第五版管理學(xué)課后案例分析題答案課件

案例：北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象十分深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先，他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理的實(shí)施過程，回答問題：1.劉總的做法存在哪些問題?2.他應(yīng)該如何更好的實(shí)施目標(biāo)管理？案例：北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)1（1）答：目標(biāo)管理涵義。存在問題：對(duì)目標(biāo)管理理解簡單；基礎(chǔ)工作不到位；只下任務(wù)，不檢查，不協(xié)調(diào)；沒有書面的文件或章程可循。（2）答：做好教育宣傳；參與決策；制定合理的目標(biāo)；下放權(quán)力，落實(shí)責(zé)任；制定規(guī)定。（1）答：目標(biāo)管理涵義。存在問題：對(duì)目標(biāo)管理理解簡單；基礎(chǔ)工2案例討論：總經(jīng)理的助理

A公司總經(jīng)理鑒于開支失去控制，請(qǐng)來一位年輕有為的合格會(huì)計(jì)師，作為他的助手。此人曾經(jīng)在一個(gè)大的公用事業(yè)公司負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)部門的工作?？偨?jīng)理告訴他有關(guān)公司開支增加問題的嚴(yán)重性，要求他幫助解決。新助手召集一批高級(jí)工業(yè)工程師、財(cái)務(wù)分析人員以及一位剛從一個(gè)全國有名的工商管理學(xué)院畢業(yè)的優(yōu)秀生，開會(huì)討論。在擺開公司的問題之后，指定他們研究公司的經(jīng)營、維修、工程和銷售各部門的開支問題。

案例討論：總經(jīng)理的助理A公司總經(jīng)理鑒于開支失去控制，請(qǐng)來一3經(jīng)過多次調(diào)查研究之后，總經(jīng)理的助手發(fā)現(xiàn)各部門效率低下的根源是由于部門太多，就在經(jīng)營管理方面作了許多改革。此外，他向總經(jīng)理打了許多報(bào)告，逐項(xiàng)概述他的下屬所發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長期的改正措施。這些報(bào)告還指出，如果各項(xiàng)工作能夠得到充分的支持，他的行動(dòng)將為公司節(jié)省2千萬元。在執(zhí)行這些節(jié)省開支的計(jì)劃期中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售部門的副總經(jīng)理都向總經(jīng)理表示，他們反對(duì)這樣做，堅(jiān)持要解雇這位助手。經(jīng)過多次調(diào)查研究之后，總經(jīng)理的助手發(fā)現(xiàn)各部門效率低下的根源是4請(qǐng)根據(jù)案例所提供的情況，回答下面的問題：（1）為什么會(huì)造成這樣的局面?（2）如果你是總經(jīng)理，你將如何防止出現(xiàn)這種局面?請(qǐng)根據(jù)案例所提供的情況，回答下面的問題：5答（1）出現(xiàn)這種局面的主要原因是：新助手作為參謀人員卻未經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)而向總經(jīng)理的直線下屬行使直線職權(quán)，造成“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。（2）首先應(yīng)明確直線與參謀的職權(quán)關(guān)系，形成相互尊重、相互配合的良好氛圍；其次，必要時(shí)授予參謀在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性；最后，直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員那里獲得有價(jià)值的支持。答（1）出現(xiàn)這種局面的主要原因是：新助手作為參謀人員卻未經(jīng)總6失效的組織變革現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購內(nèi)地國有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位。多年以來董事會(huì)沒有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營管理，到2001年，大股東開始全面介入公司經(jīng)營管理，經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一系列重大問題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營管理更是漏洞百出。董事會(huì)開始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。失效的組織變革現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購內(nèi)地國有企業(yè)后組建7處理辦法：首先，抓緊采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟(jì)犯罪案件的調(diào)查，將大批高層相繼繩之以法；第三，全面清理收購前的歷史遺留問題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問題；處理辦法：8第四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營與公司的業(yè)務(wù)來往；

