第八章組織設(shè)計(jì)課件

第八章

組織設(shè)計(jì)第八章組織設(shè)計(jì)

兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水。可是，一段時(shí)間以后，叫趙飛的那個(gè)小伙子青云直上，另一個(gè)叫李浩的小伙子卻在原地踏步。李浩很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽(tīng)著他的抱怨，一邊在心里盤(pán)算著怎么向他解釋清楚他和趙飛之間的差別——“李浩先生，”老板開(kāi)口說(shuō)話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。”

『趣味閱讀』差別兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪李浩從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？”老板問(wèn)。李浩趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板一共40袋土豆?！皟r(jià)格是多少？”李浩又第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格。

“好吧，”老板對(duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話也不要說(shuō)，看看別人是怎么做和怎么說(shuō)的。李浩從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一老板把趙飛叫來(lái)并給他分派了相同的任務(wù)，趙飛很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說(shuō)到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)小時(shí)后還會(huì)弄來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等著回話呢。此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了李浩，說(shuō)，“現(xiàn)在您肯定知道為什么趙飛的薪水比您高了吧？”老板把趙飛叫來(lái)并給他分派了相同的任務(wù)，趙飛很快就從集市上

管理啟示：組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻(xiàn)來(lái)決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。管理啟示：組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要什么是組織1.最初的含義：把絲麻紡織成布的意思。2.現(xiàn)在“組織”通常用于三個(gè)方面：★生物學(xué)中有機(jī)體的組織，如肌肉組織、神經(jīng)組織★動(dòng)物的群體組織。如一群螞蟻、一窩蜜蜂等★人的組織3.用于人的組織有兩種不同的使用方法：★n.指某種有組織的社會(huì)實(shí)體★vt.指組織工作或活動(dòng)，即組織為一種活動(dòng)過(guò)程什么是組織1.最初的含義：把絲麻紡織成布的意思。作為名詞的組織：組織是人們有意識(shí)地為了某種目的而形成的進(jìn)行合理的合作和協(xié)調(diào)，并具有一定邊界的社會(huì)實(shí)體。包含五層含義：★組織是由人們組成的；★組織有一定的目的；★組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體，與其環(huán)境既相互依托，又相互獨(dú)立；★組織要進(jìn)行管理，即合理的組織和協(xié)調(diào)；★組織具有邊界作為名詞的組織：組織是人們有意識(shí)地為了某種目的而形成的進(jìn)行合作為動(dòng)詞的組織：是指建立適當(dāng)?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)架構(gòu)，將各部門的工作范圍劃分妥當(dāng)，并適當(dāng)?shù)卣{(diào)配機(jī)構(gòu)內(nèi)的人力和物力，使組織的所有成員能在其中分工協(xié)作地進(jìn)行有效的工作的一種管理活動(dòng)。作為動(dòng)詞的組織：是指建立適當(dāng)?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)架構(gòu)，將各部門的工作范第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析1、概念：組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。2、必要性：組織的規(guī)模越來(lái)越大；管理者能力和精力的有限性。3、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)：建立在勞動(dòng)分工理論的基礎(chǔ)上：分工程度越高，工作效率也越高。

封閉系統(tǒng)（目標(biāo)：利潤(rùn)多、產(chǎn)量高、質(zhì)量好、士氣足）

第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)：開(kāi)放系統(tǒng)（目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、適應(yīng)環(huán)境、內(nèi)部協(xié)調(diào)、自我完善）基于：對(duì)勞動(dòng)分工的重新認(rèn)識(shí)分工程度越高，工作效率也越高嗎？缺點(diǎn)：工作枯燥、疲勞個(gè)人能力不平衡生產(chǎn)率勞動(dòng)分工低高高現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)：開(kāi)放系統(tǒng)（目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、適應(yīng)環(huán)境、內(nèi)部協(xié)調(diào)二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

1、組織結(jié)構(gòu)的特性：（1）復(fù)雜性（2）規(guī)范性（3）集權(quán)性

2、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)－提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)（2）部門設(shè)計(jì)（3）層級(jí)設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則典型的組織結(jié)構(gòu)圖

