組織關(guān)系課件

本章教學(xué)目的、重點(diǎn)及難點(diǎn)教學(xué)目的了解組織設(shè)計(jì)的任務(wù)理解部門(mén)劃分的方法把握常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)教學(xué)重點(diǎn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)職能制、矩陣制、事業(yè)部制組織中關(guān)系教學(xué)難點(diǎn)機(jī)械式組織有機(jī)式組織高聳型組織與扁平型組織1本章教學(xué)目的、重點(diǎn)及難點(diǎn)教學(xué)目的了解組織設(shè)計(jì)的任務(wù)教學(xué)重點(diǎn)職第九講．組織一．組織目的二．組織設(shè)計(jì)三．組織關(guān)系四．組織變革2第九講．組織一．組織目的2管理決策計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)組織概述3管理決策計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)組織概述3一．組織工作的主要目的將任務(wù)劃分可由各個(gè)職位和部門(mén)完成的工作將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)將若干職位組合為部門(mén)設(shè)定個(gè)人、群體及部門(mén)之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線(xiàn)分配及調(diào)度組織的資源4一．組織工作的主要目的將任務(wù)劃分可由各個(gè)職位和部門(mén)完成的工作二．組織設(shè)計(jì)1．組織組織是企業(yè)的軀體，是企業(yè)的骨骼，是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，更是企業(yè)生命力的依附。2．組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)是企業(yè)變革的重要手段，為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，規(guī)劃并確定員工工作職能及相互影響、聯(lián)系、協(xié)作和溝通模式的過(guò)程就地組織設(shè)計(jì)。3．組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)層級(jí)關(guān)系圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖5二．組織設(shè)計(jì)1．組織組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)工廠(chǎng)經(jīng)理工程經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理+將同類(lèi)專(zhuān)家和擁有相同技能、知識(shí)和觀(guān)念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專(zhuān)門(mén)化－職能部門(mén)間的溝通不良－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)職能部門(mén)化6工廠(chǎng)經(jīng)理工程經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理+將同類(lèi)銷(xiāo)售副總裁西部區(qū)銷(xiāo)售主管東部區(qū)銷(xiāo)售主管南部區(qū)銷(xiāo)售主管中西部區(qū)銷(xiāo)售主管+更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問(wèn)題+更好的滿(mǎn)足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要－職能的重復(fù)配置－可能感覺(jué)到與組織其他領(lǐng)域的隔離地區(qū)部門(mén)化7銷(xiāo)售副總裁西部區(qū)東部區(qū)南部區(qū)中西部區(qū)+更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)品部門(mén)化+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng)+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)家－職能的重復(fù)配置－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)邦巴迪爾公司大宗運(yùn)輸事業(yè)群部娛樂(lè)和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部大宗運(yùn)輸事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯公司（維也納）鋼軌和柴油機(jī)產(chǎn)品事業(yè)部娛樂(lè)產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯公司（甘斯克切）8產(chǎn)品部門(mén)化+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng)邦巴迪爾公司大宗運(yùn)過(guò)程部門(mén)化+工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)－只適用于某些類(lèi)別產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠(chǎng)主管切鋸部門(mén)經(jīng)理壓邊部門(mén)經(jīng)理裝配部門(mén)經(jīng)理檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門(mén)經(jīng)理拋光部門(mén)經(jīng)理漆涂和打磨部門(mén)經(jīng)理9過(guò)程部門(mén)化+工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)工廠(chǎng)主管切鋸壓邊裝配檢驗(yàn)和發(fā)顧客部門(mén)化+能由專(zhuān)家來(lái)滿(mǎn)足和處理顧客的需要和問(wèn)題－職能的重復(fù)配置－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)銷(xiāo)售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理10顧客部門(mén)化+能由專(zhuān)家來(lái)滿(mǎn)足和處理顧客的需要和問(wèn)題銷(xiāo)售經(jīng)理零售（一）崗位設(shè)計(jì)1．