第五，實(shí)施競聘上崗，進(jìn)行大規(guī)模的組織和人事變革；第六，準(zhǔn)備立即啟動(dòng)薪酬與考核大改革。主要工作的時(shí)間集中在半年內(nèi)完成，整個(gè)時(shí)間跨度約一年。第四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營與公司的業(yè)務(wù)來往；9效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會(huì)的沖突，錯(cuò)綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會(huì)威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問題、顯性的和隱性的矛10討論1、A公司為什么要進(jìn)行組織變革？2、A公司組織變革失敗的原因有哪些？3、請(qǐng)你給出合理的變革建議。討論1、A公司為什么要進(jìn)行組織變革？11案例一評(píng)價(jià)：基本上違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計(jì)劃，事先的危險(xiǎn)預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗(yàn)。案例一評(píng)價(jià)：基本上違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上12成功的組織變革現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競爭加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。成功的組織變革現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國有大集13處理辦法：先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。處理辦法：14在實(shí)施階段，首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過各種方式手段進(jìn)行宣傳講解，一方面進(jìn)行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓(xùn)，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強(qiáng)化互動(dòng)的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好鋪墊；最后，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，操作競聘上崗。往下才開始實(shí)施新的人力資源全套新方案。整個(gè)時(shí)間跨度約兩年半。在實(shí)施階段，15效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績開始有良好的轉(zhuǎn)變。請(qǐng)?jiān)u價(jià)B公司的組織變革。效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比16案例二評(píng)價(jià)：優(yōu)先在制度設(shè)計(jì)上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整體變革工作有規(guī)劃有細(xì)則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風(fēng)險(xiǎn)防范都有良好的安排和周密的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，良好的宣傳和培訓(xùn)工作在思想觀念解放方面功不可沒，實(shí)施步驟比較符合漸進(jìn)式組織變革的規(guī)律。案例二評(píng)價(jià)：優(yōu)先在制度設(shè)計(jì)上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)17思考：如何減少員工的壓力？從錄用員工時(shí)就要確定員工的潛力大小，看其能否適應(yīng)工作的要求；改善組織溝通；建立規(guī)范的績效考核方案，以減少不確定性；如果工作枯燥或超負(fù)荷，可以考慮重新設(shè)計(jì)工作內(nèi)容或降低工作量；采用一些能夠減輕壓力的放松技術(shù)，如深呼吸、做形體操、體育鍛煉等。思考：如何減少員工的壓力？從錄用員工時(shí)就要確定員工的潛力大小18案例：兩種截然不同的組織文化組織A組織是一家制造公司，要求管理者對(duì)所有決策徹底的文件化，而優(yōu)秀的管理者是那些能夠提供精細(xì)的數(shù)據(jù)來支持其提案的人。導(dǎo)致重大變革和風(fēng)險(xiǎn)的、具有開創(chuàng)性的決策是不被鼓勵(lì)的。由于計(jì)劃失敗的管理者會(huì)被公開地批評(píng)或懲罰，管理人員盡量實(shí)施那些不太偏離現(xiàn)狀的構(gòu)想。一位基層管理人員引用公司常用的一句話來說，就是“如果沒壞，就不要修理它”。案例：兩種截然不同的組織文化組織A19公司要求雇員遵守大量的規(guī)章制度，管理者嚴(yán)密監(jiān)督雇員以保證不發(fā)生偏離。管理當(dāng)局關(guān)心的是高生產(chǎn)率，而不管它對(duì)雇員士氣或流動(dòng)率的影響。工作活動(dòng)是圍繞個(gè)人設(shè)計(jì)的。組織中有明確的部門和權(quán)力線，并希望雇員盡量減少與專業(yè)領(lǐng)域外或指揮線外的雇員的交流。雖然上級(jí)往往是決定加薪和晉升的主要因素，但是績效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的努力。公司要求雇員遵守大量的規(guī)章制度，管理者嚴(yán)密監(jiān)督雇員以保證不發(fā)20組織B組織B也是一家制造公司。但在這家公司中，管理當(dāng)局鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)和變化?；谥庇X的決策與那些經(jīng)過充分合理化的決策受到同等程度的重視。管理當(dāng)局以不斷試驗(yàn)新技術(shù)并成功地定期引入創(chuàng)新產(chǎn)品為榮。公司會(huì)鼓勵(lì)那些具有好點(diǎn)子的管理者和雇員“大膽去做吧”，而失敗被視為“學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)”。公司以自己成為市場推動(dòng)型的公司而驕傲，并對(duì)顧客變化著的需求做出快速的反應(yīng)。組織B組織B也是一家制造公司。但在這家公司中，管理當(dāng)局鼓勵(lì)并21雇員只要遵守少量的規(guī)章制度，監(jiān)督較松，因?yàn)楣芾懋?dāng)局相信他們會(huì)努力工作，而且是值得信賴的。管理當(dāng)局關(guān)心高生產(chǎn)率，但他們更相信高生產(chǎn)率來自正確地對(duì)待員工。該公司因良好的工作氛圍而享有盛譽(yù)，公司也為此感到自豪。工作活動(dòng)是圍繞工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的，公司鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員跨越職能和權(quán)力等級(jí)進(jìn)行交流。雇員對(duì)團(tuán)隊(duì)間的競爭表現(xiàn)出積極的態(tài)度。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都有目標(biāo)，發(fā)放紅利的基礎(chǔ)是取得的成就。此外，雇員在選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段時(shí)具有相當(dāng)大的自主權(quán)。雇員只要遵守少量的規(guī)章制度，監(jiān)督較松，因?yàn)楣芾懋?dāng)局相信他們會(huì)22第三篇案例：通用電氣公司的組織管理一、公司的基本情況二、不斷改革管理體制三、新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位四、重新集權(quán)化——執(zhí)行部制五、建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)六、科研組織體制第三篇案例：通用電氣公司的組織管理一、公司的基本情況231、你是如何看待通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的合理性的？（1）經(jīng)營環(huán)境變化要求GE進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。（2）提高組織整體管理水平的要求（3）適應(yīng)市場競爭的需要（4）提高公司的收益（5）管理理念需要與時(shí)俱進(jìn)1、你是如何看待通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的合理性的？（1）經(jīng)242、為什么在大講授權(quán)管理的時(shí)代，通用電氣組織調(diào)整會(huì)考慮重新集權(quán)化？（1）適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要（2）保證決策執(zhí)行的效率（3）保證組織總體政策的統(tǒng)一性（4）戰(zhàn)略決策的需要2、為什么在大講授權(quán)管理的時(shí)代，通用電氣組織調(diào)整會(huì)考慮重新集253、通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程運(yùn)用了哪些組織管理原則？（1）統(tǒng)一指揮原則。（2）管理幅度適中原則。（3）集權(quán)與分權(quán)的平衡。（4）分工協(xié)作原則。（5）彈性原則。3、通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程運(yùn)用了哪些組織管理原則？（126案例分析：某勞動(dòng)密集型企業(yè)，雇傭一批女工，因加班需要，每天工作近12小時(shí)，包括加班工資在內(nèi)月收入1500元左右。前段時(shí)期女工離職率近10%，人力資源部離職訪談表明，女工提出離職的主要原因是工作時(shí)間太長影響了家庭生活。后來，企業(yè)調(diào)整女工工作時(shí)間為8小時(shí)/天，并提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但女工離職率反而升至30%。請(qǐng)利用管理學(xué)的相關(guān)理論學(xué)說分析導(dǎo)致這一結(jié)果的可能原因。該怎樣做才能減少女工離職率？