┌───┐│總經(jīng)理│└─┬─┘┌─────────┬─┴─────────┬──────┐┌──┴──┐┌───┴──┐┌───┴──┐┌──┴──┐│研究與發(fā)展││生產(chǎn)副總經(jīng)理││市場(chǎng)副總經(jīng)理││供應(yīng)與財(cái)務(wù)││副總經(jīng)理│└───┬──┘└───┬──┘│副總經(jīng)理│└──┬──┘┌──┬─┴─┬──┐┌──┴─┐└──┬──┘┌─┴┐┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐┌┴─┐┌─┴┐┌─┴──┐┌┴┐┌┴┐│工││工││工廠││工││銷售││策劃│┌┴─┐┌─┴┐│研││發(fā)││廠││廠││廠長(zhǎng)││廠││部經(jīng)││部經(jīng)││供應(yīng)││財(cái)務(wù)││究││展│└─┘└─┘└─┬┘└─┘│理││理││部經(jīng)││部經(jīng)│└─┘└─┘┌────┼────┐└──┘└──┘│理││理│┌─┴──┐│┌──┴─┐└──┘└──┘│職能科室│││職能科室│└────┘│└────┘┌─────────┼──────────┐┌─┴──┐┌─┴──┐┌──┴─┐│車間主任││車間主任││車間主任│└────┘└─┬──┘└────┘┌────┼────┐┌─┴─┐│┌─┴─┐│職能組│││職能組│└───┘│└───┘┌───────┼───────┐┌─┴─┐┌─┴─┐┌─┴─┐│班組長(zhǎng)││班組長(zhǎng)││班組長(zhǎng)│└───┘└───┘└──典型的組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理所屬部門：銷售部直接上級(jí)職務(wù)：營(yíng)銷副總經(jīng)理工作目的：領(lǐng)導(dǎo)銷售部銷售公司自有和代理產(chǎn)品。工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作主動(dòng)、善于團(tuán)結(jié)下屬。工作責(zé)任：1、對(duì)外溝通、展演、講演；2、配合技術(shù)人員進(jìn)行售前技術(shù)咨詢；3、作實(shí)施計(jì)劃建議書(shū)；4、進(jìn)行商務(wù)談判；5、監(jiān)督售后技術(shù)支持服務(wù)；6、對(duì)銷售部進(jìn)行管理?！颁N售部經(jīng)理”職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理“銷售部經(jīng)理”職務(wù)說(shuō)明書(shū)衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、本人的銷售業(yè)績(jī)；2、本部門的銷售業(yè)績(jī)。工作難點(diǎn)：如何提高銷售業(yè)績(jī)。工作禁忌：對(duì)待客戶不細(xì)心周到，無(wú)法清楚的了解客戶的需求。職業(yè)發(fā)展道路：營(yíng)銷副總經(jīng)理任職資格：1、工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上相關(guān)行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)；2、專業(yè)背景要求：曾在其他企業(yè)銷售部任經(jīng)理2年以上；3、學(xué)歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上；4、年齡要求：28歲以上；5、個(gè)人素質(zhì)：善于與人溝通，有良好的管理能力。“銷售部經(jīng)理”職務(wù)說(shuō)明書(shū)（續(xù)）衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、本人的銷售業(yè)績(jī)；2、本部門的銷售業(yè)績(jī)?！颁N售部（二）組織設(shè)計(jì)的原則

1、專業(yè)化分工的原則

2、統(tǒng)一指揮原則

3、控制幅度原則

4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則

5、柔性經(jīng)濟(jì)原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（一）環(huán)境的影響提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性的方法：1、對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整2、根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)3、根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)4、通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性5、通過(guò)組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（一）環(huán)境的影響（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)：

1、數(shù)量擴(kuò)大階段－簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)

2、地區(qū)開(kāi)拓階段－建立職能部門

3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段－職能型結(jié)構(gòu)

