淺談家族企業(yè)管理

精品講座下載網(wǎng)：.海量管理講座下載PAGE精品講座下載網(wǎng):.海量管理資源下載,40000多講培訓視頻，最新最全！聯(lián)系QQ：815250251中文摘要淺談家族企業(yè)管理[摘要]目前我國的私營企業(yè)，普遍采用家庭家族擁有的形式，在企業(yè)內(nèi)部的管理上廣泛存在著家族制管理?？梢灶A料，家族企業(yè)將越來越多，其活動會日益成為我國的一個重要經(jīng)濟現(xiàn)象。家族企業(yè)，無論在國內(nèi)，還是國外，都是本國經(jīng)濟的重要組成部分。但是，與國外上百年的家族企業(yè)相比，以家族企業(yè)為主的中國民營企業(yè)壽命普遍不長。業(yè)內(nèi)人士分析，中國民營企業(yè)壽命偏短的原因與市場競爭的沖擊有關，但最重要的原因還是公司內(nèi)部治理存在問題。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業(yè)各個方面的內(nèi)容，影響企業(yè)的正常發(fā)展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業(yè)為例，從實踐和理論的角度對家族企業(yè)的傳承之路進行了深入探討，分析了現(xiàn)今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進職業(yè)經(jīng)理人，并分析了它們各自的成因及不足點。通過對傳承過程中可能出現(xiàn)的風險，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構建等方面入手綜合地提出了幾個建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的正常健康發(fā)展。[關鍵詞]家族企業(yè)管理模式英文摘要2000cFamilyEnterpriseM[Abstract]TheprivateenterpriseinChinaatpresent,thewidespreaduseofthefamilyintheformoffamilyownedenterpriseinternalmanagement,widelyexistfamtradmanagement.Ascanbeexpected,thefamilyenterprisewillbeincreasing,itsactivitiesinChinawillbecomeoneoftheimportanteconomicphenomenon.Familybusinesses,whetherathome,orabroad,areanimportantpartofthenationaleconomy.But,withforeignhundredsofyearsoffamilyenterprisesinfamilybusinesses,comparedtotheprivateenterprisesinChinamainlygenerallynotlongservicelife.AnalysisofthepersonageinsidecourseofChineseprivateenterpriselife,thereasonofshortandwidemarketcompetition,butabouttheimpactofthemostimportantreasonortheinternalmanagementproblems.Thispaperexpoundsthepresentsituationoffamilyenterprises,andbecauseofthelackofperfectinheritingthesuccessionmanagementmechanismandprocedures,familyenterpriseinheritancequestionseemsparticularlytricky.Inheritanceissueinvolvesthefamilyenterpriseallaspectsofcontentandaffecttheenterprisenormaldevelopmentandsurvival,havetoletourponderingitssolution.Soinzhejiangfamilyenterprise,forexample,fromtheAngleofpracticeandtheoryofinheritingroadoffamilyenterprisesisdiscusseddeeplyanalyzedthemodernsociety,twoofthemostprevalentInheritancemodel,introducedstepswithoutotheralternativeoptionstypeandprofessionalmanagers,andanalyzestheirrespectivecausesandinsufficientpoints.Throughinheritanceprocessofpossiblerisks,foreignfamilyenterprisesuccessfromtheexperience,inheritingthefamilyenterprisesuccessionmode,successorselectionsystem,enterprisecultureconstructioninsuchaspectsasputforwardseveralproposalscomprehensive,hopecanmakefamilyenterprisesuccessionmanagementgraduallytotheinstitutionalizationofdevelopment,innovationenterprisetorealizethenormalhealthydevelopment.