zāi)，屢禁不止，就是因為沒有重罰，缺乏執(zhí)法力度。案例：蒼白無力的通知現(xiàn)通知各路小偷：年關(guān)將近，為保證人民群眾過上一個和諧幸福的新年和春節(jié)，特通知你們，要求你等放棄偷盜，否則嚴(yán)懲不?。。。。。?！特此通知相對法律、制度來說，通知是十分蒼白無力的。通知只能勸善善良的人，而遺憾的是那些亂來的人是不會“信善”的。遺憾的是，我們還是經(jīng)常在報章雜志、企業(yè)文件中見到類似的“通知”！ZY管控模型——企業(yè)的三個控制環(huán)節(jié)下面這個圖是作者提煉出來的又一個簡明的管理學(xué)模型，我把它叫做“澤堯管控模型”。無論是普通中高層培訓(xùn)，還是總裁班授課，我通常都會要求學(xué)員把它重新抄畫一遍，因為它為我們管理者指明了“價值創(chuàng)造的基本環(huán)節(jié)”！產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)作業(yè)、行為人規(guī)范（結(jié)果、目標(biāo)）（過程、手段）標(biāo)準(zhǔn)制度利益如上圖所示：管理管什么其中的焦點就是：過程和結(jié)果、以及人和事！企業(yè)運作的結(jié)果是產(chǎn)品和服務(wù)，包括中間結(jié)果、半成品、里程碑事件、可交付成果、最終產(chǎn)品及服務(wù)；企業(yè)運作的過程是作業(yè)與行為、是手段和過程。結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)何在、清楚嗎過程有規(guī)范嗎然后，這些“標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范”與當(dāng)事人的利益有關(guān)嗎他憑什么非得在乎——這就是管理的可控性！顯然，作者已經(jīng)把“標(biāo)準(zhǔn)-規(guī)范-制度”結(jié)構(gòu)化了——給予了它們特定的含義，讓管理變得更明確、更準(zhǔn)確、更精確，如下表：結(jié)果——標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)——產(chǎn)品和服務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)過程——規(guī)范過程有規(guī)范——作業(yè)和行為有規(guī)范管人——制度管人有制度——制度要與利益有關(guān)請記住其中的要點如下：產(chǎn)品（結(jié)果）有標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)（過程）有規(guī)范，管人有制度，而制度要與錢（利益）有關(guān)。希望你從這里能夠發(fā)現(xiàn)，你的管理還有很多工作需要做——不妨仔細(xì)想一想！ZY管理模型：管理的一個中心、兩個基本點把“ZY管控模型”深化、細(xì)化和發(fā)展，我們得到“澤堯管理模型”，即“管理的一個中心、兩個基本點理論”。兩個基本點是：管理有兩個大的方向——一個是自上而下分解得到的部門、車間、分公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI及月報表數(shù)據(jù)（結(jié)果面），另一個是自下而上的涉及崗位、流程及工作鏈條的工作標(biāo)準(zhǔn)、交接流程、作業(yè)規(guī)范（過程面）。如下圖所示：一個中心是：管理的核心是人——管理者自己和被管理者的積極性（愿力）和知識技能（能力）。而管人的核心則是“愿力”（心門、積極性、主觀能動性），因為相對個人而言，知識和技能（能力）只是達(dá)成其個人目標(biāo)、需要的手段。就市場經(jīng)濟而言，管理“愿力”的根本點是“利益管理”，而“利益管理”的基礎(chǔ)則是“績效考核”——而基于績效考核的利益管理便是“賞罰分明（績效管理）”了。管理管什么“人和事，過程和結(jié)果”！管人是手段，管事是目的，過程是手段，結(jié)果是目的。結(jié)論：管理的一個中心是：人；管理的兩個基本點是：結(jié)果業(yè)績指標(biāo)+過程標(biāo)準(zhǔn)。管理=可控性+創(chuàng)造性概念界定如下：1、可控性：管理者對被管理事項的掌控度；或集團公司、總部（管理者）的控制；遵行管理者的要求——基本工資，過程管制、過程規(guī)范約定。2、創(chuàng)造性：被管理者的發(fā)揮空間；分公司、部門（被管理者）發(fā)揮空間；實現(xiàn)被管理者的業(yè)績——業(yè)績工資，結(jié)果導(dǎo)向、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)約定。3、有效管理：管理=可控性+創(chuàng)造性=100%——理想的管理就是：對所解決的問題、項目、工作而言，管理者的可控性+被管理者的創(chuàng)造性=100%4、基層更多可控性，高層更多創(chuàng)造性。創(chuàng)造性創(chuàng)造性可控性自理(管制)代理(授權(quán))約定結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)控制過程規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)：目標(biāo)不明確、手段不清楚、未來不可知——摸著石頭過河，管理者就只能被叫做“領(lǐng)導(dǎo)”，即帶領(lǐng)大家一起摸索和探索，他就必須給被管理者更多的自由度以獲得其創(chuàng)造性。這個時侯就（不得不）需要更多的“人性化管理”、“尊重”等等。管理：目標(biāo)明確、手段清楚——事前明確規(guī)劃、結(jié)果可以預(yù)期，這才是管理的可控性、管理者的使命，這個時侯，適當(dāng)?shù)膹妱莨芾矸炊梢越档统杀?。管理要有可控性??！若沒有可控性，由被管理者自己發(fā)揮就好，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具體來講：1、例行工作——要而且能講究可控性；2、表達(dá)出來——有標(biāo)準(zhǔn)才有可控性。2、手段：走出烏托邦——通過“有形”打造“無形”說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力。價值觀決定管理者的管理手段——管理者心先動，所謂勞心者治人；管理者的管理手段決定被管理者的價值觀——被管理者習(xí)慣成自然，所謂勞力者治于人?！顫蓤蝾}記通過“有形”打造“無形”見下圖左圖，這是什么東西我問過很多學(xué)員，他們都看不出來。讀者，你看出來了嗎有責(zé)任責(zé)任心有形有責(zé)任責(zé)任心有形無形來，我告訴你——它是：方形西瓜??！我問：“怎么長成這樣子來的呢”然后，你可能會同那些學(xué)員一樣：“哦，我知道，那是用一個方形的盒子，提前如此如此、這般這般——”似乎，這個道理誰都懂?。　獊砦腋嬖V你，這就是通過“有形”打造“無形”、用“不自然”去打造“自然”的道理！何謂“有形”：做法、制度、責(zé)任追究、利益關(guān)系、不自然、不習(xí)慣、硬規(guī)定；何謂“無形”：心態(tài)、觀念、責(zé)任心、價值觀、說法、想法、習(xí)慣、風(fēng)氣。運用案例：沒有責(zé)任——哪來責(zé)任心很多干部問我：“如何提高手下的責(zé)任心”以前我會告訴他第一第二、還有第三第四。。。。。。，可是現(xiàn)在，我告訴他的很簡單，但是似乎更有效，那就是：“你讓他有責(zé)任，他就會有責(zé)任心！”這真是“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費功夫”！在抱怨部屬“沒有責(zé)任心”的時候，我們不妨自問：我們有沒有讓他有責(zé)任呢你不讓他有責(zé)任，他又從哪里來的責(zé)任心呢我們很習(xí)慣于講大道理，可是，你一定要知道：意識（觀念）能對自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對別人產(chǎn)生作用力——尤其當(dāng)它與利益無關(guān)或相違背的時候。責(zé)任不追究，哪能有責(zé)任心1、做好有好處，做壞有壞處——尤其，讓他心痛幾回；2、工資不是白拿的，做不好就得扣——追究責(zé)任；3、沒有責(zé)任（從來不追究責(zé)任），當(dāng)然就沒有責(zé)任心：做法決定心態(tài)！公司做法決定員工心態(tài)。管理是一種作用力很多所謂專家都喜歡人云亦云地說什么“解決思想問題”才能持久，殊不知“思想”很容易“衰減”和“遺忘”。其實，“做法”才是徹底、到位的方法。何況在今天這樣價值觀多元化的時代，一手遮天式的“思想統(tǒng)治”已經(jīng)很難了。澤堯老師提醒你：說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力；少談觀念，多談手段?！