【寧波S裝飾公司員工績效管理體系優(yōu)化問題探究7900字（論文）】

寧波S裝飾公司員工績效管理體系優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u22347一、緒論 119616（一）選題的背景 110023（二）選題的意義 115405二、績效管理理論綜述 121181（一）績效的概念 2983（二）績效管理的概念 228952三、寧波S公司績效管理現(xiàn)狀及問題分析 319159（一）寧波S公司簡介 312163（二）寧波S公司績效管理現(xiàn)狀 426745（三）寧波S公司績效管理分析 44760四、對S公司績效優(yōu)化的對策分析 514181（一）從不同角度考核績效 514582（二）注重績效考核的目的 66152（三）借助工具來科學考核 629812結束語 1017271參考文獻 12一、緒論（一）選題的背景自改革開放以來，中國逐步從19世紀進入20世紀乃至21世紀，中國的GDP水平發(fā)展飛速，這離不開龍頭企業(yè)房地產的發(fā)展。在20世紀末，我國的房地產行業(yè)發(fā)展迅速，國家管控放松。建筑業(yè)等隨著房地產迅猛發(fā)展，帶動了我國裝修行業(yè)良性循環(huán)的發(fā)展。房地產大大帶動了我國的國民經濟水平，成為工業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展中的崛起部分，使整個行業(yè)都注入了新的生命活力與血液，對于建筑業(yè)從事人員來說，直接從事人員在中國有1000多萬，行業(yè)的年增長率也逐步提升。收入穩(wěn)健，年增長率平均達到25%，建筑行業(yè)的發(fā)展符合了我國創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的標準。而且近些年，人們對于房子的需求、裝修需求也日益擴大。以前只要有房子住，能解決溫暖問題就可以，但現(xiàn)在人們不僅要求剛需性房屋，并且對于房子的裝飾風格、裝飾材料、裝飾格局等都有更高質量的追求。這體現(xiàn)了我國國民收入的穩(wěn)健提升，并且人們越來越注重裝修的舒適度和滿意度。比如有些人在相對暖色環(huán)境下會更容易有食欲等等一些需求。在裝修材料方面，從具體建筑行業(yè)材料的發(fā)展數據來看，建筑裝飾業(yè)在近幾年更是以年增長率20%的水平飛速發(fā)展，以萬億計經濟收入，可以說，在我國建筑行業(yè)占到了GDP水平的1/5，所以它是房地產行業(yè)的附附加產業(yè)，但占據著非常重要的地位，比房地產的應用范圍更廣。但由于裝飾行業(yè)的入行門檻較低,很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前期敢拼,產生了一定的經濟效益,但由于自身文化等限制,未在績效管理方面上進行科學管理導致公司規(guī)模一直停留在小規(guī)模,有些甚至因為沒考慮績效管理導致公司破產等,因此怎樣提升員工績效管理很有研究意義;（二）選題的意義通過對寧波S裝飾公司基層員工的績效管理研究，主要是針對對公司基層員工的績效結算、結算方式、衡量方式等方面開展對相關的問題的研究并提出解決方案。希望通過此類的參考意見給公司提供有力的分析與幫助。供其他公司在發(fā)展過程中對同類型問題的研究。最后，關于績效的影響因素方面分析，需要通過實踐進行決策，從而對其行業(yè)提供借鑒。把績效管理體系運用于寧波S公司的基層員工管理中。擴大了理論實踐的受眾群體，對理論自身也做出了一定的測評。二、績效管理理論綜述（一）績效的概念1．績效結果論。這種觀點把績效是當做結果來衡量的。Bernadin等人在1995年提出績效應該等同于工作的最終結果，因為這些工作所產出的結果和管理體系的。目標內容、顧客的測評度，還有投資。投資人的投資活動關系相對緊密。下一年，Kane也在1996年提出，績效是在眾多學者的最終研究調查中可以看出，績效是員工所要達到的最終成績，結果相當于我們學生時期的考試答卷，是一個人工作成績的過程實錄。一個員工的主體價值，它是與目的相對獨立。2．績效行為論。