[Keywords]FamilyEnterpriseManagementMode目錄中文摘要 1英文摘要 2前言 4一、家族企業(yè)的概述 4二、家族企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀 5（一）浙江家族企業(yè)的概述 5（二）我國家族企業(yè)管理模式的分析 7三、家族企業(yè)傳承受到的風險和出現(xiàn)的問題 7（一）傳承模式遇到的障礙和風險 7（二）繼任過程中可能出現(xiàn)的問題 8四、對家族企業(yè)管理出現(xiàn)的問題采取的措施 9（一）西方家族企業(yè)的經(jīng)驗 9（二）對繼任模式采取的對策 10五、對家族企業(yè)管理問題的建議 12（一）外聘職業(yè)經(jīng)理人 12（二）建立有效的激勵約束機制 13（三）在繼任者入主企業(yè)過程中做好引導工作 13（四）建立開放型的企業(yè)文化 13結論 13參考文獻 15致謝 16前言：目前，家族企業(yè)已經(jīng)成為社會關注的一大熱點。在中國破除了長期封閉的計劃經(jīng)濟體制以后，占我國民營企業(yè)份額90%以上的家族企業(yè)像雨后春筍一樣地涌現(xiàn)出來，其生命力之強，數(shù)量之多，發(fā)展速度之快，是世界上任何其他國家和地區(qū)都無法比擬的。家族企業(yè)在快速發(fā)展的同時，在繁榮市場經(jīng)濟，維持社會安定，提供就業(yè)機會等方面發(fā)揮的作用也是越來越大。盡管對于家族企業(yè)的弊端和存在的缺陷有不少人加以指責，但家族企業(yè)不管在中國還是在世界范圍內(nèi)，其強大的生命力都是有目共睹的。雖然承認家族企業(yè)的必然性和合理性，但并不等于認為家族企業(yè)就是完美的。家族企業(yè)的發(fā)展歷史也證明，有大量的家族企業(yè)因無法克服自身的缺陷而走向消亡。我國改革開放盡管不到30年，但倒下去的家族企業(yè)已經(jīng)不是扳著手指和腳趾能數(shù)得過來的了。而其中還不乏曾經(jīng)在市場上叱咤一時的企業(yè)。家族企業(yè)可以說是一個古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫”，是因為發(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。資料顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命為24年，有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。其原因何在？家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路又在何方？探索這些問題對我國以家族企業(yè)為主的民營企業(yè)的發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。一、家族企業(yè)的概述家族企業(yè)有“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，如果處理不好“代際傳承”問題也會出現(xiàn)這種規(guī)律。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難的一個重要原因是家族企業(yè)的繼承問題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳承過程中出現(xiàn)失誤而最終導致企業(yè)衰敗或消亡。因此，繼承問題在家族企業(yè)中具有關乎企業(yè)興衰的重要意義。而在中國，第一代的民營企業(yè)家大多在七十年代末以后才慢慢開始創(chuàng)業(yè)，假如他們當時的年齡是30歲，那么經(jīng)過了這20多年的辛勤奮斗，大多數(shù)人都要面臨企業(yè)的繼承問題。據(jù)浙江省紹興市8個有關部門對全市利稅前100家的民營工業(yè)企業(yè)調(diào)查，根據(jù)回收的調(diào)查問卷統(tǒng)計表明，董事長在35-50歲的有51人，約占57%，總經(jīng)理在35-50歲的有49人，約占70%[1]?？偟膩碚f，我國家族企業(yè)還比較年輕,缺乏完善的繼任管理機制和程序，如今面臨換代的企業(yè)又如此之多，傳承問題愈發(fā)顯得重要而艱難。