敖?jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑”，通過“有形”打造“無形”，這才是現(xiàn)實之路、才具有可操作性?。「沐e了“因果關(guān)系”、搞錯了哪個先、哪個后，你可能就會在一些“無形”上面耗費功夫、天天想著在“思想”上“有所作為”，其結(jié)果就會回到“文化大革命”年代，勞而無功。企業(yè)文化建設(shè)“兩步走”吳敬璉先生曾講“關(guān)于誠信缺失的問題，其實最重要的還是建立法治。但是我們往往偏重或者希望通過說服教育來解決這個問題，這種說教很難產(chǎn)生實際效果”。大概，這已經(jīng)是很多人的共識，但問題是：更多的人卻不這么做！原因在哪里呢我想，根本上還是因為人們沒有把這里面的道理講透！作者提出“企業(yè)文化建設(shè)兩步走”模型如下圖：管理者管理者被管理者價值觀價值觀第1步第2步企業(yè)文化建設(shè)“兩步走”：價值觀—手段—價值觀結(jié)合上圖，作者分析認(rèn)為，其中的原因是：人們沒有意識到作者所說的“兩步走”。我們的報章雜志、廣播電視等等輿論宣傳構(gòu)成了一個很大的磁場，它對我們“耳聞目染”，而它所一直使用的方法就是“一步走”思維——通過強有力的“價值觀”宣傳簡單直接地作用于被管理者，然后就期望能在被管理者那里得到自己所要的“價值觀”。這，大概就是我們?yōu)槭裁匆恢睙o法從“一步走”中走出來的原因吧！另外，我們也喜歡提倡“以身作則”，其實，“以身作則”太累、成本也太高，現(xiàn)在介紹給各位的是使用手段，它不是“以身作則”但卻可以收到“以身作則”之效。作者在這里要建議你使用的是“兩步走”的解決方法,即：第1步：價值觀對管理者發(fā)生作用，價值觀決定管理者的管理手段——管理者心先動，所謂勞心者治人；第2步：“管理手段”去作用于被管理者，管理手段決定被管理者的價值觀——被管理者習(xí)慣成自然，所謂勞力者治于人。其要點列表如下：管理者被管理者第1步發(fā)生在管理者身上第2步發(fā)生于被管理者身上價值觀決定管理者的管理手段——管理者心先動，所謂勞心者治人。管理手段決定被管理者的價值觀——被管理者習(xí)慣成自然，所謂勞力者治于人。運用案例有一個老板提出讓我給他的員工做一次“質(zhì)量意識”培訓(xùn)，我給他的建議是“制定品質(zhì)責(zé)任追究一覽表、建立品質(zhì)責(zé)任追究制度”——把公司各環(huán)節(jié)品管退貨、尤其是客戶退貨，根據(jù)原因分析確認(rèn)和確定，去追究前面相關(guān)工序、部門的責(zé)任，跟他們的收入掛鉤。然后，在你推行該制度之前，我再去給你的員工講課、鋪墊“質(zhì)量意識”，讓你的制度容易被他們理解和接受，這樣才有效果。問題：企業(yè)文化與公司業(yè)績是什么關(guān)系有人問：“企業(yè)文化與公司業(yè)績是什么關(guān)系”我告訴他“此二者沒有必然的因果關(guān)系，因為它們都是管理手段的副產(chǎn)品。”他然后問“那老板、高層管理的價值觀、人生觀不影響企業(yè)嗎”我回答他：“當(dāng)然要影響，不過也得通過管理手段這個‘中介’才能影響公司?！比缦聢D所示：前臺對象：被管理者前臺對象：被管理者界面：作用力手段想法：懸空做法：落地后臺管理者思想價值觀管理手段企業(yè)文化公司業(yè)績做法說法和想法于是，我告訴你：1、價值觀要通過管理手段才能發(fā)生作用——說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力！2、你會看到：很多厚道、心地善良的老板其企業(yè)文化和業(yè)績卻很差。其實，人們之所以講道德，其根本的基礎(chǔ)是現(xiàn)實利益可能受威脅。作為有效的管理者，放棄法律、制度，去寄望于道德，是不切實際的。請記住：1、管理是一種作用力——做法產(chǎn)生作用力。2、意識（觀念）能對自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對別人產(chǎn)生作用力——尤其當(dāng)它與利益無關(guān)或相違背的時候。啟示：從“管理著力點”著力作者常常向企業(yè)干部強調(diào)：1、社會道德是國家法律的副產(chǎn)品，企業(yè)文化是公司制度的副產(chǎn)品。2、道德不是宣傳出來的，文化不是宣講出來的。因為：依據(jù)馬克思理論，“經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑”，在企業(yè)管理而言，企業(yè)文化、團隊精神是上層建筑，而公司制度、激勵機制則是經(jīng)濟基礎(chǔ)。于是在企業(yè)管理里面我們有：管理的著力點應(yīng)該是公司制度、激勵機制——這才是根本、才是有效的手段，而非企業(yè)文化、團隊精神，因為后者是前者的副產(chǎn)品。如下圖所示：上層建筑經(jīng)濟基礎(chǔ)上層建筑經(jīng)濟基礎(chǔ)企業(yè)文化團隊精神副產(chǎn)品公司制度激勵機制根本—有效手段引導(dǎo)著力如上圖右圖所示：企業(yè)文化、團隊精神是云，而公司制度、激勵機制才是山、才是“著力點”。具體地講就是：著力點：有關(guān)執(zhí)行力的若干對策1。組織結(jié)構(gòu)清晰、崗位職責(zé)清楚2。業(yè)績測量到位、工作結(jié)果到人3。利益掛鉤、真正實現(xiàn)多勞多得4。月度檢討、縱向?qū)Ρ?、持續(xù)改進5。常抓不懈、利益反饋、共同成長所以，有效管理——現(xiàn)實手段是企業(yè)執(zhí)行力的堅實基礎(chǔ)。要點與啟示有干部問：“安全意識講的時候就好，不講的時候就不好，怎么辦”我給他的建議是：少談安全意識，多談安全行為規(guī)范。少談服務(wù)意識，多談服務(wù)顧客行為準(zhǔn)則。只講觀念不談手段，效果是打折的——必然留下逃避的空間。3、過程：有效管理強調(diào)良性循環(huán)——持續(xù)改進的過程案例：“管理能否簡單一點，一兩句話就把它搞定”東部某航空公司培訓(xùn)課上，一名干部問我說“老師，管理可否簡單一點，告訴我們一兩句話就搞定”我差一點昏倒！兩天的課程只剩下半天了，問我一個這樣的問題，真的很突然！我的反應(yīng)還算快——我走到他面前，說：“給我看看你的講義好嗎”果然不出我之所料：整本講義留下做筆記的區(qū)域竟然空白一片！1、我為什么敢來這一招那是因為我看到該公司的總經(jīng)理、總工程師在過去的一天半時間里，都在認(rèn)真做筆記！不僅如此，我?guī)缀醪桓蚁嘈旁谶@天課堂上還會有不認(rèn)真做筆記的人——當(dāng)然這是我的錯：竟然沒有發(fā)現(xiàn)還有一個根本不做筆記的人！我在頭一天開課的時候，就特別強調(diào)了以下要點——即本人提出的“培訓(xùn)質(zhì)量保證的3W1H模式”：1、聽到了什么（老師原話）；2、想到了什么（受到啟發(fā)）；3、能做什么（工作改進）；4、如何做（方法運用）。很多公司都會叫干部、員工在聽課后寫心得，可是他們常常只是直截了當(dāng)?shù)刈錾厦娴牡诙健＝Y(jié)果呢個別人不需要聽課而只需看看講義就能寫出洋洋灑灑一大篇心得。為什么以中國人的“智慧”，只需要“浮想聯(lián)翩”就可以搞出一大篇文字。于是，我們的管理者、主導(dǎo)者可能被“打游擊”。這里的問題就出在：沒有控制點的概念。按照上述四個步驟寫心得，就會有一些可控點——比如對于“聽到了什么”，可以每半天要求交出聽課筆記，他還怎樣跟你“打游擊”這就是說，做培訓(xùn)的部門，你不能簡單的只是跟被培訓(xùn)干部要一個“學(xué)習(xí)心得”就了結(jié)，而是要遵循以上四個步驟，而且特別重要的是：像零件加工工序一樣，第一道工序都沒有得到保證，就不必去談后面的工序了！之所以要在課前做以上強調(diào)，正是要達(dá)成“認(rèn)真做筆記”的效果，所以我當(dāng)然注意到了“該公司的總經(jīng)理、總工程師都在認(rèn)真做筆記！”的情況。2、我為什么會來這一招在我的潛意識、顯意識里面都很明確：任何抱有“一兩句話就把管理搞定”想法的人是不切實際、也是不踏實的。小說里面有“武林中人”憑一兩招“絕技”即可“獨步江湖”，但是卻沒有人憑一兩句“秘訣”就可以“所向披靡”的。在“一兩句秘訣”與“一兩招絕技”之間是一段很長的路，其間包括：個人的悟性、多年的修煉、磨練、感悟、操練！所以金庸小說會強調(diào)“內(nèi)功修為”！所以我告訴這位干部“如果‘一兩句話就可以搞定’，那這世界上就不需要那么多商學(xué)院、什么哈佛大學(xué)商學(xué)院、什么清華大學(xué)經(jīng)管院還要它做什么”“再說了，如果一兩句話就可以搞定，這世界是不是也太單調(diào)了一點呢接下來我們還有什么好玩的呢！企業(yè)之間哪里還會有什么競爭呢個個做到最好，誰又是較差呢——所以，‘一兩句話就可以搞定’的想法是絕對無法成立的?！薄獕蛄耍∧俏煌瑢W(xué)已經(jīng)不好意思起來了，我趕快剎車。在后來的半天時間里，如果我的感覺沒有錯的話，他一直很不自在——做筆記嘛似乎改變又太快了一點，不做嘛又好像“死不改悔”。