組織理論與組織結(jié)構(gòu)概要課件

2023/9/171第八講

組織理論與組織結(jié)構(gòu)中共河北省委黨校

彭紅利2023/8/61第八講

組織理論與組織結(jié)構(gòu)中共河北省委黨校12023/9/172一、組織概述二、組織理論三、組織結(jié)構(gòu)2023/8/62一、組織概述22023/9/173一、組織概述（一）什么是組織從管理學(xué)的角度分析，組織有兩種含義：一是代表某一實(shí)體本身（名詞）；二是組織是管理的一大職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過(guò)程。（動(dòng)詞）組織是按照一定規(guī)則和程序?yàn)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而結(jié)集的群體。個(gè)體群體組織社會(huì)集合集合集合2023/8/63一、組織概述（一）什么是組織組織是按照一定32023/9/174（二）組織的分類1、帕森斯社會(huì)功能分類說(shuō)。分為以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織（如公司、飯店）

、以政治為導(dǎo)向的組織（如政府部門）

、整合組織（如法院）

、模型維持組織（如學(xué)校、社團(tuán)）

。2、艾桑尼人員分類說(shuō)。分為強(qiáng)制型組織（如監(jiān)獄）

、功利型組織（如各種工商組織）

、正規(guī)組織（如政黨、機(jī)關(guān)）

。3、布勞的實(shí)惠分類說(shuō)。分為互利組織（如會(huì)員制俱樂(lè)部）

、服務(wù)組織（如醫(yī)院、大學(xué)）

、實(shí)惠組織（如工廠、銀行）

、公益組織（如公安機(jī)關(guān)、軍隊(duì)）

。4、按組織的形成方式（是否自發(fā)形成）分類。分為正式組織和非正式組織。（非正式組織）5、國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界認(rèn)為，從組織的性質(zhì)劃分分為經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織五類。2023/8/64（二）組織的分類1、帕森斯社會(huì)功能分類說(shuō)。4正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織52023/9/176項(xiàng)目正式組織非正式組織形成原因經(jīng)過(guò)規(guī)劃，不是自發(fā)形成因人們性格、愛好、交往、感情等自發(fā)形成表現(xiàn)形式通常用組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)說(shuō)明不用圖表來(lái)說(shuō)明，無(wú)成文表現(xiàn)形式人與之間關(guān)系目標(biāo)明確，人與人之間關(guān)系十分清楚，且是工作關(guān)系沒有明確目標(biāo)，人與人之間為社會(huì)關(guān)系行為標(biāo)準(zhǔn)講求工作效率推崇關(guān)系和感情管理方式管理依賴職權(quán)管理更多依賴于領(lǐng)袖個(gè)人的人格魅力領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生方式按有關(guān)規(guī)定產(chǎn)生自然產(chǎn)生，往往是團(tuán)體中交往最多的或威望最高者2023/8/66項(xiàng)目正式組織非正式組織形成原因經(jīng)過(guò)規(guī)劃，不62023/9/177圖中可以看到，在正式組織結(jié)構(gòu)之外，還有兩個(gè)非正式組織（藍(lán)線），分別以25和234為核心，作為組織的最高管理者1也是25非正式組織的成員，對(duì)于組織的管理者來(lái)說(shuō)必須能夠清晰地描述出正式組織內(nèi)存在哪些非正式組織，它們的領(lǐng)袖是誰(shuí)。2023/8/67圖中可以看到，在正式組織結(jié)構(gòu)72023/9/178非正式組織形成的原因（1）共同的價(jià)值觀、信仰，共同的利益的結(jié)合。（2）共同的興趣愛好；氣質(zhì)或性格特征相同或互補(bǔ)。（3）社會(huì)背景、個(gè)人經(jīng)歷、文化層次的一致性；年齡、職業(yè)等相近。（4）親緣關(guān)系；接觸的空間距離近和頻率高，有很多接觸和交往的機(jī)會(huì)。（5）出于工作的需要，相互幫協(xié)（6）工作量不足；紀(jì)律松弛，員工自由度高（7）公司制度與管理的不公平、有爭(zhēng)議，也易使權(quán)益受損的員工因?yàn)檎J(rèn)知相同，而互相支持2023/8/68非正式組織形成的原因（1）共同的價(jià)值觀、信8非正式組織的作用積極作用：（1）滿足成員的需要。非正式組織成員在本組織中可以獲得歸屬感、安全感等需求的滿足。需求的滿足對(duì)員工工作積極性影響很大，從而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、組織的工作效率產(chǎn)生重要影響。（2）增強(qiáng)組織的凝聚力。非正式組織成員間的關(guān)系由其特定的行為規(guī)范來(lái)調(diào)節(jié)，并且非正式組織一般都有自己的“群體領(lǐng)袖”。組織管理者如果能夠合理的處理非正式組織的這種影響力，將對(duì)增強(qiáng)組織凝聚力以及組織的成長(zhǎng)發(fā)展產(chǎn)生極大的益處。（3）有益于組織成員的溝通。相對(duì)于正式溝通渠道，非正式溝通更快捷、內(nèi)容更豐富，易于引起員工的共鳴而使獲得更好效果。（4）有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。非正式組織本質(zhì)上可以作為對(duì)正式組織的積極支持，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中有著不可或缺的作用。非正式組織的作用積極作用：9續(xù)：消極作用：

（1）可能影響組織工作效率。非正式群體中普遍存在著一種“從眾行為”現(xiàn)象。如果非正式組織與正式組織目標(biāo)沖突，就會(huì)影響整個(gè)組織功能的運(yùn)行。

（2）非正式群體中容易傳播流言。非正式組織容易形成小團(tuán)體主義，控制不好易傳播小道消息、流言蜚語(yǔ)，對(duì)正式組織內(nèi)的信息傳遞、人際交往就會(huì)產(chǎn)生反作用。

（3）非正式群體有可能阻礙組織變革的進(jìn)程。一旦整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)功能發(fā)生變革或組織制度的變動(dòng)危及到非正式組織的存在，其成員便會(huì)一致抵制這種變革，從而阻礙組織改革的進(jìn)程。

（4）非正式群體中容易產(chǎn)生控制內(nèi)部成員行為，從而束縛其成員的發(fā)展。非正式群體中不允許有“標(biāo)新立異”的成員出現(xiàn)。一旦出現(xiàn)這類成員，將視其為“越軌者”，從而疏遠(yuǎn)并孤立這個(gè)成員，這將束縛其正常發(fā)展。續(xù)：消極作用：102023/9/1711非正式組織的劃分

積極型：既積極、安全，又很緊密。興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團(tuán)體，成員之間自?shī)首詷?lè)。消極型：既不安全，也不緊密。破壞型：很緊密，但不安全。2023/8/611非正式組織的劃分積極型：既積極、安全，112023/9/1712非正式組織的管理首先，要正視非正式組織的存在的客觀必然性及存在的必要性。其次，充分發(fā)揮非正式組織的積極、正面作用。第三，監(jiān)控非正式組織，加強(qiáng)正式組織的控制力度。第四，充分利用空余時(shí)間組織開展有益活動(dòng)，強(qiáng)化正式組織的凝聚力。第五，牽住關(guān)鍵人物。第六，工作團(tuán)隊(duì)小型化。第七，改善正式溝通渠道，引導(dǎo)非正式溝通。第八，消除同質(zhì)化。第九，用組織文化引導(dǎo)。2023/8/612非正式組織的管理首先，要正視非正式組織的12辦公室里來(lái)的年輕人