在這個解釋中，他把績效當做是一個過程，工作人員為了努力實現(xiàn)未完成的目標，還有未達到的績效而努力為之奮斗，采取行動的過程。他是在一個人在體系組織中關于目標實現(xiàn)的一組行為，學者認為。(CardyandDobbins,1994;MurphyandClebeland,1995);“員工每月平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關”(Murphy,1989);“過分關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性,不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工”3．績效理論是將結果和行為統(tǒng)一的績效論。這樣對于把業(yè)績界定為結果和過程統(tǒng)一的整體績效來說十分有意義,它不但可以更好地說明業(yè)績的實際現(xiàn)象,同時這樣對業(yè)績比較寬泛的定義也能夠讓大家更加容易接受,這對于員工接受并更好的餞行績效管理與績效考核。從上述幾種學界討論的觀點來看，我們可以大致從兩個方面來概括績效:一方面指企業(yè)中員工個體的工作結果;另一方面是指能影響到員工工作結果的員工的行為表現(xiàn)和工作過程，以及員工的個人素質。簡單說來，績效就是員工工作的結果與工作的過程高度統(tǒng)一體。筆者以為，績效就是員工通過個體的工作和行為表現(xiàn)，其個體的工作和行為結果對組織整體發(fā)展所帶來的影響程度。（二）績效管理的概念在商業(yè)發(fā)展研究中，績效管理在70年代末，也就是20世紀時有了新的突破，也有了新的定義，人力資源是一種人為管理藝術。在公司的企業(yè)業(yè)績當中，績效管理成為了人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，并且被很多大型企業(yè)廣泛應用和認可，成為管理者的偏好?？冃Ч芾硎峭ㄟ^領導執(zhí)行決策，讓員工完成，也是一種經過系統(tǒng)定義正式的行為管理者。公司會設定評估部門會在特定的時間、特定的地點給員工進行行為狀態(tài)檢測和績效結果抽查，并且會以激勵、鼓勵談話等方式與員工達成一致的目標。Pu認為績效管理包括三個過程：規(guī)劃、改進和調查。它還提出了適當的模式，20世紀末90年代初，有很多的新的革命思想浪潮，還有新的原則、管理、績效、實踐活動等組成了管理構建體系。在績效管理的實施過程中，管理者在績效方面有時也會考慮不周全，存在現(xiàn)實與理想具有很大的差異。在三個方面較為顯著：績效管理首先是從組織中發(fā)展起來的。英國學者羅杰斯和布雷德魯普論述了這一觀點。這一觀點的主要核心是組織決定了績效管理的規(guī)劃和方案，并且組織的框架、技能、業(yè)務實施等都需要進行分層管理。員工不是績效管理的終結點，不是績效管理的聚焦點?？冃Ч芾硪彩且粋€管理員工的過程。這一代表的人物是安、斯沃斯、奎因和斯卡奈爾。他們將績效管理視為一個大系統(tǒng)，把績效管理對員工。在這個大系統(tǒng)中，員工和績效是緊密相連的，員工的價值可以用績效來評估，員工的負面影響，也可以通過績效懲罰來作為組織管理的一部分。早期的績效管理是根據組織和員工兩個方面為出發(fā)點來引入績效的綜合實施的，但是由于這兩個側重點不一樣，所以很難將理論體系構建統(tǒng)一起來，所以對于以上績效管理的描述，我們把它說為績效管理是一種管理的理念。是一種對以員工為中心體現(xiàn)自身價值的衡量標準，也是一種企業(yè)戰(zhàn)略方法理論，對于員工的團隊團結性以及潛力開發(fā)性，都有一定的影響。這兩種理論都是為了績效能夠完成的更加圓滿，也是為了公司的效益能夠增長，增長的更快，它不僅是企業(yè)完成個人。它不僅是企業(yè)增長總體效益的管理方法，更是個人實現(xiàn)自我價值、走向人生更高階段的梯子。所以在企業(yè)的管理實踐中，我們能夠認識到管理是一個體系的搭建過程，績效是其中的重要組成鋪墊。員工和企業(yè)之間有著明確的協(xié)議，確保績效管理，它不僅是一個結果的成功，更是一個強調過程圓滿的論述?？冃Ч芾硎且粋€良性的循環(huán)過程。