而我，則不得不自以為是地不時送去“關(guān)懷的目光”以表示我對他并無成見。我花這么多時間來講上面的“故事”，主要是想說：管理需要點滴積累、管理是一個循序漸進的過程！管理需要耐心、管理需要踏實！但愿你有耐心把本書有關(guān)思想通讀一遍，不然你以后或許會后悔。管理者的作用與能力——良性循環(huán)廣州一個小老板在白云賓館頂樓聽“MBA推廣課”時問：“我讀了MBA，業(yè)績能否上升30%”這實在讓在場的很多人“昏倒”！依據(jù)國外的研究成果，企業(yè)發(fā)展涉及到七大環(huán)節(jié)如下圖所示。策略策略Strategy組織StructureSystem,Standard制度人才Staff管理風(fēng)格StyleSkill技術(shù)Others其他愿景Vision,Mission,Value一堂課、一系列課程，常常只是涉及如圖所示7個環(huán)節(jié)中的某些環(huán)節(jié)此其一；業(yè)績提升的關(guān)鍵在于你要抓住其中的薄弱環(huán)節(jié)去改進此其二；學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的過程、是一個人成長的一個環(huán)節(jié)，它離不開實踐、感悟等等此其三；更其關(guān)鍵地，知識需要學(xué)習(xí)者消化吸收轉(zhuǎn)化為能力此其四——而所謂能力，乃是：在若干（比如十個）要素中，其它要素不變的情況下，你能讓其中的某一個要素得到提升。體現(xiàn)在：找到短板、薄弱環(huán)節(jié)，找到切入點，從改進局部開始、形成良性循環(huán)。這是我們應(yīng)該特別強調(diào)和注意到的。那么，如何做到良性循環(huán)呢，要點如下：1、從單項優(yōu)化、個別要素先行優(yōu)化開始——漸進、愚公移山精神；2、頭腦風(fēng)暴：按邏輯思考、發(fā)散思維、找出所有有問題不盡如人意之處，參考標(biāo)桿企業(yè)——有哪些問題、找到不平衡點（短板）；3、問題和差距列表→排序、收斂匯總，按規(guī)則行事、優(yōu)選行動項目；4、到底由哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成：現(xiàn)象→本質(zhì)——問五個為什么，從源頭開始工作；5、大環(huán)境：行不行（現(xiàn)實）、想得到（大系統(tǒng)，小系統(tǒng)）的各種要素、變量。4、管理者：行動產(chǎn)生作用力——從我做起、從人談起案例：如何改變部屬拖拖拉拉的習(xí)慣——有效跟蹤，我從做起有位老板娘抱怨：“部屬做事拖拖拉拉、非要跟他要兩遍、三遍，他才會做給你，澤堯老師，如何改變部屬的壞習(xí)慣”我告訴她：“你先不要改變別人，還是先改變你自己吧！”我先同他分析“為什么”——“在你交代部屬去做的10件事情中，可能有那么一兩件最后你沒有跟他要結(jié)果，原因是：事情一急，你自己就去做了；或者讓另一部屬做了；或者時過境遷變得不需要了——總之，你最后沒有跟他要結(jié)果。這個問題就嚴(yán)重了：他從中總結(jié)出經(jīng)驗，‘我們老大嘛，她交代做的事情你千萬不必急，你急著去做了她不要你不是白做等到她向你要第二遍——表示真的要的時候，你再做給她不遲，等她要第三遍你就給她就OK了，這樣不會浪費自己的時間。再說了，她頭腦不是很清楚，又不會罵你，怕什么’”所以我提醒她：主管頭腦不清晰是手下拖拖拉拉的根源！！可能的細(xì)節(jié)如下：1、言而無信——說要的東西臨時不要了；2、說某日要的東西拖了幾天才向他要；3、做好了沒有表揚、做不好沒有批評；4、不負(fù)責(zé)任——交待他做的東西一句“不要”就打發(fā)了，讓手下承擔(dān)誤指揮的損失；5、當(dāng)初迫不及待地要的東西最后不了了之（自己或交待別人做了）。于是，我告訴她：“你先不要說如何改變部屬，請你先改變你自己”。很多人都知道，領(lǐng)導(dǎo)交代我們做的事情不能忘記，所以要做個跟蹤表；可是卻常常不知道，我們交代給手下做的事情也需要——甚至更需要做一個跟蹤表！交代工作給部屬時要做一個跟蹤表。×月×日幾點交代的、當(dāng)時說好什么時候完成，要記在本上，需了解情況時，可把手下找來：“××，我當(dāng)時跟你怎么講的，你現(xiàn)在做得怎么樣了”手下看你頭腦這么清楚，哪還敢?；ㄕ小耙c不要分清楚”（5S管理之第一項“整理”的要義），這叫干練、精練、簡練——要的找他要到底，不要——就算你改變主意，也要承認(rèn)他做完了的部分、該肯定就肯定、該批評就得批評。反之，要是部屬認(rèn)為你頭腦不清晰，只怕等你周三找他要結(jié)果的時候，他會跟你說“領(lǐng)導(dǎo)，您說的不是周三要，你之前說的是周五要哦！”問題關(guān)鍵在于：有效跟蹤，我從做起——管理者頭腦要清晰、說要的就一定要向他要到！所謂“君子一言，駟馬難追”。結(jié)論是：要改變他人，從改變自己開始。從管理者自己身上找原因一位老板抱怨他的中層干部沒有執(zhí)行力，我問他：“只是抱怨將于事無補，管理是一種作用力，你思考的方向應(yīng)該是：你打算、你能夠、你應(yīng)該做點什么才能去改變這個狀況思考用什么方法、什么力量去作用于他們、去改變他們”我的建議是：想方設(shè)法提高自己的推動力（自己的學(xué)習(xí)思考和修煉，如讀書、接受培訓(xùn)等）——進而讓自己有手段和方法去讓手下有執(zhí)行力；自己或請老師去對干部進行培訓(xùn)；當(dāng)從外面請老師的時候，不妨自己也跟著聽課，所謂“陪太子念書”，讓老師講授的方法得到貫徹、立竿見影產(chǎn)生效果。的確，管理是一種作用力，如果我們抱怨什么，那就請問我們能夠做點什么事情只能從我們自己開始。同樣的，任何一個中層干部，各級主管，你也不能去抱怨自己的手下沒有執(zhí)行力。如果你要抱怨，那就不如“從我做起”，看看自己可以做點什么去改變這些，因為：管理是一種作用力！換個方向，任何一個中層干部，各級主管，你也不能去抱怨你的上司怎樣怎樣。同樣地，如果你要抱怨，那就不如“從我做起”，看看自己可以做點什么去改變這些。所以，有效管理的觀念強調(diào)：凡事從我自己身上找原因、凡事講手段和作用力。而不是像放廣播一樣，去抱怨、或者去號召別人“應(yīng)該”怎樣怎樣?！拔易龉饰以凇薄獜奈易銎鸬芽栒f：“我思故我在”——我思考了，所以我感受到了自己的存在。李澤堯講：“我做故我在”——我行動了，所以宇宙感受到了我的存在。如果我們存在、如果我們希望世界、他人、宇宙感受到我們的存在，那么，我們就需要“做”——行動起來，從我做起！抱怨、煽動、鼓吹也是一種“做”，它也能證明我們的存在。只要這樣做有效果、能達(dá)到我們的預(yù)期目標(biāo)，那也是一種選擇?！拔易龉饰以凇薄摇白觥绷?，所以世界感受到了我的存在?！拔易觥笔俏摇按嬖凇钡脑搭^——“我做”，從而作用于世界、環(huán)境，作用力證明了我的存在。人類行動是“人類改變世界”的源頭、“我做”是“我改變世界”的源頭。人類在“做作”中進步，個人在“做作”中成長。于是，成功者都是“偏執(zhí)狂”！——有強烈的念頭驅(qū)動、接下去關(guān)鍵地，由著這個偏執(zhí)、強烈的念頭，他去“做”了！“種瓜得瓜”、“種豆得豆”——有種就有得，有做才有得！哪怕甚至是兩敗俱傷。成功者“從我做起”，從主觀能動性開始、從“我做故我在”中的“我”開始。所以“我做”——從我做起，是存在的源頭、是改變的源頭?！安蛔觥?，“我”存在著又有什么意義逝者如斯、時間如流水，不休止，“不做”，生命就會“空轉(zhuǎn)”。理解到此，“死而后已”、“鞠躬盡瘁”就不再遙遠(yuǎn)。笛卡爾說：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李澤堯講：“我做故我在”，這是“因做作而存在”。從“思考”到“做作”、從“自我存在”到“在世界中存在”，這是一種補充和進步。笛卡爾讓我們做一個“思考”者——跳出自然、找到自己的存在，李澤堯讓我們做一個“做作”者——“從我做起”、在“做作”中找到自己的存在。所以李澤堯講：“我做故我在”——我行動了，所以宇宙感受到了我的存在。作為一名管理干部，“我行動了，所以企業(yè)、公司感受到了我的存在?！焙沃^“機制”——管理者可以“無為”而治嗎科學(xué)已經(jīng)證明，這世界沒有“永動機”，同樣，管理也沒有“一勞永逸”。所以，“神秘的機制”是不存在的。完美主義者、宗教意識心理者、以及制造神秘的“奸商式管理專家”，都會期盼一種神秘的“企業(yè)機制”，而我要告訴你“神秘”的機制不存在！其實，機制是一種杠桿、機制是一種事半功倍的方法，就好像放風(fēng)箏的人借風(fēng)力把風(fēng)箏送上藍(lán)天飛翔一樣。對人，機制是調(diào)動人心、責(zé)任和利益精細(xì)化（見本人《執(zhí)行力》一書里面的“尖刀理論”）；對事，機制是流程、是制度。以我之見，機制最后離不開人力的作用、離不開管理者、主導(dǎo)者的“發(fā)力”，就像我在《商戰(zhàn)力》的封底所說“無論風(fēng)箏飛到多高、多遠(yuǎn)，如果你把拽住風(fēng)箏的那根線捆在電線桿上，你就一定會發(fā)現(xiàn)，風(fēng)箏會很快跌落地上；無論制度、組織怎樣完善，企業(yè)管理沒有一勞永逸——你還必須發(fā)出力量、創(chuàng)造價值、作為動力源！