IBM-勝任力模型構(gòu)建項(xiàng)目思路

勝任力模型項(xiàng)目構(gòu)建思路在特定的組織和文化中，使績(jī)效優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者/員工區(qū)別于普通的領(lǐng)導(dǎo)者/員工的那些可以被觀察到、可衡量的行為或隱含的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力知識(shí)

/技能核心能力

價(jià)值觀色知社會(huì)角自我認(rèn)特質(zhì)動(dòng)機(jī)技能知識(shí)是高績(jī)效的必要條件，但不足夠容易發(fā)現(xiàn)容易發(fā)展對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展具有更重要的意義不容易發(fā)現(xiàn)不容易發(fā)展Competency能力素質(zhì)的定義及的能力模型框架專業(yè)能力模型角色知識(shí)技能核心能力適用于公司的所有人員是公司價(jià)值在個(gè)人行為中的直接體現(xiàn)和反映特定角色上所有員工應(yīng)具備的產(chǎn)品、技術(shù)和解決方案的知識(shí)技能能力模型框架包括領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)能力、核心能力及價(jià)值觀反映了在價(jià)值鏈某個(gè)職能上表現(xiàn)出色所必須具備的能力/技能/知識(shí)要求與崗位族群/崗位序列/工作角色相聯(lián)系適用于公司的所有領(lǐng)導(dǎo)/管理/核心人才是牽引邁向未來(lái)成功的力量領(lǐng)導(dǎo)能力崗位族群X崗位族群Y崗位族群Z崗 崗 崗崗 崗 崗崗 崗 崗位 位 位位 位 位位 位 位序 序 序列 列 列X1 X2 X3序 序 序列 列 列Y1 Y2 Y3序 序 序列 列 列Z1 Z2 Z3技 技 技技 技 技技 技 技能 能 能能 能 能能 能 能與 與 與與 與 與與 與 與知 知 知識(shí) 識(shí) 識(shí)知 知 知識(shí) 識(shí) 識(shí)知 知 知識(shí) 識(shí) 識(shí)崗位族群專業(yè)能力崗位族群專業(yè)能力崗位族群專業(yè)能力員工核心能力