——非正式群體規(guī)范對(duì)正式組織績(jī)效的影響

案例內(nèi)容：

小張于1998—2002年在某重點(diǎn)大學(xué)學(xué)習(xí)行政管理專業(yè)。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，并于2001年光榮加入中國(guó)共產(chǎn)黨。2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，順利通過(guò)，被該市政府法制辦錄用。

進(jìn)入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場(chǎng)，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張?jiān)缭绲貋?lái)到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動(dòng)承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。

法制辦公室是一個(gè)有五個(gè)人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長(zhǎng)的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說(shuō)辦公室要來(lái)這么一個(gè)年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，來(lái)了他無(wú)異于來(lái)了一個(gè)累贅。令他們沒有想到的是，這個(gè)年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專業(yè)背景，再加上聰明好學(xué)，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個(gè)辦公室里來(lái)的年輕人

——非正式群體規(guī)范對(duì)1314年輕人，主任、副主任也經(jīng)常在辦公室會(huì)議上表?yè)P(yáng)小張?？墒锹斆鞯男埌l(fā)現(xiàn)，隨著科長(zhǎng)表?yè)P(yáng)增多，幾位老同志對(duì)自己越來(lái)越冷淡。有一次，B居然冷冷地對(duì)他說(shuō)：“就你積極！”小張一時(shí)間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過(guò)去了，小張順利轉(zhuǎn)正。市政府辦公室年終考核的時(shí)候認(rèn)為，法制辦工作能按量?jī)?yōu)質(zhì)提前完成，被評(píng)為“優(yōu)秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）計(jì)劃時(shí)，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來(lái)因?yàn)樾埖牡絹?lái)輕松了許多，這下子又忙起來(lái)。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表?yè)P(yáng)的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評(píng)為法制辦第一季度先進(jìn)個(gè)人，A、B、C對(duì)小張的反感達(dá)到了頂點(diǎn)。從此，幾位老同志再也不邀請(qǐng)小張參加任何一次集體活動(dòng)，還在背后稱小張是“工作狂”、“神經(jīng)病”，話傳到小張耳朵里，小張很傷心,自己辛辛苦苦工作，使辦公室去年能評(píng)上先進(jìn)科室，哪知還招來(lái)這么多怨恨。他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個(gè)部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學(xué)的還很多?。　毙埢腥淮笪颍亲约旱姆e極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來(lái)如今的境遇。從此，小張學(xué)“乖”了，主任不布置的任務(wù)，再也不過(guò)問(wèn)了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧，先進(jìn)個(gè)人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時(shí)候又客氣起來(lái)了，集體活動(dòng)也樂(lè)意邀請(qǐng)上他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關(guān)系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂(lè)。14年輕人，主任、副主任也經(jīng)常在辦公室會(huì)議上表?yè)P(yáng)小張。1415原因分析：

這是一個(gè)典型的非正式組織規(guī)范對(duì)正式組織部績(jī)效產(chǎn)生消極影響的案例。

在非正式組織中，人們之間具有基于共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的共同的情感和態(tài)度，并且正是這種情感和態(tài)度把他們組合到一起。人們?cè)诠ぷ髦凶园l(fā)形成了一些共同遵守的準(zhǔn)則，如干活不能過(guò)于積極，也不能過(guò)于偷賴。這些約定俗成的準(zhǔn)則對(duì)非正式群體中的成員具有普遍約束力。如果有人違反了這些準(zhǔn)則，就會(huì)遭到其他人的指責(zé)和諷刺，冷淡和疏遠(yuǎn)，甚至武力報(bào)復(fù)。在非正式群體中，起支配作用的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是感情邏輯，要求每個(gè)成員都必須遵守基于成員之間共同感情而產(chǎn)生的行為規(guī)范。

法制辦公室里的三個(gè)辦事員A、B、C基于共同的職位和心理已經(jīng)結(jié)成了一個(gè)非正式的群體，他們的通行規(guī)則是干活拖拉，好處共享，而小張剛剛來(lái)到這里，工作積極，嚴(yán)重違反了這一非正式群體的組織規(guī)范，招來(lái)的人際上的緊張。最后迫于壓力，小張不得不屈從這個(gè)不成文的規(guī)范。小張的屈從為自己創(chuàng)造了一個(gè)相對(duì)和諧的人際關(guān)系氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績(jī)效的提高成為泡影。15原因分析：

這是一個(gè)典型的非正式組織規(guī)范對(duì)正式組織部1516討論與思考如果你是該法制辦公室負(fù)責(zé)人，對(duì)這種現(xiàn)象應(yīng)如何處理？16討論與思考162023/9/1717二、組織理論（一）古典組織理論（二）新古典組織理論（三）行為組織理論（四）現(xiàn)代組織理論（五）組織理論新的發(fā)展趨勢(shì)2023/8/617二、組織理論（一）古典組織理論172023/9/1718古典組織理論科學(xué)管理組織理論行政組織理論新古典組織理論行為科學(xué)組織理論現(xiàn)代組織理論叢林梅奧等人的組織理論

馬斯洛等人的組織理論巴納德等人的組織理論

系統(tǒng)組織理論權(quán)變-系統(tǒng)組織理論群體生態(tài)理論資源依賴?yán)碚摽茖咏M織理論2023/8/618古典組織理論科學(xué)管理組織理論行政組織18（一）古典組織理論（代表人物有泰羅、法約爾和韋伯）

泰羅：科學(xué)管理組織理論

泰羅：(1856-1915)，美國(guó)古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)始人。在多家工廠任職。在米德維爾鋼鐵廠，從學(xué)徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長(zhǎng)，工長(zhǎng)，設(shè)計(jì)室主任和總工程師。泰羅關(guān)于組織理論的貢獻(xiàn)主要是從生產(chǎn)和生產(chǎn)者角度進(jìn)行考察的。泰羅主要理論觀點(diǎn)是：提倡把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開，主張用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗(yàn)的工作方法；主張實(shí)行“職能工長(zhǎng)制”，一個(gè)工長(zhǎng)的工作按照職能分解的方式由多個(gè)工長(zhǎng)承擔(dān)；提出了組織管理的例外原則。（一）古典組織理論（代表人物有泰羅、法約爾和韋伯）

泰羅：192023/9/1720亨利·法約爾：行政管理組織理論法國(guó)科學(xué)管理專家。1841—1925。早年曾為采礦師，是一位在理論上有特殊發(fā)現(xiàn)的地質(zhì)學(xué)者。1888年起任法國(guó)最大的礦冶公司總經(jīng)理達(dá)28年。在實(shí)踐和大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出了管理職能理論。1916年出版《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為其理論雖是以大企業(yè)為研究對(duì)象，但還適用于政府、教會(huì)、慈善團(tuán)體、軍事組織以及其他各種事業(yè)。所以，人們一般認(rèn)為法約爾是第一個(gè)概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。

法約爾關(guān)于組織理論的貢獻(xiàn)主要是從企業(yè)宏觀經(jīng)營(yíng)管理的角度進(jìn)行考察的。2023/8/620亨利·法約爾：行政管理組織理論202023/9/1721法約爾組織理論指出：★設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)有三項(xiàng)基本要求，即保證統(tǒng)一指揮、規(guī)定工作職責(zé)、確保有效控制；★區(qū)別了經(jīng)營(yíng)與管理兩個(gè)概念；經(jīng)營(yíng)與管理不同，管理只是經(jīng)營(yíng)的一部分，經(jīng)營(yíng)是指導(dǎo)或引導(dǎo)一個(gè)組織趨向某一既定目標(biāo)?！锔爬ǔ龉芾淼奈屙?xiàng)職能，并提出了14項(xiàng)管理原則?！锾岢隽藱M向溝通的思想方法?！锾岢隽酥本€職能制的組織形式思想。經(jīng)營(yíng)的六項(xiàng)職能（管理人員的各種活動(dòng)）商業(yè)會(huì)計(jì)安全財(cái)務(wù)管理技術(shù)2023/8/621法約爾組織理論指出：經(jīng)營(yíng)的六項(xiàng)職商業(yè)會(huì)計(jì)212023/9/1722馬克斯·韋伯：科層組織理論