如果企業(yè)能夠完成更高的業(yè)績效益，員工就能發(fā)放更多的獎金、工資，員工也會因此而受到激勵。所以，績效是一個幫助企業(yè)實現(xiàn)跨越的非常好的工具，它通過目標制定、績效建議、績效評估和績效反饋，使得企業(yè)之間有了一個良好的系統(tǒng)來提高業(yè)績，提高經濟效益。三、寧波S公司績效管理現(xiàn)狀及問題分析（一）寧波S公司簡介寧波S裝飾有限公司始創(chuàng)于2018年,總部座落在寧波,是一家設計為入口,工程為基石的家居裝飾企業(yè);公司的組織架構如下：圖1公司組織架構分布S公司實行集權型的管理制度,能夠統(tǒng)籌各部門之間的決策,對上下交流的形式做出了規(guī)定,可以將公司的目標進行統(tǒng)一,緊急情況下可以進行迅速決定,管理者擁有極大的自主權利,呈現(xiàn)金字塔式的管理。而此管理模式的主要弊端是,高層管理人員可能無法關注個人管理部門的不同需求,而且由于各部門決定時必須經過集權機關的每個層次方向報告,所以決定時限過長;對級別低下的管理人員來說,其職位發(fā)展受限。（二）寧波S公司績效管理現(xiàn)狀通過對S公司員工及管理層的調查訪問，S公司在對于整個人員管理體系中是呈現(xiàn)集權式的管理體系。整個公司都是采取集權制方法實施，然而我們知道，在裝飾公司的管理中，最重要的一點就是公司業(yè)務體系，它是整個公司的命脈系統(tǒng)。然而在S公司中并不是以員工每個月見客戶，成交單子數量以及營銷人員出色業(yè)務來評判員工的業(yè)績。更多的是與上級領導的聯(lián)系、領導對員工的個人隱形好壞、親疏遠近等多方因素來管理。這樣就會使得很多業(yè)務增長量迅猛的人沒有得到正確客觀的評價與發(fā)展，不僅會丟失獎金的發(fā)放機會，還會丟失自己的榮譽權等。公平的這桿稱不平衡，就會導致整個公司比較渙散。（三）寧波S公司績效管理分析1.S公司對于績效管理系統(tǒng)在認識上存在誤區(qū)S公司在運營過程中，沒有看到到自身公司的管理缺點，形成了一個封閉完整的系統(tǒng)。所以必須意識到對于員工進行業(yè)績考核是為了進行有效的員工績效管理，績效管理是管理體系中一個非常重要、不可缺少的環(huán)節(jié)，公司必須要以全面的方法來考核績效，必須用公平公正的原則來樹立正確的合理的績效管理理念。而且公司如果只有一個領導，容易造成組織決策的誤區(qū)，還有不及時、不完善等問題。所以要從管理層和被管理層兩個方面來分析問題。2.公司對于績效考核的目的不太明確在進行業(yè)績考核時，S公司主要注重獎金的發(fā)放，只關注到了公司的利益損害，但沒有從長遠的角度去考慮大部分員工對于公司產生的價值和收益。從長遠的戰(zhàn)略目標來出發(fā)，如果給員工一個合理發(fā)展的平臺和機會，員工會不會給公司創(chuàng)造并帶來巨大的效益。并沒有從人力資源管理的心理以及人力資源能夠達到的預期效果?？冃Ч芾硎且粋€完善、封閉的系統(tǒng)工程，我們必須在績效考核放在完整的績效管理中，而不能孤立績效考核目的，必須要重視。不僅要重視考核的結果，更要注重考核的過程，這樣才能夠有力的提高公司的效益和業(yè)績。員工整體績效的基本功能，使得考評能達到應有的意義和作用。3.缺乏科學的績效考評標準S公司對于企業(yè)員工的績效考核，缺乏準確的指標或者準確的劃線水平，單以領導的口述方式、感性認識等方面來評判員工的業(yè)績指標。公司如果沒有明確的KPI指標，只能采用能力勤績考核的判斷標準分幾個等級。不能夠做到完全公平的利用數據來考核打分，所以，這樣就會使得考核者對自己的主觀印象和判斷進行評分，而且有些考核者會加上自己個人喜好。在對各部門進行考核時，原有的考評是基本相同的考核。四、對S公司績效優(yōu)化的對策分析（一）從不同角度考核績效從考核對象進行分類管理，管理者(考核者):各管理者(考核者)都應當將績效管理視為管理流程中的關鍵級組成部分,并合理地運用績效管理,以提升自身的管理水平和管理效益。在績效管理工作流程中,各級管理人員都有責任引導、支持、鼓勵與約束屬下,使屬下企業(yè)迅速地發(fā)展起來,而屬下的工作表現(xiàn)和績效是各級管理人員業(yè)績的主要反映。