研發(fā)流程(EVT-DVT-PVT-MP)實(shí)用文檔

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QualityManagementSystem研發(fā)流程(EVT-DVT-PVT-MP)實(shí)用文檔(實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）文件制訂/變更申請(qǐng)單FORMCHECKBOX首次發(fā)行FORMCHECKBOX修訂FORMCHECKBOX廢止FORMCHECKBOX手冊(cè)FORMCHECKBOX作業(yè)程序FORMCHECKBOX作業(yè)辦法FORMCHECKBOX表單文件名稱：專案管理作業(yè)辦法DesignManagementProcedure文件編號(hào)：KQS—RP04—04總版次：A3申請(qǐng)單號(hào)碼：總頁(yè)數(shù):10頁(yè)頁(yè)次版次修訂/變更前要點(diǎn):4。2.9『EV階段審查清單』4。3。84。4.56參考表單修訂/變更后要點(diǎn)：4。2。9修改進(jìn)入DVT階段轉(zhuǎn)換的作業(yè)方法4。3。8修改進(jìn)入PVT階段轉(zhuǎn)換的作業(yè)方法修改進(jìn)入MP階段轉(zhuǎn)換的作業(yè)方法6.相關(guān)表單修改1A32A33A34A35A36A37A38A39A310A3核準(zhǔn)審查編撰【文件發(fā)行日即生效日】事業(yè)處主管品保部品保課發(fā)行章：O-053F1。目的落實(shí)新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)之作業(yè)流程管制，確保其設(shè)計(jì)結(jié)果能符合客戶及公司對(duì)品質(zhì)之要求。2。范圍凡本移動(dòng)通訊事業(yè)群新產(chǎn)品之開發(fā)設(shè)計(jì)案均屬之。3。名詞解釋3。1PM：產(chǎn)品經(jīng)理3.2MRS：MarketingRequirementSpec3。3PDS（ProductDevelopmentSchedule）：新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度3.4BOM（BillofMaterial)：材料構(gòu)成表3.4。1E-BOM：研發(fā)階段初期之零件表。不能用于正式生產(chǎn)。3.4.2M3.5KickOffMeeting：設(shè)計(jì)開發(fā)案啟動(dòng)會(huì)議3.6FTA（FullTypeApproval）：產(chǎn)品認(rèn)證3。7ES（EvaluationSpecification）：提案及市場(chǎng)/客戶需求分析、研發(fā)計(jì)劃申請(qǐng)階段3.8EV(EvaluationValidation）：產(chǎn)品概念發(fā)展、設(shè)計(jì)規(guī)劃及設(shè)計(jì)雛型階段3.9DV(DesignValidation）：研發(fā)樣品、工程試作階段3.10PV（ProductionValidation）：量試階段3。11MP（MassProduction)：量產(chǎn)階段3.12EVT1。x:PCBA樣品、手工樣品、CNC樣品試作代號(hào)（通信基本功能、外觀參考用）3。13DVT2.x:新產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證試作代號(hào)（正式模具品Soft/HardTooling、全功能驗(yàn)證、研發(fā)技轉(zhuǎn)確認(rèn)產(chǎn)線)3.14PVT3.x:產(chǎn)品小量量產(chǎn)驗(yàn)證試作代號(hào)（確認(rèn)制程＆良率）設(shè)計(jì)階段ESEVDVPVMPEOL設(shè)計(jì)階段說(shuō)明產(chǎn)品概念發(fā)展階段概念及設(shè)計(jì)規(guī)劃階段設(shè)計(jì)雛型階段研發(fā)樣品階段工程試作階段量試階段量產(chǎn)階段產(chǎn)品下市階段模具階段手工模CNC模正式模發(fā)包(Soft/HardTooling)正式模具品(T1…）模具驗(yàn)收模具移轉(zhuǎn)試作代號(hào)EVT1.1EVT1。2:DVT2.1DVT2。2:PVT3。1PVT3。2:BOME—BOME—BOM/M-BOMM—BOMM—BOMMKProductDescriptionDocuments終止時(shí)機(jī)IDIDDummySampleColorPlanPackagingDesignUserManualHWPCBStackingRF/BBPCBLAYOUTFTAMEStackingDrawingMockupSampleToolingsampleToolingVerificationToolingTransferSWManualTreeS/WIntegrationTestMMICheck/FieldTrial/UserTrialQA零件承認(rèn)計(jì)劃產(chǎn)品測(cè)試計(jì)劃零件承認(rèn)/階段測(cè)試計(jì)劃及報(bào)告QC/IPQCLifecyclephase改為ObsoletePEAssy＇TestFIXTURE/TOOLS/Testplan/LineCertificationServiceManual資料存檔4.管理重點(diǎn)：4.1產(chǎn)品概念發(fā)展/設(shè)計(jì)規(guī)劃階段(ES):4。1.1提案客戶產(chǎn)品之開發(fā)構(gòu)想，由產(chǎn)品規(guī)劃人員提出開發(fā)案申請(qǐng)。市場(chǎng)/客戶需求分析：（A）市場(chǎng)信息,銷售預(yù)計(jì)(B)成本預(yù)估（C）必要時(shí)合同審查之結(jié)果(D)國(guó)際或國(guó)家法規(guī)4.1。3視產(chǎn)品需求，可由產(chǎn)品規(guī)劃人員主導(dǎo)進(jìn)行市場(chǎng)分析及技術(shù)可行性分析（RD),客制化的專案項(xiàng)目的市場(chǎng)可行性分析可由客戶承擔(dān)4。1.4PM依據(jù)『MRS』與ProjectTeam人員共同研討各項(xiàng)設(shè)計(jì)需求，（A)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)：(1）每一新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目需指派PM負(fù)責(zé)整個(gè)計(jì)劃之推動(dòng).(2）PM依項(xiàng)目之需求，協(xié)調(diào)各部門組成項(xiàng)目組織,明定組織成員在項(xiàng)目中扮演的角色及責(zé)任、內(nèi)部與外部組織的接口連系，以實(shí)際投入項(xiàng)目之活動(dòng)。（3）新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目由PM主導(dǎo)，協(xié)同相關(guān)單位共同排定『PDS』，作為衡量之比較基準(zhǔn)，促使計(jì)劃目標(biāo)準(zhǔn)時(shí)達(dá)成。（B)PM依據(jù)『PDS』不斷進(jìn)行計(jì)劃追蹤、問(wèn)題解決之跟催及項(xiàng)目設(shè)計(jì)之工作報(bào)告匯總，有效控制整體之項(xiàng)目推動(dòng)，直到計(jì)劃結(jié)束。(C）PM得視需要定期或不定期召開項(xiàng)目檢討會(huì)議，『PDS』應(yīng)考慮技術(shù)面、成本、計(jì)劃上之風(fēng)險(xiǎn)管理和緊急應(yīng)變計(jì)劃.(D）項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)時(shí)時(shí)考慮產(chǎn)品生命周期、功能特性、安全防護(hù)及其它要求以滿足客戶需求。（E)項(xiàng)目計(jì)劃管理可應(yīng)用關(guān)鍵路徑法（CriticalPathMethod)進(jìn)行目標(biāo)查核，如作業(yè)程序中之階段性審查、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)(法規(guī)）及使用之工具的取得、與項(xiàng)目有關(guān)之教育訓(xùn)練課程安排、項(xiàng)目所需之各項(xiàng)測(cè)試驗(yàn)證、物料采購(gòu)計(jì)劃等。（F)必要時(shí)對(duì)項(xiàng)目中重要活動(dòng)之工作人員及時(shí)程,應(yīng)編列活動(dòng)預(yù)算。(G）必要時(shí)得參考其它相關(guān)之項(xiàng)目計(jì)劃（如研發(fā)、測(cè)試、型態(tài)管理及質(zhì)量..等），以利知識(shí)積累及資源再利用.(H）項(xiàng)目計(jì)劃亦需包括顧客、使用者與承包商在產(chǎn)品生命周期中的參與（如：參與審查、非正式會(huì)面及核準(zhǔn)）。(I）明定產(chǎn)品所有權(quán)、使用證書、擁有者、保證書及執(zhí)照權(quán)之歸屬。（J)視產(chǎn)品需求，由產(chǎn)品規(guī)劃人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品企劃、搜集市場(chǎng)信息、銷售預(yù)估、國(guó)際或國(guó)家法規(guī)、成本預(yù)估（如BOMcost預(yù)估、生產(chǎn)費(fèi)用、Giftbox包裝費(fèi)用…等)、合約審查之結(jié)果(若有時(shí))、客戶之產(chǎn)品需求、質(zhì)量要求或新產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)想。4.1。5PM匯總所有專案資料,擬定各階段樣品需求計(jì)劃,提出研發(fā)計(jì)劃申請(qǐng)（agentflow）4.1.6研發(fā)計(jì)劃申請(qǐng)由事業(yè)處最高主管對(duì)研發(fā)計(jì)劃申請(qǐng)進(jìn)行核準(zhǔn)4.1。7KickOffMeeting由PM召集各單位，正式對(duì)內(nèi)部宣布展開專案開發(fā)活動(dòng)。并確認(rèn)RFQ是否已提交相關(guān)單位會(huì)簽。4。1.8RD依『MRS』確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格。（A)設(shè)計(jì)目標(biāo)以滿足客戶同意之產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量要求及符合公司質(zhì)量驗(yàn)證規(guī)范為主。