1864——1920。德國(guó)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家，曾擔(dān)任過(guò)教授、政府顧問(wèn)、編輯，對(duì)社會(huì)學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸劇Ｆ渲泄倭沤M織模式的理論（即行政組織理論），對(duì)后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響。

韋伯對(duì)組織理論的最大貢獻(xiàn)主要是從大型組織如何系統(tǒng)地行使職能的角度進(jìn)行考察的，其研究主要集中于行政管理。

2023/8/622馬克斯·韋伯：科層組織理論222023/9/1723

人類社會(huì)存在三種為社會(huì)所接受的權(quán)力：超凡權(quán)力：來(lái)源于別人的崇拜與追隨。傳統(tǒng)權(quán)力：通過(guò)傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)。法定權(quán)力：依法任命，并賦予行政命令的權(quán)力，是理性——規(guī)定的權(quán)力。社會(huì)組織在演進(jìn)過(guò)程中的三種組織形態(tài)：神秘化的組織——建立在領(lǐng)袖人物的個(gè)人權(quán)威之上。行使權(quán)威的基礎(chǔ)是領(lǐng)袖個(gè)人的超凡魅力。權(quán)威的核心是個(gè)人崇拜。傳統(tǒng)組織——這種組織所遵從的規(guī)則，是傳統(tǒng)的習(xí)俗、慣例、祖訓(xùn)，即行使權(quán)威的基礎(chǔ)，而不是法律制度。這種權(quán)威的本質(zhì)是順從?？茖咏M織——行使權(quán)威的基礎(chǔ)是組織內(nèi)部的各種規(guī)則。韋伯認(rèn)為：2023/8/623人類社會(huì)存在三種為社會(huì)所接受的權(quán)23比較項(xiàng)神秘化組織傳統(tǒng)的組織合理化—合法化組織權(quán)威魅力型權(quán)威Charismaticauthority傳統(tǒng)型權(quán)威Traditionalauthority法理型權(quán)威Rational—legalauthority權(quán)威的基礎(chǔ)領(lǐng)袖個(gè)人的超凡魅力（人格取向的權(quán)威）傳統(tǒng)的習(xí)俗與慣例組織內(nèi)部的各項(xiàng)規(guī)則（制度取向的權(quán)威）穩(wěn)定性“人存政舉，人亡政息”（當(dāng)領(lǐng)袖死后，而組織的權(quán)威必須繼續(xù)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生權(quán)威的繼承問(wèn)題。組織往往會(huì)由于領(lǐng)袖人物的死亡而分崩離析）介于兩者之間（權(quán)力的實(shí)施必須以被統(tǒng)治者習(xí)慣上服從的程度以及心理上的承受的限度為限，否則就會(huì)引起反抗）穩(wěn)定性較強(qiáng)（非人格化秩序的確立，使管理的任何步驟源于法規(guī)，擺脫了長(zhǎng)官意志，保證了體制的連續(xù)性和穩(wěn)定性）三種組織形態(tài)比較：比較項(xiàng)神秘化組織傳統(tǒng)的組織合理化—合法化組織魅力型權(quán)威傳統(tǒng)24其主要的組織理論觀點(diǎn)：

◆組織應(yīng)該用官職或職位進(jìn)行管理，而不是由個(gè)人或“世襲”身份來(lái)管理。

◆權(quán)力是組織運(yùn)行的基礎(chǔ)，最有效的權(quán)力是理性——法定權(quán)力。

◆官僚制度的要素包括：勞動(dòng)分工；權(quán)力層級(jí)；人員的正式選拔；官員的任命；行政管理人員領(lǐng)取固定薪酬；管理人員不是組織的所有者；行政管理人員必須遵守組織的去個(gè)性化的規(guī)章制度。2023/9/1725其主要的組織理論觀點(diǎn)：◆組織應(yīng)該用官職或職位進(jìn)行管理，而不252023/9/1726

官僚組織（科層組織）◆組織有明確規(guī)定的職權(quán)與等級(jí)制度（下級(jí)處于上級(jí)的嚴(yán)密控制之下），每個(gè)層次權(quán)責(zé)分明?！艚M織內(nèi)部成員之間只有對(duì)事的關(guān)系，沒有對(duì)人的關(guān)系，不受個(gè)人感情的影響?！裘總€(gè)崗位應(yīng)專業(yè)化，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行勞動(dòng)分工。◆規(guī)章制度明確，員工必須服從。◆有明文規(guī)定的獎(jiǎng)懲、升遷制度，職工的選聘和晉升主要依靠技術(shù)能力。2023/8/626官僚組織（科層組織）262023/9/1727古典組織理論的比較：泰羅——站在基層管理者的角度探討適合于企業(yè)日常生產(chǎn)的組織管理模式。法約爾——立足于大公司的高層管理。韋伯——從技術(shù)層面設(shè)計(jì)一種普遍適用的理想組織模式。

古典組織理論的特點(diǎn)：把人看作是機(jī)器的附屬物，強(qiáng)調(diào)的是等級(jí)、命令和服從，并且用一種封閉模式的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)待組織，忽視了人的因素和環(huán)境的作用。古典組織理論盛行期，常見的幾種組織結(jié)構(gòu)為：直線制、職能制和直線職能制等集權(quán)型層級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式適應(yīng)了社會(huì)生產(chǎn)體制由作坊式小生產(chǎn)體制向工廠化的社會(huì)化大生產(chǎn)的體制的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)了組織效率的提高和生產(chǎn)力的發(fā)展。2023/8/627古典組織理論的比較：泰羅——站在基層管理272023/9/1728（二）新古典組織理論新古典組織理論主要觀點(diǎn)：★在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上主張分權(quán)。集中決策，分散管理（斯隆模式）。

★在組織形式上傾向于扁平形的組織。★主張部門化。

代表人物斯科特

◆使更多的人參與決策，以利調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，提高效率。

◆使每個(gè)人工作內(nèi)容豐富、擴(kuò)大。2023/8/628（二）新古典組織理論新古典組織理論主要觀282023/9/1729（三）行為組織理論

代表人物梅奧、馬斯洛、赫茨伯格、麥格雷戈、巴納德等。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)；馬斯洛需求層次理論；赫茨伯格的雙因素理論；2023/8/629（三）行為組織理論代292023/9/1730

梅奧：人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。（組織行為學(xué)的創(chuàng)始人）：原籍澳大利亞的美國(guó)哈佛大學(xué)行為科學(xué)家、心理學(xué)家。1927年冬，梅奧應(yīng)邀參加霍桑實(shí)驗(yàn)，開始了一次使管理思想的進(jìn)程發(fā)生改變的嘗試?；羯?shí)驗(yàn)以及梅奧對(duì)霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)果的分析對(duì)西方管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了重大而久遠(yuǎn)的影響，使西方管理思想在經(jīng)歷過(guò)早期管理理論和古典管理理論階段之后，進(jìn)入到行為科學(xué)管理理論階段。