——李澤堯語錄”。竊以為，不要把機制神化、不能把機制神化，以本人在《創(chuàng)造力》一書里面提到的觀念——“資金資本必須與所有者的‘可控性’結(jié)合才構(gòu)成所有者的利潤分配權(quán)”，換句話說：“資金如果不和人的創(chuàng)造性勞動結(jié)合，它就無法產(chǎn)生利潤——而只能拿資金成本即基準(zhǔn)利息而已，也就不能成為資本?！彼杂校骸叭魏稳硕紝⑼ㄟ^創(chuàng)造價值去獲得利潤分配權(quán)”。不妨用聯(lián)想柳傳志的“王者歸來”為例子，從中應(yīng)該可以看到，人們所追求的“無為而治”只是一種境界，一種效果最大化、杠桿作用最大化的境界，但是，“無為而治”是不可以的，看看華爾街，股東把錢給到那一群職業(yè)經(jīng)理人，而體現(xiàn)股東除資金以外的作用力、“發(fā)力”的制度約束不到位，你看看他們是怎么把投資者的利益撂在一邊的所以，“無為而治”只是一種方向、一種境界，一種驅(qū)動人們不斷探索省力、省勁的方法的一種坐標(biāo)參照，但是真正的“無為而治”是沒有的，也是不可能、不可以的。因為，你不妨想想，純粹的“無為而治”與“不勞而獲”又有什么區(qū)別呢——按照本人《創(chuàng)造力》一書所述的觀點：純粹的資金資本可以拿到基準(zhǔn)利息或貸款利息，這是整個社會對于資金價值的承認(rèn)，即所謂資金成本的概念；而只有人力資本——投資者必須通過自己的努力去約束、去尋找到能代表、不得不代表股東利益的董事長去對企業(yè)的運作創(chuàng)造價值、并約束職業(yè)經(jīng)理從而才能指望拿到利潤。所以，本人《創(chuàng)造力》一書指出：“任何人都將通過創(chuàng)造價值去獲得利潤分配權(quán)”。最后，我要告訴你：“神秘”的機制不存在；一些老板說“老板是無法被培訓(xùn)出來的”也是在制造一種神秘——有些人幾年前是老板，可是現(xiàn)在不是了，而另一些人過去不是老板，可是現(xiàn)在或未來是，你要怎么說他是“天生的”“沒有最好，只有更好”!逆水行舟不進則退，在“老板”位置上的請不要驕傲，不在老板位置上的請不要氣餒！人生是一個積累和突破的過程。運用案例：跨部門溝通為什么那么辛苦一個企業(yè)做得好、做不好，除了外部因素即所謂不可抗力以外，問題的源頭基本上都應(yīng)該從人身上去找——這也是“以人為本”啊。比如：一些企業(yè)跨部門溝通為什么那么辛苦用以人為本的思路分析可得到問題的源頭就兩個：1、本人無能；2、老大昏庸。本人無能——部門主管自己無法在他的部門與另一個部門之間就具體的某件事情找出解決辦法（合作的規(guī)則、交接的辦法）、或者沒有能力去協(xié)調(diào)達(dá)成一致；老大昏庸——或者就算找到了比較合理的游戲規(guī)則，“老大”——他的上司也不能主持公道、恰當(dāng)裁判、最后沒能讓游戲規(guī)則建立起來。要記得管理者的職責(zé)包括：職責(zé)劃分、是非判斷、游戲規(guī)則——固化、定型喲。這就是：有效管理強調(diào)凡事從人身上找原因的觀念！5、被管理者：“直指人心”——變你要為他要打開心門——制度、要求要與錢有關(guān)如下圖所示，在“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之間有一個關(guān)鍵節(jié)點，如圖中的“小圓圈”，這個地方有一個閥門，只有當(dāng)這個法門打開以后，“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之間才能有效連接和貫通，換句話說，你要獲得“人心”——即他的“在乎”，你就得“打開他的心門——而其中的心靈鑰匙就是：變你要為他要”！利益、價值利益、價值Y=kx＋b管人的核心問題人心：他的在乎公事：你的要求這個閥門是什么東西呢那就是“需要”??！當(dāng)人有需要、當(dāng)你觸及到他的需要的時候，他的眼睛就會發(fā)亮、就會有神——心門就會打開。不妨先記下這句話：“天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度?！卞X或許不是他的“需要”，但是作為“等價交換物”，錢可以滿足我們很多人的需要。尤其是在“工商文明”之下，用錢來充當(dāng)這個“觸動和解決人們需要”的“閥門”是很自然的。案例：錢是身外之物我去某市給銀行授課時，接我的司機下午對我講：“錢是身外之物，澤堯老師您不要那么辛苦，掙那么多錢干啥”可是晚飯間他的同事問他有幾套房子的時候，他卻說：“就一套了，哪有幾套——沒有錢??！”看來：你可以很高尚地說“錢是身外之物”，但是，你無法回避的是：“需要卻是身內(nèi)之物”??！簡言之，從“工商文明”的角度看來，管人的核心問題是：Y=kx＋b。(有關(guān)該公式的更多敘述見后“企業(yè)治理與利益管理”)改變思路：變你要為他要、滿足與不滿足之間社會進步到了今天，我們總算可以承認(rèn)：一個人真正關(guān)心的是他自己。所以，放下說教、放下大道理，變你要為他要，變管理者要、公司要為員工要、變公司目標(biāo)為他自己的目標(biāo)，就非常必要了：你要他要公司目標(biāo)、總目標(biāo)他的目標(biāo)、個人目標(biāo)、子目標(biāo)理念、觀念規(guī)范、制度思想工作與錢有關(guān)（上心、在乎的有效手段）他應(yīng)該。。。他愿意。。。（應(yīng)該≠愿意）公司利益?zhèn)€人利益（找到共同點、接合部）人們常常把“人性化管理”理解為“手段溫和、注重情感”等，其實，任何符合人性真相和本質(zhì)的管理手段，都屬于人性化管理之一種。比如除了“感情”之外人對于現(xiàn)實利益的喜歡和狂熱。本書后面會告訴你：弱勢群體會需要更多的感情關(guān)懷，而強勢群體則更看重現(xiàn)實利益。人為了滿足需要而工作，可是人的需要一旦得到滿足，他可能就不工作了。所以，人性化管理不代表只是一個勁地滿足人性的需要，而恰恰在滿足與不滿足之間才會形成符合人性的“張力”、才會形成“動力”。管思想還是管行為——管行為是目的，管思想是手段把人的思想也給管住固然好，但是，那樣做的成本可能也比較高；而實際上，管理的效率、管理的目標(biāo)是通過人的行為達(dá)成的。因此，我們不妨退而求其次，先管住人的行為。1管理思想很辛苦，思想看不見摸不著。2法律上不承認(rèn)思想犯罪，大概也是因為“思想難管”。3中國人喜歡去管人的思想，對影響和管理他人的思想很有興趣也很有信心。4實際上，思想是很容易改變的，很靠不住的。男女之間的信誓旦旦，山盟海誓不變心，到頭來也常落得同床異夢乃至勞燕分飛。5舉手宣誓的時候，思想的真實性就無從確認(rèn)和證明；等到宣誓之后隨時光流逝，思想的變化簡直連“一陣風(fēng)”都沒有了。6企業(yè)管理當(dāng)然不可能完全不問人們的思想，但是管理思想不是直接的方法，也不是可靠的方法。行為思想產(chǎn)生結(jié)果的是行為思想并不行直接產(chǎn)生結(jié)果行為直接產(chǎn)生業(yè)績思想通過行為產(chǎn)生業(yè)績行為看得見模得著思想看不見，人心隔肚皮7文化只能是建設(shè)，沒有最好只有更好，盡力而為。8制度是管理，講究有效、可靠和管用。9制度不管你怎么想——企業(yè)文化會管你怎么想，會引導(dǎo)你的思想，會去做靈魂工程師，而制度不問你想什么，卻只問你做什么。做什么想什么做什么想什么人治（人性上限）法治（人性下限）思想行為文化建設(shè)制度管理業(yè)績11我不管你想什么，我只管你做什么。12民企老板比較在意手下人想什么，跨國公司、外資企業(yè)則只在乎手下人做什么。13民企老板管人，外企職業(yè)經(jīng)理只管事。14法制建設(shè)不足的時候，就只能用人治去約束人的想法，而法制到位的時候，則只用或盡可能只用法制去管他人做什么。最后要特別指出的是：管行為是目的，管思想是手段，不要本末倒置！管理的焦點是工作——工作效果的兩種類型工作成果分兩種類型：一種是定量的可以用數(shù)字明確測量的；另一種則是非定量的（定性的），此種工作其成果不易明確測量。由此，新上任宜抓的工作重點應(yīng)在于定量類型的工作。因為，當(dāng)你沒有定量的工作成果測量方法的時候，也就是你無法對該項工作給以明確的檢查、跟催的情況，這種情況太多，會讓你的威信下降。定性的工作，他可以陽奉陰違，可以偷懶，因此，對于新上任的官來說，不妨先擱下此一方面，狠抓看得見摸得著的東西，這樣才易于使你表現(xiàn)為“說到做到”的形象，從而樹立起威信。避實就虛，先抓易抓者。