蘇寧電器零售業(yè)態(tài)分析

PAGEPAGEI零售作業(yè)(家電連鎖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者——蘇寧電器)(Thehomeappliancechainenterprisesleaders--SuningAppliance)摘要蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)，名列中\(zhòng)o"查看圖片"國民營企業(yè)前三強、中國企業(yè)500強第51位。短短的20多年蘇寧電器取得如此驚人的成就與其獨特的競爭戰(zhàn)略、正確的擴張戰(zhàn)略、合理的經(jīng)營管理模式息息相關(guān)。當(dāng)然一家企業(yè)在運行過程中總會存在一些問題，本就主要對蘇寧電器的零售業(yè)態(tài)、競爭戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略以及經(jīng)營管理來進行分析研究，對其存在的問題提出解決方法。關(guān)鍵詞：蘇寧電器零售業(yè)態(tài)競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略經(jīng)營管理AbstractSuningAppliancewasfoundedin1990inChinaNanjing,China3CKeywords:SuningAppliance;retailing;competitionstrategic;expansionstrategy;management目錄中文摘要 I英文摘要 II一、公司簡介及零售業(yè)態(tài) 1二、蘇寧競爭戰(zhàn)略 1（一）成功轉(zhuǎn)型消費類電子零售商 1（二）打造持續(xù)競爭優(yōu)勢 2（三）反季節(jié)打款規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略 2（四）服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 3（五）協(xié)同競爭全方位系統(tǒng)化競爭戰(zhàn)略 3三、蘇寧的擴張戰(zhàn)略 4（一）率先走上連鎖經(jīng)營之路模式的擴張戰(zhàn)略 4（二）“1200工程”人力資源創(chuàng)新戰(zhàn)略 4（三）價值并購漸進海外國際化經(jīng)營的橋頭堡戰(zhàn)略 5（四）海外擴張戰(zhàn)略——四個階段 5四、蘇寧的經(jīng)營管理現(xiàn)狀 5（一）經(jīng)營管理制度 5（二）、蘇寧的經(jīng)營策略 6五、蘇寧經(jīng)營中存在的問題及解決方案 8（一）經(jīng)營中出現(xiàn)的問題 8（二）解決方法 9結(jié)束語 10參考文獻 11第12頁（共11頁）一、公司簡介及零售業(yè)態(tài)蘇寧電器連鎖集團始創(chuàng)于1990年，歷經(jīng)十余年的努力拼搏，蘇寧已發(fā)展成為銷售規(guī)模120多億、上繳稅收4億元、員工2萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之一、全國民營企業(yè)8強、全國連鎖企業(yè)7強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務(wù)商標(biāo)等殊榮。自1995年起，蘇寧率先在中國家電流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營的模式。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。2003年在南京山西路開設(shè)18000平方米的專業(yè)自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經(jīng)營品類上，蘇寧在做大做強傳統(tǒng)家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，蘇寧堅持以時間換空間、數(shù)量決定質(zhì)量，快速建設(shè)蘇寧在全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)。蘇寧電器連鎖在管理、投資和經(jīng)營等方面不斷進行著深刻的企業(yè)變革。