2023/8/630梅奧：人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。（組織行為學(xué)302023/9/1731

霍桑實(shí)驗(yàn)是在美國(guó)芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究，長(zhǎng)達(dá)五年（1927年－1932年），由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧主持?；羯９S是一個(gè)有2.5萬(wàn)工人的制造電話交換機(jī)的工廠，具有較完善的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績(jī)很不理想。為找出原因，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織研究小組開展實(shí)驗(yàn)研究?；羯?shí)驗(yàn)霍桑實(shí)驗(yàn)共分四階段：

一、照明實(shí)驗(yàn)（1924－1927年）：目的是為弄明白照明的強(qiáng)度對(duì)生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。研究結(jié)果表明，照明強(qiáng)度在一定條件雖影響工作效率，但二者之間并沒有直接的因果關(guān)系。

二、福利實(shí)驗(yàn)：實(shí)驗(yàn)?zāi)康氖遣槊鞲＠龅淖儞Q與生產(chǎn)效率的關(guān)系。2023/8/631霍桑實(shí)驗(yàn)是在美國(guó)芝加哥西部電器公312023/9/1732

但經(jīng)過(guò)兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對(duì)生產(chǎn)效率提高的原因也說(shuō)不清楚。后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因：一是參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。實(shí)驗(yàn)開始時(shí)6名參加實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長(zhǎng)辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說(shuō)明被重視的自豪感對(duì)人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。二是成員間良好的相互關(guān)系。這個(gè)實(shí)驗(yàn)最后得出“改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，能改進(jìn)工人的工作態(tài)度，促進(jìn)產(chǎn)量的提高”的結(jié)論。三、訪談實(shí)驗(yàn)：工人們長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿，無(wú)處發(fā)泄，訪談?dòng)?jì)劃的實(shí)行為他們提供了發(fā)泄機(jī)會(huì)。發(fā)泄過(guò)后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。四、群體實(shí)驗(yàn)（1931年11月到1932年5月進(jìn)行）：梅奧等人在這個(gè)試驗(yàn)中選擇14名男工人在單獨(dú)房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)工作。對(duì)這個(gè)班組實(shí)行特殊的工人計(jì)件工資制度。實(shí)驗(yàn)者原來(lái)設(shè)想，實(shí)行這套獎(jiǎng)勵(lì)辦法會(huì)使工人更加努力工作，以便得到更多的報(bào)酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個(gè)工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人們并不如實(shí)地報(bào)告產(chǎn)量。2023/8/632但經(jīng)過(guò)兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如322023/9/1733深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰(shuí)也不能干的太多，突出自己；誰(shuí)也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會(huì)改變現(xiàn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會(huì)使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗(yàn)表明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式組織”的概念，認(rèn)為在正式組織中存在著自發(fā)形成的非正式組織（群體），這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對(duì)人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時(shí)，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系?！緦?shí)驗(yàn)結(jié)論】1、改變工作條件和勞動(dòng)效率沒有直接關(guān)系；

2、提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；

3、關(guān)心員工的情感和不滿情緒，有助于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。2023/8/633深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班組為了維護(hù)他332023/9/1734其在組織理論方面的最主要貢獻(xiàn)是：◆提出“社會(huì)人”假設(shè)；◆證實(shí)了非正式組織的存在；◆認(rèn)為提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是提高職工的士氣。2023/8/634其在組織理論方面的最主要貢獻(xiàn)是：342023/9/1735亞伯拉罕·馬斯洛：需求五層次論(1908—1970）

美國(guó)心理學(xué)家，智商高達(dá)194的天才，第三代心理學(xué)的開創(chuàng)者，偉大的先知，猶太人。他是人本主義運(yùn)動(dòng)的發(fā)起者之一和人本主義心理學(xué)的重要代表，也是第三勢(shì)力的重要領(lǐng)導(dǎo)者。他的需要層次理論（1943年在

《人類激勵(lì)理論》論文中所提出）和自我實(shí)現(xiàn)理論是人本主義心理學(xué)的重要理論，對(duì)心理學(xué)尤其是管理心理學(xué)有重要影響。

“需求五層次論”是行為科學(xué)的理論之一，常被現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用到員工激勵(lì)方法當(dāng)中。于1982年已被推翻。根據(jù)社會(huì)變遷，現(xiàn)在已沒有明確的層次感，現(xiàn)在最新的需求理論稱為“需求范疇論”：2023/8/635亞伯拉罕·馬斯洛：需求五層次論(1908352023/9/1736需求五層次論：他把人的需要分為五個(gè)層次：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我實(shí)現(xiàn)需要?！?954年，馬斯洛在《激勵(lì)與個(gè)性》一書中探討了他早期著作中提及的另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認(rèn)為這二者應(yīng)居于尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要之間。基本假設(shè)：★只有未被滿足的需要才對(duì)人起激勵(lì)作用；★大多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，無(wú)論何時(shí)都有許多需求影響行為。★一般來(lái)說(shuō)，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。★滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。2023/8/636需求五層次論：★一般來(lái)說(shuō)，只有在較低36

西游記的5人團(tuán)隊(duì)分別代表了馬斯洛5個(gè)層次的需求。

八戒的需求是生理——所以他對(duì)仙桃美食、月宮嫦娥、高家莊女婿趨之若鶩；

沙僧的需求是安全——從其積極撮合悟空與唐僧的關(guān)系，不難看出，他深深的明白一個(gè)道理，那就是有悟空在時(shí)，才是最有安全感的；

白龍的需求是歸屬——所以他才會(huì)寧愿放棄衣食無(wú)憂的龍王三太子位子，寧愿做牛做馬，始終不棄不離，也要融入社會(huì)，默默跟著西游團(tuán)隊(duì)；

唐僧的需求是榮譽(yù)——從最開始的李世民“王兄”，到最后的“旃（zhan,一聲）檀功德佛”，人間到仙界，可謂榮光無(wú)限，倍受尊敬；

悟空的需求是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值——他揮別花果山的優(yōu)質(zhì)生活條件，摘掉齊天大圣的榮冠，面對(duì)籠煮、火烤、刁難、誤解、白眼和口水，始終堅(jiān)持一種精神狀態(tài)，頑強(qiáng)拼搏，不計(jì)個(gè)人得失，只為實(shí)現(xiàn)保護(hù)唐僧取到經(jīng)的目的，即便后人說(shuō)得更多的是“唐僧取經(jīng)”，而不是“悟空取經(jīng)”。所以他們?nèi)〗?jīng)的目的需求不一樣，價(jià)值觀不一樣，所以一路上的行為就很好理解了。八戒偷懶、沙僧撮合、白龍無(wú)聞、唐僧禱告、悟空拼命。其實(shí)，在600多年前，中國(guó)曾有一個(gè)普通文人施耐庵，就在其書中對(duì)“需求五層次理論”做了很好的詮釋。西游記的5人團(tuán)隊(duì)分別代表了372023/9/1738基本觀點(diǎn)：

（1）同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。（2）一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。