崗位設(shè)計(jì)原則因事設(shè)崗原則、規(guī)范化原則、系統(tǒng)化原則、最少崗位原則2．崗位設(shè)計(jì)內(nèi)容A．充實(shí)工作內(nèi)容B．工作擴(kuò)大化C．以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)3．工作說(shuō)明書(shū)A．工作說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)的四個(gè)基本原則a．目標(biāo)明確原則，b．源于現(xiàn)實(shí)但又要高于現(xiàn)實(shí)的原則，c．指導(dǎo)和幫助原則，d．分工與協(xié)作統(tǒng)一原則B．工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容a．基本資料——崗位名稱(chēng)、崗位等級(jí)、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上級(jí)、工作分析日期b．崗位職責(zé)——工作職責(zé)、崗位關(guān)系、工作內(nèi)容及要求、工作權(quán)限、工作環(huán)境和條件、工作時(shí)間c．崗位標(biāo)準(zhǔn)——資格條件、身體條件、心理品質(zhì)、知識(shí)和技能11（一）崗位設(shè)計(jì)1．崗位設(shè)計(jì)原則11充實(shí)工作內(nèi)容的原則1．增加工作要求：應(yīng)該以增加責(zé)任和提高難度的方式改變工作。2．賦予員工更多的責(zé)任：在經(jīng)理保留最終決策權(quán)的條件下，應(yīng)該給員工擁有對(duì)工作更多的支配權(quán)。3．賦予員工工作自主權(quán)：在一定的限度范圍內(nèi)，應(yīng)該允許員工自主安排他們的工作進(jìn)度。4．反饋：將有關(guān)工作業(yè)績(jī)的狀況反饋給員工，并同員工進(jìn)行有效的溝通。5．培訓(xùn)：應(yīng)該創(chuàng)造有利環(huán)境來(lái)為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以滿(mǎn)足他們個(gè)人發(fā)展的需要。——赫茲伯格12充實(shí)工作內(nèi)容的原則1．增加工作要求：應(yīng)該以增加責(zé)任和提高難（二）.層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)1．層級(jí)關(guān)系圖的含義層級(jí)關(guān)系圖是確定員工層級(jí)和發(fā)展通道最基本的指引，它是員工自我發(fā)展最根本也是最重要的依據(jù)。層級(jí)關(guān)系圖的橫坐標(biāo)是按照職能劃分的企業(yè)各職能部門(mén)，縱坐標(biāo)是員工層級(jí)及層級(jí)數(shù)。層級(jí)關(guān)系圖的基本要素包括職能部門(mén)、層級(jí)、職位等級(jí)及層級(jí)系數(shù)等。2．層級(jí)關(guān)系圖的設(shè)計(jì)A．橫坐標(biāo)的確定B．縱坐標(biāo)的確定C．職位等級(jí)13（二）.層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)1．層級(jí)關(guān)系圖的含義13層級(jí)決策人員管理部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)技術(shù)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)后勤部門(mén)管理線(xiàn)技術(shù)線(xiàn)管理線(xiàn)技術(shù)線(xiàn)管理線(xiàn)技術(shù)線(xiàn)管理線(xiàn)技術(shù)線(xiàn)管理線(xiàn)技術(shù)線(xiàn)A1總經(jīng)理A2副總A3總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)B1經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B2經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B3經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B4經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B5經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理B6經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理高工經(jīng)理經(jīng)理C1主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C2主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C3主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C4主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C5主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師C6主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師主管工程師D1組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工D2組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工D3組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工D4組長(zhǎng)技術(shù)員組長(