投資戰(zhàn)略以電器流通為基礎(chǔ)，延伸至地產(chǎn)開發(fā)、實業(yè)制造、金融資本運作、應(yīng)用軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、電子商務(wù)等領(lǐng)域；經(jīng)營戰(zhàn)略以連鎖擴張為基礎(chǔ)，延伸至全國性的直營連鎖、合資連鎖以及特許連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；企業(yè)經(jīng)營和內(nèi)部管理全面啟用基于INTRANET的企業(yè)資源管理系統(tǒng)和基于INTERNET的供應(yīng)商、連鎖企業(yè)、分銷客戶以及終端用戶的電子商務(wù)系統(tǒng)。二、蘇寧競爭戰(zhàn)略（一）成功轉(zhuǎn)型消費類電子零售商1.從國外家電產(chǎn)品的發(fā)展趨勢來看，消費類電子代表了家電的發(fā)展方向。蘇寧及時抓住這一契機從傳統(tǒng)的家電轉(zhuǎn)型為3C消費類電子零售商。2.經(jīng)營模式拓展－3C＋旗艦店和數(shù)字蘇寧的啟航。新的消費結(jié)構(gòu)和與之相適應(yīng)的技術(shù)是一個行業(yè)發(fā)生變革的兩大力量，而決定變革速度的則是新的渠道模式。與3C產(chǎn)品技術(shù)日益成熟不協(xié)調(diào)的是，中國消費類電子產(chǎn)品順應(yīng)商品結(jié)構(gòu)向3C消費類品的分銷渠道尚在初級階段。電子的轉(zhuǎn)型，蘇寧在店態(tài)上又進行了創(chuàng)新性的調(diào)整。3.品牌優(yōu)勢增強－借助明星效應(yīng)提升。蘇寧品牌號召力為了有效提升蘇寧作為3C消費類電子零售商的品牌形象，蘇寧和兩大明星潘瑋柏和孫儷在南京正式簽署代言協(xié)議，成為首家使用明星代言的全國零售企業(yè)，這標(biāo)志著家電零售行業(yè)全面走向以消費者為中心的品牌競爭格局家電連鎖行業(yè)。（二）打造持續(xù)競爭優(yōu)勢1.集約化管理的深入－第三個地區(qū)管理總部華南總部成立，由蘇寧廣州大區(qū)、深圳大區(qū)和南寧大區(qū)共同整合成立華南地區(qū)管理總部，這是公司繼華北地區(qū)管理總部、華東二區(qū)管理總部成立之后的第三個地區(qū)管理總部。這有利于蘇寧在連鎖規(guī)模急劇擴張的背景下，不斷優(yōu)化管理體系，強化地區(qū)管理能力，以達到集約化經(jīng)營的最佳狀態(tài)。2.提升與供應(yīng)商的關(guān)系－深層次的戰(zhàn)略合作陸續(xù)展開。蘇寧和英特爾、海爾建立了跨領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作平臺，基本上形成了從技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品制造到市場銷售整個產(chǎn)業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)的具體合作，目的在于實現(xiàn)三方資源的最有效整合、優(yōu)勢互補和市場競爭力最大化。3.低成本運營－信息化鋪路長期發(fā)展蘇寧協(xié)同辦公系統(tǒng)成功上線，這將成為公司所有管理人員日常集中辦公的管理平臺，該系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)緊密集成，含5個通用模塊和40多個業(yè)務(wù)模塊。（三）反季節(jié)打款規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導(dǎo)致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產(chǎn)不足導(dǎo)致貨源短缺。蘇寧每年在淡季都向工廠預(yù)付訂貨款，卻與廠商攜手，共進共退，蘇寧的預(yù)付金最高時達到1億元。制定行業(yè)規(guī)則歷來是強者的專利，弱小者、后來者習(xí)慣上是學(xué)習(xí)、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當(dāng)時空調(diào)業(yè)的后來者、弱小者，張近東在強大競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業(yè)內(nèi)游戲規(guī)則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優(yōu)勢化為烏有。