2023/8/638基本觀點(diǎn)：382023/9/1739啟示：

馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。課堂作業(yè)：你認(rèn)為作為一個(gè)管理者，怎樣才能滿足員工不同層次的需求，從而保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定運(yùn)行？2023/8/639啟示：馬斯洛從人的需392023/9/1740弗里德里克·赫茨伯格：雙因素理論美國(guó)心理學(xué)家、行為科學(xué)家、人力資源管理專家，20世紀(jì)50年代末提出雙因素理論。赫茨伯格在紐約市立學(xué)院獲學(xué)士，在匹茲堡大學(xué)獲博士。在美國(guó)等國(guó)家從事管理教育和管理咨詢，猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。主要著作：與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著的《工作的激勵(lì)因素》（1959）2023/8/640弗里德里克·赫茨伯格：雙因素理論402023/9/1741雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：保健因素：公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、薪金等。（驗(yàn)證了霍桑實(shí)驗(yàn)第一條結(jié)論）激勵(lì)因素：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性工作、工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意，不能直接起到激勵(lì)作用有了激勵(lì)因素使員工滿意，積極性會(huì)更高2023/8/641雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要412023/9/1742

雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和結(jié)果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。2023/8/642雙因素理論促使企業(yè)42雙因素理論的應(yīng)用

根據(jù)赫茨伯格的理論，在調(diào)動(dòng)員工積極性方面，可以分別采用以下兩種基本做法：

一是直接滿足。又稱為工作任務(wù)以內(nèi)的滿足。它是一個(gè)人通過(guò)工作所獲得的滿足，能使員工學(xué)習(xí)到新的知識(shí)和技能，產(chǎn)生興趣和熱情，可以使員工受到內(nèi)在激勵(lì)，產(chǎn)生極大的工作積極性。這種激勵(lì)的措施雖然有時(shí)所需時(shí)間較長(zhǎng)，但是可以持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

二是間接滿足。又稱為工作任務(wù)以外的滿足。例如晉升、授銜、嘉獎(jiǎng)或物質(zhì)報(bào)酬和福利等，就都是在工作之后獲得的。間接滿足在調(diào)動(dòng)員工積極性上往往有一定的局限性，常常會(huì)使員工感到與工作本身關(guān)系不大而滿不在乎，還不容易持久，有時(shí)處理不好還會(huì)發(fā)生負(fù)作用。

雙因素理論雖然產(chǎn)生于資本主義的企業(yè)管理，但卻具有一定的科學(xué)性。在實(shí)際工作中，借鑒該理論來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，不僅要充分注意保健因素，使員工不致于產(chǎn)生不滿情緒；更要注意利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，使其努力工作。另外，既然在資本主義管理理論和實(shí)踐中，人們都沒有單純追求物質(zhì)刺激，那么在社會(huì)主義條件下，就更不應(yīng)把調(diào)動(dòng)員工積極性的希望只寄托于物質(zhì)鼓勵(lì)方面；在管理中，應(yīng)特別注意處理好物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)的關(guān)系，充分發(fā)揮精神鼓勵(lì)的作用。雙因素理論的應(yīng)用根據(jù)赫茨伯格的理論，在調(diào)動(dòng)員432023/9/17442023/8/644442023/9/1745

行為組織理論重視組織內(nèi)人的重要性，堅(jiān)持用心理因素和社會(huì)因素來(lái)解釋整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化。同時(shí)為了適應(yīng)組織之間協(xié)作的需要，這一時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)采用了分權(quán)型層級(jí)制組織形式，包括事業(yè)部制、超事業(yè)部、矩陣制等形式，這就有利于生產(chǎn)者參與決策，提高管理效率，適應(yīng)了組織規(guī)模的擴(kuò)大化、產(chǎn)品的多樣化、市場(chǎng)的國(guó)際化的需要。2023/8/645行為組織理論重視組織內(nèi)人的重要452023/9/1746

（四）現(xiàn)代組織理論該理論認(rèn)為，組織是一個(gè)開放的具有整體性能的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。代表人物是卡斯特、羅森茨韋克和利克特等。

卡斯特、羅森茨韋克主要觀點(diǎn)是：組織是一個(gè)人造的開放系統(tǒng)，它由各子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)之間通過(guò)輸入與輸出的關(guān)系而構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)。該理論對(duì)組織內(nèi)各子系統(tǒng)的劃分是根據(jù)它所起的作用劃分的，對(duì)于我們認(rèn)識(shí)組織內(nèi)部構(gòu)成要素提供了新的思路。2023/8/646（四）現(xiàn)代組織理論462023/9/1747

利克特的“交疊群體”組織理論：

打破了過(guò)去組織理論中提出

的一人一職一位，各部門之

間嚴(yán)格劃分界限的觀念，認(rèn)

為組織是由相互關(guān)聯(lián)并發(fā)生

重疊關(guān)系的群體組成的系統(tǒng)；

強(qiáng)調(diào)管理人員不僅完成本職工作，還要在各組織部門之間起聯(lián)結(jié)作用；強(qiáng)調(diào)企業(yè)中的中層管理人員在上下級(jí)部門之間要承擔(dān)起聯(lián)接針角色。整個(gè)組織就是通過(guò)這些“連結(jié)針”連接成為一個(gè)統(tǒng)一的整體的。2023/8/647利克特的“交疊群體”組織理論：472023/9/17482023/8/648482023/9/1749

現(xiàn)代組織理論側(cè)重研究組織與環(huán)境之間的關(guān)系，同時(shí)為了適應(yīng)這種關(guān)系，這一時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)形式變的更加靈活，以團(tuán)隊(duì)為模塊的工作單元、臨時(shí)工作小組、網(wǎng)絡(luò)型組織等扁平網(wǎng)絡(luò)型組織得到迅速的發(fā)展。實(shí)踐證明這種靈活多變的組織結(jié)構(gòu)形式，可以使企業(yè)獲取更多的信息，更加適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2023/8/649現(xiàn)代組織理論側(cè)重研究組織與環(huán)境之492023/9/1750（五）組織理論新的發(fā)展趨勢(shì)

企業(yè)再造理論（BPR）

(BusinessProcessRe-engineering)

邁克爾·哈默（美） 提出對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。

學(xué)習(xí)型組織理論 彼得·圣吉（美） 提出組織學(xué)習(xí)是提高企業(yè)組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵途徑。2023/8/650（五）組織理論新的發(fā)展趨勢(shì)企業(yè)再造理502023/9/1751組織理論評(píng)述古典組織理論強(qiáng)調(diào)技術(shù)、結(jié)構(gòu)、制度，忽視人的主觀能動(dòng)性；新古典組織理論與行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)人的感情、人性對(duì)組織效率的影響；現(xiàn)代組織理論則突出環(huán)境因素，把組織看作一個(gè)開放的系統(tǒng)；各自獨(dú)立、各有側(cè)重，缺少統(tǒng)一性。2023/8/651組織理論評(píng)述古典組織理論強(qiáng)調(diào)技512023/9/1752三、組織結(jié)構(gòu)

州總其統(tǒng)，郡舉其綱，縣理其目，各職守不得相干，治之經(jīng)也。

——傅玄《傅子·安民》

2023/8/652三、組織結(jié)構(gòu)52（一）組織結(jié)構(gòu)的含義及作用什么是組織結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)是關(guān)于組織在運(yùn)行中的目標(biāo)、任務(wù)、權(quán)力、操作以及相互關(guān)系的系統(tǒng)。組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)Q定了組織的功能行使方式和途徑。