zhǎng)技術(shù)員組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)技術(shù)員D5組長(zhǎng)技術(shù)員組長(zhǎng)技術(shù)員組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)技術(shù)員D6組長(zhǎng)技術(shù)員組長(zhǎng)技術(shù)員組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)助工組長(zhǎng)技術(shù)員E1員工員工員工員工員工E2員工員工員工員工員工E3員工員工員工員工員工E4員工員工員工員工員工E5員工員工員工員工員工E6員工員工員工員工員工層次關(guān)系圖14層級(jí)決策管理部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)技術(shù)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)后勤部門(mén)管理線(xiàn)技術(shù)線(xiàn)(三)．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1．組織機(jī)構(gòu)無(wú)效的特征

A．決策和反應(yīng)速度遲緩B．信息溝通和傳遞很困難C．職位和職能重復(fù)交叉D．工作效率低

E．過(guò)多的工作沖突2．常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)摸型

A．直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)B．職能式組織結(jié)構(gòu)

C．矩陳式組織結(jié)構(gòu)D．區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)

E．事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)F．復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)

G．團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)H．網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)15(三)．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1．組織機(jī)構(gòu)無(wú)效的特征15首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)員工2員工3員工4員工5員工6員工7員工8員工9員工10員工1助理機(jī)構(gòu)直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)圖16首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)員工2員工3員工4員工5員工6員工7首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)4部門(mén)5部門(mén)6員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工職能式組織結(jié)構(gòu)圖17首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)4部門(mén)5部門(mén)6內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)部門(mén)目標(biāo)正式權(quán)力：職能部門(mén)經(jīng)理①鼓勵(lì)部門(mén)內(nèi)部規(guī)模發(fā)展②促進(jìn)深層次部門(mén)提高③促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)部門(mén)協(xié)調(diào)④在中小型企業(yè)比較適用⑤一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)①對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)太慢②可能引起高層決策堆積，造成超負(fù)荷現(xiàn)象③導(dǎo)致部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào)和溝通④可能引起部門(mén)發(fā)展不平衡⑤對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)以自我為中心，缺少團(tuán)隊(duì)精神職能式組織結(jié)構(gòu)的特征表18內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)部門(mén)目標(biāo)①鼓勵(lì)部門(mén)內(nèi)部規(guī)模發(fā)展矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略部研發(fā)部財(cái)務(wù)部制造部市場(chǎng)部項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目419矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略部研發(fā)部財(cái)務(wù)部制區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)本部總裁區(qū)域1總裁區(qū)域2總裁區(qū)域3總裁區(qū)域4總裁人力資源研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市420區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)本部區(qū)域1區(qū)2121事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)事業(yè)部1總裁事業(yè)部2總裁事業(yè)部3總裁人力資源部財(cái)務(wù)部制造部研發(fā)部人力資源部財(cái)務(wù)部制造部研發(fā)部人力資源部財(cái)務(wù)部制造部研發(fā)部22事