4、產(chǎn)品多樣化階段－產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)：（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防御型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益相對(duì)穩(wěn)定的嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高進(jìn)攻型戰(zhàn)略追求快速，靈活反應(yīng)動(dòng)蕩而復(fù)雜的松散型結(jié)構(gòu)，勞動(dòng)分工程度低，規(guī)范程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化分析型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的適度集權(quán)控制，對(duì)現(xiàn)有的活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格控制，但對(duì)一部分部門采用讓其分權(quán)或相對(duì)自主獨(dú)立的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機(jī)式，一部分機(jī)械式反應(yīng)型戰(zhàn)略無(wú)明確目標(biāo)動(dòng)蕩變化的低效率，變革壓力大戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防御型（三）技術(shù)的影響

單件小批量生產(chǎn)－有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)大批量生產(chǎn)－機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)流程生產(chǎn)－有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)（四）組織規(guī)模與生命周期的影響

規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，組織結(jié)構(gòu)愈細(xì)，愈復(fù)雜。

規(guī)模可能迫使組織建立一個(gè)更加高度分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。（三）技術(shù)的影響范例

制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一兩年以后就不再合適。楊格和肖莉是經(jīng)營(yíng)CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。肖莉夫婦在2001年建立了CMP出版公司。到2007年，他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如肖莉夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。范例制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)

他們最先為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手里。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到2007年它已不再有效。肖莉夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如，想要約見(jiàn)楊格的人得早上8點(diǎn)就在他辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。肖莉夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（即公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部他們最先為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們其次，肖莉夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。肖莉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷地增加。其次，肖莉夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。肖莉夫婦第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（二）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則（三）精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則二、組織部門化的基本形式與特征比較1、職能部門化按生產(chǎn)專業(yè)化原則職能部門的設(shè)置要反映組織目標(biāo)與活動(dòng)2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化3、地域部門化4、顧客部門化5、流程部門化職能部門化和流程部門化是按工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分，其余是按結(jié)果來(lái)劃分。二、組織部門化的基本形式與特征比較經(jīng)理營(yíng)銷生產(chǎn)人力研究財(cái)務(wù)總公司歐洲日本亞洲及美洲國(guó)際組織部門化的基本形式經(jīng)理營(yíng)銷生產(chǎn)人力研究財(cái)務(wù)總公司歐洲日本亞洲及美洲國(guó)際組織部門SONY公司音頻產(chǎn)品視頻產(chǎn)品電視信息和通訊產(chǎn)品電子和零部件產(chǎn)品音樂(lè)電影SONY公司音頻產(chǎn)品視頻產(chǎn)品電視信息和通訊產(chǎn)品電子和零部件產(chǎn)工廠部澆鑄部制管部精軋部沖壓部檢驗(yàn)部營(yíng)銷副總零售部批發(fā)部政府機(jī)構(gòu)部其他工廠部澆鑄部制管部精軋部沖壓部檢驗(yàn)部營(yíng)銷副總零售部批發(fā)部政府整合后的新聯(lián)想組織與業(yè)務(wù)架構(gòu)圖史蒂夫?沃德賀志強(qiáng)劉軍拉維?馬爾瓦哈弗蘭?奧沙立文研發(fā)中心筆記本業(yè)務(wù)呂巖（臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)）美國(guó)EMEA（歐洲、中東和非洲）亞太（日本、韓國(guó)、澳大利亞/新西蘭、香港、臺(tái)灣和東盟）中國(guó)（聯(lián)想集團(tuán)副總裁陳紹鵬兼任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理）印度（從2006年1月1日開(kāi)始）全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)整合后的新聯(lián)想組織與業(yè)務(wù)架構(gòu)圖史蒂夫?沃德賀志強(qiáng)劉軍拉維三.常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制(5)矩陣制(6)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型三.常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型(1)直線制劃船的故事

有一則幽默故事很耐人尋味。說(shuō)的是有兩個(gè)劃船隊(duì)，A隊(duì)和B隊(duì)要進(jìn)行劃船比賽。兩隊(duì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果B隊(duì)落后A隊(duì)1公里，輸給了A隊(duì)。B隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時(shí)，一定要把第一名奪回來(lái)。通過(guò)反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)A隊(duì)是八個(gè)人劃槳，一個(gè)人掌舵；而B(niǎo)隊(duì)是八個(gè)人掌舵，一個(gè)人劃槳。不過(guò)，B隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有看重這點(diǎn)區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個(gè)人掌舵，沒(méi)有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。