組織結(jié)構(gòu)必須起到兩點(diǎn)作用：1、必須提供一個(gè)關(guān)于責(zé)任、報(bào)告關(guān)系和組合的框架。2、必須提供一套聯(lián)系和協(xié)調(diào)組織要素，使其成為和諧整體的機(jī)制。2023/9/1753（一）組織結(jié)構(gòu)的含義及作用什么是組織結(jié)構(gòu)？2023/8/53（二）組織結(jié)構(gòu)的要素1、工作專門化指組織的工作分化程度，為完成目標(biāo)把工作和任務(wù)劃分為許多部分，通過(guò)分工的方式由專人來(lái)做。2、部門化在工作分工的基礎(chǔ)上，將性質(zhì)相同或相似的工作任務(wù)分派給工作群體以便協(xié)調(diào)完成的方式。一般包括了職能型部門化、過(guò)程型部門化、產(chǎn)品型部門化、服務(wù)型部門化、客戶型部門化和地區(qū)型部門化等。2023/9/1754（二）組織結(jié)構(gòu)的要素1、工作專門化2023/8/65454

3、命令鏈（？？？？？）指在組織中，各個(gè)層級(jí)之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系，要求在權(quán)力鏈條中的命令與指揮的統(tǒng)一性。直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。無(wú)須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。（助理輔助部門管理人員）2023/9/17553、命令鏈（？？？？？）2023/8/655552023/9/1756機(jī)械型組織有機(jī)型組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式溝通渠道……多方位合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道……4、管理幅度指組織中某個(gè)層次的管理者直接管理和控制的下屬的人數(shù)。5、集權(quán)與分權(quán)指組織中的決策權(quán)力的集中于分散程度。6、正規(guī)化指組織中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。2023/8/656機(jī)械型組織有機(jī)型組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系多方位562023/9/1757（三）組織設(shè)計(jì)的基本問(wèn)題1、管理幅度與管理層次2、集權(quán)與分權(quán)3、直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。無(wú)須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。（助理輔助部門管理人員）2023/8/657（三）組織設(shè)計(jì)的基本問(wèn)題1、管理幅度與管572023/9/1758執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購(gòu)董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購(gòu)人事采購(gòu)運(yùn)作運(yùn)作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)2023/8/658執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購(gòu)董事其他582023/9/1759（四）組織設(shè)計(jì)的原則1、任務(wù)目標(biāo)原則。2、分工協(xié)作原則。3、統(tǒng)一指揮原則。4、管理幅度原則。5、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則。6、責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)原則。7、精干高效原則。8、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則。9、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則。2023/8/659（四）組織設(shè)計(jì)的原則1、任務(wù)目標(biāo)原則。592023/9/17601．任務(wù)目標(biāo)原則

根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)構(gòu)建組織因任務(wù)、目標(biāo)設(shè)事，以事為中心，因事建結(jié)構(gòu)，因事設(shè)職位，因事配人員。

2023/8/6601．任務(wù)目標(biāo)原則602023/9/17612、分工協(xié)作（勞動(dòng)分工）原則一個(gè)人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個(gè)人單獨(dú)完成其中某一個(gè)步驟。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工并非越細(xì)越好。勞動(dòng)分工程度勞動(dòng)生產(chǎn)率

勞動(dòng)分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動(dòng)率等）表現(xiàn)出來(lái)，會(huì)超過(guò)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。2023/8/6612、分工協(xié)作（勞動(dòng)分工）原則勞動(dòng)分工程度612023/9/17623、統(tǒng)一指揮原則傳統(tǒng)的觀點(diǎn)

每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作。現(xiàn)代的觀點(diǎn)

在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會(huì)造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績(jī)效。2023/8/6623、統(tǒng)一指揮原則622023/9/17634、管理幅度原則一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點(diǎn):

管理幅度雖然在具體的數(shù)目上無(wú)法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的幅度以便對(duì)下屬保持緊密控制。管理幅度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。現(xiàn)代的觀點(diǎn):

越來(lái)越多的組織正努力擴(kuò)大管理幅度，建立扁平組織。

金字塔

扁平型2023/8/6634、管理幅度原則金字塔扁平型632023/9/1764縱高型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：便于進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。缺點(diǎn)：管理層次過(guò)多，信息傳遞慢，影響決策速度和質(zhì)量；崇尚權(quán)力、不利民主、壓抑創(chuàng)新；管理成本高。2023/8/664縱高型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：便于進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和642023/9/1765扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，被管理者有較大的積極性和滿足感，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員；但加重了同級(jí)間相互溝通的難度，且上下級(jí)協(xié)調(diào)較差。2023/8/665扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離652023/9/1766哪些因素決定管理幅度的大?。?)是否擁有訓(xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬2)下屬工作任務(wù)的相似性3)任務(wù)的復(fù)雜性4)下屬工作地點(diǎn)的相近性5)使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風(fēng)格2023/8/666哪些因素決定管理幅度的大??？662023/9/17676、責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)原則幾個(gè)概念職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，沒有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。2023/8/6676、責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)原則672023/9/1768關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘合劑；強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等；管理者只能下授執(zhí)行職責(zé)，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授；要對(duì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)進(jìn)行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點(diǎn)古典學(xué)者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。而權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個(gè)要素。2023/8/668關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn)682023/9/1769職責(zé)有兩種不同的形式：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)，管理者向下屬授予的是執(zhí)行職責(zé)，但最終職責(zé)不可以下放，授權(quán)人始終保留自己對(duì)委任權(quán)力的完全控制。

例如，一個(gè)擁有幾千萬(wàn)人口的城市的市長(zhǎng)，對(duì)市里發(fā)生的大型火災(zāi)負(fù)有不可推卸的責(zé)任，盡管在許多火災(zāi)事故中，原因多種多樣，或者消防意識(shí)淡化，或者玩忽職守，但一個(gè)舞廳著火燒死幾十人，市長(zhǎng)便應(yīng)撤職或辭職，國(guó)內(nèi)國(guó)外都是如此，一般人很難將位重權(quán)高的人與基層的事故聯(lián)系在一起，但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔(dān)此責(zé)任，授權(quán)不能減輕其責(zé)任。2023/8/669職責(zé)有兩種不同的形式：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)692023/9/1770職權(quán)與權(quán)力對(duì)照B.權(quán)力人事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營(yíng)銷會(huì)計(jì)生產(chǎn)A.職權(quán)2023/8/670職權(quán)與權(quán)力對(duì)照B.權(quán)力人事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷702023/9/17717、精干高效原則

精干是機(jī)構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。

9、監(jiān)督機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)分設(shè)的原則

分析：美國(guó)三權(quán)分立的政治體制2023/8/6717、精干高效原則712023/9/17721、直線制廠長(zhǎng)車間主任車間主任工人工人工人工人（五）常見組織結(jié)構(gòu)形式L——直線指揮人員2023/8/6721、直線制廠長(zhǎng)車間主任車間主任工人工人722023/9/1773飯館老板伙計(jì)伙計(jì)伙計(jì)飯館老板廚師長(zhǎng)伙計(jì)伙計(jì)一個(gè)小飯館，一個(gè)老板，三個(gè)伙計(jì)這個(gè)小飯店繼續(xù)擴(kuò)大，例如為廚師雇了兩個(gè)幫工——直線制直線制直線制2023/8/673飯館老板伙計(jì)伙計(jì)伙計(jì)飯館老板廚師長(zhǎng)伙計(jì)伙732023/9/1774直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，集權(quán)程度高，權(quán)責(zé)分明，決策迅速。不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)。缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高。適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一。2023/8/674直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，集權(quán)程度高742023/9/1775直線制2023/8/675直線制752023/9/17762、職能制職能制12023/8/6762、職能制職能制1762023/9/1777職能制2職能制32023/8/677職能制2職能制3772023/9/1778飯館生意做得有特色，顧客較多，需要的伙計(jì)更多，財(cái)務(wù)方面的事情也變得越來(lái)越重要，還需要聘請(qǐng)財(cái)務(wù)方面的人員來(lái)打理財(cái)務(wù)方面的事情。飯店老板財(cái)務(wù)主管飯店領(lǐng)班采購(gòu)服務(wù)后廚職能制2023/8/678飯館生意做得有特色，顧客較多，需要的伙計(jì)782023/9/1779