從上可看出，企業(yè)所有權的歸屬及其家庭成員是否參與一個企業(yè)的管理對這個企業(yè)非常重要。由此，我們可以把家族企業(yè)看作是企業(yè)的所有權或所有權的控制權歸屬一個或數(shù)個家庭或家族所有，而且將所有權或所有權的控制權合法傳于后代的企業(yè)。家族企業(yè)既是一種普遍存在的企業(yè)組織形式，又是一種特殊的企業(yè)組織形式。包含和具有特殊的權力關系。因此，家族企業(yè)家也既具有一般的權力基礎、根據(jù)和規(guī)定性。又具有特殊的權力基礎、根據(jù)和規(guī)定性。而這些權力必然體現(xiàn)在其身份上，換個角度看，也正是由于家族企業(yè)家的特殊地位和身份決定著家族企業(yè)的特殊存在和發(fā)展。由于家族企業(yè)包括的范圍很廣，種類極多、涉及的因素很復雜，所以要給家族企業(yè)下一個為大多數(shù)都承認的定義的確很難，也正是因為上述原因，關于家族企業(yè)的定義有很多種。大多都是從家族擁有所有權和掌握控制權的角度來闡述和界定的。其中，錢德勒是最早給家族企業(yè)下定義的學者。他指出：企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人和家族一直掌有大部分股權，他們與經(jīng)理人維持緊密的關系。且保留高層管理的重要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高級人員的選拔方面。二、家族企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀（一）浙江家族企業(yè)的概述美國著名企業(yè)史學家錢德勒的定義是:“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權,特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面[2]”。我國學者潘必勝認為:“當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或部分所有權,并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權時,這個企業(yè)就是家族企業(yè)[3]”。所謂家族企業(yè)是指家族擁有主要生產(chǎn)要素所有權，家族成員掌握主要管理權，以血緣關系為基本紐帶、以追求家族利益為最高目標，以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織。無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都大量地生存和發(fā)展著，并且在一定范圍內(nèi)的經(jīng)濟中擁有非常重要的地位。浙江省的企業(yè)大都是家族企業(yè)，其主要特征表現(xiàn)在：企業(yè)資產(chǎn)與家族財產(chǎn)沒有嚴格界限，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份；家族企業(yè)所在行業(yè)多為制造業(yè)、服務業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復雜性較低；企業(yè)規(guī)模小，發(fā)展速度較為緩慢。家族企業(yè)的“雙重性”家族企業(yè)畢竟不只是家庭或家族，還是企業(yè)。也可以說主要是企業(yè)。當然，不同的家族企業(yè)是有差別的，有的家族企業(yè)突出家族性和家庭式，而有的則突出企業(yè)性，但是無論有多大的差別，凡是家族企業(yè)就一定是家族與企業(yè)的結合。正是由于家族企業(yè)是家族與企業(yè)的結合，因此它必定具有家族與雙重規(guī)定性，而且包含著和表現(xiàn)出豐富的雙重內(nèi)容。包括血緣、親緣、姻緣關系與契約關系，利他主義和感情原則與法律關系和理性原因，自己人和任人唯親與外來人和任人為賢以及差序格局與公平等級等等。浙江家族企業(yè)傳承的模式一般來講，家庭企業(yè)傳承大體有三種模式：一是子承父業(yè)模式；二是內(nèi)部提升模式；三是外部進入模式。這三種模式雖然沒有好壞之分，但是在具體的維度上還是可以區(qū)分出優(yōu)劣。家族企業(yè)可以根據(jù)“忠誠度”和“能力”這兩個重要維度進行分析，因地制宜地進行選擇。從現(xiàn)實看，“子承父業(yè)”是眾多家族企業(yè)普遍采取的方式，如浙江方太、萬向集團、格蘭仕、美的等家族企業(yè)都采用這種模式，并順利地完成了交接。這種模式符合我國現(xiàn)階段的國情，適合我國現(xiàn)階段大多數(shù)家族企業(yè)的發(fā)展狀況。所以在今后相當長的時期內(nèi)這種模式仍是家庭企業(yè)傳承的主流模式。當然，也有的企業(yè)創(chuàng)新的比較快,管理者認識水平比較高,為了適應企業(yè)發(fā)展的需求，開始聘請職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權的部分分離或全部分離?，F(xiàn)代社會中，家族企業(yè)選擇接班人的方式主要有兩種：一是內(nèi)部培養(yǎng)自己的子女接班；二是外部尋找職業(yè)經(jīng)理人。