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)事業(yè)部1總裁事業(yè)部事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特征表內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線(xiàn)正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理①適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化②由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意③跨職能的高度協(xié)調(diào)④使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客⑤在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好⑥決策分權(quán)①失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模發(fā)展②導(dǎo)致產(chǎn)品線(xiàn)之間缺乏協(xié)調(diào)③失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化④產(chǎn)品線(xiàn)間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難23事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特征表內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線(xiàn)①?gòu)?fù)合式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)人力資源總監(jiān)城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4技術(shù)總監(jiān)管理企劃總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略及規(guī)劃總監(jiān)事業(yè)部1總裁事業(yè)部2總裁人力資源部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理制造部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理制造部經(jīng)理區(qū)域1總裁城市1城市2城市3城市4區(qū)域2總裁24復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官CEO助理機(jī)構(gòu)人力資源總監(jiān)城市1城通用汽車(chē)公司的組結(jié)構(gòu)，1997年董事會(huì)主席理事會(huì)公司職能部門(mén)北美業(yè)務(wù)部德?tīng)栰称?chē)公司通用承兌總公司國(guó)際業(yè)務(wù)部哈根電子廠(chǎng)中型汽車(chē)集團(tuán)小型汽車(chē)集團(tuán)通用電動(dòng)火車(chē)集團(tuán)汽車(chē)銷(xiāo)售和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)集團(tuán)開(kāi)發(fā)和技術(shù)集團(tuán)通用歐洲公司亞洲和太平洋業(yè)務(wù)部林業(yè)、非工業(yè)和中東業(yè)務(wù)部25通用汽車(chē)公司的組結(jié)構(gòu)，1997年董事會(huì)主席理事會(huì)公司職能部門(mén)通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，1995年董事會(huì)公司總裁辦公室飛機(jī)引擎資本服務(wù)照明輔助用品工業(yè)能源系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)電力分配和控制汽車(chē)塑料信息服務(wù)運(yùn)輸系統(tǒng)服務(wù)部門(mén)空間技術(shù)環(huán)境技術(shù)供應(yīng)許可證貿(mào)易市場(chǎng)和銷(xiāo)售公司全體職能部門(mén)：稅收、會(huì)計(jì)、審計(jì)、M&A、法律、業(yè)務(wù)公關(guān)、政府公關(guān)、優(yōu)勢(shì)發(fā)展NBC26通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，1995年董事會(huì)公司總裁辦公室飛機(jī)資本照美孚公司的組織結(jié)構(gòu)，1997年董事會(huì)首席執(zhí)行官配套服務(wù)亞太公司總裁辦公室公司中心北美裝運(yùn)歐洲新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)非洲和中東北美全球LNG和IPP南美全球化工技術(shù)27美孚公司的組織結(jié)構(gòu)，1997年董事會(huì)首席執(zhí)行官配套服機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對(duì)比嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機(jī)械式組織有機(jī)式組織28機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對(duì)比嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作（縱向的和橫向機(jī)械式組織機(jī)械式組織，也稱(chēng)官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。非人格化。組織對(duì)勞動(dòng)高度的分工，導(dǎo)致工作變得簡(jiǎn)單化、常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)采用部門(mén)化方法，及進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化，使組織的非人格化特征增強(qiáng)。同時(shí)組織也提出了以重疊的管理層次來(lái)協(xié)調(diào)專(zhuān)業(yè)化部門(mén)的需要。