運用：如何完善管理者責(zé)任——ZY三步曲1、明確和鎖定KPI——對公司以效益為中心的目標(biāo)按照WBS（參照本書“有效目標(biāo)分解——統(tǒng)籌與計劃管理”單元）分解、確定部門及崗位的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）：管理目標(biāo)的細(xì)化、明確具體、落實到人（負(fù)責(zé)人）；2、完善月報表——將這些部門或個人的KPI指標(biāo)納入例行管理鏈條之中：完善測量體系——即設(shè)定表單、臺帳、達(dá)到交接責(zé)任分清，幾個月后比較和檢討（測量、評定、檢討）；3、與利益掛鉤：業(yè)績縱、橫向比較——與前面、同行比較依持平、提高、下降，進行獎懲，循序漸進與利益相關(guān)、達(dá)到“把你的事變成他的事”的效果。6、界面：操作模式與分析模式之別——復(fù)雜問題簡單化本書建立“管理界面”的概念是為了強化和指出管理者與被管理者之間的作用力關(guān)系。作者發(fā)現(xiàn)很多管理學(xué)書籍在談管理的時候，其管理者與被管理者之間的界面是模糊的、概念是混淆的。做人要做君子，管人要管小人做人講奉獻，管人講業(yè)績；做人要做君子，管人要管小人；有邊界管理是基礎(chǔ)，無邊界管理是補充?！顫蓤蝾}記1、當(dāng)一個人在利益上斤斤計較的時候，我們就有理由懷疑他能否與他人進行很好的合作；當(dāng)一群人也都斤斤計較的時候，我們也很難想像這是一個思想能夠統(tǒng)一、很有戰(zhàn)斗力的團隊。2、基于這樣的原因，我們于是總希望我們的管理對象——被管理者能夠不在乎錢，同時我們也很忌諱在被管理者面前去談錢的問題。此正所謂“求同存異”：要提倡團隊精神當(dāng)然就要淡化個人需求、強調(diào)奉獻與合作的部分。3、但是，這只是問題的一部分——我要向你指出的是：在面對被管理者的時候，管理者必須有“兩手準(zhǔn)備”——如下圖所示：在桌面上，按照上述辦法——即“求同存異”、大談奉獻精神就好了；可是在桌面下，在我們管理者思考管理方法的時候，有效的管理者還必須充分考慮到被管理者對利益的關(guān)注、關(guān)心！教育、宣傳教育、宣傳法制、法治手段到位桌面上：理想、愿景、我們標(biāo)語、口號、豪言壯語桌面下：現(xiàn)實、利益、你我責(zé)任、賞罰、利益機制說法、想法做法著力點4、我要告訴你的是：管理者不主動談錢，員工就會被動談錢——比如消極怠工、陽奉陰違。而最好的管理、有效的管理則是：管理者主動把錢的問題談好處理好，員工就不必自己再分心去想錢的問題了。這才是形成好的企業(yè)文化的基礎(chǔ)。5、難怪：通用電氣公司的前總裁杰克·韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部決竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。”6、晉商在幾百年前就有一種“游戲規(guī)則”，那就是：出錢的老板叫“財股”，做掌柜的現(xiàn)在被叫做總經(jīng)理的人有“身股”（今人叫“干股”）。而且，令人難以置信的是：財股年終分紅只得3成，而身股分紅卻高達(dá)7成?；蛟S，這正是“激發(fā)員工的自動自發(fā)”的“訣竅”所在。要點是：管理者自己做人不必甚至不可斤斤計較，但要去管理他人卻必須有面對斤斤計較的準(zhǔn)備。“我不入地獄誰入地獄”——做個普羅米修斯一位朋友說：無論是親朋好友、兄弟姊妹，當(dāng)你把他們當(dāng)作“小人”、對他們?yōu)槟阕龅娜魏问虑槎家唤z不茍、甚至加多一點回報他們的時候，他們就會把你看成是好人、是君子；而當(dāng)你把他們看成君子、對他們?yōu)槟闼龅囊磺胁挥杌貓?、或打折回報的時候，他們就會把你看成是小人。他還說：“當(dāng)然，你不能去告訴他們說，‘因為你們是小人，所以我對你們這么好’。”“這就是‘我不入地獄誰入地獄’、做個普羅米修斯的境界了——自己多付出一點，就這么簡單！”他補充道。管理者與被管理者之間的“界面”從“管理是一種作用力”出發(fā)，很自然地就區(qū)分出了“管理的主、客體”——管理者與被管理者、從而也就有了二者之間的“界面”。有了“界面”的概念，我們可以更好地聚焦、關(guān)注到管理者與被管理者之間的接口和作用方式，從而提升管理的有效性。如圖所示：管理者管理者被管理者1、管人5、做人4、輔導(dǎo)2、做人6、做事3、管事管理者有4件事情在做：管人、做人、管事、輔導(dǎo)。其中，管人和管事是管理的基本內(nèi)容，管事是目標(biāo)，管人是手段——所謂“通過他人去完成任務(wù)”。以“達(dá)成目標(biāo)是硬道理”看來，輔導(dǎo)嚴(yán)格說來不是管理，而只能算是管理的準(zhǔn)備。同樣，做人也不是管理，而是管理者自己的一種準(zhǔn)備。1、管人管人講業(yè)績；管人管“小人”——通過對事情的管理去管人：績效考核把“利益與工作”掛鉤，管“小人”的制度把“行為規(guī)范與利益”掛鉤。2、做人以身作則，通過管理者自己的“做人要做君子”去引導(dǎo)被管理者也來做“君子”（諸如講“奉獻”之類）（見圖中“2、5——做人”）4、輔導(dǎo)輔導(dǎo)分能力和愿力兩種，在公司的角度看都屬于管理的范疇；但是，有關(guān)“愿力”的輔導(dǎo)，如輔導(dǎo)他“做人要做君子”的時侯，你的身份對被管理者而言應(yīng)該不是管理者，而是“長者和過來人”。換句話講，當(dāng)我們試圖輔導(dǎo)他“做君子、講奉獻”的時候，最好選擇工作之余、甚至吃飯的時候，因為“要不要做君子”“講不講奉獻”是他自己做人的一種選擇，你得尊重他的主體性。管理者沒有理由叫被管理者必須得做君子。儒家用于個人修煉和道德自律、法家用于治理社會和管理企業(yè)有人問我“李老師，你是比較傾向于法家思想了”我覺得他這是誤解了，問題在于：儒家思想強調(diào)的是“做人要做君子”，本質(zhì)上只是一種個人修煉、道德自律；而法家思想基于“管人要管小人”，講究手段，強調(diào)管理是管理者與被管理者之間的一種作用力，故法家思想可以治理社會、管理企業(yè)。作者的看法和建議是：按儒家思想做人，用法家思想管人。每一個人都有權(quán)利自己選擇做君子，但是，卻未必有權(quán)利去要求別人做君子。所以儒家思想是一種宣傳和教化，法家思想是一種手段和方法。分析模式：簡單問題復(fù)雜化很多管理學(xué)書籍在談管理問題時采用的是“分析模式”，幾乎可以說那不是寫給企業(yè)管理實踐者們看的、尤其不能直接被運用到被管理者身上去。因為，“分析模式”是用來提高管理者自己對管理問題的認(rèn)識和把握水平的，不適合直接運用于被管理者。而只有“操作模式”才是適合于拿去直接運用于被管理者的方法。我們來看看“操作模式與分析模式之別”。見下表為某些績效考核書籍介紹的考核表（部分）：定性指標(biāo)A1%上級B%同級C%下級D%考核得分Y指標(biāo)權(quán)重H%指標(biāo)綜合得分E備注評分值X1加權(quán)分Y1同級平均分X2加權(quán)分Y2下級平均分X3加權(quán)分Y3工作態(tài)度計劃能力組織能力培養(yǎng)下屬能力溝通協(xié)調(diào)能力改善創(chuàng)新能力發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力專業(yè)知識和技能團隊協(xié)作①小計①=∑E100%看看你能否告訴我，諸如上表中的“工作態(tài)度、計劃能力、組織能力、。。。能力、專業(yè)知識和技能、團隊協(xié)作”等項目，你要如何進行“打分”因為他們都是“定性指標(biāo)”——你要是不拍腦袋，看你怎么給我弄出這里面的內(nèi)容分析模式≠操作模式請注意下表中的對比差別：思維模式思考模式分析模式行為模式行動模式操作模式抽象、學(xué)術(shù)性具體、操作性從中看到：分析模式與操作模式的不同——我們強調(diào)：分析模式≠操作模式?！胺治瞿Ｊ健敝饕m用于學(xué)術(shù)研究、是用來提高管理者自己對管理問題的認(rèn)識和把握水平的，“操作模式”才適用于企業(yè)管理實踐、才是適合于拿去直接運用于被管理者的方法?！安僮髂Ｊ剑簭?fù)雜問題簡單化”黑箱方法就是“把復(fù)雜問題簡單化”的一種方法：牢牢抓住管理者與被管理者之間的接口和界面，即ISO9000體系里面所說的“過程方法”。請結(jié)合本書后面談到的“例子：黑箱方法與解析方法”及“‘外行’如何管‘內(nèi)行’”的概念來理解這里的“接口”、“界面”及“操作模式：復(fù)雜問題簡單化”的思維方式和工作方法。也請考察和回顧“ZY管控模型——管理的三個控制點”、“ZY管理模型：管理的一個中心、兩個基本點”，及下面2個案例，你會發(fā)現(xiàn)，本書處處體現(xiàn)了“把復(fù)雜問題簡單化”的風(fēng)格和精神：案例1：多做事多犯錯得低分怎辦幾年前在中山大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院MBA及最近的沈陽、惠州、廈門等幾個清華大學(xué)總裁班上一些高級主管都有這個煩惱：多做事多犯錯得低分，少做事不做事得高分。我建議他們的做法其實很簡單：過程得分不要超過40%，結(jié)果得分占到60%?！薄Y(jié)果他們“如夢初醒”：原來這么簡單！問題：多做事——多犯錯：得低分；少做事不做事——不犯錯：得高分對策：過程40%+結(jié)果60%。