(B）設(shè)計(jì)目標(biāo)及設(shè)計(jì)需求制定：（1）設(shè)計(jì)源頭或概念來(lái)源有三：（a）Customerorsubcontractorrequirementspec（b）市場(chǎng)調(diào)查及市場(chǎng)策略規(guī)劃（c)已上市產(chǎn)品的benchmark評(píng)估報(bào)告(2)擬定產(chǎn)品之需求規(guī)格『MRS』；可參考下列各項(xiàng)：(a）簡(jiǎn)介:說(shuō)明目的及市場(chǎng)需求；(b)ProductDescription;(c)Productdesigncommitments，含機(jī)構(gòu)特性及電子性能；(d)Basicfeatures；（e)Accessories需描述所搭配的附件及其規(guī)格；（f)ProductPerformanceRequirements；(g）ApprovalsandCompliance。（h)ID外觀呈現(xiàn).(3）確認(rèn)產(chǎn)品可行性：視產(chǎn)品需求，可由產(chǎn)品規(guī)劃人員主導(dǎo)進(jìn)行市場(chǎng)分析及技術(shù)可行性分析（RD），可行性分析可包括以下（但不限于）要點(diǎn)：（a）市場(chǎng)分析：eq\o\ac（○,1)國(guó)內(nèi)及國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向(市場(chǎng)需求、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、營(yíng)銷方式、技術(shù)變動(dòng)情況、產(chǎn)品或技術(shù)生命周期、競(jìng)爭(zhēng)情況等,過(guò)去/現(xiàn)在/未來(lái)預(yù)測(cè)）eq\o\ac(○,2)主要相關(guān)產(chǎn)業(yè)分析eq\o\ac（○,3)上游產(chǎn)業(yè)配合情況eq\o\ac(○,4）下游(消費(fèi)者或業(yè)界）需求預(yù)測(cè)及落實(shí)策略eq\o\ac(○，5）企業(yè)界或工業(yè)界之需求狀況（b）技術(shù)可行性分析：eq\o\ac(○,1)國(guó)內(nèi)外相關(guān)技術(shù)發(fā)展概況及預(yù)測(cè)：a）過(guò)去及現(xiàn)在之技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)b)該技術(shù)發(fā)展之流程及關(guān)鍵技術(shù)所在及其配合eq\o\ac（○，2）技術(shù)能力分析：a）曾進(jìn)行之相關(guān)計(jì)劃及其成果概述.b)現(xiàn)有人力之素質(zhì)分析及不足人力之獲得方式與可能遭遇問(wèn)題、解決方法。c)已有技術(shù)能力及關(guān)鍵技術(shù)獲得方式、時(shí)程與可能遭遇之問(wèn)題、解決方法.d)儀器設(shè)備之獲得與可能遭遇之問(wèn)題及解決方式。（4)參酌Contractreview要求項(xiàng)目,擬定設(shè)計(jì)目標(biāo)及產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求；（5)由產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求可定義出產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格:(a)設(shè)計(jì)規(guī)格可展開成ID、機(jī)構(gòu)、電子硬件及軟件四大類:（b）設(shè)計(jì)規(guī)格需求的制定可參考下列各項(xiàng)：eq\o\ac(○，1)產(chǎn)品的功能和能力Function&capabilityoftheproduct；eq\o\ac(○，2）質(zhì)量和可靠度需求Quality&reliability;3eq\o\ac(○，4）安全、環(huán)境和保險(xiǎn)的需求Safety、environmental＆security;eq\o\ac（○，5）安裝性、使用性和維護(hù)性的需求Installability、usability＆maintainability；eq\o\ac（○，6)設(shè)計(jì)限制Designconstraints：e。g.Size,weight;eq\o\ac（○，7)測(cè)試需求Testing;(c)設(shè)計(jì)需求的內(nèi)容可參考下列各項(xiàng)：eq\o\ac(○，1）正常值及其允差（tolerance）;eq\o\ac(○,2)維修性需要；eq\o\ac(○,3)最終項(xiàng)目的包裝需求(Productconfiguration)；eq\o\ac(○,4)SW需求規(guī)格，如：MMI,GUI,driver＆manualcommand等等；eq\o\ac（○，5)HW的設(shè)計(jì)規(guī)格應(yīng)包含:Operation，Volume,Weight、PCB規(guī)格、Plastics規(guī)格、LCD模塊、Keypad、SystemConnector、Antenna、StatusLED、音頻裝置（如Microphone、Speaker、Vibrator、Buzzer）、內(nèi)存、電池、RTC、SIMSocket;eq\o\ac(○，6）每一段規(guī)格可分類為：一般性、機(jī)構(gòu)界面、電子界面及功能界面.（C）可靠度及安全規(guī)格（1)可靠度規(guī)格主要依照客戶要求或提供之規(guī)范執(zhí)行，若客戶無(wú)特殊需求,則參照【產(chǎn)品可靠性測(cè)試作業(yè)辦法-RQT】；（2)產(chǎn)品認(rèn)證、安規(guī)通常需合乎不同國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn),也有些國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)可資遵循.4.1。9MKT依『MarketingKickoffchecklist』審查相關(guān)項(xiàng)目,經(jīng)相關(guān)單位會(huì)簽后進(jìn)入下階段4.2設(shè)計(jì)雛型/研發(fā)樣品階段(EV）：4。2.1產(chǎn)品質(zhì)量保證計(jì)劃QA視專案需求依『MRS』和專案資料對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行階段測(cè)試規(guī)劃,提出產(chǎn)品階段測(cè)試規(guī)劃及樣品需求計(jì)劃,依【測(cè)試規(guī)劃管制辦法執(zhí)行】。4.2。2產(chǎn)品專案會(huì)議由PM召集會(huì)議,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始前對(duì)專案所有資料進(jìn)行確認(rèn)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)(A)外觀造型設(shè)計(jì)：依照【產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)作業(yè)辦法】實(shí)施。(B)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)：依照【機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)作業(yè)辦法】實(shí)施。（C）模具開發(fā):依照【模具開發(fā)作業(yè)辦法】實(shí)施。（D)包裝設(shè)計(jì)：若有包裝設(shè)計(jì)需求，CD依照客戶之要求進(jìn)行包裝設(shè)計(jì)，制作包裝圖面或film，以達(dá)到產(chǎn)品保護(hù)、識(shí)別及美觀原則,并擬定【各項(xiàng)目包裝規(guī)范】提供給產(chǎn)線.（E）軟件設(shè)計(jì)：依照【軟件設(shè)計(jì)作業(yè)辦法】和【軟件編碼、發(fā)布作業(yè)規(guī)范】實(shí)施。（F）硬件設(shè)計(jì)：依照【硬件設(shè)計(jì)作業(yè)辦法】實(shí)施。（G）PCBLAYOUT設(shè)計(jì)：依照【PCBLAYOUT設(shè)計(jì)作業(yè)辦法】和【SMT對(duì)PCB設(shè)計(jì)要求規(guī)范】實(shí)施。4。2.4樣品制作PM召集各相關(guān)單位，檢討樣品制作前各相關(guān)工作準(zhǔn)備狀況，并依照【新產(chǎn)品導(dǎo)入作業(yè)辦法】進(jìn)行樣品制作.4.2。5樣品驗(yàn)證QA依產(chǎn)品階段測(cè)試規(guī)劃和各種測(cè)試規(guī)范對(duì)樣品進(jìn)行測(cè)試.4。2.6更新設(shè)計(jì)資料若有設(shè)計(jì)變更，RD應(yīng)更新E—BOM及相關(guān)設(shè)計(jì)圖面/資料。4.2。7FTA及零件承認(rèn)之需求（A）FTA需求PM確認(rèn)客戶之FTA需求,擬定FTA計(jì)劃（B)零件承認(rèn)需求若該階段有零件承認(rèn)需求RD/PUR/QA參考零件承認(rèn)計(jì)劃，并依照【零件承認(rèn)作業(yè)辦法】進(jìn)行零件承認(rèn)作業(yè).4.2。8由PM通知DCC建立M—BOM，ECN開始執(zhí)行,參考【BOM申請(qǐng)及管理作業(yè)辦法】執(zhí)行。4.2。9階段審查:PM提出富港電子試/量產(chǎn)前會(huì)審表經(jīng)相關(guān)單位會(huì)簽。并通知TeamMember。4.3工程試作階段（DV)：4。3.1設(shè)計(jì)資料匯整工廠_PE應(yīng)與RD/PM確認(rèn)相關(guān)技轉(zhuǎn)資料4。3.2設(shè)計(jì)資料技轉(zhuǎn)工廠(A)RD需提供設(shè)計(jì)資料給工廠_PE人員(部分文件需通過(guò)DCC發(fā)行）,以便于進(jìn)行產(chǎn)品測(cè)試規(guī)劃、產(chǎn)品制程規(guī)劃、治具/測(cè)試設(shè)備/生產(chǎn)設(shè)備需求規(guī)劃等作業(yè)。(B)各階段試產(chǎn)前,工廠品管及PE依照『工廠品管_技術(shù)數(shù)據(jù)接收確認(rèn)單』&『工廠PE_技術(shù)數(shù)據(jù)接收確認(rèn)單』確認(rèn)試產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)接收狀況,4.3。3產(chǎn)品制作PM召集各相關(guān)單位,確認(rèn)待辦事項(xiàng)進(jìn)度及檢討樣品制作前各相關(guān)工作準(zhǔn)備狀況，并依照【新產(chǎn)品導(dǎo)入作業(yè)辦法】執(zhí)行.4。