而把企業(yè)控制權通過血緣關系的形式傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企業(yè)繼承的核心。（1）子承父業(yè)：家族企業(yè)的首選繼任模式根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，我國90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的接班模式。尤其在浙江，如圖所示，知名的家族企業(yè)中大多數(shù)都無完全把最高權利交給“外人”的先例，一般都是子承父業(yè)的形式。子承父業(yè)是由家族企業(yè)的特性所決定的，受社會環(huán)境，企業(yè)成長階段，企業(yè)背景，企業(yè)規(guī)模以及產(chǎn)業(yè)的特點和性質(zhì)等因素的影響所形成的主流繼任模式。企業(yè)的特性具有決定性的影響，在“血濃于水、注重血緣關系”的儒家文化背景下，家族成員對于外人一般持不信任態(tài)度，都想將他們一生建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，這是人類的本性，這就決定了基于血緣的人才選用標準是一般創(chuàng)業(yè)者的本能選擇。有數(shù)據(jù)顯示，即使子女沒有能力，或者子女不愿繼任，子承父業(yè)模式還是占總數(shù)的73.8%。這表明，我國家族企業(yè)的親情關系和子承父業(yè)的傳統(tǒng)還會相當普遍。從整個社會大環(huán)境來看，子承父業(yè)模式最為安全。在繼任者的忠誠度方面，普遍優(yōu)于其他模式，降低了信用成本。而且對文化的認同和秉承方面比較有效率。（2）職業(yè)經(jīng)理人：家族企業(yè)的必然選擇當家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業(yè)經(jīng)理人會帶來管理效率上的改善，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、全球經(jīng)濟競爭的加劇，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，解決了現(xiàn)代社會日益復雜的管理任務、專業(yè)的運營知識與資本的矛盾，為企業(yè)帶來的好處也會越來越明顯，為此，一些家族企業(yè)創(chuàng)立者開始反思“子承父業(yè)”模式，根據(jù)浙江省民營企業(yè)協(xié)會的一項調(diào)查，有38%的企業(yè)主愿意聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理企業(yè)。如眾所周知的浙江方太集團，方太集團的董事長茅理翔提倡建立現(xiàn)代家族制，除了總經(jīng)理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對外吸納的有能力的高級知識分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題，反倒是決策比較快速，執(zhí)行也比較得力。（二）我國家族企業(yè)管理模式的分析家族制管理在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時具有充分的合理性和必然性，為經(jīng)濟的發(fā)展起了不可磨滅的作用，但隨著企業(yè)不斷步入成長和成熟階段，在日益激烈的市場競爭和我國經(jīng)濟全面融入全球經(jīng)濟所帶來的國際化的壓力下，原有的家族制管理模式因不適應企業(yè)的發(fā)展和市場競爭環(huán)境而不可避免地暴露出了諸多問題。在現(xiàn)實企業(yè)發(fā)展的實踐中，因守家族制管理的消極影響已顯示出來。三、家族企業(yè)傳承受到的風險和出現(xiàn)的問題（一）傳承模式遇到的障礙和風險“子承父業(yè)”模式的不足之處從能力的角度來看。畢竟家族圈子小，成員少，可選擇的范圍太窄，選擇到能力強的接班人的幾率明顯的要低于面向社會所選擇的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。而且中國缺少嚴格、成熟的教育體系，對第二代的教育很多都是失敗的，由于隔代創(chuàng)業(yè)激情的遞減和優(yōu)越的家族環(huán)境造就的“溫室”，并不是所有的家族企業(yè)后代都有能力扛起父輩的大旗?！白映懈笜I(yè)”模式也可能引發(fā)家族、家族的內(nèi)訌。由于企業(yè)創(chuàng)始人有多個，或者企業(yè)創(chuàng)始人有幾個子女，這樣容易引發(fā)家族矛盾，甚至內(nèi)訌，增大代際傳承失敗的變數(shù)。