案例2：以結(jié)果為導(dǎo)向的“李澤堯中國式績效考核”三種模式模式１只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成模式2并重1：過程得分40%＋結(jié)果得分60%模式3并重2：用結(jié)果“一票否決”——如對安全的考核：過程得分×結(jié)果得分模式１為徹底代理——只考核結(jié)果；模式2和模式3為部分代理——過程結(jié)果并重。（詳見本書“績效考核”專題及作者《中國式績效考核》一書）7、價值：管理者是原動力：管理=代理+自理“主管把他手下都打滿分怎么辦”——這其實是因為不了解“管理=代理+自理”、不知道“通過考核實現(xiàn)代理、代理靠法制”的方法所造成。價值創(chuàng)造是立足點：管理=自理+代理“管理=自理+代理”是作者為你提煉出來的又一個管理模型，如下圖所示：有效的管理就是“自理+代理=100%”——即“代理少的時候，自理就多．代理不出去的時候，就只好自理”！自理自理代理自理管理代理從圖中還可以看到，在大圈去除里面的小圈以后剩下的就是邊角余料了——所以：邊角余料=自理，其要點在于：1、自理創(chuàng)造價值——主管要為手下“搭建平臺”、“擦屁股”、“做后勤”；2、自理的組合效應(yīng)——主管要在手下分包的“部件”“半成品”的基礎(chǔ)上，通過“組裝”上創(chuàng)造價值；3、自理的最低意義——可控性：代理人風(fēng)險的防范；4、能測量=能代理，才能代理出去；5、不能測量，便無法完全代理出去，不得不親自介入，實施自理行為；6、可以把代理看成是授權(quán)、買賣——分包出去，而自理則可以看成是自理性的控制行為；7、管理=自理+代理=控制介入+授權(quán)分包；8、中小民企更多自理行為；9、而國企則純屬委托代理：“董事長”也是代理人，而股東“人民”則更在“無窮遠(yuǎn)處”；10、代理的前提：法制到位，可測量（契約關(guān)系），可交付成果界定到位，但是測量成本高（交易成本高，管理成本高）小公司常常無法承受這樣的管理成本，大公司則因此而保證了整體上的效率（較上公司低，但以規(guī)模效益可以抵消之）?，F(xiàn)有管理職能說不具有完整性注意一下目前的“管理職能說”你會發(fā)現(xiàn)，“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”，以及PDCA（P——計劃，D——執(zhí)行，C——檢查，A——矯正行動）之和小于100%，也就是說：管理職能說不具有完整性。似乎“PDCA”或“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”做完以后就什么事都沒有了。而“管理=自理+代理”理論則告訴你，“代理少的時候，自理就多．代理不出去的時候，就只好自理！”由此可見，“管理=自理+代理”說不談責(zé)任心就隱含了一種責(zé)任心??！自理靠心力，代理靠法制——切莫輕言“無為而治”1、自理（管理者自理）更多“領(lǐng)導(dǎo)”的成分，事必躬親、是能源發(fā)動機之用；代理（代理給被管理者）更多授權(quán)、更多契約因素。2、代理是“買賣關(guān)系”，雙方一錘子買賣，拿錢買貨，比較能測量，看得見摸得著，可測量，可控性比較好，因此用獎金和成本的方式即可有效，屬于資金資本。3、自理是“合作關(guān)系”，發(fā)動機的部分分工不明確，有創(chuàng)造性不可提前測量，可控性差，對主觀能動性依賴度大，需要調(diào)動積極性。如下圖所示：管理管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主導(dǎo)過程測量結(jié)果自理（管理者自理）：主導(dǎo)和控制過程（管理者的可控性）——你按照我制定的過程規(guī)范執(zhí)行，我支付基本工資，過程稽核發(fā)現(xiàn)違規(guī)或下部門投訴時按比例把基本工資扣回來。代理（代理給被管理者）：測量結(jié)果（被管理者的創(chuàng)造性））——我不管你的過程、發(fā)揮你的創(chuàng)造性和能動性，按結(jié)果支付獎金或“傭金”。有效管理：自理+代理=100%。自理的案例：董事長要“懂事”！深圳某企業(yè)東莞分公司經(jīng)理拉著一群人另立門戶去了，其老板問我時，我告訴他：“你用兩個星期時間思考和回答一個問題：你的總公司對各分公司有何存在意義——你總公司抓住了什么核心競爭力在手上他們不離開你有什么好處、業(yè)務(wù)上得到了什么支持你的公司是不是他‘發(fā)財’的平臺你們是不是共同‘發(fā)財’”的確，做老板的必須明白：1、總公司對分公司有何存在意義2、利潤（剩余價值）=資金成本（利息）+經(jīng)營者回報+資金依賴（股東分紅）3、一旦“資金依賴”不存在，則“股東分紅”就變得不“道德”了高電位原理你到一個單位工作，你是高電位還是低電位呢這就是說：你去那里是吸收的多呢，還是釋放的多發(fā)揮，釋放的多，高電位；吸收學(xué)習(xí)的多，低電位。電流從高電位流向低電位，就是這個意思。案例：自理創(chuàng)造價值——利潤分配權(quán)的基礎(chǔ)：到底誰不道德某省一顧問公司董事長很信任總經(jīng)理，把公司全權(quán)給他打理，自己完全不過問?？墒莾赡旰螅摽偨?jīng)理拉上核心成員另立門戶去了。據(jù)悉該董事長一方面深悔自己用人不當(dāng)，另一方面則譴責(zé)該“職業(yè)經(jīng)理”沒有職業(yè)道德。我不認(rèn)為他不可以譴責(zé)該“職業(yè)經(jīng)理”缺少職業(yè)道德，但是終究他的作為會給人以“怨婦”的感覺！另外，我也了解到，兩年里該公司所請總經(jīng)理是把80%以上利潤上繳給老板的。后來我仔細(xì)思考后發(fā)現(xiàn)這里面有一個問題存在：假如本書前面所述“在制造業(yè)，不少企業(yè)對資金的依賴占80%以上的比重，而顧問公司對資金的依賴卻不超過20%，因為顧問公司80%以上依賴的是人力資本”是人們可以認(rèn)同和接受的，那么，該公司里面嚴(yán)重的“利益不對稱”（80%以上利潤上繳給老板，而不是經(jīng)營者作為人力資本分享其80%利潤），就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“職業(yè)經(jīng)理不道德”，而是“這個老板不地道了”！——是的，該老板就是“不地道”——我曾多次在總裁研修班上對學(xué)員如此講過，沒有聽到過他們有什么疑議！為什么呢董事長董事長總經(jīng)理團隊我告訴這些老板：如果老板不過問企業(yè)的事，對經(jīng)營不發(fā)揮作用，老板就只有“資金資本”的角色，而無“人力資本”的作用了，這個時候，假如企業(yè)對資金的依賴度只有20%而對人力資本的依賴度達(dá)到80%，那么你老板就應(yīng)該主動提出只拿20%的利潤。換句話說，只有“利益對稱”才能留住經(jīng)營者。回過頭來看這個企業(yè)，我們就幾乎要問“到底誰不道德”了?。ó?dāng)然，拉上一群人一起走肯定是不道德的。）啟示：管理者價值創(chuàng)造——資金資本只能買到“可控性”1、資金資本只能買到“可控性”，人力資本的“創(chuàng)造性”部分要由利潤去“購買”（結(jié)果導(dǎo)向的利益反饋）；2、純粹的資金資本只能拿銀行利息，資金資本加上自理（自己的創(chuàng)造性，即對手下的可控性）才能分配利潤。3、任何人都將通過創(chuàng)造價值去獲得利潤分配權(quán)——價值創(chuàng)造、創(chuàng)造價值，是每一個個人和組織提升自身競爭力和存在意義基本途徑。如下圖所示：老板、所有者必須有所創(chuàng)造才能作為“人力資本”從而獲得利潤分配權(quán)。銀行利息銀行利息分紅、利潤資金資本人力資本8、組織：企業(yè)如何“做大”——員工翅膀一硬就跳槽利益不對稱：企業(yè)做不大的本質(zhì)原因如果我告訴你：“在制造業(yè)，不少企業(yè)對資金的依賴占80%以上的比重，而顧問公司對資金的依賴卻不超過20%，因為顧問公司80%以上依賴的是人力資本。”你同意嗎以上問題我問過很多很多我的學(xué)員——企業(yè)中高層管理者，當(dāng)然我會向他強調(diào)“80%和20%只是一種定性的描述”、“關(guān)鍵要表達(dá)的是二者的反差”，結(jié)論是：他們幾乎沒有人不同意。于是，請見下表：資本依賴資金資本人力資本制造業(yè)80%以上20%以內(nèi)顧問公司20%以內(nèi)80%以上接下來我要向你推出的概念是：“利益對稱”——對應(yīng)上表，在制造業(yè)，80%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，20%的利潤分配給經(jīng)營者（人力資本擁有者）；在顧問公司，反過來，20%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，80%的利潤分配給經(jīng)營者（人力資本擁有者）。然后類推，與上表比例不對應(yīng)的分配就是“利益不對稱”了！