3.4產(chǎn)品驗(yàn)證QA依產(chǎn)品階段測(cè)試規(guī)劃和各種測(cè)試規(guī)范對(duì)樣品進(jìn)行測(cè)試。4.3。5PM依據(jù)FTA/客戶認(rèn)證需求，委托給QA送樣申請(qǐng)認(rèn)證，取得認(rèn)證書;若需客戶認(rèn)證則由業(yè)務(wù)/PM提供樣品給客戶承認(rèn)。4.3.6RD/PUR/QA參考零件承認(rèn)計(jì)劃,并依照【零件承認(rèn)作業(yè)辦法】進(jìn)行零件承認(rèn)作業(yè)。4.3.7若有設(shè)計(jì)變更,RD應(yīng)更新M—BOM及相關(guān)設(shè)計(jì)圖面/資料.參照【變更管理作業(yè)辦法】和【BOM申請(qǐng)及管理作業(yè)辦法】4.3.8PM提出富港電子試/量產(chǎn)前會(huì)審表經(jīng)相關(guān)單位會(huì)簽。并通知TeamMember。4.4量試階段（PV）:4。4.1技轉(zhuǎn)資料匯整轉(zhuǎn)移工廠_PE應(yīng)與RD/PM確認(rèn)相關(guān)技轉(zhuǎn)資料技轉(zhuǎn)資料匯整審查各階段試產(chǎn)前,工廠品管及PE依照『工廠品管_技術(shù)數(shù)據(jù)接收確認(rèn)單』&『工廠PE_技術(shù)數(shù)據(jù)接收確認(rèn)單』確認(rèn)試產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)接收狀況，PVT試產(chǎn)前工廠RMA依照『RMA_技術(shù)數(shù)據(jù)接收確認(rèn)單』確認(rèn)數(shù)據(jù)接收狀況4。4.3執(zhí)行量試工廠_PE參照【新產(chǎn)品導(dǎo)入作業(yè)辦法】執(zhí)行。4。4.4量試結(jié)果確認(rèn)（A）量試完成后品保參照【量產(chǎn)可行性作業(yè)辦法】對(duì)成效進(jìn)行追蹤確認(rèn)，并進(jìn)行產(chǎn)品量試驗(yàn)收,如未達(dá)到目標(biāo)，則須重新進(jìn)行試產(chǎn)。(B)若有設(shè)計(jì)變更，工廠_PE提出需求由RD更新M-BOM及相關(guān)設(shè)計(jì)圖面/資料。參照【變更管理作業(yè)辦法】和【BOM申請(qǐng)及管理作業(yè)辦法】4。4。5階段審查PM提出富港電子試/量產(chǎn)前會(huì)審表經(jīng)相關(guān)單位會(huì)簽.并通知TeamMember。4.4。6專案檢討分析進(jìn)入量產(chǎn)后,PM應(yīng)召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專案檢討分析,對(duì)專案進(jìn)行總結(jié).4。5在整個(gè)專案開發(fā)過(guò)程中，若發(fā)生因技術(shù)、成本、日程或市場(chǎng)各因素之變化，對(duì)專案之開發(fā)有重大的沖擊危機(jī)時(shí)，須由PM召集相關(guān)單位提出緊急應(yīng)變計(jì)劃,呈事業(yè)處主管核決。依照【災(zāi)害恢復(fù)及應(yīng)急服務(wù)作業(yè)辦法】執(zhí)行4。6產(chǎn)品交付后的服務(wù)請(qǐng)依照【售后服務(wù)作業(yè)辦法】4.7產(chǎn)品終止規(guī)劃:有關(guān)產(chǎn)品終止(停產(chǎn))時(shí)，由業(yè)務(wù)提出產(chǎn)品停產(chǎn)計(jì)劃。具體參閱【產(chǎn)品EOL作業(yè)辦法】。4。7(A）經(jīng)由客戶反映，由各產(chǎn)品之業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人于適當(dāng)時(shí)機(jī)點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品PHASEOUT流程。（B）舊有產(chǎn)品,即準(zhǔn)備不再生產(chǎn)、銷售,待各相關(guān)部門查詢所有相關(guān)物數(shù)量，即開始進(jìn)行終止之動(dòng)作.4.7（A)產(chǎn)品終止由各產(chǎn)品之業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提出，在提出前可考慮下列議題，以決定是否提出：（1）業(yè)務(wù)：（a）當(dāng)客戶反映需進(jìn)行終止時(shí)配合執(zhí)行。(b)決定終止后整理其所有WIP及未投產(chǎn)工單，在外訂單物料及現(xiàn)有訂單和物料,以進(jìn)行清庫(kù)存之工作。(c)負(fù)責(zé)調(diào)整產(chǎn)銷預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)PMC進(jìn)行產(chǎn)品終止.（d）最后由業(yè)務(wù)對(duì)外宣布終止的時(shí)點(diǎn)。（2）生物管：終止（b）查明即將obsolete材料(非與其它產(chǎn)品共同之材料）之庫(kù)存包括名稱數(shù)量單價(jià)總尚未進(jìn)庫(kù)之?dāng)?shù)量進(jìn)行清倉(cāng)工作.（C）核準(zhǔn)后，應(yīng)由該產(chǎn)品之業(yè)務(wù)通知相關(guān)單位進(jìn)行終止準(zhǔn)備，并正式通知客戶,宣告該項(xiàng)產(chǎn)品終止相關(guān)訊息。(D)生、物管開始進(jìn)行清倉(cāng)作業(yè)。（E）庫(kù)存品及相關(guān)殘留問(wèn)題之處理，應(yīng)由業(yè)務(wù)與客戶進(jìn)行協(xié)商，可包括庫(kù)存品之處置,相關(guān)產(chǎn)品文件/軟件之處理或新產(chǎn)品切換等議題。（F）工廠端相關(guān)零件材料、半成品、成品若需報(bào)廢，則參照『昆山_廢棄物管理作業(yè)辦法』4。8產(chǎn)出資料分配/存檔:各單位匯整產(chǎn)出之資料，須先交由DCC管制后,再由DCC分配給相關(guān)單位。4.9客戶需求樣品:在研發(fā)各階段若客戶要求提供Sample作驗(yàn)證或FieldTrial時(shí)，樣品需先經(jīng)品保單位驗(yàn)證.依照【客戶樣機(jī)作業(yè)辦法】執(zhí)行5.參考文件：5.1設(shè)計(jì)管制作業(yè)程序（KQS—ZZ04-01）5.2BOM申請(qǐng)及管理作業(yè)辦法(KQS—RP04—14）5.3硬件設(shè)計(jì)作業(yè)辦法（KQS—RP04—05)5.4PCBLAYOUT設(shè)計(jì)作業(yè)辦法(KQS—RP04—13）5.5機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)作業(yè)辦法（KQS—RP04-06)5。6模具開發(fā)作業(yè)辦法（KQS-RP04—07）5.7產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)作業(yè)辦法（KQS—RP04-08）5。8零件承認(rèn)作業(yè)管理辦法（KQS-RP10-02）5。9軟件設(shè)計(jì)作業(yè)辦法(KQS-RP04-11）5。10新產(chǎn)品導(dǎo)入作業(yè)辦法（KQS-RP04—03)5。11變更管理作業(yè)辦法(KQS-RP04—02）5。12軟件編碼、發(fā)布作業(yè)規(guī)范(KQS—RP04-10）5。13昆山_廢棄物管理作業(yè)辦法（昆山_KS-EHS—OP—03)5。14測(cè)試規(guī)劃作業(yè)辦法（KQS—RP10—09)5.15售后服務(wù)作業(yè)辦法(KQS—RP19-02）5.16產(chǎn)品EOL作業(yè)辦法(KQS—RP04-16）5。17災(zāi)害恢復(fù)及應(yīng)急服務(wù)作業(yè)辦法（KQS—RP14—03）6。參考表單:6。1『MarketingKickoffchecklist』(RPQ-080*）6。2富港電子試/量產(chǎn)前會(huì)審表（RPE-024＊)7。流程圖7。1ES階段流程(C0，C1）條文作業(yè)流程圖責(zé)任單位條文說(shuō)明使用表單4。1開始開始提案市場(chǎng)/客戶需求分析可行性分析提出產(chǎn)品規(guī)格書及專案計(jì)劃TurnOnProject研發(fā)計(jì)劃申請(qǐng)表核準(zhǔn)KickOffMeeting設(shè)定設(shè)計(jì)目標(biāo)及設(shè)計(jì)規(guī)格She階段審查EV階段結(jié)束NOOKNOOKNOOKNOOK通知客戶需求更多支援修正/補(bǔ)足階段程序/文件4.1。1產(chǎn)品規(guī)劃人員提出開發(fā)案申請(qǐng)4。1.2產(chǎn)品規(guī)劃人員4。1.3產(chǎn)品規(guī)劃人員4。1。4PM與ProjectTeam人員共同研討各項(xiàng)設(shè)計(jì)需求4。1.5PM提出『研發(fā)計(jì)劃申請(qǐng)表』4。1。6事業(yè)處主管核準(zhǔn)4.1。7PM宣布展開專案開發(fā)活動(dòng)RD確認(rèn)設(shè)計(jì)規(guī)格MKT/PM依『MarketingKickoffchecklist』審查4。27.2EV階段流程（C2，C3)條文作業(yè)流程圖責(zé)任單位條文說(shuō)明使用表單4.2開始開始產(chǎn)品質(zhì)量保證計(jì)劃樣品制作產(chǎn)品專案會(huì)議樣品驗(yàn)證更新設(shè)計(jì)資料SheDV階段OK外觀設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)硬件設(shè)計(jì)PCBLayout模具開發(fā)FTA需求零件承認(rèn)需求M-BOMReleaseShe階段審查包裝設(shè)計(jì)NO修正/補(bǔ)足階段程序/文件4。2.1QA提出『產(chǎn)品階段測(cè)試規(guī)劃表』PM確認(rèn)設(shè)計(jì)前資料RD進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)4。2。4PM相關(guān)單位依照【新產(chǎn)品導(dǎo)入作業(yè)辦法】進(jìn)行樣品制作QA依照『產(chǎn)品階段測(cè)試規(guī)劃表』進(jìn)行測(cè)試4。2。6RD更新BOM及相關(guān)設(shè)計(jì)圖面/資料PM相關(guān)單位提出FTA需求及計(jì)劃零件承認(rèn)需求計(jì)劃4。2.8PM轉(zhuǎn)成M-BOM4。2.9PQM/PM依『設(shè)計(jì)審查清單』審查4.37。