劃船的故事有一則幽默故事很耐人尋味。說(shuō)的是有

于是，B隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下:四個(gè)掌舵經(jīng)理，三個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個(gè)劃船員，還專設(shè)一個(gè)勤務(wù)員，為船隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、監(jiān)督劃船員的工作。這一年比賽的結(jié)果是A隊(duì)領(lǐng)先2公里。B隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無(wú)光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退，勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過(guò)，其錯(cuò)誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個(gè)紅包，以獎(jiǎng)勵(lì)他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問(wèn)題。

于是，B隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)（一）直線制特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：適用于那些沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)管理。（一）直線制廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主（二）職能制特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示;各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮優(yōu)點(diǎn):分工細(xì);彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)

（二）職能制廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主（三）直線職能制特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾（三）直線職能制總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開(kāi)發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開(kāi)發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理（四）事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)特點(diǎn):在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力優(yōu)點(diǎn):統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營(yíng);專業(yè)化分工缺陷:人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問(wèn)題事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合：大型的或跨國(guó)的企業(yè)公司。（四）事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)（五）矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長(zhǎng)期固定性組織)特點(diǎn):在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)（五）矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長(zhǎng)期固定性組織)獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷售商項(xiàng)目管理小組動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷售商項(xiàng)目管理小組（六）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)定義：這種結(jié)構(gòu)主體由兩部分構(gòu)成：中心層，和外圍層。外圍層由若干獨(dú)立公司組成，這些獨(dú)立公司與中心層是一種合同關(guān)系。（N型組織）特征：經(jīng)理小組是網(wǎng)絡(luò)核心，直接監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的各種活動(dòng)并協(xié)調(diào)同外部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織不是通過(guò)系統(tǒng)計(jì)劃進(jìn)行控制，而是通過(guò)簽訂契約的市場(chǎng)機(jī)制來(lái)控制。有一些公司發(fā)展了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變種，把某項(xiàng)職能活動(dòng)外包出去。（六）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)定義：這種結(jié)構(gòu)主體由兩部分構(gòu)成：中心層，和外優(yōu)點(diǎn)：在這種結(jié)構(gòu)中，大部分職能都是從外部購(gòu)買，這樣管理當(dāng)局具有很大的應(yīng)變能力和適應(yīng)性，可以集中精力做它們最擅長(zhǎng)的事。缺點(diǎn)：管理當(dāng)局難以保證對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的嚴(yán)密控制，存在一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。適用：它比較適用于玩具、服裝這樣需要很大靈活性，對(duì)消費(fèi)時(shí)尚變化作出迅速反應(yīng)的組織。另外，也適合于那些制造活動(dòng)需要廉價(jià)勞動(dòng)力公司。

優(yōu)點(diǎn)：在這種結(jié)構(gòu)中，大部分職能都是從外部購(gòu)買，這樣管理當(dāng)局具第三節(jié)組織的層級(jí)化一、組織的層級(jí)化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性

管理幅度是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

組織層級(jí)是指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的一定的層次。第三節(jié)組織的層級(jí)化一、組織的層級(jí)化與管理幅度管理幅度與管理層級(jí)的關(guān)系：在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度和管理層次成反比例的關(guān)系。管理幅度越大，則組織的管理層次就會(huì)越少，這種類型的組織結(jié)構(gòu)就稱為扁平式組織結(jié)構(gòu)；管理幅度越小，組織的管理層次就越多，這種類型的組織結(jié)構(gòu)就稱為錐形式組織結(jié)構(gòu)。扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析管理幅度與管理層級(jí)的關(guān)系：