比如，在制造業(yè)把80%以上的利潤分配給經(jīng)營者（人力資本擁有者），20%的利潤分配給“資金資本”所有者；而在顧問公司，把80%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，20%的利潤分配給經(jīng)營者（人力資本擁有者）——這應(yīng)該就是“利益不對稱”了。接下去的問題自然就是：各式各樣的企業(yè)，我們怎么確定其對“資金資本”和“人力資本”的依賴性分別是多少呢這個問題有待進一步研究，但是卻并不妨礙我們從中看到一些企業(yè)做不大的原因：由于利益不對稱，其企業(yè)會發(fā)生“不斷裂變”、“不斷跳槽”，最后“企業(yè)做不大”。組織以利益為紐帶。利益分配的問題不搞好，組織就很難做大。而利益對稱是企業(yè)做大的根本——利益對稱讓相關(guān)人員“各得其所”、找到發(fā)展的陽關(guān)大道、事業(yè)的共享平臺。企業(yè)（崗位）新分類：創(chuàng)造性指數(shù)與可控性指數(shù)各式各樣的企業(yè)，我們怎么確定其對“資金資本”和“人力資本”的依賴性分別是多少呢我們不妨建立兩個概念：“創(chuàng)造性指數(shù)”和“可控性指數(shù)”。按照澤堯老師“管理=可控性+創(chuàng)造性”理論來講，有效、完善的管理應(yīng)該是：創(chuàng)造性指數(shù)+可控性指數(shù)=1，如下圖：創(chuàng)意型創(chuàng)意型智慧依賴型資金密集型軍事化企業(yè)過度型完全資金依賴可控性指數(shù)=1完全智慧依賴創(chuàng)造性指數(shù)=1過渡型創(chuàng)造性指數(shù)+可控性指數(shù)=1可控性指數(shù)=1如上圖所示，完全智慧依賴型（創(chuàng)意型）企業(yè)，其“創(chuàng)造性指數(shù)”=1，完全資金依賴型企業(yè)（如軍事化企業(yè)），其“可控性指數(shù)”=1，其間為過渡型企業(yè)，其中“智慧依賴型”如顧問公司其“創(chuàng)造性指數(shù)”大于“可控性指數(shù)”，資金密集型如制造業(yè)其“可控性指數(shù)”大于“創(chuàng)造性指數(shù)”。類似地，我們也可以把任何一個企業(yè)里面的具體崗位按照“創(chuàng)造性指數(shù)”和“可控性指數(shù)”進行分類：純粹創(chuàng)意型崗位，其創(chuàng)造性指數(shù)=1，純粹的執(zhí)行型崗位，其可控性指數(shù)=1。老板與職業(yè)經(jīng)理人之間是一個悖論嗎有學(xué)者說“所有者與經(jīng)營者之間的委托代理是一種悖論關(guān)系”，還說“這是世界學(xué)術(shù)界公認(rèn)的”。這同我平時講給學(xué)員的不一樣——我無數(shù)次地告訴學(xué)員：“這世界本身沒有悖論，如果有悖論，那也只是我們一些人的大腦里面有悖論”。我甚至要求這些企業(yè)干部把它記下來。面對該學(xué)者的觀點，我強調(diào)以下幾點：1、這世界本身沒有悖論。如果說有悖論，那也只是我們一些人的思想、大腦——邏輯有悖論。2、老板+職業(yè)經(jīng)理人①有博弈不代表就是悖論，②合作可以產(chǎn)生共贏；3、組織→更大目標(biāo)：各得其所——比如制造業(yè)的2/8與顧問公司的8/24、股東權(quán)益/經(jīng)營者權(quán)益=f（可控性+創(chuàng)造性）5、有借位（利益不對稱）——但對準(zhǔn)（利益對稱）是可能的，當(dāng)然也會是困難的——一家公司：無限做大難，但也可以做大。我們可以肯定的是：1、“利益不對稱”必然導(dǎo)致博弈的存在，因為企業(yè)的成長、發(fā)展從根本上與他（不只是職業(yè)經(jīng)理人，甚至對老板也一樣——比如當(dāng)人力資本的分紅大于其“應(yīng)得比重”的時候老板一方也會心理不平衡呢?。┑膽?yīng)得利益不成比例2、競爭處處存在，怎么唯獨到了“所有者與經(jīng)營者之間的委托代理”這里就把博弈看成是悖論了呢（有關(guān)本主題更多內(nèi)容請閱讀本書“利益管理”及作者《創(chuàng)造力》一書）精品推薦：1、調(diào)侃性演講視頻“億萬富翁的遺囑公式設(shè)計”2、調(diào)侃性演講視頻“1000萬保險要不要買”3、學(xué)“咬”上崗：歌廳女服務(wù)員咬傷流氓被稱當(dāng)?shù)匕驵囉駤?、鄭永年(新加坡)：社會信任的解體及其結(jié)果5、李澤堯：“管理問題可否精確求解”的案例-答案26、李澤堯：職業(yè)經(jīng)理人的108項管理信條7、《創(chuàng)造力》摘抄：中國式情商——投入與跳出三種境界-18、李澤堯：作女人不作“憨妹子”，作干部不作“憨經(jīng)理”9、李澤堯：怪論中的哲理：人的主觀能動性—把黑說成白10、李澤堯老師講課視頻：、李澤堯：PPT下載、音頻資料下載及視頻試聽地址一覽12、李澤堯的博客：企管與人性:、中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)-李澤堯老師講課視頻：學(xué)習(xí)的意義地址：

14、中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)-李澤堯老師講課視頻：有效管理的八大要點地址：

15、

(課程講義可以在網(wǎng)上搜索“有效管理的八大要點”或在：，下載)3、《有效管理十八項技能-白金版》目錄TOC\o"1-4"\h\z\u《有效管理十八項技能-白金版》正文 2何謂有效管理——有效管理8大要點（代序） 161、效果：管理要有可控性——管理=可控性+創(chuàng)造性 16政策不等于制度——制度要有約束力 16ZY管控模型——企業(yè)的三個控制環(huán)節(jié) 18ZY管理模型：管理的一個中心、兩個基本點 18管理=可控性+創(chuàng)造性 192、手段：走出烏托邦——通過“有形”打造“無形” 20通過“有形”打造“無形” 20企業(yè)文化建設(shè)“兩步走” 21問題：企業(yè)文化與公司業(yè)績是什么關(guān)系 22啟示：從“管理著力點”著力 233、過程：有效管理強調(diào)良性循環(huán)——持續(xù)改進的過程 24案例：“管理能否簡單一點，一兩句話就把它搞定” 24管理者的作用與能力——良性循環(huán) 254、管理者：行動產(chǎn)生作用力——從我做起、從人談起 25案例：如何改變部屬拖拖拉拉的習(xí)慣——有效跟蹤，我從做起 25從管理者自己身上找原因 26“我做故我在”——從我做起 27何謂“機制”——管理者可以“無為”而治嗎 27運用案例：跨部門溝通為什么那么辛苦 285、被管理者：“直指人心”——變你要為他要 28打開心門——制度、要求要與錢有關(guān) 28改變思路：變你要為他要、滿足與不滿足之間 29管思想還是管行為——管行為是目的，管思想是手段 30管理的焦點是工作——工作效果的兩種類型 30運用：如何完善管理者責(zé)任——ZY三步曲 316、界面：操作模式與分析模式之別——復(fù)雜問題簡單化 31做人要做君子，管人要管小人 31管理者與被管理者之間的“界面” 32分析模式：簡單問題復(fù)雜化 33“操作模式：復(fù)雜問題簡單化” 347、價值：管理者是原動力：管理=代理+自理 35價值創(chuàng)造是立足點：管理=自理+代理 35自理靠心力，代理靠法制——切莫輕言“無為而治” 36案例：自理創(chuàng)造價值——利潤分配權(quán)的基礎(chǔ)：到底誰不道德 36啟示：管理者價值創(chuàng)造——資金資本只能買到“可控性” 378、組織：企業(yè)如何“做大”——員工翅膀一硬就跳槽 38利益不對稱：企業(yè)做不大的本質(zhì)原因 38老板與職業(yè)經(jīng)理人之間是一個悖論嗎 39第一模塊帶人、用人——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：以人管事 40帶人要識“人道”——把握人性真相：人性上下限理論 41引子：靚女嫌馬桶不衛(wèi)生兩腳站在馬桶沿上如廁 41管理的靶心是人性 41人性假設(shè)——人性上下限理論 42原點狀態(tài)與下限管理 45★第1項：企業(yè)治理與利益管理——激發(fā)員工的自動自發(fā) 47引子：什么是企業(yè)管理的頭等大事 47案例：國企干部有“文化底蘊”、外企主管比較“淺薄” 47利益管理是企業(yè)管理的頭等大事 47利益管理不簡單：一個老板的誤區(qū) 49案例：老板讓出20%股份，就能激勵合作者嗎 49案例分析-1：文字表達(dá)答案——激勵必須針對當(dāng)事人的業(yè)績 49案例分析-2：數(shù)學(xué)表達(dá)答案——酬勞系數(shù)：收入對業(yè)績求導(dǎo) 50獎金不會讓人心動，扣款才會讓人心痛 51案例：如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動" 51“獎不如罰”還是“罰不如獎” 52什么叫關(guān)心 53沒有關(guān)心就不可能有用心 54錢動——心動：沒有人會跟錢過不去！ 