案例分析：某勞動(dòng)密集型企業(yè)，雇傭一批女工，因加班需要，每天工27參考答案答：該企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，女工的文化水平一般不高，她們對(duì)生理和安全方面的需求程度較高，減少勞動(dòng)時(shí)間和進(jìn)行培訓(xùn)可能造成：（1）減少勞動(dòng)時(shí)間會(huì)降低女工的收入，直接影響到女工們的物質(zhì)生活水平。（2）提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)會(huì)占用女工們的時(shí)間，影響其正常的家庭生活。對(duì)文化水平較低的女工們來講，自我實(shí)現(xiàn)方面的需求較低，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)不能實(shí)現(xiàn)良好的激勵(lì)效果。針對(duì)以上情況，企業(yè)可以不減少勞動(dòng)時(shí)間而直接增加女工工資，進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)；也可以減少勞動(dòng)時(shí)間而不降低女工們的工資。然后，再考慮提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，降低女工們的離職率。參考答案答：該企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，女工的文化水平一般不高，28案例：李英的困惑李英現(xiàn)已進(jìn)入了40歲的年齡。回首這二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對(duì)他個(gè)人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自已是其中的一分子感到自豪。

案例：李英的困惑李英現(xiàn)已進(jìn)入了40歲的年齡?；厥走@二十幾年的29他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級(jí)中得到了他妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更30所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。