職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：除直線主管外還設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難。適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)。2023/8/679職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：除直線主管外還設(shè)立792023/9/17803、直線--職能制2023/8/6803、直線--職能制802023/9/1781飯店老板財(cái)務(wù)主管飯店領(lǐng)班采購(gòu)服務(wù)后廚直線職能制2023/8/681飯店老板財(cái)務(wù)主管飯店領(lǐng)班采購(gòu)服務(wù)后廚直線812023/9/1782直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)，只有建議、協(xié)助的權(quán)力。優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷。缺點(diǎn)：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)2023/8/682直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，822023/9/1783威海戴家漁具有限公司2023/8/683威海戴家漁具有限公司832023/9/1784上海愛斯佩克2023/8/684上海愛斯佩克842023/9/17854、事業(yè)部制2023/8/6854、事業(yè)部制852023/9/1786A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能2023/8/686A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理862023/9/1787B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能2023/8/687B.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北872023/9/1788C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個(gè)人客戶市場(chǎng)事業(yè)部

職能2023/8/688C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大882023/9/1789

飯館生意做得很成功，開了全國(guó)的連鎖店。這時(shí)需要有專門市場(chǎng)推廣部門、財(cái)務(wù)部門、新產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門等。另外，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，由于組織管理幅度是限定的，組織層次過(guò)多，組織效能就會(huì)急劇下降。還有家族中各種各樣矛盾、各種各樣事情就會(huì)變得越來(lái)越多。沒辦法，分家！傳統(tǒng)的職能制無(wú)法維系這樣一個(gè)巨大的機(jī)構(gòu)，只好把下屬的各個(gè)單位分成相對(duì)獨(dú)立的一些子部門。在戰(zhàn)略上、在對(duì)外關(guān)系上、在財(cái)務(wù)上等等，由公司統(tǒng)一管理，但是在具體的運(yùn)營(yíng)上則賦予下級(jí)單位以相當(dāng)大的自主權(quán)。這非常類似于大家族的分家。2023/8/689892023/9/1790

總經(jīng)理

分店一

分店二

分店三

人事部門財(cái)務(wù)部門

開發(fā)部門

這種分家式的辦法導(dǎo)致在管理上出現(xiàn)了一種新的組織結(jié)構(gòu)的形式，這種結(jié)構(gòu)叫做事業(yè)部制。事業(yè)部制2023/8/690總經(jīng)理分店一分店二分店三人902023/9/1791例：神州數(shù)碼控股有限公司的組織機(jī)構(gòu)即為事業(yè)部制

2023/8/691例：神州數(shù)碼控股有限公司的組織機(jī)構(gòu)即為事912023/9/1792事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制最早起源于美國(guó)的通用汽車公司特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)2023/8/692事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制最早起源于美國(guó)的922023/9/17932023/8/693932023/9/1794中國(guó)揚(yáng)子集團(tuán)滁州揚(yáng)子空調(diào)器有限公司

2023/8/694中國(guó)揚(yáng)子集團(tuán)滁州揚(yáng)子空調(diào)器有限公司942023/9/1795中通客車遵循“生產(chǎn)銷售一體化”、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”和“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，對(duì)中通客車組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，設(shè)立了博發(fā)中通客車、客車中通客車、國(guó)際中通和底盤事業(yè)部四個(gè)事業(yè)部。

2023/8/695中通客車遵循“生產(chǎn)銷售一體化”、“以市952023/9/1796長(zhǎng)虹集團(tuán)2023/8/696長(zhǎng)虹集團(tuán)962023/9/1797松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄

1933年松下電器在日本開始實(shí)行事業(yè)部制，成為當(dāng)時(shí)少數(shù)幾個(gè)敢于“嘗新”的企業(yè)，1935年12月，40歲的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來(lái)之舉”：“事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是，大家都有責(zé)任意識(shí)，盡情發(fā)表個(gè)人創(chuàng)意，個(gè)人才智得到充分發(fā)揮。至于缺點(diǎn)，多少會(huì)出現(xiàn)獨(dú)斷獨(dú)行的一面?！彪m然表意簡(jiǎn)單，但顯然早在制度設(shè)立之初，管理層就已經(jīng)意識(shí)到了這種制度具有的“兩面性”。事業(yè)部制帶來(lái)了松下早期的高速發(fā)展，1993年度松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。2023/8/697松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄19972023/9/1798

然而就在“光輝”的發(fā)展業(yè)績(jī)的“指引”下，一個(gè)潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴(kuò)張，當(dāng)?shù)竭_(dá)200多個(gè)事業(yè)部時(shí)，問(wèn)題終于迸發(fā)出來(lái)。有專家指出，按照管理學(xué)說(shuō)法，一位管理人員最多可以管理5個(gè)～9個(gè)事業(yè)部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下200個(gè)事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級(jí)別，這樣大大放緩了決策的速度。事實(shí)是，當(dāng)1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場(chǎng)上火爆銷售的時(shí)候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到1998年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售。機(jī)構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源不能共享、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，實(shí)際上利潤(rùn)被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時(shí)反而成了障礙。2023/8/698

然而就在“光輝”的發(fā)展業(yè)績(jī)的“指982023/9/1799

不僅如此，由于上情下達(dá)不暢，“內(nèi)耗”已不可避免，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自市場(chǎng)份額，彼此相互滲透，形成嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端，總部也顯得“力不從心”。如松下傳真機(jī)。更甚之，幾乎松下所有類別的產(chǎn)品都存在這種情況?！?/p>

2000年6月上任的社長(zhǎng)中村邦夫，做了一個(gè)對(duì)松下具有革命意義的決定，宣布廢除事業(yè)部制，從根本上否定了原松下集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式。松下電器下屬的36個(gè)部門重新劃分為4個(gè)業(yè)務(wù)分公司，即4個(gè)分社：AVC網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域。把200多個(gè)事業(yè)部的資源支配權(quán)收回來(lái)，交給4個(gè)分社統(tǒng)一控制，4個(gè)分社下轄共14個(gè)事業(yè)領(lǐng)域。這種制度排除了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)，14個(gè)事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的運(yùn)營(yíng)體制。這種龐大的系統(tǒng)改造工程對(duì)當(dāng)時(shí)的松下來(lái)說(shuō)是艱巨的。2023/8/699不僅如此，由于上情下達(dá)不暢992023/9/17100５、超事業(yè)部制

70年代中期，出現(xiàn)了事業(yè)部制的變種----超事業(yè)部制。其原因在于隨著大企業(yè)的迅速擴(kuò)張，事業(yè)部越來(lái)越多，以通用電氣公司（GE）而言，自50年代初期共分20個(gè)事業(yè)部，到1967年便膨脹到50多個(gè)，這使得組織的協(xié)調(diào)成本加大；而美國(guó)70年代的經(jīng)濟(jì)停滯，更加劇了企業(yè)的困難。于是從1971年開始，通用電器在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間設(shè)立了5個(gè)“超事業(yè)部”（執(zhí)行部），統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動(dòng)，由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)；事業(yè)部日常事務(wù)決策，向執(zhí)行部報(bào)告，以加強(qiáng)協(xié)調(diào)。1978年1月這種體制正式確立，其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu)，它反映了70年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。2023/8/6100５、超事業(yè)部制70年代中期，出現(xiàn)了1002023/9/17101超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”。是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)70年代美國(guó)和日本的一些大公司又出現(xiàn)的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募?。這樣做的好處是可以集中幾個(gè)事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，可以更好的協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，從而能夠增強(qiáng)組織活動(dòng)的靈活性。2023/8/6101超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制又叫做1012023/9/17102案例：用組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略發(fā)展一、美的集團(tuán)簡(jiǎn)介