正是因為“淡季訂貨、反季節(jié)打款”這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，蘇寧在之后1993年爆發(fā)的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經(jīng)典商戰(zhàn)中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創(chuàng)新的基因，植入蘇寧的“體內(nèi)”。（四）服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略先做市場還是先做服務(wù)?當(dāng)大多數(shù)人選擇先做市場、后做服務(wù)時，蘇寧卻選擇先做服務(wù)、后做市場。蘇寧每進駐一個城市，都是“店門未開，服務(wù)先行”進入社區(qū)為居民免費清洗油煙機、灶具，免費檢修空調(diào)，以真誠的服務(wù)，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標(biāo)也因此成為國內(nèi)零售連鎖業(yè)第一個著名服務(wù)商標(biāo)。蘇寧所到之處，服務(wù)都成為其最基本也是最重要的競爭優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)無出其右者。隨著蘇寧全國連鎖的推進，蘇寧“陽光服務(wù)”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊……蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構(gòu)建了一張獨一無二的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。（五）協(xié)同競爭全方位系統(tǒng)化競爭戰(zhàn)略企業(yè)是一個大系統(tǒng)，由眾多的子系統(tǒng)有機地結(jié)合組成。企業(yè)發(fā)展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統(tǒng)的功能與狀態(tài)決定，而是由這些子系統(tǒng)的協(xié)同性決定。2002年，蘇寧全面開層全國連鎖經(jīng)營建設(shè)，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設(shè)齊頭并進，互為支撐，協(xié)同發(fā)展。2003年，當(dāng)蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展工程，形成獨具蘇寧特色的人才流水生產(chǎn)線。一批批高素質(zhì)人才被“生產(chǎn)”出來，充實到各系統(tǒng)。2006年，當(dāng)蘇寧的店面、經(jīng)營的品類、經(jīng)營地域快速擴張，導(dǎo)致管理的復(fù)雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規(guī)模信息化工程，用信息系統(tǒng)把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運營中的風(fēng)險，同時也使物流、售后、人力資源、財務(wù)等多個系統(tǒng)的管理能力大大提高。多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展、協(xié)同效應(yīng)，使蘇寧具有了強大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺上與競爭者競爭，而競爭平臺的提升與轉(zhuǎn)換恰恰對企業(yè)提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優(yōu)勝了。三、蘇寧的擴張戰(zhàn)略（一）率先走上連鎖經(jīng)營之路模式的擴張戰(zhàn)略如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，并正向廣大的農(nóng)村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的首創(chuàng)者是誰?可能普通消費者，包括許多業(yè)內(nèi)人士都不會想到是一直行事低調(diào)、不事張揚、埋頭發(fā)展的蘇寧。。面對“終端為王”的市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，張近東敏銳地發(fā)現(xiàn)，只有規(guī)模化開店才能適應(yīng)上游生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的擴張，也只有連鎖發(fā)展，才能滿足各地消費者的需求。