價(jià)值觀認(rèn)為基于能力模型有效應(yīng)用的要求，能力模型的設(shè)計(jì)須從戰(zhàn)略、文化和員工實(shí)踐三個(gè)緯度進(jìn)行綜合分析和考量未來(lái)戰(zhàn)略對(duì)員工的能力提出的客觀要求以往高績(jī)效員工實(shí)踐中的主導(dǎo)能力能力模型未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，要求在其戰(zhàn)略布局的每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上凸現(xiàn)力量和優(yōu)勢(shì)；確保我們能按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展和提升的力量，就是依靠員工個(gè)體能力發(fā)展構(gòu)建的合力及其因此帶來(lái)的高績(jī)效。以往幫助員工獲得高績(jī)效的主導(dǎo)能力在未來(lái)也將指導(dǎo)他們持續(xù)獲得高績(jī)效；身邊人和身邊事，發(fā)揮著榜樣的力量，能夠更加有效地闡釋并牽引能力的發(fā)展。企業(yè)文化對(duì)員工能力和行為提出的核心訴求構(gòu)成企業(yè)文化體系的企業(yè)使命、愿景和價(jià)值觀，明確地指明了“我們是誰(shuí)？”，“我們要做什么”；“我們的目標(biāo)是什么”它形成了企業(yè)發(fā)展的方向和信仰，它牽引并要求員工群體沉淀高度一致的理念，并展現(xiàn)與之相符的行為。能力模型的設(shè)計(jì)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定和規(guī)劃；基于企業(yè)文化體系的核心訴求；基于員工能力發(fā)展的實(shí)踐和現(xiàn)狀，三者缺一不可。的勝任力模型設(shè)計(jì)流程組織戰(zhàn)略及企業(yè)文化對(duì)員工能力的期望能力模型的初步設(shè)想能力模型初步設(shè)想的聚焦方案業(yè)務(wù)決策能力管理在人才管理中應(yīng)用實(shí)施高績(jī)效優(yōu)秀員工能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析模型專家對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)所需能力的演繹高績(jī)效優(yōu)秀員工對(duì)能力模型的認(rèn)同能力模型的驗(yàn)證員工能力模型辭典HR專家對(duì)模型應(yīng)用的期望和建議能力模型動(dòng)態(tài)維護(hù)及應(yīng)用的建議1273對(duì)能力模型設(shè)計(jì)及應(yīng)用的研究成果456模型專家組對(duì)評(píng)估方法概要介紹情景模擬測(cè)評(píng)案例分析角色扮演公文筐測(cè)試團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)辯論賽商戰(zhàn)模擬面談半結(jié)構(gòu)化面試反饋面談行為邏輯面試個(gè)性測(cè)試（PPA,MBTI,HBDI）學(xué)習(xí)潛能測(cè)試(TST)情商測(cè)試（EI）心理測(cè)評(píng)工具無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論“評(píng)價(jià)中心”應(yīng)結(jié)合宇龍通信實(shí)際情況開發(fā)定制開發(fā)即采用人才測(cè)評(píng)中最為復(fù)雜、有效性最高的“評(píng)價(jià)中心”技術(shù)，設(shè)計(jì)定制化的測(cè)評(píng)工具和方法，對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估；評(píng)價(jià)中心技術(shù)被認(rèn)為是考察管理潛能的最有效的方法之一測(cè)評(píng)目的測(cè)評(píng)方法點(diǎn)評(píng)開發(fā)時(shí)間建議公文筐測(cè)試考察計(jì)劃能力、組織能力、預(yù)測(cè)能力、溝通能力、決策能力規(guī)定條件下，對(duì)各類公文材料進(jìn)行處理，形成公文報(bào)告通過(guò)模擬管理情境，考察候選人處理各類商業(yè)事件、突發(fā)事件的能力4周☆☆☆☆案例分析考察問(wèn)題分析能力和決策判斷能力根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)提供的案例進(jìn)行分析，并給出解決方案通過(guò)在短時(shí)間內(nèi)對(duì)問(wèn)題的梳理、歸納、總結(jié)，充分考察候選人的決策分析力4周☆☆☆☆角色扮演考察實(shí)際工作能力扮演特定角色如公司CEO，處理特定事件易于觀測(cè)候選人處理特定工作、場(chǎng)景的能力3-4周☆☆☆☆無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論考察辯論說(shuō)服能力、組織協(xié)調(diào)能力、影響力4-8人圍繞特定問(wèn)題展開討論自由討論能夠充分展現(xiàn)候選人的個(gè)人說(shuō)服能力，在團(tuán)隊(duì)中的影響力2-3周☆☆管理游戲考察團(tuán)隊(duì)合作能力、決策能力候選人共同進(jìn)行一項(xiàng)游戲(如制作一把椅子)游戲情節(jié)設(shè)計(jì)較復(fù)雜，不適合高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)4-6周☆在實(shí)際測(cè)評(píng)中，可綜合考量并選取標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試及定制化測(cè)試內(nèi)容進(jìn)行組合技術(shù)能力認(rèn)證是一套行之有效的能力管理體系，包含認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、流程、組織三個(gè)核心部分，遵循公平性與成本有效性的認(rèn)證原則認(rèn)證組織如何發(fā)揮各級(jí)技術(shù)專家和技術(shù)管理部門的作用？如何組織認(rèn)證的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理與評(píng)審委員會(huì)?評(píng)審委員會(huì)成員從何處來(lái)?認(rèn)證流程各級(jí)技術(shù)管理部門如何主導(dǎo)與管理技術(shù)能力認(rèn)證的流程？認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)公平性與有效性技術(shù)專家被評(píng)審哪些內(nèi)容?衡量的技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)是什么?以技術(shù)能力模型為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以項(xiàng)目和日常技術(shù)工作經(jīng)驗(yàn)為關(guān)鍵行為例證，對(duì)各層級(jí)申請(qǐng)人不同的技能水平要求，共同形成認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系一級(jí)維度二級(jí)維度技能要求行為例證技術(shù)能力角色專業(yè)技能精通/熟練應(yīng)用學(xué)術(shù)成果實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)/培訓(xùn)他人技術(shù)咨詢角色通用技能精通/熟練應(yīng)用素質(zhì)能力展現(xiàn)優(yōu)秀/展現(xiàn)卓越技術(shù)經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)1.21.11.3技術(shù)能力認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系評(píng)估維度評(píng)估細(xì)分維度專業(yè)專家四級(jí)專家專業(yè)高級(jí)專家五級(jí)專家領(lǐng)域?qū)＜伊?jí)專家首席專家七級(jí)專家解決本專業(yè)重大技術(shù)難題影響企業(yè)內(nèi)本領(lǐng)域的技術(shù)決策在國(guó)際通信領(lǐng)域具備較高影響力，影響企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略決策在某專業(yè)上對(duì)其他專業(yè)人員提供指導(dǎo)，解決本專業(yè)復(fù)雜技術(shù)問(wèn)題技能要求——精通兩個(gè)及以上專業(yè)技術(shù)能力達(dá)到精通除達(dá)到領(lǐng)域?qū)＜业募寄芤笠酝?，同時(shí)具