3DV階段流程（C4）條文作業(yè)流程圖責(zé)任單位條文說(shuō)明使用表單4.3開始開始設(shè)計(jì)資料匯整產(chǎn)品制作設(shè)計(jì)資料技轉(zhuǎn)工廠產(chǎn)品驗(yàn)證FTA/客戶認(rèn)證She零件承認(rèn)更新設(shè)計(jì)資料PV階段OK階段審查NO修正/補(bǔ)足階段程序/文件RD匯總需技轉(zhuǎn)工廠之所有需要的設(shè)計(jì)資料4.3。2RD工廠_PE設(shè)計(jì)資料技轉(zhuǎn)確認(rèn)設(shè)計(jì)資料及生產(chǎn)資料PM工廠_PE依照【新產(chǎn)品導(dǎo)入作業(yè)辦法】進(jìn)行產(chǎn)品制作4。3。4QA依照『產(chǎn)品階段測(cè)試規(guī)劃表』進(jìn)行測(cè)試4.3。5PM委托給QA送樣申請(qǐng)認(rèn)證4。3.6RD/PUR/QA依照【零件承認(rèn)作業(yè)辦法】進(jìn)行零件承認(rèn)作業(yè)4.3。7RD更新BOM及相關(guān)設(shè)計(jì)圖面/資料4。3。8CQE/PM依『試產(chǎn)（DVT/PVT）投線前確認(rèn)表』審查4.47。4PV階段流程（C5）條文作業(yè)流程圖責(zé)任單位條文說(shuō)明使用表單4.4開始開始技轉(zhuǎn)資料匯整轉(zhuǎn)移執(zhí)行量試專案檢討分析OK階段審查NO修正/補(bǔ)足階段程序/文件技轉(zhuǎn)資料匯整審查量試結(jié)果確認(rèn)更新設(shè)計(jì)資料NOOKNOOKRD將所有需要技轉(zhuǎn)資料匯總后轉(zhuǎn)移給工廠_PE4.4。2工廠_PE核對(duì)生產(chǎn)資料是否達(dá)到生產(chǎn)要求4。4。3工廠_PE依照【量產(chǎn)可行性作業(yè)辦法】執(zhí)行4。4.4QA對(duì)成效進(jìn)行追蹤確認(rèn)4。4。5CQE/PM依『量產(chǎn)(MP）投線前確認(rèn)表』審查4.4。6PM對(duì)專案進(jìn)行總結(jié)怎樣架構(gòu)企業(yè)研發(fā)管理體系所有成功的公司,特別是高新技術(shù)企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項(xiàng)目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對(duì)企業(yè)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)獲取競(jìng)爭(zhēng)力起著強(qiáng)大的支撐作用。然而，目前我國(guó)研發(fā)管理的現(xiàn)狀是:大多數(shù)的企業(yè)對(duì)研發(fā)創(chuàng)新還沒(méi)有確立相應(yīng)的概念,研發(fā)管理過(guò)于粗曠、簡(jiǎn)單，工具落后,缺乏完整的管理體系。因此,中國(guó)企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn):如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何提高研發(fā)管理水平，如何架構(gòu)研發(fā)管理體系必將是企業(yè)最先考慮的問(wèn)題。1研發(fā)管理核心思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過(guò)程中設(shè)置關(guān)鍵的檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向；基于市場(chǎng)的開發(fā)。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新；跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT:ProdutDevelopmentTeam）,通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的；異步開發(fā)模式,也稱并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃，準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，從而縮短產(chǎn)品上市時(shí)間;采用公用構(gòu)建模塊(CBB:CommonBuildingBlock）提高產(chǎn)品開發(fā)效率；結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與結(jié)構(gòu)化之間找到平衡.2研發(fā)管理框架研發(fā)管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment，簡(jiǎn)稱IPD）的精髓，它代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素.具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面，其框架如下圖所示。2。1市場(chǎng)管理市場(chǎng)管理從客戶、投資、市場(chǎng)等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來(lái)影響產(chǎn)品的特性和生命.客戶需求分析可以說(shuō)，沒(méi)有需求就沒(méi)有好的產(chǎn)品.缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場(chǎng)定位的工具--＄APPEALS進(jìn)行需求分析?！鏏PPEALS從八個(gè)方面衡量客戶對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對(duì)客戶是最重要的?！鏏PPEALS的含義如下：＄—產(chǎn)品價(jià)格（Price）；A—可獲得性（Availability）；P—包裝（Packaging）;P-性能（Performance)；E—易用性（Easytouse）；A-保證程度（Assurances);L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S—社會(huì)接受程度（Socialacceptance）.2。1.2投資組合分析研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析.如何正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對(duì)各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測(cè)定新產(chǎn)品的投資利潤(rùn)率。只有明確了投資利潤(rùn)率的各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定新產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對(duì)策,取得良好的投資效果，提高資金運(yùn)營(yíng)效率,是一個(gè)戰(zhàn)略的問(wèn)題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計(jì)劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對(duì)策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu),研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場(chǎng)占有率以及與市場(chǎng)成長(zhǎng)率的關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品如何分配資金.這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計(jì)劃必須解決的問(wèn)題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此,需要考慮研發(fā)方向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)需求、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源條件、收益目標(biāo)等因素。投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。通常在各個(gè)階段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源的無(wú)謂投入。衡量指標(biāo)投資分析和評(píng)審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程、不同層次人員或組織的工作績(jī)效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo).如產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的成熟度等）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等等。2。2流程重組研發(fā)管理中的流程重組主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn),由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，通過(guò)項(xiàng)目管理和管道管理來(lái)保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。2。2。1跨部門團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在研發(fā)管理中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（IPMT），屬于高層管理決策層；另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同.IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位,保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。