圖1組織幅度與組織層次比較圖

（最高階段）組織幅度為4組織幅度為812

組3

織4

層5

級(jí)671416642561024409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-4):585圖1組織幅度與組織層次比較圖（最高階段）案例研究西爾斯—羅巴克公司對(duì)西爾斯百貨商場(chǎng)分別采用扁平型結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)的兩個(gè)部門的效率的對(duì)比分析表明：前者的成本和利潤(rùn)數(shù)據(jù)比后者的更令人滿意。不管下級(jí)人數(shù)多少，縮短渠道長(zhǎng)度都會(huì)大大加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通。波特與勞勒的研究在員工少于5000人的公司中，扁平型組織中的管理者的工作態(tài)度比錐型組織中的管理者的工作態(tài)度更積極；在員工超過(guò)5000人的公司中，錐型組織的管理者的工作態(tài)度更積極些。扁平型組織與錐型組織比較，并不存在明顯的、壓倒性的優(yōu)越性。案例研究西爾斯—羅巴克公司（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2、管理人員的工作能力情況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的情況（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（三）對(duì)確定管理幅度的研究[美]艾森豪威爾在二戰(zhàn)中任盟國(guó)派遣軍司令官時(shí)，有3名直接下屬，從未超過(guò)6人。美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大公司的調(diào)查表明，6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名；對(duì)41家規(guī)模較小的公司的調(diào)查表明，其中25位總經(jīng)理?yè)碛?名以上的主要屬員，平均數(shù)是8名。豪斯和邁因納在查閱相關(guān)研究文獻(xiàn)和調(diào)查的基礎(chǔ)上，提出了理想管理幅度范圍：5—10；組織的最高決策層次：8—10；基層管理者視所采用技術(shù)和已有條件來(lái)定。

（三）對(duì)確定管理幅度的研究伍德沃德研究了100家英國(guó)公司的生產(chǎn)工藝與理想管理幅度之間的關(guān)系：成功的單件和小批量生產(chǎn)組織中，一個(gè)第一線監(jiān)督人員大約有23名下屬人員；成功的大批量生產(chǎn)組織中是49個(gè)，成功的自動(dòng)化生產(chǎn)組織中是13個(gè)。當(dāng)組織偏離上述理想數(shù)字時(shí)，就會(huì)趨向于失敗。戴維斯提出，行政管理幅度——組織中的中上層管理者能夠管轄的直接下級(jí)人數(shù)為3—9，還取決于管理者任務(wù)的性質(zhì)、責(zé)任和組織發(fā)展速度，以及其他一些因素；業(yè)務(wù)管理幅度——最下層管理者的管理幅度，可多達(dá)30個(gè)。伍德沃德研究了100家英國(guó)公司的生產(chǎn)工藝與理想管理幅度之間的（MBA真題）裕華公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)業(yè)員隊(duì)伍也從3人達(dá)到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（）A、營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況。B、總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法。C、總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)行的有效的溝通。D、營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員實(shí)行有效的溝通。（MBA真題）裕華公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)二、組織的層級(jí)化與集分權(quán)（一）職權(quán)的來(lái)源及其形式

職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)例如一家醫(yī)院的院長(zhǎng)，當(dāng)他不能有效地管理醫(yī)院所需供應(yīng)品的所有采購(gòu)事宜時(shí)，他會(huì)設(shè)立一個(gè)采購(gòu)部門，作為職能職權(quán)部門來(lái)運(yùn)作。醫(yī)院院長(zhǎng)也可能發(fā)現(xiàn)自己管理知識(shí)欠缺，于是設(shè)立管理顧問(wèn)班子（參謀職權(quán)）。職權(quán)的來(lái)源二、組織的層級(jí)化與集分權(quán)（一）職權(quán)的來(lái)源及其形式（二）組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配權(quán)力——以職務(wù)或職位為基礎(chǔ)的正式權(quán)力，能消除組織中的混亂，給組織帶來(lái)秩序，是組織能正常運(yùn)行的保證。權(quán)力的劃分：