問題：1、請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李英走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。2、如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)?請(qǐng)說明理由。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能31提示1、（1）馬斯洛需要層次理論。李英在每個(gè)層次的需求滿足上的表現(xiàn)。由于不能滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，陷入困惑。（2）雙因素理論。之所以跳槽，不是因?yàn)楸＝∫蛩兀且驗(yàn)榧?lì)因素。2、（1）以績效來設(shè)定工資，提高積極性。（2）參與決策（3）進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使其有成就感。（4）職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)未來發(fā)展有很好的期望。提示1、（1）馬斯洛需要層次理論。李英在每個(gè)層次的需求滿足上32案例：遲到該不該扣罰獎(jiǎng)金黃燕是某企業(yè)的女員工，在該企業(yè)已經(jīng)工作了五年，工作表現(xiàn)一貫積極，從不遲到可是自從她生了小孩后，出現(xiàn)經(jīng)常遲到的現(xiàn)象。這種違反紀(jì)律的現(xiàn)象按制度是必須扣罰獎(jiǎng)金的，但該員工的母親現(xiàn)正因病住院且花了不少錢。這樣一來，黃燕的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)本來就夠緊張的，如今真要扣罰獎(jiǎng)金，則必然造成她家里生活上的困難。作為企業(yè)管理者，不知應(yīng)該如何是好。請(qǐng)問：假如你是她的直接上司，應(yīng)該如何處理好這件事情，為什么？案例：遲到該不該扣罰獎(jiǎng)金33參考答案答：要扣罰黃燕獎(jiǎng)金，以維護(hù)公司規(guī)章制度的權(quán)威性；另外，應(yīng)該盡量關(guān)心和幫助黃燕，給予生活上的幫助和支持。作為直接上司，應(yīng)該做到制度權(quán)威性和事情特殊性的統(tǒng)一。（1）公司的規(guī)章制度，每個(gè)企業(yè)的員工都必須無條件的遵守。（2）根據(jù)公平理論，拖布扣罰黃燕獎(jiǎng)金，則會(huì)引起其他員工的不公平感。（3）根據(jù)強(qiáng)化理論，當(dāng)出現(xiàn)不利公司發(fā)展的現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)采用負(fù)強(qiáng)化措施。（4）對(duì)于一個(gè)以人為本的企業(yè)來講，公司應(yīng)該關(guān)心和愛護(hù)下屬。應(yīng)告誡黃燕問題的嚴(yán)重性，另外，可以個(gè)人名義對(duì)她進(jìn)行支助。參考答案答：要扣罰黃燕獎(jiǎng)金，以維護(hù)公司規(guī)章制度的權(quán)威性；另外34案例：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”思考題1、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊，？試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。2、作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。3、致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些？案例：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”思考題35參考答案答：1、（1）從領(lǐng)導(dǎo)方式上看，王業(yè)震民主型領(lǐng)導(dǎo)方式；步鑫生專制型領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）從管理措施上分析：①從管理對(duì)象看，王側(cè)重于對(duì)人的管理，步側(cè)重于對(duì)事的管理。②從權(quán)力的集中看，王分權(quán)制，步高度集權(quán)。參考答案答：1、（1）從領(lǐng)導(dǎo)方式上看，王業(yè)震民主型領(lǐng)導(dǎo)方式；362、從早忙到晚，意味著廠長角色定位存在問題，做了不該做的事。（1）一方面，從早忙到晚意味著廠長盡職盡責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：①以身作則，為員工樹立良好榜樣；②有利于監(jiān)督，命令容易被迅速貫徹執(zhí)行；③使組織管理更加嚴(yán)格，增強(qiáng)了紀(jì)律性。（2）從早忙到晚，也說明了廠長角色定位存在偏差。會(huì)造成：①使企業(yè)內(nèi)部分工不明確；②決策容易出現(xiàn)偏差錯(cuò)誤；③不能調(diào)動(dòng)員工積極性；④不能很好完成本職工作。2、從早忙到晚，意味著廠長角色定位存在問題，做了不該做的事。373、致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因：（1）沒有明確自己的角色定位和相應(yīng)職責(zé)。（2）沒有分清工作的輕重緩急。（3）時(shí)間浪費(fèi)在會(huì)議上。（4）外部因素