于是蘇寧率先主動調(diào)整，改變經(jīng)營模式，適應(yīng)市場，一方面抓住空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)勢;另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)合中國國情和行業(yè)發(fā)展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發(fā)業(yè)務(wù)為重心轉(zhuǎn)向以零售業(yè)務(wù)為重心，把一些辦事處轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸?，在條件成熟的地方開設(shè)零售專業(yè)店，嘗試連鎖經(jīng)營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業(yè)務(wù)。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策：從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數(shù)量達到1300家。蘇寧率先進行的連鎖經(jīng)營，引發(fā)了中國家電流通業(yè)的變革，連鎖經(jīng)營成為整個行業(yè)發(fā)展的主流。（二）“1200工程”人力資源創(chuàng)新戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營的核心就是“復(fù)制”自己的經(jīng)營管理模式，連鎖經(jīng)營能否成功，取決于“復(fù)制”是否走樣、“復(fù)制”速度的快慢、“復(fù)制”成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的人才。蘇寧從2002年起，開始實施“1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進1200名大學(xué)生，通過人才定制化流水生產(chǎn)線，全面、系統(tǒng)、專業(yè)的培養(yǎng)，將他們打造成蘇寧連鎖事業(yè)的尖兵和人才集群。（三）價值并購漸進海外國際化經(jīng)營的橋頭堡戰(zhàn)略在擴張征途中，蘇寧連續(xù)果斷出手并購了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港鐳射，通過并購LAOX和香港鐳射，建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發(fā)展趨勢，了解當(dāng)?shù)匚幕?、法律、?xí)俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規(guī)模國際化經(jīng)營積累知識、經(jīng)驗和人才，也可以為國內(nèi)的連鎖發(fā)展提供現(xiàn)實可資學(xué)習(xí)借鑒的東西?！保ㄋ模┖Ｍ鈹U張戰(zhàn)略——四個階段第一階段2011到2013年，我們將繼續(xù)鞏固在香港和日本的發(fā)展，預(yù)計到2013年香港達到50家，取得香港第一的行業(yè)地位，在日本市場，將立足LAOX的現(xiàn)有平臺，加速市場整合。第二階段是2014年到2015年，我們將進駐印度尼西亞、馬來西亞，等東南亞市場。第三階段，是在積累足夠多的海外運作市場以后，從2016年開始，我們將并購、合作、等手段，進軍歐美市場。第四階段是2020年，蘇寧將力爭實現(xiàn)海外市長的應(yīng)收達到15%的占比。四、蘇寧的經(jīng)營管理現(xiàn)狀（一）經(jīng)營管理制度20多年來，蘇寧連鎖發(fā)展取得了巨大成功，這種成功取決于商業(yè)管理上的創(chuàng)新和現(xiàn)代創(chuàng)新制度的建立與完善。如今蘇寧成為全國連鎖企業(yè)三強，中國家電連鎖的領(lǐng)跑者。1.推行“四化”管理通過十多年的發(fā)展，蘇寧電器形成了以大規(guī)模分銷、專業(yè)化作業(yè)與規(guī)?；芾頌閮?nèi)容的經(jīng)營管理核心思想，并在組織管理上形成了制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、信息化“四化管理”。2.建立特色組織架構(gòu)，支撐連鎖快速發(fā)展蘇寧開始第二次創(chuàng)業(yè)。蘇寧組織變革構(gòu)成了蘇寧特色的“點線結(jié)合的矩陣式”組織管理架構(gòu)體系?！