創(chuàng)建于1968年的美的集團(tuán)，近幾十年來(lái)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)。20世紀(jì)80年代平均增長(zhǎng)速度為60%，20世紀(jì)90年代平均增長(zhǎng)速度為50%，新世紀(jì)以來(lái)，年均增長(zhǎng)速度超過(guò)30%。2010年，美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷售收入1150億元。經(jīng)過(guò)四十多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，如今美的已成為以家電業(yè)為主、涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。2023/8/6102案例：用組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略發(fā)展一、美1022023/9/17103二、美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演變

美的集團(tuán)經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，可以說(shuō)是我國(guó)唯一一個(gè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變動(dòng)如此頻繁的大型企業(yè)集團(tuán)。

◆實(shí)行直線制和直線職能制組織結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)80年代以前，中國(guó)高度集權(quán)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制。競(jìng)爭(zhēng)不激烈，管理粗放，企業(yè)戰(zhàn)略停留在計(jì)劃水平。美的組織結(jié)構(gòu)最初是直線制，后改為直線職能制?！魧?shí)行事業(yè)部制

進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，家電業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈。

93年之后，外資家電企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)，但水土不服。人們收入水平提高，家電需求量持續(xù)擴(kuò)大，美的發(fā)展非?？臁＿x擇相關(guān)多元化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。美的管理出現(xiàn)失控。97年，全面推行事業(yè)部制改造。2023/8/6103二、美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演變1032023/9/17104◆事業(yè)部完善之后，美的發(fā)展迅猛。但各事業(yè)部的運(yùn)作并不十分順暢，管理制度、職業(yè)經(jīng)理人選拔等方面存在一些問(wèn)題。1999年以后，推動(dòng)事業(yè)部制公司化改造?！魧?shí)行超事業(yè)部經(jīng)過(guò)幾年快速發(fā)展，美的具有強(qiáng)烈外延發(fā)展的內(nèi)在需求，提出以家電業(yè)為主的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。而且為了避免企業(yè)規(guī)模過(guò)于龐大，事業(yè)部過(guò)多而導(dǎo)致管理幅度過(guò)大，美的在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間又增加了一層管理機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部。2007年，美的集團(tuán)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行了一次大調(diào)整，在現(xiàn)有的制冷家電集團(tuán)、日用家電集團(tuán)基礎(chǔ)上，又組建了一個(gè)新的二級(jí)集團(tuán)即機(jī)電裝備集團(tuán)，隨著房產(chǎn)項(xiàng)目的擴(kuò)大，成立第四個(gè)二級(jí)集團(tuán)，即地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)。

“二級(jí)集團(tuán)”的平臺(tái)再次強(qiáng)化。三、借鑒2023/8/6104◆事業(yè)部完善1042023/9/171052023/8/61051052023/9/17106美的集團(tuán)制冷家電集團(tuán)機(jī)電裝備集團(tuán)地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)日用電器集團(tuán)中央空調(diào)事業(yè)部家用空調(diào)國(guó)際事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部生活電器事業(yè)部美芝合資公司環(huán)境電器事業(yè)部微波電器事業(yè)部洗滌事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部采購(gòu)中心空調(diào)電機(jī)事業(yè)部電子電器公司洗滌電機(jī)事業(yè)部安得物流公司威特電機(jī)事業(yè)部2023/8/6106美的集團(tuán)制冷家電集團(tuán)機(jī)電裝備集團(tuán)地產(chǎn)發(fā)1062023/9/17107６、矩陣制職能結(jié)構(gòu)—專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)；分部結(jié)構(gòu)—注重結(jié)果，但會(huì)有重復(fù)。矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢(shì)很好結(jié)合起來(lái)。

L1

項(xiàng)目１項(xiàng)目２

項(xiàng)目３

職能部門１

職能部門２

職能部門３

職能部門４總經(jīng)理2023/8/6107６、矩陣制職能結(jié)構(gòu)—專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)；分部1072023/9/17108矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：1）雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)；2）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)——項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力。職能經(jīng)理：晉升、績(jī)效評(píng)定等權(quán)力。優(yōu)點(diǎn)：

1）資源共享；2）提高工作效率；3）員工的工作才能得到鍛煉。缺點(diǎn)：矩陣中的員工有兩個(gè)上司，所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理，雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等。適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目。臨時(shí)性：組織開展的項(xiàng)目因時(shí)而異的情況。永久性設(shè)置：項(xiàng)目小組相對(duì)來(lái)說(shuō)存在較長(zhǎng)時(shí)間。2023/8/6108矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：1）雙重機(jī)構(gòu)，雙重1082023/9/17109一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C2023/8/6109一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合1092023/9/17110電視制作中心主任制片主任導(dǎo)演部攝像部服裝道具部……劇組A負(fù)責(zé)人劇組B負(fù)責(zé)人劇組….2023/8/6110電視制作制片導(dǎo)演部攝像部服裝……劇組A1102023/9/171112023/8/61111112023/9/17112幾種常見組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)照表組織結(jié)構(gòu)形式主要優(yōu)點(diǎn)主要缺點(diǎn)直線制●管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單●指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一●決策迅速●管理費(fèi)用低●管理專業(yè)化分工；●管理簡(jiǎn)單、粗放；●缺乏橫向聯(lián)系職能制●專業(yè)化分工，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用●管理工作細(xì)致、深入●多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮；●有時(shí)各職能部門的要求可能相互矛盾，造成下級(jí)人員無(wú)所適從直線職能制●保證集中統(tǒng)一指揮●可發(fā)揮專業(yè)管理作用●本位主義；●缺乏橫向信息溝通；●彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反映遲鈍；●不利于培養(yǎng)綜合型管理人才矩陣制●加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，易于培養(yǎng)合作精神和全局觀念；●較高的資源利用率；●組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)●成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；●存在雙重職權(quán)關(guān)系，出了問(wèn)題難以分清責(zé)任事業(yè)部制●專門化管理和集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合●責(zé)、權(quán)、利關(guān)系比較明確●有利于調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性●有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理人才●對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人要求較高●易造成職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升●易產(chǎn)生對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)●總公司和事業(yè)部處理集、分權(quán)關(guān)系難度較大2023/8/6112幾種常見組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)照表組織1122023/9/17113（六）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)

1、集團(tuán)控股型控股型組織，是一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)，對(duì)各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位不進(jìn)行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進(jìn)行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的結(jié)構(gòu)形式。集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：通過(guò)企業(yè)之間控股、參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。各個(gè)分部具有獨(dú)立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權(quán)的一種組織形式。2023/8/6113（六）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)1、集團(tuán)控1132023/9/17114控股型組織結(jié)構(gòu)◆對(duì)企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司成為母公司?！舫止杀壤笥?0%為絕對(duì)控股；◆持股比例不足50%但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性影響為相對(duì)控股；◆持股比例很低且對(duì)另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)沒有實(shí)質(zhì)性影響為一般參股。

母公司（或稱集團(tuán)公司）為集團(tuán)核心企業(yè)。被母公司控制和影響的絕對(duì)和相對(duì)控股的企業(yè)為子公司，是集團(tuán)緊密