備技術(shù)影響力技能要求——熟練應(yīng)用專業(yè)專家四級(jí)專家專業(yè)高級(jí)專家五級(jí)專家領(lǐng)域?qū)＜伊?jí)專家首席專家七級(jí)專家解決本專業(yè)重大技術(shù)難題影響企業(yè)內(nèi)本領(lǐng)域的技術(shù)決策在國(guó)際通信領(lǐng)域具備較高影響力，影響企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略決策在某專業(yè)上對(duì)其他專業(yè)人員提供指導(dǎo)，解決本專業(yè)復(fù)雜技術(shù)問(wèn)題技術(shù)族群工作成果主要產(chǎn)出形式研發(fā)族群項(xiàng)目型工作日常技術(shù)工作網(wǎng)運(yùn)族群項(xiàng)目型工作日常技術(shù)工作支撐族群項(xiàng)目型工作日常技術(shù)工作知識(shí)技能模型和素質(zhì)能力專家層級(jí)定位指明了不同層級(jí)的技能要求技術(shù)專家工作產(chǎn)出為技能提供了行為例證集團(tuán)技術(shù)部申請(qǐng)人直線上級(jí)認(rèn)證工作組省公司/研究機(jī)構(gòu)/部門總經(jīng)理認(rèn)證評(píng)審小組集團(tuán)技術(shù)部申報(bào)材料填寫專業(yè)能力自評(píng)復(fù)審終審公布認(rèn)證通知未通過(guò)認(rèn)證通知后備人才庫(kù)通知/文檔準(zhǔn)備初評(píng)通過(guò)初審?fù)ㄟ^(guò)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)未通過(guò)未通過(guò)未通過(guò)復(fù)審結(jié)束通過(guò)未通過(guò)材料修改未通過(guò)但符合儲(chǔ)備條件技術(shù)能力認(rèn)證組織

啟動(dòng)階段

內(nèi)部評(píng)審階段集團(tuán)評(píng)審階段結(jié)果公布階段1評(píng)估啟動(dòng)認(rèn)證流程能夠給予相關(guān)人員清晰的指導(dǎo)，以確保專家技術(shù)能力認(rèn)證的公平、有效234567