不足之處，職業(yè)經(jīng)理人進入的障礙與風險職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度受到家族企業(yè)成員的猜疑，職業(yè)經(jīng)理人的能力確定上存在技術困難，需要一段很長的時間去了解、去評價，加上職業(yè)經(jīng)理人一般不擁有企業(yè)股份，職業(yè)經(jīng)理人很難在短時間內(nèi)被家族成員認可，我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育不足和企業(yè)內(nèi)外的極力約束機制不健全，出現(xiàn)的職業(yè)經(jīng)理人侵吞企業(yè)財產(chǎn)等事件也導致家族企業(yè)不當心放權于經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的管理風格、工作環(huán)境和企業(yè)文化存在沖突。由于歷史等原因，家族企業(yè)一般對經(jīng)營管理缺乏科學的系統(tǒng)的了解，管理制度或無或流于形式或比較混亂，在企業(yè)內(nèi)部，還缺乏現(xiàn)代企業(yè)應有的工作環(huán)境，等級制度比較嚴苛，做事諸多阻礙等問題，這樣就很難吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人，據(jù)調(diào)查，與企業(yè)創(chuàng)立者管理理念的沖突是導致職業(yè)經(jīng)理人流失的主要原因。我國職業(yè)經(jīng)理人隊伍發(fā)育還很不完善，職業(yè)道德規(guī)范還沒有形成，這樣的情況下，選擇非家族成員管理確實存在一定的信用風險，如缺乏責任心、敬業(yè)精神不強、職業(yè)道德低下，將導致企業(yè)存在巨大的委托風險。（二）繼任過程中可能出現(xiàn)的問題能力匱乏的風險中國幾乎所有成功的民營企業(yè)的基本特點就是對優(yōu)秀企業(yè)家個人素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)能力的強烈依賴，而不是依靠某種體制結構所特有的優(yōu)越性。第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國市場經(jīng)濟同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實彈”的企業(yè)運作經(jīng)驗不足，社會理解不夠深刻，嚴重的實踐不足往往使他們“學富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環(huán)境中也不乏“二世主”，這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展帶來了不確定性。權威失落的風險老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中具有極高的威望，他的這種權威是企業(yè)凝聚力的主要來源之一。他們憑借創(chuàng)立事業(yè)的資歷、在同齡人中突出的領導能力和家長般的權力，往往使人心服口服。而如果繼任者沒有商戰(zhàn)的經(jīng)驗，能力平平，全憑其出身而得到企業(yè)權利，那他在企業(yè)中的威信就可能會大打折扣。繼任者在接管企業(yè)時可能會遭遇到兩方面的不認可：一是企業(yè)元老級人物的不信任、不認同。元老級人物是企業(yè)的締造者或“開國元勛”，為企業(yè)的創(chuàng)建立下了汗馬功勞，在企業(yè)資質(zhì)深厚、德高望重，他們一般處在權力的核心位置，甚至很可能是繼任者的長輩，其言行易引起企業(yè)其他員工的模仿，具有放大效應,所以他們認可和支持的程度極大地影響著繼任者決策的貫徹執(zhí)行，影響著繼任者在廣大員工中的威信和地位。二是子輩同齡人的不認同。上一代創(chuàng)業(yè)者也曾經(jīng)面對過同輩分家族成員認可的問題，但他們無論從對企業(yè)的貢獻還是能力水平來講，都無法與創(chuàng)業(yè)者相比，在較長的企業(yè)的成長過程中也被創(chuàng)業(yè)者個人魅力所折服。在這方面，繼任者是沒法可比的，而且可能因為股權的劃分和繼任者人選的確定使某些家族成員心存不滿。所以，繼任者可能得不到子輩同齡人的認同和尊重。新舊文化、制度更替沖突的風險隨著繼任者的出現(xiàn)，民營企業(yè)也必然會經(jīng)歷新企業(yè)文化、新企業(yè)制度的確立過程。上一代創(chuàng)業(yè)者的文化水平一般都較低，但敢吃苦，善于經(jīng)營，他們的企業(yè)家才能是在創(chuàng)業(yè)中形成的，其經(jīng)營的企業(yè)反映了以自身個性為主導的企業(yè)文化和企業(yè)制度；而第二代繼任者卻大多具有高學歷，其中不乏國外的博士和MBA精英，他們對行業(yè)技術、發(fā)展狀況、管理模式都有比較深入的了解，他們基本沒有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在企業(yè)家才能的形成過程中知識的含量更高。這種成長歷程、企業(yè)發(fā)展背景的不同，兩代人所認同的企業(yè)文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度對企業(yè)的管理功能的產(chǎn)生不可能一蹴而就，舊文化、制度向新文化、制度變遷有一個銜接、融合的過程。