包c”就是分布在每個城市的四大作業(yè)終端?！熬€”就是按照專業(yè)職能劃分的上下一條線的垂直管理?！懊妗本褪且缘貐^(qū)為單位的統(tǒng)一監(jiān)督的大區(qū)管理體制。3.首創(chuàng)終端服務(wù)體系，全面增強服務(wù)能力2002年初，蘇寧首次提出“四大終端”建立了第一個標(biāo)準(zhǔn)化客戶服務(wù)中心，蘇寧四大終端服務(wù)體系“1+3模式”正式建立。連鎖店、物流配送中心、售后服務(wù)中心、客戶服務(wù)中心，這四大終端猶如四大車間一樣，依據(jù)服務(wù)作業(yè)鏈的分工，完成各自的任務(wù)。四大終端有總部各大管理中心的縱向支持、三級管理體系的橫相結(jié)合，構(gòu)成了蘇寧特色的組織管理架構(gòu)體系。（二）、蘇寧的經(jīng)營策略1．定位策略市場定位一：網(wǎng)絡(luò)布局細化管理市場定位二：保持價格殺手的威力市場定位三：買、送、修一包到底的服務(wù)2．推廣策略（1）蘇寧與湖南衛(wèi)視合作制作了一檔類型為故事性情感類談話節(jié)目-《蘇寧背后的事》主要有張丹丹、陳魯豫、何炅三大金牌主持人，邀請嘉賓為：明星、成功人士，由此在全國各地打響了自己的品牌。（2）2007年實施明星代言人品牌策略，蘇寧選擇了潘瑋柏、孫儷作為形象代言人，使蘇寧的品牌走向年輕、時尚化。（3）2010年蘇寧選擇了目前國內(nèi)最活躍的一線巨星，形象俊朗、陽光、健康，充滿活力，才藝出色，影迷覆蓋各年齡層次的黃曉明與近幾年發(fā)展非?？斓挠耙曅滦峭蹒蟮?，她富有活力，個性爽朗，自然樸實所以蘇寧選擇了“明丹”組合作為升級版的代言人。（4）各大促銷活動2011.10.28-10.30蘇寧與中國人壽合作舉辦的蘇寧超低價團購夜在蕭山世貿(mào)廣場舉辦。2011年11月蘇寧易購給網(wǎng)民上演了一場超級購物盛宴。有關(guān)媒體報道，當(dāng)日在圖書頻道“0元購書”大獲成功之后，蘇寧易購隨即打出了“直降+送券+抽獎”的組合拳，1111件商品0元起售更是“0元購書”的升級版。這次的促銷使得蘇寧易購銷售額同比增長600%。3.聯(lián)盟策略以企業(yè)結(jié)盟為基礎(chǔ)，以回報消費者利益的驅(qū)動機制的一種新型營銷方式。國信華凌集團和蘇寧電器集團在北京發(fā)布的戰(zhàn)略聯(lián)盟消息，引起了社會的關(guān)注。兩者的聯(lián)盟，顯然能提高雙方的競爭力，有助于彼此迅速拓展市場的需要。對于蘇寧來說，國信華凌集團的良好產(chǎn)品有助于蘇寧迅速拓展外地市場和樹立口碑。2011年8月19日，宏碁董事長王振堂攜宏碁電腦全球副總裁暨中國區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理OliverAhrens等高管一行抵達南京，與蘇寧電器董事長張近東及營銷高層進行了深度會晤。雙方將攜手開拓中國市場，進一步鞏固戰(zhàn)略聯(lián)盟，全面深化戰(zhàn)略合作。2011年11月10日，蘇寧宣布與IBM達成電子商務(wù)創(chuàng)新共同體全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方將在商業(yè)模式、開放平臺等方面進行深度合作。未來雙方還將在戰(zhàn)略創(chuàng)新、卓越運營、創(chuàng)新電子商務(wù)、云計算等多方面開展合作。4．環(huán)保策略2010年，蘇寧電器董事長張近東應(yīng)邀率團訪問韓國LG總部，拜會了LG集團會長具本茂，雙方計劃聯(lián)手在綠色技術(shù)普及、節(jié)能產(chǎn)品聯(lián)合研發(fā)、新品拓展引進等方面推動雙方綠色戰(zhàn)略在中國的加速實施，這也開啟了中國家電營銷史上價值消費、綠色營銷的新篇章。蘇寧在節(jié)能低碳方面與LG達成的共識，蘇寧電器董事長張近東認為，2010年是國家綠色戰(zhàn)略啟動的關(guān)鍵年，各個行業(yè)和企業(yè)都必須制定相應(yīng)的規(guī)劃配合國家戰(zhàn)略的實施。此次與LG的合作有效整合了兩家企業(yè)的既有優(yōu)勢，會讓眾多的國內(nèi)消費者帶來更多低碳節(jié)能產(chǎn)品的體驗，在企業(yè)、消費者獲得效益的同時也將帶來更大的社會效益。五、蘇寧經(jīng)營中存在的問題及解決方案（一）經(jīng)營中出現(xiàn)的問題1.萬科經(jīng)過08年的反省，提出回到原點-消費者滿意；蘇寧雖然提出“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)”的服務(wù)理念，但實際上從最近蘇寧連續(xù)遭遇消費者投訴到我自己在蘇寧的兩次消費經(jīng)歷，“張近東很少到市場去巡視”，都可以明顯看出，蘇寧實際上并不關(guān)注客戶，蘇寧的服務(wù)意識和能力和國美有較大的差距。