所有的組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。其結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑。混亂和模糊性應(yīng)該盡量避免，人性和人的判斷會(huì)產(chǎn)生效率的不一致，應(yīng)該被減少到最低限度。29機(jī)械式組織機(jī)械式組織，也稱(chēng)官僚行政對(duì)權(quán)變因素處理。機(jī)械式組織對(duì)權(quán)變因素處理時(shí)，可能取兩種方案之一：職能型結(jié)構(gòu)，其側(cè)重點(diǎn)主要是通過(guò)將同類(lèi)專(zhuān)家組合在一起，從勞動(dòng)分工中取得效率性；分布型結(jié)構(gòu)，則創(chuàng)造出自我包容的機(jī)械式自治單位。30對(duì)權(quán)變因素處理。機(jī)械式組織對(duì)權(quán)變因素處理時(shí)，可能取兩種方案之有機(jī)式組織有機(jī)式組織，也稱(chēng)適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。非標(biāo)準(zhǔn)化。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過(guò)訓(xùn)練能處理多種多樣的問(wèn)題。他們所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)作為習(xí)慣，所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。例如，給計(jì)算機(jī)工程師分配一項(xiàng)任務(wù)，就無(wú)需告訴他如何做。他對(duì)大多數(shù)的問(wèn)題，都能夠自行解決或通過(guò)征詢(xún)同事后得到解決。這是依靠職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)他的行為。31有機(jī)式組織有機(jī)式組織，也低集權(quán)化。有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對(duì)問(wèn)題作出迅速的反應(yīng)；另一方面也因?yàn)椋藗儾⒉荒芷谕邔庸芾碚邠碛凶龀霰匾獩Q策所需的各種技能。選擇設(shè)計(jì)方案。有機(jī)式設(shè)計(jì)方案的選擇，包括簡(jiǎn)單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和任務(wù)小組及委員會(huì)結(jié)構(gòu)等。32低集權(quán)化。有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能飛利浦公司的有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)

飛利浦公司()是一家荷蘭企業(yè)，創(chuàng)建于1891年，是世界上最大的電器企業(yè)之一。其產(chǎn)品系列相當(dāng)廣泛，包括燈管、計(jì)算機(jī)、醫(yī)療器械、半導(dǎo)體設(shè)備等。到1990年，飛利浦公司已經(jīng)在全世界六十多個(gè)國(guó)家擁有了七百余家分支機(jī)構(gòu)，以及成千上萬(wàn)的生產(chǎn)工廠(chǎng)和25萬(wàn)多名員工。但是，盡管其業(yè)務(wù)全球化發(fā)展較快，飛利浦公司卻陷入了深深的麻煩之中。1990年，公司銷(xiāo)售額為30億美元，虧損則達(dá)13億美元，公司面臨著生存危機(jī)。問(wèn)題出在哪里？外部環(huán)境急劇變化，而飛利浦機(jī)械型的組織結(jié)構(gòu)制約了其對(duì)這一變化的適應(yīng)與調(diào)整。飛利浦公司所面臨的外部環(huán)境變化包括幾個(gè)方面。首先，歐共體的發(fā)展加劇了來(lái)自其他歐洲電氣公司向英國(guó)通用電氣公司等的競(jìng)爭(zhēng)。33飛利浦公司的有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)飛利浦公司其次，來(lái)自索尼、三菱等低成本日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈了。第三，新的更強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)芯片和激光等技術(shù)的發(fā)展，也促進(jìn)了全球競(jìng)爭(zhēng)的深化。而飛利浦公司的組織結(jié)構(gòu)則阻礙了其對(duì)這些變化做出快速的反應(yīng)。多年以來(lái)，飛利浦公司的決策是高度集權(quán)的，所有重要的新產(chǎn)品決策都是由位于荷蘭艾恩德霍芬(Eindhoven)的公司總部做出。在那里，3000名高層管理者管理著2500名中層管理者，后者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全世界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。由這5500名管理者做出決策，要傳達(dá)給公司位于六十多個(gè)國(guó)家的七百余個(gè)分支機(jī)構(gòu)的管理者那里，再由他們做出其所在區(qū)的相關(guān)決策。飛利浦公司過(guò)長(zhǎng)、過(guò)于集權(quán)的機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)減慢了溝通速度和決策速度，削弱了公司對(duì)外部變化做出反應(yīng)的能力。并且，同級(jí)不同部門(mén)管理者之間的溝通很少（對(duì)于提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、降低成本而言，橫向溝通是很關(guān)鍵的）。34其次，來(lái)自索尼、三菱等低成本日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也更加激很快，管理高層認(rèn)識(shí)到必須改變公司的組織結(jié)構(gòu)，以對(duì)環(huán)境變化做出更好的反應(yīng)。他們把公司劃分為四個(gè)產(chǎn)品群——照明、消費(fèi)電器、電子器件和通訊，賦予每一產(chǎn)品群對(duì)其研究、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等全部活動(dòng)在全球范圍內(nèi)的完全責(zé)任。