如果兩者之間過渡不好，沖突激烈，企業(yè)就可能出現(xiàn)法不服眾、員工抱怨程度上漲、內(nèi)訌、經(jīng)營低下，嚴重的甚至可能導致企業(yè)分散、瓦解。四、對家族企業(yè)管理出現(xiàn)的問題采取的措施（一）西方家族企業(yè)的經(jīng)驗針對上述所可能產(chǎn)生的風險，我們來看下西方家族企業(yè)在解決傳承問題的經(jīng)驗。西方國家如美國有很多百年的家族企業(yè)，如沃爾--瑪特百貨公司，希爾頓飯店公司等，都是幾代下來仍長盛不衰的知名企業(yè)。從他們的發(fā)展史來看，總的有兩點特征：一是所有權與經(jīng)營權日漸分離；二是社會化程度越來越高。這兩者造成的結果是家族制的淡化，家族外部成員越來越多地參與企業(yè)的經(jīng)營，握有企業(yè)的股票。另外起很大作用的還有制度和文化，開放的文化不排斥家族以外的人才，通過制度化的體系科學地實現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、培養(yǎng)和更替[4]。具體的來說：一是西方教育強調(diào)獨立，包括經(jīng)濟獨立和人格獨立。家長更希望他們能白手起家，體會創(chuàng)業(yè)的艱難，而不是過早的進入家族企業(yè)領導層。二是相對開放的社會文化，不排斥家族以外的人才，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時引進家族外的資本，或建立股東大會、董事會、總經(jīng)理這樣的三級管理模式，從而實現(xiàn)一定程度上的所有權和經(jīng)營權的分離。三是處理繼承人問題上已經(jīng)形成了一套規(guī)范的制度，制定了可行的繼任計劃，從而實現(xiàn)權力的順利交接。四是女性繼承人日益得到青睞，巴伯森學院針對全美3.5萬個家族企業(yè)所做的研究指出，約四分之一中小型家族企業(yè)考慮把事業(yè)傳給女兒而不是兒子[5]。而我國很多才發(fā)展起來的民營企業(yè)，成立時間比較短，不少正處在第一代向第二代的交接期，因而面臨的問題很突出。首先，目前中國的家族企業(yè)以中小型為主，總體上與發(fā)達國家相比社會化程度很低。同時，受傳統(tǒng)儒家文化思想的影響，強調(diào)血緣與繼承家業(yè)的關系，“子承父業(yè)”是個自然的選擇。然而，“子承父業(yè)”在今天仍面臨著諸多問題。再者由于社會信任機制的不健全，職業(yè)經(jīng)理人制也較難進入企業(yè)，就算進入企業(yè)，也無法真正地扎根下來。只有從制度和文化著手，使家族制轉變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度，中國的家族企業(yè)才能真正擺脫血緣的禁錮，家族企業(yè)的繼承問題才能得到根本的解決。（二）對繼任模式采取的對策要使家族企業(yè)實現(xiàn)從家族制到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變，實現(xiàn)家族企業(yè)人員外部化，尋求家族企業(yè)的更大發(fā)展，需要從內(nèi)外兩方面進行制度創(chuàng)新，以改變原有的用人機制。外部制度創(chuàng)新（1）建立私有產(chǎn)權保護的法制環(huán)境，加大對私有產(chǎn)權的保護力度；其次，進一步細化有關私有產(chǎn)權保護的法律，對財產(chǎn)權利、責任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容做出明確和具體的規(guī)定。（2）建立有序的市場環(huán)境，加強個人信用的法制建設。特別是要加快建立個人信用誠信體系建設，這一體系在上海已經(jīng)初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”遠遠大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信[6]。（3）逐步建立和完善經(jīng)理市場，使企業(yè)可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業(yè)經(jīng)理市場的建立，加大對代理人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時，建立相應的仲裁機構，解決委托代理過程中出現(xiàn)的糾紛。（4）推進和完善社會保障制度。國家要逐步實現(xiàn)職業(yè)與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。家族企業(yè)內(nèi)部制度創(chuàng)新有了社會的外部制度的保證，家族企業(yè)還要進行內(nèi)部的創(chuàng)新，主要包括下面幾個方面：（1）預先制定傳承計劃經(jīng)營權的交接是企業(yè)生死攸關的大事，必須有計劃、有組織地進行，及時制訂出合乎企業(yè)實情的繼任計劃是控制一切風險的基礎。但是民營企業(yè)在制訂繼任計劃時會面臨來自企業(yè)創(chuàng)始人、家庭、企業(yè)管理者、企業(yè)其他所有者以及外部其他阻力。