從蘇寧近期的廣告“成功來自背后的力量”以自我為中心、自滿躍然紙上，蘇寧成功了嗎？另外，2011年經(jīng)濟之聲《天天315》報道了有關(guān)蘇寧被指銷售欺詐的事件。據(jù)消費者稱蘇寧強制搭售電視底座，但此款電視機座是廠家附帶的。蘇寧賣場服務(wù)態(tài)度冷漠，出具的發(fā)票也不符合規(guī)定，這一系列問題引發(fā)了顧客的不滿，對蘇寧的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生了質(zhì)疑。2.公司的自我批判意識差，風(fēng)險意識弱。公司一旦出現(xiàn)業(yè)績下滑的情況，首先強調(diào)不是自己的問題，而是廠家“惜產(chǎn)”“惜售”．在面對百思買的擴張則稱“還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數(shù)量太少，只不過是“小貓”。另外，蘇寧多個賣場也曾貼著“黃光裕被帶走調(diào)查”的新聞。從以上這些事例我們不難看出，蘇寧在經(jīng)營中往往喜歡將問題的根源推給別人，以及認為同行的負面新聞是提高自身業(yè)績的方式之一。蘇寧在經(jīng)營中缺少對自我管理、策略漏洞的反省，忽視市場的風(fēng)險性、競爭性。3.在家電連鎖經(jīng)營的廣度和深度還很不夠的情況下，張已經(jīng)開始進入房地產(chǎn)業(yè)，其實多元化經(jīng)營不一定是壞事，但關(guān)鍵是看新進入行業(yè)的市場潛力和競爭情況。目前房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)明顯進入成本競爭和洗牌的階段；而更重要的是能不能找到能夠獨擋一面的人才，從“張每天工作15小時以上”可以看出，蘇寧人才的培養(yǎng)和使用上存在較大的問題，在這樣的情況下，這種擴張只會削弱張對蘇寧經(jīng)營的關(guān)注并影響蘇寧的發(fā)展。4.2007年12月國家商務(wù)部出臺了《家電專業(yè)店經(jīng)營規(guī)范》，該《規(guī)范》公布后，蘇寧的執(zhí)行力遭到了質(zhì)疑。一直以來蘇寧的有關(guān)管理制度都得到大部分人的贊同，但執(zhí)行不到位卻阻礙了有關(guān)管理的有效實施。5.蘇寧電器零售中心沒有適量的固定車位和標(biāo)準(zhǔn)的裝卸平臺，不利于提高出庫效率，又易造成貨損。在進出貨高峰時，極易造成混亂。貨物進入配送中心后，要求對貨物的驗收入庫、庫內(nèi)保管、備貨、配送安排、送貨等都是自動化、高效率的。但事實上目前家電零售企業(yè)配送中心的裝卸搬運操作自動化、信息化程度低。物流設(shè)施的技術(shù)和設(shè)備比較陳舊，而且配送中心的建設(shè)規(guī)模沒有根據(jù)商品流量做科學(xué)性的估算，造成了閑置浪費或者可容納庫存不能滿足需要。（二）解決方法蘇寧可以從以下幾方面改善經(jīng)營中存在的問題。1.顧客是上帝，顧客的滿意與蘇寧的利益是密不可分的。清華大學(xué)于春玲副教授曾以中國十家上市的家電企業(yè)為例，假設(shè)每個企業(yè)的顧客滿意度提高一個百分點，將會使總資產(chǎn)的報酬率提高1.24個百分點，意味著每年會增加5000萬純利潤。由此可見，顧客與企業(yè)利益之間有著不可分割的關(guān)系。所以蘇寧應(yīng)做好售后服務(wù)，形成顧客忠誠，改變近些年顧客對蘇寧服務(wù)方面的不滿這一現(xiàn)象。2.公司出現(xiàn)了問題應(yīng)從自身找原因，再加以適當(dāng)?shù)膶Σ哌M行糾正。針對問題提出合理有效的對策，提高解決方案的可行性。同時，加強執(zhí)行力度的實施，強化企業(yè)內(nèi)部的管理制度。公司內(nèi)部應(yīng)將工作落實到每個人的身上，加強員工的責(zé)任感和協(xié)作意識，從而提高效率。而且公司要不斷觀察競爭對手的最新動態(tài)，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝！3.自有物流是蘇寧結(jié)合自身經(jīng)濟實力和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，這也是蘇寧物流方面選擇的明智之舉。因此，完全實現(xiàn)電子化、信息化，進一步提升物流系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化對于蘇寧未來的發(fā)展有著深遠的意義