也就是說(shuō)，將權(quán)力下放到各個(gè)產(chǎn)品群。通過(guò)這種方式，飛利浦公司希望創(chuàng)造出全球?qū)哟蔚谋馄交?、更加靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)。在這一新型結(jié)構(gòu)中，靠近一線(xiàn)的管理者負(fù)責(zé)做出決策，而不是像以往那樣由遙遠(yuǎn)的公司總部管理者做出決策。經(jīng)過(guò)整個(gè)90年代，這一轉(zhuǎn)型為飛利浦公司帶來(lái)了重大的成功。成本降低了，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度大幅度提高了，公司獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的利潤(rùn)。盡管如此，來(lái)自諸如中國(guó)、馬來(lái)西亞等低成本國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)仍然使飛利浦公司的管理者面臨著壓力，并促使他們不斷尋找更好的、更有效率的迎接全球挑戰(zhàn)的方法。35很快，管理高層認(rèn)識(shí)到必須改變公司的高聳型組織的優(yōu)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)謹(jǐn)、周密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制。組織成員職責(zé)分明，分工明確。上下級(jí)之間等級(jí)森嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律很?chē)?yán)明。36高聳型組織的優(yōu)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)謹(jǐn)、周密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)高聳型組織的弊端層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜。由于管理層次多，使得管理人員增加很快，彼此之間協(xié)調(diào)變得困難，容易導(dǎo)致互相扯皮，上下難以通氣。管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性。隨著管理層次及管理人員的增多，辦公設(shè)備、辦公用品、辦公室及各種辦公活動(dòng)經(jīng)費(fèi)都會(huì)相應(yīng)增加，管理活動(dòng)中造成各種浪費(fèi)的環(huán)節(jié)也會(huì)隨之增多，這就勢(shì)必推動(dòng)管理成本的上升。信息交流不暢且易失真。行政主管被迫較少地依靠從直接接觸中所獲得的信息，而較多地依靠正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息。37高聳型組織的弊端層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較這些信息要通過(guò)各級(jí)管理人員的過(guò)濾才到達(dá)他手中，而且在這一過(guò)程中，信息或許還會(huì)被相當(dāng)嚴(yán)重地歪曲。整個(gè)組織的決策民主化程度不夠。下屬在決策中的參與程度很低，基本上只能被動(dòng)服從，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，很不利于發(fā)揮中下級(jí)管理人員的主觀(guān)能動(dòng)性和工作熱情，而且上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受。管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，使整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥?。管理層次太多?huì)減少上下級(jí)之間相互直接接觸與了解的機(jī)會(huì)，非正式的聯(lián)系減弱了，上下級(jí)之間變得生疏了，上層領(lǐng)導(dǎo)者往往被排除在中下層管理人員的社交圈之外，這很不利于在上下級(jí)之間達(dá)成一種親密、信任與默契的關(guān)系。38這些信息要通過(guò)各級(jí)管理人員的過(guò)濾才到達(dá)扁平型組織的優(yōu)點(diǎn)節(jié)省管理費(fèi)用開(kāi)支。扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使得管理人員相應(yīng)減少，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開(kāi)支等都可以減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用。高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解基層情況。扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，密切了上下級(jí)關(guān)系，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通關(guān)系，使上下級(jí)之間接觸增多，感情加深，共識(shí)增多，更加容易達(dá)成默契和協(xié)調(diào)。有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)。因?yàn)殡S著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬不能期望從他的上司那里得到很多幫助，下屬要有效地行使指揮權(quán)，就必須39扁平型組織的優(yōu)點(diǎn)節(jié)省管理費(fèi)用開(kāi)支。扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使努力提高自身的管理能力和管理水平，同時(shí)這也加重了下屬的管理責(zé)任，使下屬更多地需要自己做出決策。有迅速提升和承擔(dān)重要責(zé)任的機(jī)會(huì)，對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，這會(huì)加速下屬的成長(zhǎng)和成熟。有利于提高決策的民主化程度。