為此，必須做好以下一些工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人要努力克服情感障礙，擺正心態(tài)，接受事物新陳代謝的客觀事實，明確制訂繼任計劃的必要性，主動發(fā)起繼任計劃制訂和實施行動。二是做通家庭成員的工作。長期家文化的影響，家庭成員容易認為財富、職位、身份在家族中重新調(diào)整會導致親情的淡漠和家族結構的瓦解。所以作為繼任計劃發(fā)起人要說服大家用企業(yè)的眼光來看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放棄權力所承擔的困難和痛苦現(xiàn)身說法來贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。LANSBERG指出,在位者可能會拒絕離任,因為離任就意味著他的職業(yè)生涯的終結,面臨被繼承后生活的改變,并且將會目睹領導、管理風格的改變。這些因素組合在一起,就會戲劇性地制約在位者離任的傾向。在大多數(shù)情況下,在位者很難想像在家族企業(yè)中失去領導權之后的生活,因此,在位者害怕喪失對家族和企業(yè)的控制力[7]。所以要與他們公開、坦誠地談論繼任問題，把繼任問題與企業(yè)持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來，甚至可以增設一些激勵措施，鼓勵管理者把培養(yǎng)和支持繼任者當成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關鍵是動員董事會成員支持繼任計劃的制訂和實施。這不僅是因為董事會在制訂繼任計劃時能夠提供非常需要的專業(yè)技能和觀點，更重要的是董事會有連續(xù)監(jiān)督的功能，可以監(jiān)督管理層的職責是否按照繼任計劃從一代人傳到下一代人。（2）精心培養(yǎng)繼任者候選人對繼任者候選人的培養(yǎng)是增強其能力，樹立其今后在企業(yè)中的權威地位的重要途徑。培養(yǎng)內(nèi)容大致包括三方面：一是基本文化知識、經(jīng)營管理知識、社會法律道德意識、企業(yè)相關的基本技術等方面的學習。從實際看，江浙不少老一輩的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)意識到文化知識的重要性，越來越多的民營企業(yè)家族成員被送到好的學校，甚至國外接受良好的正規(guī)學校教育，在這方面的素質(zhì)普遍超出他們的前輩。二是良好的意志品質(zhì)、職業(yè)偏好等。要努力培養(yǎng)家族后輩吃苦耐勞、勇于面對困境的精神；逐步使他們養(yǎng)成處驚不亂、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征；引導他們對產(chǎn)品和市場產(chǎn)生興趣。三是經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗和技巧。要讓家族后輩以打工、到本企業(yè)做助手、獨立創(chuàng)辦或經(jīng)營子公司等形式，不斷參加企業(yè)經(jīng)營實踐，在真槍實彈的商戰(zhàn)中摸索、總結出企業(yè)經(jīng)營的技巧和經(jīng)驗。香港很多企業(yè)家的子女進入本企業(yè)接班之前在工作安排上都如出一轍——讓他們?nèi)ラ_辟公司的海外業(yè)務，其中的秘密就在于一旦成功就積累了好的經(jīng)驗，為日后順利接班打下根基；如果失敗，也能夠發(fā)現(xiàn)問題，吸取教訓，而且海外業(yè)務相對獨立，容易對公司其他人封鎖消息，使之有機會重新開始，這一點對國內(nèi)民企在培養(yǎng)接班人上有一定借鑒作用。（3）建立有效的家族成員的退出機制要徹底改變家族企業(yè)用人唯親的現(xiàn)狀，就必須使不稱職的家族成員逐漸退出管理層，而從經(jīng)理市場上聘用高級專業(yè)人才。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，經(jīng)營的多樣化，原有的創(chuàng)業(yè)者在知識、管理能力等方面逐漸不能與之相適應。此時家族企業(yè)應當機立斷，促使家族成員逐漸退出。家族企業(yè)妥善安置退出的家族成員，“親屬予以利，才人予以權”，避免內(nèi)部的摩擦、沖突和動蕩。家族成員的淡出可以采取以下途徑：一是制度性規(guī)定。由權威的家長做出決定，家庭或家族成員強制退出。二是從增量上下文章，集團在組建新公司時，嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立。兄弟姐妹、親戚不能進入公司，然后再把集團的重心向新建的公司轉移，逐漸使家族成員退出。第一種途徑的變革干脆利落，但其缺點是有可能引發(fā)家族劇烈的沖突，對其可以由原始股東建立類似的基金來專門養(yǎng)活退出的家族成員；后一種相對緩和一些，但時間較長，不易引發(fā)劇烈的沖突。