IPMT同時(shí)管理多個(gè)PDT，并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成,確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng).PDT是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織,可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu).2。2.2結(jié)構(gòu)化流程研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)明確地劃分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)。這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是業(yè)務(wù)評(píng)審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況.決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn),只有完成了規(guī)定的工作才能夠由這個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入到下一個(gè)決策點(diǎn)。下面列舉的是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：在概念階段初期，一旦IPMT認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場(chǎng)的思想有價(jià)值，他們將組建并任命PDT成員。了解未來(lái)市場(chǎng)、收集相關(guān)信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場(chǎng)分析、產(chǎn)品概述、競(jìng)爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源分配計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來(lái)思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念決策評(píng)審。IPMT審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。在計(jì)劃階段，應(yīng)綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后,PDT應(yīng)提交該計(jì)劃給IPMT評(píng)審.如果評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段.PDT成員負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開發(fā)過(guò)程。在產(chǎn)品開發(fā)全過(guò)程中，對(duì)每一業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的時(shí)間及費(fèi)用，就不同層次人員、部門之間依次做出相應(yīng)的承諾。2.2。3項(xiàng)目與管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)整合起來(lái)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果,一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí),就可以制定詳細(xì)計(jì)劃.該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作,這個(gè)計(jì)劃不僅是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到新成品形成期間會(huì)涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng),就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來(lái)就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。接下來(lái)安排活動(dòng)的時(shí)間，然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中還需要不斷地與計(jì)劃對(duì)照,因?yàn)闆](méi)有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在相應(yīng)的業(yè)務(wù)層面上對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。2。3產(chǎn)品重整研發(fā)管理提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks，CBB）.2。3。1異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層等.不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對(duì)上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場(chǎng)。通常,在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長(zhǎng)，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因.通過(guò)減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系,可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā).2。3.2共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長(zhǎng),零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長(zhǎng)，這將導(dǎo)致一系列問(wèn)題.事實(shí)上,不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間,存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無(wú)疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到很好的控制和保證,產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大大的降低。因此,通過(guò)產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和較好的接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級(jí)的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。3研發(fā)管理體系3。1研發(fā)管理模型研發(fā)管理是一個(gè)完整的管理體系，從結(jié)構(gòu)上來(lái)講，主要由四個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)架而成:組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置，管理流程與工作流程、管道管理(項(xiàng)目資源的優(yōu)化與篩選）,績(jī)效管理。在實(shí)際工作中，我們首先要明確，要建立進(jìn)行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和工作團(tuán)隊(duì)，彼此之間如何進(jìn)行分工與協(xié)作，管理的層次關(guān)系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織和管理每個(gè)具體的研發(fā)項(xiàng)目等等。明確各自的責(zé)任和權(quán)力是進(jìn)行各項(xiàng)工作的前提。其次,需要明確研發(fā)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建議相應(yīng)的業(yè)務(wù)制度.通過(guò)規(guī)范化的管理，建立適度的結(jié)構(gòu)化工作流程。然后，針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目目前存在的普遍問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，在不同的階段根據(jù)不同的情況和準(zhǔn)則對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估和甄選。進(jìn)行有效的管道管理和實(shí)時(shí)的監(jiān)控，避免資源的浪費(fèi)，及時(shí)將不良項(xiàng)目進(jìn)行終止或轉(zhuǎn)移。最后，不能忽視的是績(jī)效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運(yùn)作的重要保障,是激勵(lì)企業(yè)員工提高工作效率,保持工作熱情的重要手段。針對(duì)一個(gè)先進(jìn)的，比較新的管理理念和管理方法，績(jī)效管理尤其重要.3.2研發(fā)組織管理架構(gòu)集成產(chǎn)品管理組織架構(gòu)為矩陣式管理模型。針對(duì)研發(fā)管理,從上至下分為三個(gè)層次的組織設(shè)置：投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）投資評(píng)審委員會(huì)針對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行研發(fā)戰(zhàn)略的制訂，項(xiàng)目投資的決策和控制。與研發(fā)管理相關(guān)的主要職責(zé)責(zé)如下：捕捉和評(píng)估商業(yè)機(jī)會(huì)，制訂全面的公司戰(zhàn)略確定投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)批準(zhǔn)投資和新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的職責(zé)和職權(quán)授予IPMT,并要求對(duì)各項(xiàng)商業(yè)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)檢查集成產(chǎn)品小組IPMT的工作集成產(chǎn)品管理小組(IPMT）集成產(chǎn)品管理小組為跨部門團(tuán)隊(duì)。