下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給下級(jí)，這就使得高層領(lǐng)導(dǎo)有更多的時(shí)間和精力精心決策?？v向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真。由于管理層次減少，使上下信息溝通加快，決策更加迅速，經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)把握得更好。40努力提高自身的管理能力和管理水平，同時(shí)扁平型組織的不足之處各級(jí)管理人員工作負(fù)荷重，精力分散。隨著管理幅度的加大，每一個(gè)主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬可能增加較多。這樣一來(lái)，上司對(duì)下屬的指導(dǎo)可能會(huì)有所減少，對(duì)下屬的監(jiān)督與控制也可能不那么嚴(yán)密了。對(duì)各級(jí)管理人員的素質(zhì)要求相對(duì)較高。各級(jí)管理人員的工作方式需要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬人員解決問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。41扁平型組織的不足之處各級(jí)管理人員工作負(fù)荷重，精力分散。隨著管下屬人員需要自動(dòng)、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。扁平結(jié)構(gòu)有助于培養(yǎng)有能力、有自信心、有獨(dú)立性的下屬，但這樣的下屬也往往會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地突出他們的特權(quán)，并建立起他們自己的強(qiáng)有力的附屬部門(mén)和勢(shì)力范圍，既有可能把本部門(mén)的利益變得遠(yuǎn)比全局的利益更重要，也有可能利用自己的權(quán)力與勢(shì)力公開(kāi)與上級(jí)對(duì)抗，破壞組織的統(tǒng)一性，這是一種很危險(xiǎn)的傾向。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)，又要善于放權(quán)，要擁有必要的權(quán)威性，特別是在企業(yè)的緊要關(guān)頭，更要有權(quán)威。扁平結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級(jí)之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會(huì)使同級(jí)間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難。42下屬人員需要自動(dòng)、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。扁平結(jié)二．組織關(guān)系1．管理幅度與管理層次的關(guān)系2．正式組織與非正式組織的關(guān)系3．集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系4．直線(xiàn)與參謀的關(guān)系5．競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系43二．組織關(guān)系1．管理幅度與管理層次的關(guān)系43管理跨度對(duì)比11124831664464512525640966102474096（最高）假定跨度數(shù)為4假定跨度數(shù)為8各層次人員數(shù)（最低）組織層次在跨度為4時(shí)在跨度為8時(shí)作業(yè)人員=4096作業(yè)人員=4096管理人員(層次1~6)=1365管理人員(層次1~4)=58544管理跨度對(duì)比111248316644645125256409影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對(duì)小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性45影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確三．組織變革1．組織變革的原因A．環(huán)境變化是組織變革最為直接的原因B．傳統(tǒng)組織存在明顯的不足2．組織變革的阻力A．組織在員對(duì)不確定性的回避B．擔(dān)心會(huì)失去既得利益C．不符合組織的目標(biāo)和最佳利益3．降低阻力的對(duì)等A．教育與溝通，B．參與，C．促進(jìn)與支持D．談判，E．操縱與合作，F(xiàn)．強(qiáng)制4．組織變革的程序A．進(jìn)行組織診斷，發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題B．分析問(wèn)題原因，制定變革方案C．選擇較優(yōu)方案，進(jìn)行組織變革D．總結(jié)變革經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)進(jìn)行反饋5．組織變革的趨勢(shì)A．業(yè)務(wù)流程再造，B．從職能制到團(tuán)隊(duì)制、網(wǎng)絡(luò)制，C．組織扁形化，D．大企業(yè)內(nèi)部小企業(yè)化經(jīng)營(yíng)E．從機(jī)式組織到有機(jī)式組織，F(xiàn)．學(xué)習(xí)型組織46三．組織變革1．組織變革的原因46論分權(quán)

“分權(quán)的概念通常被理解為分工，僅此而已……但是在通用汽車(chē)公司的應(yīng)用中，分權(quán)的含義遠(yuǎn)不止這些。小阿爾弗雷德·P·

斯隆在20多年的工作過(guò)程中——從他1923年到1937年任總裁，及至此后擔(dān)任公司董事長(zhǎng)的整個(gè)期間——把分權(quán)這一概念發(fā)展成為一種工業(yè)管理的哲學(xué)，發(fā)展成為局部自我管理的體系。它不單單是一種管理技術(shù)，而且還是一種社會(huì)秩序的綱要。”

——《公司概念》（1945）47論分權(quán)“分權(quán)的概念通常被理解為分工，僅此而已……但是在變革的三種類(lèi)型結(jié)構(gòu)工作專(zhuān)業(yè)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、