五、對家族企業(yè)管理問題的建議（一）外聘職業(yè)經(jīng)理人眾多家族企業(yè)之所以取得今天的成就是因為他們敏銳的觀察到了市場上的商機，因為初期競爭不激烈，市場空間很大，通常由領導者“一把手”全面負責，而家族式管理本身具有“生存，靈活，實效”等特點，所以把握了商機，迅速地成長了起來。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，國內(nèi)競爭者的大量崛起跟國際化的競爭加劇，一個企業(yè)就無法只靠一個領導者就能有效的管理的，就需要引進職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)在管理效率上的改善。杜旻書認為，改善家族的經(jīng)營與管理的困境，最有效的方法就是改變管理體制，即由家族化管理向職業(yè)化管理轉變，職業(yè)化管理取代家族式管理成為民營企業(yè)的唯一出路。所謂職業(yè)化管理，是指通過引進職業(yè)經(jīng)理人來滿足家族企業(yè)成長與發(fā)展的需要，在此基礎上逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，建立以機制為導向，而不是以老板意志為導向的企業(yè)運營機制，即實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部“法制”而不是“人治”[8]。也就是說建立起產(chǎn)權明晰，權責明確，職業(yè)化的管理班子，提高企業(yè)的管理水平，應對日益激烈的國內(nèi)外競爭。但由于中國出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的歷史不過十年左右，故職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，存在著信用機制和道德風險，比如方正集團原助理總裁周險峰率吳京偉、吳松林等十幾人加盟海信等等。盡管引進職業(yè)經(jīng)理人面臨著上述風險，但引進經(jīng)理人和實現(xiàn)職業(yè)化管理是家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的必由之路。因此，加強風險防范顯得尤為重要，這就要求家族企業(yè)不僅要在在引進職業(yè)經(jīng)理人的源頭上把好關，也要建立相關的約束機制和激勵機制。企業(yè)內(nèi)部應完善內(nèi)部審計和控制機制，從制度上防止職業(yè)經(jīng)理人的機會主義行為，同時也建立起有效的激勵機制，以確保職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的利益相一致，最后可以從構建企業(yè)文化上著手，優(yōu)秀的企業(yè)文化將會產(chǎn)生很大的凝聚力和向心力，能夠使職業(yè)經(jīng)理人真正的想扎根于企業(yè)，同企業(yè)共發(fā)展。（二）建立有效的激勵約束機制家族成員淡出，外部人才引進之后，要使人才發(fā)揮其作用，必須建立起有效的激勵約束機制。首先，要加強企業(yè)員工的物質(zhì)激勵，在收人激勵的基礎上加強股權激勵。在保持其獲得一定收入的基礎上，還要加強對員工的精神激勵。其次，要建立有效的約束機制。內(nèi)容主要包括：賞罰分明，嚴格按照規(guī)章制度來辦事；利用職業(yè)經(jīng)理市場對職業(yè)經(jīng)理人進行監(jiān)督；加強監(jiān)事會的內(nèi)部監(jiān)督作用；利用個人信用體系進行監(jiān)督。（三）在繼任者入主企業(yè)過程中做好引導工作在繼任者即將入主企業(yè)之前和接管企業(yè)的過程中，上一代創(chuàng)業(yè)者應該做好鋪墊扶持工作。一方面要維護好企業(yè)的安定團結，由企業(yè)創(chuàng)始人主持，除家族主要成員參加外，可以邀請部分非家族利益相關者參加。綜合考慮各方面意見，在體現(xiàn)公平性又兼顧利益相關者的利益的基礎上，從候選人中確定繼任者。另一方面在繼任者接管企業(yè)之后，給予一定的輔導和幫助，把自己畢生的管理經(jīng)驗傳授給后代，促使其盡快上手。前輩創(chuàng)業(yè)者應該表現(xiàn)出離任者的應有的形象。既然確定由繼任者接管企業(yè)，前輩創(chuàng)業(yè)者就應該讓繼任者盡情地發(fā)揮其聰明才智，而不妄加干涉。（四）建立開放型的企業(yè)文化通過企業(yè)文化協(xié)助企業(yè)的管理是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展趨勢的要求，優(yōu)秀的企業(yè)文化是能使企業(yè)團結奮進、高效運轉的寶貴資源。索尼公司董事長盛田昭夫認為,“一個公司最主要的使命是培養(yǎng)它同雇員之間的關系,在公司中創(chuàng)造一種家庭式情感,即管理人員和所有雇員同甘苦,共命運的情感[9]”。繼任者要引導、主持企業(yè)文化和制度的重建，同時要避免新舊文化、制度更替帶來的震動。必須明確今后企業(yè)文化及制度的發(fā)展方向。繼任者必須對今后包括企業(yè)理念、用人制度、激勵機制、日常管理、發(fā)展戰(zhàn)略等在內(nèi)的新企業(yè)