如果企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品線，規(guī)模比較大，則針對(duì)每個(gè)大的研發(fā)產(chǎn)品線都可以設(shè)置一個(gè)IPMT，IPMT的組員由總監(jiān)級(jí)/產(chǎn)品線主管或資深產(chǎn)品專家組成，其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)（立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等）的監(jiān)控和評(píng)估,以決定是繼續(xù)還是終止某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng).監(jiān)控和評(píng)估的主要依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來(lái)市場(chǎng)效益的比較,以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。其主要職責(zé)如下：把決定開發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)職能集中在一起，以改善決策質(zhì)量進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的了解，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略,決定新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目用清楚說(shuō)明和正式下達(dá)的階段性評(píng)審指標(biāo),在項(xiàng)目開發(fā)的里程碑處（即決策檢查點(diǎn))對(duì)產(chǎn)品作出上馬、上馬或轉(zhuǎn)向的決策與各相關(guān)職能部門經(jīng)理一起，保持和調(diào)配各個(gè)職能部門的技術(shù)力量和資源委任、授權(quán)、推動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)或解散個(gè)別產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組，并檢查業(yè)務(wù)目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）的完成情況集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(研發(fā)管理）集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（研發(fā)管理）是跨部門團(tuán)隊(duì)，它將產(chǎn)品研發(fā)(從項(xiàng)目立項(xiàng)一直到產(chǎn)品推出市場(chǎng),可以大批量生產(chǎn)為止)的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行管理。團(tuán)隊(duì)的相關(guān)人員，不僅對(duì)職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，屬于矩陣式的縱橫管理模式。PDT的主要職責(zé)如下：與IPMT商討，簽定及執(zhí)行項(xiàng)目合同按照項(xiàng)目合同規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目的管理和控制進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制，及時(shí)預(yù)見問(wèn)題，并啟動(dòng)決策檢查點(diǎn)進(jìn)行檢測(cè)對(duì)研究成果和產(chǎn)品商品化負(fù)責(zé)研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)由核心組和擴(kuò)展組（即外圍小組）組成。團(tuán)隊(duì)=核心組+擴(kuò)展組.每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員分這幾個(gè)角色定位：項(xiàng)目經(jīng)理（IPT團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人）核心組成員擴(kuò)展組成員。和研發(fā)管理工作密切相關(guān)的角色還有各部門職能經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是小組的領(lǐng)導(dǎo)者，主要職責(zé)是：制定項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算,確定項(xiàng)目資源，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理與控制，保證項(xiàng)目順利進(jìn)行保障項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度,保障實(shí)現(xiàn)收益、市場(chǎng)份額及利潤(rùn)目標(biāo)解決項(xiàng)目中的沖突,進(jìn)行項(xiàng)目組內(nèi)部的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)與其他部門和領(lǐng)導(dǎo)之間的外部協(xié)調(diào)工作,向管理層提供項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)項(xiàng)目組成員的工作績(jī)效評(píng)估核心小組組成:（開發(fā)人員+測(cè)試人員+中試（產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn)）人員+用服人員+市場(chǎng)人員+財(cái)務(wù)人員等）。各核心代表來(lái)自不同部門,但統(tǒng)一于項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)一件或多個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)開發(fā)過(guò)程負(fù)責(zé)(包括項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等等）。何一個(gè)環(huán)節(jié)的審核、評(píng)估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個(gè)代表否決都不能通過(guò)。主要職責(zé)是：按照項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)的計(jì)劃，進(jìn)行任務(wù)分解和詳細(xì)計(jì)劃，保證項(xiàng)目的完成負(fù)責(zé)PDT與職能部門之間的交互，對(duì)功能部門的任務(wù)交付負(fù)責(zé)管理職能部門對(duì)應(yīng)于項(xiàng)目范圍的計(jì)劃和預(yù)算,對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審向職能部門的經(jīng)理匯報(bào)相關(guān)項(xiàng)目情況，應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)外圍小組每個(gè)核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擴(kuò)展組，比如開發(fā)擴(kuò)展組包括有資料開發(fā)等。中試擴(kuò)展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等。在特殊情況下,外圍小組可以不存在，如項(xiàng)目規(guī)模很小，或者職能部門在該項(xiàng)目的工作任務(wù)不多的時(shí)候,外圍小組的任務(wù)可以有核心小組成員替代完成，不需要這個(gè)外延資源的配合。其主要職責(zé)是:專注于項(xiàng)目中分配給職能部門的特定任務(wù)配合于研發(fā)管理核心小組成員的各項(xiàng)工作完成項(xiàng)目以外的職能部門內(nèi)部的任務(wù)分配職能經(jīng)理職能部門經(jīng)理專注于職能部門業(yè)務(wù)的開展和人員的管理。主要職責(zé)如下：提供技術(shù)支持-—制定職責(zé)部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作制定并維護(hù)開發(fā)流程指導(dǎo)方針管理職能部門——建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)編制和執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇員工，培訓(xùn)員工,并對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持IPMT,PDT等業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)工作——確定項(xiàng)目開發(fā)人員和資源，提供技術(shù)支持參與市場(chǎng)評(píng)審、設(shè)計(jì)和技術(shù)評(píng)審4研發(fā)項(xiàng)目管理流程4.1項(xiàng)目階段劃分理流程一般為為六個(gè)階段和四個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)。在整個(gè)過(guò)程中,四個(gè)決策點(diǎn)分別為：概念決策點(diǎn)、計(jì)劃（規(guī)劃）決策點(diǎn)、可獲得性(妥善度）決策點(diǎn)和終止決策點(diǎn)概念決策點(diǎn)、計(jì)劃決策點(diǎn)—-行競(jìng)爭(zhēng)分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術(shù)、資金、人員等資源管理部門的支持保證.進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)的決策?？色@得性決策點(diǎn)——判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場(chǎng)的需求。