評(píng)估材料匯總89為后備人才庫(kù)，設(shè)計(jì)加速培養(yǎng)項(xiàng)目，有計(jì)劃有步驟的發(fā)展有潛力專家技術(shù)能力由公司專家管理委員會(huì)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，公司人力資源部負(fù)責(zé)人才庫(kù)的日常管理維護(hù)工作專家管理委員會(huì)IP專家小組NICT專家小組1公司人力資源部……一線經(jīng)理1……一線經(jīng)理M職責(zé)：審批專家管理的制度與計(jì)劃人員構(gòu)成：公司主要相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)：組織制定/修訂專家管理制度；制定專家交流計(jì)劃；管理專家檔案；人才庫(kù)日常維護(hù)管理人員構(gòu)成：人力資源部職責(zé)：制定本專業(yè)的專家認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)；為后備專家提供指導(dǎo)和幫助人員構(gòu)成：公司專家?guī)鞂＜衣氊?zé)：識(shí)別并培養(yǎng)后備專家人員構(gòu)成：三級(jí)經(jīng)理公司二級(jí)單位二級(jí)單位專家管理員職責(zé)：本單位專家?guī)旃芾恚粚＜业穆殬I(yè)生涯管理人員構(gòu)成：人力資源處能力模型運(yùn)用-人才管理活動(dòng)能力模型人才的招聘績(jī)效管理薪酬和激勵(lì)培訓(xùn)和發(fā)展晉升選拔能力模型對(duì)招聘起指導(dǎo)作用，通過(guò)結(jié)構(gòu)化的面試對(duì)候選人行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動(dòng)率和招聘成本“你也許能夠教會(huì)一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來(lái)得容易一點(diǎn)”薪酬體系的3P

模型：崗位、人員、績(jī)效，其中任職者（Person）的主要考慮要素就是任職者能力能力模型也可以用以考核，評(píng)估員工是否達(dá)到能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”能力模型可以為培訓(xùn)提供依據(jù)和目標(biāo)，幫助員工按照能力要求提高能力水平、改進(jìn)工作行為。能力模型建立的重要意義之一就是將“相馬”式的人才選拔方式，變更為依據(jù)員工特點(diǎn)、發(fā)展?jié)撡|(zhì)進(jìn)行的系統(tǒng)性的發(fā)展規(guī)劃。通過(guò)員工能力評(píng)價(jià)，結(jié)合業(yè)績(jī)考核結(jié)果，可以幫助企業(yè)選拔有潛力的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期、穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展。通過(guò)將能力模型貫穿于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié),

實(shí)現(xiàn)對(duì)公司關(guān)鍵人才的“選、用、育、留”，支持公司的持續(xù)發(fā)展。以崗位為基礎(chǔ)的專業(yè)能力管理業(yè)務(wù)邏輯圖專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)制定專業(yè)能力反饋專業(yè)能力實(shí)踐培訓(xùn)管理專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)條目作為崗位說(shuō)明書的組成部分崗位序列劃分與崗位職責(zé)影響崗位的專業(yè)知識(shí)技能條目的設(shè)定專業(yè)能力改進(jìn)崗位管理崗位說(shuō)明書監(jiān)察部門定期或協(xié)調(diào)第三方對(duì)專業(yè)能力實(shí)踐的真實(shí)性客觀性進(jìn)行審計(jì)專業(yè)能力改進(jìn)過(guò)程中的建議作為專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)制定的參考專業(yè)能力積分計(jì)入專業(yè)能力考核結(jié)果培訓(xùn)需求輸入模塊輸出模塊教材開發(fā) 課程設(shè)計(jì)崗位行為標(biāo)準(zhǔn)、崗位知識(shí)、規(guī)范與操作規(guī)范作為培訓(xùn)需求、課程設(shè)計(jì)和教材開發(fā)的基礎(chǔ)崗位管理崗位說(shuō)崗位序明書中列劃分的崗位職責(zé)崗位軟能 知識(shí)力 要求技能崗位規(guī)范與操作規(guī)范專業(yè)能力條目專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)是專業(yè)能力實(shí)踐的依據(jù)，專業(yè)能力實(shí)踐是專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)落地的工具和手段職業(yè)發(fā)展管理選拔標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)能力指標(biāo)庫(kù)專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)作為選拔標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)專業(yè)能力指標(biāo)是制定專業(yè)能力考核方案的輸入招聘管理招聘標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)作為招聘標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)專業(yè)能力考核考核方案績(jī)效管理績(jī)效考核結(jié)果用于培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)能力模型明確方向采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)發(fā)展專業(yè)能力發(fā)展建議承接實(shí)施培訓(xùn)體系建立及實(shí)施基礎(chǔ)目標(biāo)員工專業(yè)能力提升銷售族群課程與能力、知識(shí)技能對(duì)應(yīng)表示例：銷售族群課程與能力、知識(shí)技能對(duì)應(yīng)表2－用于績(jī)效管理崗位績(jī)效管理能力素質(zhì)評(píng)估個(gè)人目標(biāo)及發(fā)展溝通個(gè)人績(jī)效指標(biāo)評(píng)估主要內(nèi)容包含：企業(yè)價(jià)值職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)需求主要內(nèi)容包含：業(yè)績(jī)指標(biāo)：如，日均存款完成率管理指標(biāo)：如，紀(jì)律性主要內(nèi)容包含：核心能力綜合管理能力專業(yè)能力3－用于崗位調(diào)整采取何種方法標(biāo)準(zhǔn)判斷員工是否勝任崗位要求？對(duì)不勝任崗位要求的員工如何處理？員工符合哪些標(biāo)準(zhǔn)，可實(shí)現(xiàn)崗級(jí)晉升？員工符合哪些標(biāo)準(zhǔn)，可降低其現(xiàn)有崗級(jí)？員工符合哪些標(biāo)準(zhǔn)，將面臨淘汰？員工符合哪些標(biāo)準(zhǔn)，可進(jìn)行崗位轉(zhuǎn)換？能上能下能進(jìn)能出適才適崗某一時(shí)間點(diǎn)對(duì)員工靜態(tài)定位某一時(shí)間段對(duì)員工動(dòng)態(tài)調(diào)整4-用于晉升和薪酬管理甲：連續(xù)兩年績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果A，則可晉升至Band