被管理者(被考核者)唯有經過個人自身的持續(xù)不懈努力,方可獲得績效管理體系規(guī)定的最高績效,從而享受著企業(yè)的最高薪酬。被管理者(被考核者)有權知道個人的績效管理依據和績效考核成果,也有權按照制度所規(guī)定的程序就不公平的績效管理管理結果做出投訴。原則上采用兩級考評機制。負責人與工作人員共同履行考評職責。人員的直屬負責人為公司一級考核者,對考評結論的正確、客觀地負責管理;直屬負責人的上級主管部門為二次考核者,對內部考評結論承擔著督促、引導的職責,以維護公司一級考核者內部考評結論的統(tǒng)一性。如果二次考核者改變了對公司一級考核者的內部考評結論,則應當及時向公司一級考核者反映并責成對公司一級考核者再次進行考評。（二）注重績效考核的目的S公司目前的績效考核目的是單純地進行利益分配，而不是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。因此對于指定在一定時期內某些員工要完成的業(yè)績目標，在選定好業(yè)績目標以后，還要對員工進行培訓，以確保既定目標的完成，并將這些關鍵業(yè)績行為和事件與其他具有業(yè)績目標的管理決定因素和程度進行排序和組合，以獲得最終結果，這是企業(yè)績效考核方法所要求的，考核目標會促進考核過程的完善，考核過程也會作用于考核目標。進行激勵目的非常有效，尤其是在績效方面。通過提供一套全面的過程績效流程信息，從而全面了解員工與公司情況。根據客觀數據統(tǒng)計考核目的，并為不同的監(jiān)管機構提供更合適的績效評估標準。對此，應更好地應用福利管理，通過對員工的監(jiān)督和指導，促進對員工的評估，以關注與勞動相關的因素，并鼓勵員工解決問題，在提供福利方面進行多方調查，選擇有效的因素。這種方法所取得的績效通常是精確和可持續(xù)的，因為它是基于人的內在穩(wěn)定能力、知識水平和價值觀的基礎上。然而，調查過程和確定考核目的的驗證方法也有其自身的缺點，首先，其標準的制定是一個極其復雜的問題，工作量大，成本高；對該崗位關鍵行為和關鍵事件的調查有限，無法真正做到客觀有效；考核標準主要針對員工的能力，如果對技能強的員工的監(jiān)控效果不好，員工自身的工作態(tài)度也不好，那么員工的表現(xiàn)也不會很好。所以在選擇績效考核目的時，考慮多方因素，也較為重要。（三）借助工具來科學考核S公司目前在考核績效考核過程中沒采用科學的考核方式，平衡計分卡不僅是一種管理方法，也是一種管理理念。它對于企業(yè)進行科學考核績效非常有利。自從平衡計分卡方法引入以來，學術界和企業(yè)界充分考慮了企業(yè)全面評估的概念和企業(yè)長遠發(fā)展的考慮。許多公司正試圖引入平衡計分卡作為公司治理的工具。平衡計分卡所實施的財務管理方式,具備如下優(yōu)勢:克服傳統(tǒng)財務評價方式的短期行為;整個組織都必須采取適當措施為戰(zhàn)略目標服務;有效地把組織戰(zhàn)略轉變?yōu)榻M織內各級的績效指標與行為;項目將推動團隊和人員的學習與發(fā)展,以及企業(yè)核心能力的建立;實施組織的長遠發(fā)展;Kombi也通過實施BSC一百九十一改進組織內部的整體管理。表1根據平衡計分板設計KPI指標的示例主管層面考核指標指標名稱財務指標客戶指標團隊指標學習創(chuàng)新所占比例50%20%20%10%員工層面考核指標指標名稱財務指標客戶指標工作指標學習創(chuàng)新所占比例50%20%20%10%設計部經理考核指標（月度考核）考核指標統(tǒng)計方法考核衡量依據指標權重考核項目分值目標值財務指標80%團隊總簽單量20？個團隊當月總的簽單量統(tǒng)計低于100%不得分，超出按實際比例得分團隊總簽單額20？萬元團隊當月總的簽單額統(tǒng)計低于100%不得分，超出按實際比例得分團隊主材總銷售額16？萬元團隊當月總的主材銷售額統(tǒng)計低于100%不得分，超出按實際比例得分團隊總訂單量8？個團隊當月總的訂單量統(tǒng)計低于100%不得分，超出按實際比例得分團隊簽單率880%10-40天內團隊訂單客戶轉化為簽單客戶的比例低于80%不得分，超出按實際比例換算得分團隊訂單轉化率830%10-40天內團隊接待客戶轉化為訂單客戶的比例低于30%不得分，超出按實際比例換算得分客戶指標20%客戶帶單量8？