終止決策點(diǎn)—-決定何時(shí)終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議。若延伸項(xiàng)目的前期工作，那么概念階段前還應(yīng)有項(xiàng)目立項(xiàng)階段和項(xiàng)目組建階段。以下分別就這幾個(gè)階段的工作，任務(wù)，流程和方法一一展開介紹。4.2項(xiàng)目階段流程項(xiàng)目立項(xiàng)階段4。2。2。1階段工作制訂項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目核心成員根據(jù)初步計(jì)劃和任務(wù)書內(nèi)容，正式編制總體業(yè)務(wù)計(jì)劃,細(xì)化至1/2級(jí)計(jì)劃，并與各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人（職能經(jīng)理/資源經(jīng)理）進(jìn)行任務(wù)和資源的協(xié)商,經(jīng)充分溝通后，由各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并提交IPMT審核后，由項(xiàng)目經(jīng)理向小組成員和相關(guān)部門經(jīng)理下達(dá)正式的項(xiàng)目計(jì)劃書。按總體計(jì)劃內(nèi)容，制訂項(xiàng)目組概念階段工作計(jì)劃.按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計(jì)劃的分解，并下達(dá).研發(fā)管理經(jīng)理和核心組員根據(jù)項(xiàng)目總體工作計(jì)劃，確定概念階段工作計(jì)劃（產(chǎn)品計(jì)劃）。核心組員制訂詳細(xì)滾動(dòng)計(jì)劃(資源計(jì)劃)，研發(fā)管理項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分解計(jì)劃的整合與修正.研發(fā)管理核心組員將概念階段詳細(xì)計(jì)劃與各部門經(jīng)理進(jìn)行簽字確認(rèn).(相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽定本部門的計(jì)劃內(nèi)容,在簽字確認(rèn)計(jì)劃后，應(yīng)安排好部門內(nèi)部各項(xiàng)工作和任務(wù)分配,保證項(xiàng)目的資源供給）。研發(fā)管理項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)后，將計(jì)劃下達(dá)。并同時(shí)將計(jì)劃報(bào)IPMT團(tuán)隊(duì)備存。。2項(xiàng)目調(diào)研與分析針對(duì)各個(gè)功能領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目的情況調(diào)查，如項(xiàng)目的市場(chǎng)情況與技術(shù)需求。研發(fā)管理核心組員進(jìn)行資料收集，形成調(diào)查條目,制定調(diào)查方案。展開調(diào)研工作,進(jìn)行調(diào)研資料的整理,形成調(diào)研報(bào)告，如《項(xiàng)目技術(shù)調(diào)研報(bào)告》、《項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告》等.對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與歸納，制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略。如對(duì)項(xiàng)目需求和市場(chǎng)情況進(jìn)行分析，提交《市場(chǎng)分析報(bào)告》、《技術(shù)分析報(bào)告》等。根據(jù)調(diào)研報(bào)告，進(jìn)行技術(shù)分析，形成技術(shù)分析報(bào)告。技術(shù)分析報(bào)告包括：適用的法律、法規(guī),功能需求分析，性能分析等。根據(jù)調(diào)研報(bào)告，進(jìn)行市場(chǎng)分析,形成市場(chǎng)分析報(bào)告。市場(chǎng)分析報(bào)告包括：用戶群容量、消費(fèi)能力，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、國(guó)家政策導(dǎo)向等。進(jìn)行其他方面的分析,如知識(shí)產(chǎn)權(quán)分析，可制造性分析，供應(yīng)商分析、財(cái)務(wù)分析等。4.2。2.3項(xiàng)目工作驗(yàn)證對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行驗(yàn)證,確定報(bào)告的內(nèi)容是否符合規(guī)范，內(nèi)容是否正確、是否有遺漏、是否有過(guò)剩.4。2.2.4項(xiàng)目可行性綜合分析綜合以上分析內(nèi)容，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估。形成可行性分析報(bào)告。對(duì)已驗(yàn)證的分析報(bào)告進(jìn)行綜合，確定初步技術(shù)方法，概念方案,分析技術(shù)資源，進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)規(guī)劃,進(jìn)行市場(chǎng)分析和規(guī)劃,財(cái)務(wù)評(píng)估（項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)/收益的評(píng)估）等。在進(jìn)行可行性分析的同時(shí)，建立各種項(xiàng)目策略,如制造策略，客戶過(guò)渡策略，客服支持策略等。通過(guò)各個(gè)部門的協(xié)作，全方位地對(duì)新產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估.保證項(xiàng)目的投入質(zhì)量。4.2。2.5概念評(píng)審決策IPMT對(duì)概念階段工作進(jìn)行評(píng)審和決策,確定是否是優(yōu)良項(xiàng)目，以決定項(xiàng)目的終止和延續(xù)。研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門（知識(shí)管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束概念階段工作，進(jìn)入規(guī)劃階段工作。4。2.3計(jì)劃階段4。2.3。1階段工作計(jì)劃制訂PDT項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目總體計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化,細(xì)化計(jì)劃至3/4級(jí),并根據(jù)3/4級(jí)計(jì)劃的詳細(xì)制訂情況對(duì)1/2級(jí)計(jì)劃進(jìn)行修正。各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并提交IPMT進(jìn)行審核。下達(dá)給各個(gè)部門和相關(guān)人員。根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，IPMT團(tuán)隊(duì)與PDT進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行合同的簽定，合同中應(yīng)分清進(jìn)度、預(yù)算、成本和性能的主次，明確計(jì)劃重點(diǎn)。同時(shí)合同中應(yīng)明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任、權(quán)力和協(xié)調(diào)方式，確定任務(wù)目標(biāo)和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲條例。4。2。3。2確定總體性方案制訂項(xiàng)目組概念階段工作計(jì)劃。按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計(jì)劃的分解,并下達(dá)。系統(tǒng)分析與完善，建立系統(tǒng)設(shè)計(jì)和規(guī)格書，確定項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)及解決方案。對(duì)于設(shè)計(jì)開發(fā)方面，具體工作包括軟、硬件概要設(shè)計(jì)、機(jī)械概要設(shè)計(jì)等。同時(shí)建立系統(tǒng)測(cè)試/認(rèn)證計(jì)劃,技術(shù)檔案計(jì)劃等輔助計(jì)劃。對(duì)于其他業(yè)務(wù)方面，具體工作包括財(cái)務(wù)評(píng)估的優(yōu)化、生產(chǎn)計(jì)劃、選料計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、客戶過(guò)渡計(jì)劃等。4。2。3。3技術(shù)性評(píng)審研發(fā)管理經(jīng)理會(huì)同各個(gè)相關(guān)部門經(jīng)理和專家人員進(jìn)行技術(shù)評(píng)審。.4設(shè)計(jì)下階段的資源配置計(jì)劃IPMT團(tuán)隊(duì)對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審與決策，根據(jù)該階段業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，確定是否繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)目的開發(fā)工作,或是否應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行修正.4。2.3。5計(jì)劃評(píng)審與決策研發(fā)管理經(jīng)理評(píng)審相關(guān)部門（知識(shí)管理部或質(zhì)量管理部）提交的相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理.結(jié)束概念階段工作，進(jìn)入規(guī)劃階段工作。設(shè)計(jì)與驗(yàn)證階段4。2。4。1階段性工作計(jì)劃制定制訂項(xiàng)目組設(shè)計(jì)與驗(yàn)證階段工作計(jì)劃。4。2。4。