55利益驅(qū)動——沒有需要的員工很難是一個好員工 55工資結(jié)構(gòu)與愿力 56績效==愿力X能力——愿力比能力更難琢磨 56案例1：不拿基本工資，就是自己做老板 56案例2：如何讓手下保持工作熱情 57管人的靈魂：Y=k×+b 57運用案例：權(quán)力清單 59利益對稱——從資本主義到人本主義 59引子：“因人設(shè)事”還是“因事設(shè)人” 59“企業(yè)發(fā)動機”——參與利潤分配的“人力資本” 60利益共同體——利益捆綁與團隊打造 61組織以利益為紐帶——怎樣培養(yǎng)團隊意識 61組織以利益為紐帶——獎金公式與團隊精神 62把“利益管理”提上日程——為金錢平反 63經(jīng)濟動物、利益驅(qū)動：“人為財死” 63“把錢批臭”可以降低成本 63何謂工商文明——大大方方“想錢” 63★第2項：績效管理——把公司的事變成他自己的事 65績效管理的意義——為自己做事 65開會為什么吵架——游戲規(guī)則為什么建立不起來 65案例：如何讓員工有持續(xù)的工作熱情 66績效管理的本質(zhì)：責(zé)任和利益精細(xì)化 66要點1：基于事實、跳出主觀——區(qū)別賽馬與相馬 67考核是賽馬，還是相馬 67判斷≠事實：能力和態(tài)度只能被判斷 68考評≠考核：基于“判斷”還是基于“事實” 68結(jié)論：績效考核與人事考評之別 69要點2：聚焦過程和結(jié)果——過程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力 70問題與對策：多做事多犯錯得低分怎辦 70問題與對策：打分主觀怎么辦—— 70出發(fā)點過程結(jié)果模型 70過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點 72內(nèi)容重要還是形式更重要：管理兩個方面 72以結(jié)果為導(dǎo)向的中國式績效考核三種模式 73結(jié)果導(dǎo)向的觀念 73要點3：結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)——明確和鎖定管理目標(biāo)：KPI 74任務(wù)明確化、責(zé)任精細(xì)化的表格化管理 74自上而下的目標(biāo)分解與有效性和規(guī)范化 75要點4：過程有規(guī)范——績效考核的過程即是管理精細(xì)化的過程 75量化的本質(zhì)——工作要求明確化 76量化的思路——ZY三部曲 76量化的本質(zhì)與管理的本質(zhì) 77職能部門的考核——管理=維持+改進 77要點5：利益掛鉤、持續(xù)改進——月度考核與浮動工資 78管理=維持+改進 78月考核為基礎(chǔ)的績效考核 78誤區(qū)破解之道：中國式績效考核的一般步驟與要點 79★第3項：人性化管理——人性透視與直指人心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 81管理的靶心是人性、人性的核心是需要 81立體人生——人為什么而活著 81生存掃描——人類生存三度空間 82對癥下藥——基于人生三度空間的管理模式 82人類心理歷程——基于意識心理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)要點 83五坐標(biāo)人格模型與管理手段對照表 83如何管人——基于人性假設(shè)的管理藝術(shù) 84尊重人的主體性——自主、面子、尊嚴(yán)與成就感 85尊重主體性——循序漸進：動心的臺階 85給人面子——高帽子 86漢堡原理——消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法 87弱勢群體與弱勢心理——感動式領(lǐng)導(dǎo) 88弱勢群體與感情管理 88三種人模型：弱者、強者、強盜及其管理 89“感情管理”可以降低成本 90案例：做曹操，還是做劉備 90感情管理的本質(zhì)：“感情”與“利益”的交換 91問題：主管可以同部下交朋友嗎 91人格博弈與操縱 92案例：什么叫操縱 92操縱是否不道德 92何謂操縱：通過輸入得到輸出 93非對稱式管理：何謂操縱——“玩弄感情” 94魔高一尺、道高一丈——跳出才有操縱 95管理——控制——操縱 95接口——系統(tǒng)的操作柄 95★第4項：強勢管理與危機意識管理——打造高績效組織 97問題提出：為什么要強勢 97團隊效率與個人效率——強勢管理的“會計學(xué)”基礎(chǔ) 97良性循環(huán)與惡性循環(huán)——企業(yè)的管理策略選擇 97結(jié)論：值得——強勢管理可以獲得“超額回報” 98什么叫服從——不求口服心服 99口服與心服之別 99A+B：何謂文武全才 100主管很難讓手下口服心服 101案例：老板很難讓員工“口服心服” 101口服心服——交鋒點上總是讓步 101“物美價廉”是褒義詞嗎 102開源與節(jié)流——主管很難讓手下口服心服 103什么是霸氣 103欲“能武”必先“養(yǎng)氣” 103就是不認(rèn)錯，偏要不講理 104目標(biāo)共享——看在目標(biāo)的份上 105效率與公平之別 105管理與領(lǐng)導(dǎo)——民主對人、獨裁對事 105強勢管理與人性化管理對照 106目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的 106求生企業(yè)工作環(huán)境——需要“強勢管理” 107為什么管理技能中應(yīng)該加上霸氣 107人格落差決定領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性—— 107權(quán)力是越用越多還是越用越少 108“霸氣”——管理者“強勢”心理建設(shè) 108案例：“強勢管理是一種人性化管理” 108案例：管理人員“強勢管理”心理建設(shè) 109“霸氣”的導(dǎo)入 110與員工約法三章 110如何駕馭他 110選擇=權(quán)力——危機意識管理：改進的動力 111選擇=權(quán)力：如何讓30人變成36人 111沒有危機感哪來成就感 112拿錢買競爭——競爭不是浪費 112危機意識管理手段 113★第5項：組織建設(shè)與團隊管理——構(gòu)建金牌團隊 115打樁與組織骨架構(gòu)建——利益集團與群眾基礎(chǔ) 115何謂“積歪德”——“利益集團”的概念 115何謂“群眾基礎(chǔ)” 116正氣壓住邪氣、占領(lǐng)思想陣地——何謂文化管理 117依靠群眾——讓他“與人民為敵” 117加強宣導(dǎo)、講出來——團隊共識桌面化 117心理暗示與群體無意識——企業(yè)文化建設(shè)之“照妖鏡”技術(shù) 118民不患貧,患不均 118騎上千里馬——團隊平衡與駕馭 119與下屬禮節(jié)性的溝通 119莫急于倚重某一個人 119不要輕易變動人事 120揚起皮鞭——何謂手腕：權(quán)力運用技術(shù) 120權(quán)術(shù)——權(quán)力運用技術(shù) 120表揚是為批評做鋪墊——及時表揚可以換取批評的“權(quán)力” 121認(rèn)識你的員工——員工的多種類型及管理技巧 121員工心態(tài)分級 121員工構(gòu)成分類 121管理人員人品三類型（企業(yè)政治生態(tài)的識別與對策） 122依賴型與獨立性——獨立依賴矩陣 123企業(yè)問題三種人及對策 123用人一技之長可以降低成本 123勾魂術(shù)——希望的神奇力量 124戀愛中的“悖論”：為什么你喜歡的人偏偏不喜歡你 124原因：人為希望而活著——人們喜歡被吊 124讓他“來電”——“來電”才有合作契機，才有合作愉快。 126讓他”來電”——工作中容易忘記讓他”來電”： 126帶人帶心——何謂愿景管理 127愿景管理是對人心的管理 127如何讓他”來電” 127期望賬戶的概念 128愿景管理的要點 130A+B策略：另類“來電”——誘惑與陷阱 130★第6項：企業(yè)管控：代理與授權(quán)——企業(yè)大廈的骨架 131管理中包含代理——組織與效率：代理與授權(quán)不可避免 131管理＝管事＋管人 131現(xiàn)代企業(yè)制度與委托-代理關(guān)系 132代理人風(fēng)險：利益錯位與腐敗——法治的必要性 133案例：誰要給誰送禮——利益錯位與貴人 133“他不是董事長”——代理與自理之別 134代理人的腐敗風(fēng)險 135代理人的收益點與腐敗的關(guān)系 135櫻桃原理——農(nóng)民的水果不能爛在家里 136啟示：腐敗根源——貴人、代理人利益錯位 137用人不疑——代理靠法制 137討論：用人不疑 137代理靠法制：代理人的風(fēng)險控制 138價值實現(xiàn)與剩余價值分配權(quán) 139代理人也需要法制 139共贏的委托代理——“腐敗”治療“兩把板斧” 140治本：利益對稱——腐敗總收益＜0 141治標(biāo)：制度建設(shè)——腐敗邊際收益＜0 141代理中包含自理——授權(quán)與