強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力（二）組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配（三）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)分權(quán)與集權(quán)——上級(jí)管理者應(yīng)把多大的權(quán)力授予下級(jí)。絕對(duì)集權(quán)——權(quán)力集中于最高層管理者手里。絕對(duì)分權(quán)——權(quán)力分散在基層管理者手里。任何組織都是相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)的。（三）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)過(guò)分集權(quán)的慘痛教訓(xùn)：印加效應(yīng)歷史上，南美洲的印加帝國(guó)在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即便是一件小事也要請(qǐng)示最高當(dāng)局。有一天，西班牙征服者皮薩羅帶領(lǐng)一支168人分遣隊(duì)來(lái)攻打印加，強(qiáng)大的印加帝國(guó)雖然擁有20萬(wàn)軍隊(duì)，但必須經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示才可出兵。西班牙人抓住時(shí)機(jī)，先活捉了印加皇帝。印加大軍趕到時(shí)，看到皇帝被捉，便群龍無(wú)首，亂成一團(tuán)，被幾十名西班牙騎兵追殺。最終印加帝國(guó)戰(zhàn)敗了，這一戰(zhàn)中被殺死的印加人不下七千，而西班牙人卻損失很小。過(guò)分集權(quán)的慘痛教訓(xùn)：印加效應(yīng)歷史上，南美洲的印加帝國(guó)在經(jīng)濟(jì)、判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大。（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)影響組織分權(quán)程度的主要因素（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處在的成長(zhǎng)階段影響組織分權(quán)程度的主要因素（四）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)1、授權(quán)的含義及其有效性授權(quán)——組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。理解：上級(jí)管理者把原來(lái)自己所擁有的權(quán)力授予下級(jí)人員去行使；上級(jí)管理者不可能把自己的全部權(quán)力都授予下級(jí)行使；授權(quán)是一個(gè)過(guò)程。授權(quán)與分權(quán)有所不同。（四）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)授權(quán)的含義（過(guò)程）：分派任務(wù)上級(jí)管理者必須在授權(quán)之前，先確定下級(jí)人員運(yùn)用權(quán)力完成的任務(wù)，并把該任務(wù)分派給下級(jí)管理者。職權(quán)的授予要貫徹權(quán)力與職責(zé)相符的原則；意味著下級(jí)管理者可以代替上級(jí)管理者去履行職權(quán)。上級(jí)管理者把權(quán)力授予下級(jí)后，仍然保留著收回權(quán)力的權(quán)利，如改組組織、撤銷下級(jí)人員的職務(wù)、重新授權(quán)等。責(zé)任的建立被授權(quán)的下級(jí)管理者必須承擔(dān)起正確地履行職權(quán)來(lái)有效地完成任務(wù)的義務(wù)；上級(jí)管理者要對(duì)下級(jí)管理者行使權(quán)力的情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。授權(quán)的含義（過(guò)程）：2、有效授權(quán)的要素：（1）信息共享（2）提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能（3）充分放權(quán)（4）獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效2、有效授權(quán)的要素：3、授權(quán)的原則（1）重要性原則（2）適度原則（3）權(quán)責(zé)一致原則（4）級(jí)差授權(quán)原則3、授權(quán)的原則案例：美而雅紡織品公司

程世遠(yuǎn)是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購(gòu)部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。王剛說(shuō)：“我特別關(guān)照采購(gòu)部經(jīng)理，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！背淌肋h(yuǎn)問(wèn)：“那你為什么不來(lái)告訴我呢？”王剛說(shuō)：“我認(rèn)為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說(shuō)，印染車間主任打過(guò)電話給那家供貨商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來(lái)了?！背淌肋h(yuǎn)說(shuō)：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購(gòu)合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購(gòu)部經(jīng)理來(lái)決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任?！蓖鮿傉f(shuō)：“那個(gè)電話不是我打的，是印染車間主任打的?！眴?wèn)題：美而雅公司主要存在什么問(wèn)題？如何改進(jìn)才能改善采購(gòu)工作？案例：美而雅紡織品公司程世遠(yuǎn)是美而雅紡織品公案例：助理為什么受到攻擊

鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問(wèn)題，A公司的總經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理幫助解決這個(gè)問(wèn)題。這位助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個(gè)診斷小組。在知曉了公司的問(wèn)題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問(wèn)題和公司的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部門的管理方法問(wèn)題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報(bào)告，并說(shuō)明小組所建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約上百萬(wàn)元案例：助理為什么受到攻擊鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控案例：助理為什么受到攻擊總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實(shí)施。但實(shí)施不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅(jiān)決要求撤掉那位助理。問(wèn)題：（1）為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨？（2）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問(wèn)題？案例：助理為什么受到攻擊總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實(shí)施。但“宇宙”冰箱廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在