2確定詳細(xì)方案按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計(jì)劃的分解，并下達(dá)。（具體方式參照概念階段）。4。2。4.3開發(fā)與測(cè)試研發(fā)管理核心小組成員與外圍成員進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā).方案設(shè)計(jì).包括：軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)、硬件/機(jī)械詳細(xì)設(shè)計(jì)等.軟、硬件開發(fā)，機(jī)械開發(fā)?！伴_發(fā)”測(cè)試設(shè)備的開發(fā)等.功能樣機(jī)的建立。包括：實(shí)驗(yàn)確認(rèn)技術(shù)關(guān)鍵（如無(wú)把握電路）/軟件關(guān)鍵細(xì)節(jié)測(cè)試à原理圖定位àPCB制作（針對(duì)電子通訊行業(yè))à功能樣機(jī)調(diào)試/子系統(tǒng)測(cè)試à系統(tǒng)集成調(diào)試à系統(tǒng)優(yōu)化及調(diào)試à初步定型，確定BOM。原形機(jī)的建立。包括:原形機(jī)調(diào)試à原形機(jī)的測(cè)試與評(píng)審（系統(tǒng)建立/功能測(cè)試）à設(shè)計(jì)文檔的提交\歸檔與整理。原形機(jī)建立和測(cè)試的同時(shí)，中試小組進(jìn)行參與,準(zhǔn)備中試測(cè)試大綱。在開發(fā)的同時(shí),進(jìn)行技術(shù)文檔的同步開發(fā)和部門翻譯工作的同步進(jìn)行。針對(duì)其他業(yè)務(wù)成員，需要進(jìn)行生產(chǎn)流程的開發(fā)、合同的談判、供應(yīng)商的選擇等等。（針對(duì)化工行業(yè)，該階段工作內(nèi)容包括：方案設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)室小試兩個(gè)基本過(guò)程）。4。2。4.4產(chǎn)品中試及生產(chǎn)化（beta測(cè)試）由專門的測(cè)試人員進(jìn)行產(chǎn)品的驗(yàn)證。進(jìn)行內(nèi)部性能測(cè)試,完成BETA測(cè)試(機(jī)械和化工行業(yè)對(duì)應(yīng)于中試和小批量生產(chǎn)），完成系統(tǒng)的專業(yè)認(rèn)證測(cè)試。服務(wù)/支持人員應(yīng)支持測(cè)試的整個(gè)過(guò)程，包括可以引入實(shí)際客戶進(jìn)行外部測(cè)試.小批量生產(chǎn)過(guò)程需要由生產(chǎn)組員對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行驗(yàn)證。生產(chǎn)部匯總生產(chǎn)問(wèn)題記錄、經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析形成《試生產(chǎn)總結(jié)報(bào)告》.針對(duì)其他部門，進(jìn)行相關(guān)的后續(xù)準(zhǔn)備工作,如銷售隊(duì)伍的組建,成本價(jià)格的制訂等等。4。2.4.5計(jì)劃評(píng)審與決策所有的驗(yàn)證報(bào)告報(bào)IPMT團(tuán)隊(duì)進(jìn)行審核,IPMT針對(duì)產(chǎn)品的可用性進(jìn)行評(píng)估和決策,決定項(xiàng)目的走向.研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門（知識(shí)管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束計(jì)劃與驗(yàn)證階段工作，進(jìn)入規(guī)劃階段工作。發(fā)布與產(chǎn)品生命周期階段信息發(fā)布與產(chǎn)品生命周期的管理。信息發(fā)布后，研發(fā)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式解散，轉(zhuǎn)入正式生產(chǎn)階段。各部門工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。定期對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)測(cè)，針對(duì)瘦狗內(nèi)產(chǎn)品，可以認(rèn)為其生命周期已經(jīng)趨于完結(jié),IPMT團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)決策和評(píng)審后,停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。5研發(fā)項(xiàng)目管理控制5.1項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目文檔管理文檔管理主要注以下幾個(gè)方面：注重文檔的編碼管理,確定統(tǒng)一編碼規(guī)則和分類標(biāo)準(zhǔn).建立文檔的多維度查詢模型（如從項(xiàng)目、內(nèi)容、階段等多個(gè)方面）建立文檔管理制度。針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目，規(guī)定文檔的創(chuàng)建、提交、審批、歸檔、流轉(zhuǎn)等方式、流程、摸版及要求建立完整的文檔審核機(jī)制(依序?qū)徍恕⑼綄徍?文檔必須和項(xiàng)目同步，并且配套齊全。將項(xiàng)目文檔作為階段任務(wù)完成的必要條件之一5。1。2產(chǎn)品測(cè)試管理針對(duì)研發(fā)管理過(guò)程，測(cè)試管理是貫穿始終的重要環(huán)節(jié)，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段.測(cè)試過(guò)程分四個(gè)階段：計(jì)劃測(cè)試——設(shè)計(jì)測(cè)試——實(shí)現(xiàn)測(cè)試-—執(zhí)行測(cè)試。從測(cè)試類型上，按測(cè)試內(nèi)容來(lái)分，可分為：?jiǎn)卧獪y(cè)試、集成測(cè)試和系統(tǒng)測(cè)試。按測(cè)試對(duì)象上來(lái)講，又可分為開發(fā)測(cè)試和正式測(cè)試：開發(fā)測(cè)試指開發(fā)階段，開發(fā)人員的自我測(cè)試和相互測(cè)試,正式測(cè)試，指在正式階段，由專門的測(cè)試部門或質(zhì)量部門進(jìn)行產(chǎn)品綜合性能、包括技術(shù)文檔、翻譯等方面的全面測(cè)試。同時(shí)，對(duì)某些產(chǎn)品還要進(jìn)行認(rèn)證參數(shù)的測(cè)試，以達(dá)到一定的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)階段，還可介入用戶方,由用戶參與對(duì)產(chǎn)品的測(cè)試工作。5。1.3產(chǎn)品規(guī)范管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，重視建立公共基礎(chǔ)模塊，提高標(biāo)準(zhǔn)件/模塊的復(fù)用性（公用基礎(chǔ)模塊是在不犧牲差異的情況下優(yōu)化公用和重用）。通過(guò)對(duì)公共基礎(chǔ)模塊的復(fù)用，可以降低成本,減少開發(fā)成本、提高產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品可靠性管理從產(chǎn)品可靠性的角度對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)提出要求。展開來(lái)說(shuō)，既在設(shè)計(jì)開發(fā)中,從產(chǎn)品的可靠性、可用性和可維修性角度對(duì)產(chǎn)品提出定性和定量的要求。產(chǎn)品的可靠性：在規(guī)定的條件下，規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品執(zhí)行所需功能的能力.指標(biāo)為可靠度和平均失效間隔時(shí)間MTBF。產(chǎn)品的可用性：產(chǎn)品在一未知時(shí)刻,需要執(zhí)行任務(wù)時(shí)，處于可工作可使用狀態(tài)的特性，主要指標(biāo)為可用度。產(chǎn)品的可維修性：在規(guī)定條件下使用產(chǎn)品在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行維修時(shí),保持或恢復(fù)到能完成規(guī)定功能的能力。主要指標(biāo)為：平均維修時(shí)間MTTR。5。1。4階段性評(píng)審階段評(píng)審是保證質(zhì)量,提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須明確評(píng)議的要素,劃分清楚評(píng)審的職責(zé)。在整個(gè)過(guò)程中，四個(gè)決策點(diǎn)分別為：概念決策點(diǎn)、計(jì)劃（規(guī)劃）決策點(diǎn)、可獲得性（妥善度）決策點(diǎn)和終止決策點(diǎn).各個(gè)決策點(diǎn)的內(nèi)容如下（前文已經(jīng)論述過(guò)):概念決策點(diǎn)、計(jì)劃決策點(diǎn)——行競(jìng)爭(zhēng)分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術(shù)、資金、人員等資源管理部門的支持保證。進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)的決策?？捎眯詻Q策點(diǎn)-—判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場(chǎng)的需求?？捎眯詻Q策還可細(xì)分為市場(chǎng)發(fā)布決策和轉(zhuǎn)產(chǎn)決策。產(chǎn)品鑒定結(jié)論是可用性決策評(píng)審點(diǎn)的決策技術(shù)依據(jù),即產(chǎn)品能夠通過(guò)鑒定是PDT進(jìn)行下一階段運(yùn)作的必要條件。產(chǎn)品鑒定包括：規(guī)格審查、工藝審查、產(chǎn)品數(shù)據(jù)審查、裝備審查、結(jié)構(gòu)審查、器件審查、工程審查、試制審查等終止決策點(diǎn)—-決定何時(shí)終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議.5。2項(xiàng)目費(fèi)用管