8上半?yún)^(qū)。薪酬發(fā)生變化，頭銜與崗位職責(zé)基本不變乙：連續(xù)兩年績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為A，若職數(shù)計(jì)劃允許，能力評(píng)估通過(guò)，則可晉升至Band

9上半?yún)^(qū)。頭銜與薪酬發(fā)生變化，崗位職責(zé)亦須發(fā)生顯著變化初始管理動(dòng)態(tài)維護(hù)崗位A職業(yè)層級(jí)Band

8上半?yún)^(qū)Band

8下半?yún)^(qū)任職者人崗匹配甲、乙崗位層級(jí)參照系Band

8上半?yún)^(qū)Band

8下半?yún)^(qū)員工能力評(píng)估數(shù)年后，員工能力得到了發(fā)展Band

9上半?yún)^(qū)Band

9下半?yún)^(qū)Band

8上半?yún)^(qū)Band

8下半?yún)^(qū)晉升說(shuō)明人員晉升的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為能力及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果在人員績(jī)效滿足相應(yīng)要求時(shí)，還需考慮職數(shù)計(jì)劃，以對(duì)人員的分布進(jìn)行比例控制人員在同一職業(yè)層級(jí)內(nèi)進(jìn)階時(shí)，崗位職責(zé)保持不變，但所完成的工作難度和專業(yè)性應(yīng)適當(dāng)加深人員在跨職業(yè)層級(jí)晉升時(shí)，崗位職責(zé)應(yīng)依據(jù)上一職業(yè)層級(jí)的典型職責(zé)進(jìn)行充實(shí)和優(yōu)化，實(shí)質(zhì)上相當(dāng)于換崗激勵(lì)要點(diǎn)職責(zé)豐富：提升員工對(duì)工作的滿足感頭銜變化：提升員工的被認(rèn)同感薪酬增長(zhǎng)：滿足員工的收入增長(zhǎng)需求借助員工能力發(fā)展?fàn)顩r的不斷回顧和檢視，動(dòng)態(tài)地調(diào)試和更新能力模型及其應(yīng)用環(huán)節(jié)，使其更有效地發(fā)揮作用，建立能力模型的動(dòng)態(tài)維護(hù)體系

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2010—19

—通過(guò)制定員工能力動(dòng)態(tài)管理手冊(cè),維護(hù)和更新能力模型極其應(yīng)用管理?！毒S護(hù)手冊(cè)》說(shuō)明了能力模型動(dòng)態(tài)維護(hù)的核心觀點(diǎn)，動(dòng)態(tài)維護(hù)