個團隊當月透過客戶所帶來的訂單量低于100%不得分，超出按實際比例換算得分客戶投訴量6？例關于設計客戶投訴到分公司或總公司的次數≥100%不得分，超出按實際比例換算得分客戶滿意率690%客服回訪所得到的客戶滿意數據加權平均低于90%不得分，超出按實際比例換算得分市場部經理考核指標（月度考核）考核指標統(tǒng)計方法考核衡量依據指標權重考核項目分值目標值財務指標60%來訪（量房）客戶總量25？個團隊當月總的來訪量或訪房量統(tǒng)計低于100%不得分，超出按實際比例得分團隊總簽單量15？萬元團隊當月總的簽單量統(tǒng)計低于90%不得分，超出按實際比例得分團隊總簽單額10？萬元團隊當月總的簽單額統(tǒng)計低于90%不得分，超出按實際比例得分投入產出比101：50當月用于市場方面總的投入和當月市場部簽單額≥100%不得分，超出按實際比例換算得分小區(qū)指標40%A1類小區(qū)簽單量小區(qū)：17？個當月在該小區(qū)總的簽單量低于90%不得分，超出按實際比例換算得分A2類小區(qū)簽單量小區(qū)：13？個當月在該小區(qū)總的簽單量低于90%不得分，超出按實際比例換算得分B類小區(qū)簽單量小區(qū)：10？個當月在該小區(qū)總的簽單量低于90%不得分，超出按實際比例換算得分工程部經理考核指標（月度考核）考核指標統(tǒng)計方法考核衡量依據指標權重考核項目分值目標值工程指標70%工程標準現(xiàn)場20？個團隊當月總的簽單量統(tǒng)計低于90%或出現(xiàn)2例工地現(xiàn)場嚴重不達標等情況不得分，超出按實際比例換算得分。工程質量達標20？萬元團隊當月總的簽單額統(tǒng)計低于95%或出現(xiàn)2例工地現(xiàn)場嚴重不達標等情況不得分，超出按實際比例換算得分。工期控制16？萬元團隊當月總的主材銷售額統(tǒng)計低于90%不得分，超出按實際比例換算得分工程應收款8？個團隊當月總的訂單量統(tǒng)計低于90%或發(fā)生重大事故不得分，超出按實際比例換算得分工程安全控制880%10-40天內團隊訂單客戶轉化為簽單客戶的比例低于95%不得分，超出按實際比例換算得分客戶指標20%客戶投訴量10？例客戶投訴到分公司或總公司的次數低于90%不得分，超出按實際比例換算得分客戶滿意率1090%客服回訪所得到的客戶滿意數據加權平均優(yōu)秀9-10分，良好7-8分，合格5-6分，較差3-4分，很差3分以下結束語公司對于績效的管理其實也是對于人的管理，公司的人力主要通過扁平式和垂直式兩種結構方式來培養(yǎng)和獲取人才，只有進行人力資源的有效管理，才能為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的生產價值，提升企業(yè)的核心質量和核心效益。在績效管理中，現(xiàn)代理論認為，不僅要側重成績、業(yè)績的管理，更重要的是對于員工的情感、對于員工的生活、對于員工的需求等方面要合理適當的給予規(guī)劃與管理，合理適當的分布公司的獎金激勵、員工福利等。獎金、激勵政策等優(yōu)勢吸引人才與資源，在不同的人員管理中，應該物以類聚，人以群分，將不同的人劃分到不同的部門和機構，應該找他們所擅長的機構部門去發(fā)揮其所長，從而做到提高公司的整體績效，獲得公司的競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)沒有績效，如果企業(yè)沒有進行績效與工資掛鉤，就會出現(xiàn)以前中國的計劃經濟時代，大家都是平均分配，沒有多勞多得的形式，不能有效的激勵與刺激員工，也不能更快的發(fā)展經濟計劃。所以公司采用激勵績效激勵模式，可以根據員工的自身優(yōu)勢能力來確定獎金、薪酬、福利等待遇，制定員工的薪酬體系。第二，在培養(yǎng)和組織員工的過程中，公司有利于選拔更多優(yōu)秀的人才進行評估應聘者在以前的表現(xiàn)和行為，即檢查他的“素質”，我們可以選擇適合公司的人才。第三，績效管理可以促進內部培訓的發(fā)展。績效管理使管理者能夠充分了解員工在工作中的優(yōu)勢和劣勢，并通過培訓改善員工缺乏工作能力的狀況。參考文獻[1]鄭秋麗.GS房地產公