績效管理云端對話

績效管理云端對話（四）管理需要知識、智慧、見識和膽識——管理智識，將引導你——學習管理知識，提高管理智慧，增加管理見識，鍛煉管理膽識。歡迎關注微信公眾號：管理皆識（微信號：glzs100）7、如何編制績效計劃？績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設計從公司最高層（主要通過績效管理領導機構(gòu)議事規(guī)則來實施推進，相關內(nèi)容詳見《績效對話（三）》）開始，將績效目標層層分解到各級部門，最終落實到個人。對于各部門而言，這個步驟即為部門年度經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾淼囊环N有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受?？冃в媱澋膬?nèi)容主要包括：崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的KPI；KPI的權(quán)重；工作結(jié)果的預期目標；工作結(jié)果的測量方法；KPI的計算公式；KPI的計分方法；KPI統(tǒng)計的計分來源；KPI的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作的時候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。在編制績效計劃時，應注意以下原則：（1） 價值驅(qū)動原則:要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。（2） 流程標準化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理規(guī)劃等管理流程標準緊密相連，配套使用。（3） 目標一致原則：設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。（4） 突出重點原則：員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定KPI和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個（當然，這些指標必須包含員工80%的工作職責內(nèi)容），工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。（5） 可行性原則：KPI與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使KPI與工作目標貼近實際，切實可行。（6） 全員參與原則：在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。（7） 激勵導向原則：使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化，做到“需要什么激勵什么”。（8） 客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。（9） 綜合平衡原則：績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配KPI與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。（10） 職位特點原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特點和共性?？冃в媱澃簇熑沃黧w分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次。一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為個人績效計劃；一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所有部門績效計劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績效計劃的完成。績效計劃按期間可以分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃等。年度績效分解為季度績效計劃，季度績效計劃可以進一步分解為月度績效計劃。季度、月度績效計劃的制定以年度、季度績效計劃為基礎，同時還要考慮外部環(huán)境變化以及內(nèi)部條件的制約。編制績效計劃的步驟：績效領導機構(gòu)確定公司戰(zhàn)略目標及績效激勵導向；全員績效基礎理念培訓；詮釋企業(yè)的發(fā)展目標并目標分解；員工制定績效計劃草案；經(jīng)理審核績效計劃及溝通；上下一致，績效計劃達成共識；明確界定考核指標以及具體考核標準；制定具體行動計劃；最終形成績效契約（績效合同、績效合約、績效協(xié)議），雙方簽字認可?？冃в媱澩ǔＪ峭ㄟ^管理人員與員工雙向溝通的績效計劃會議得到的，那么為了使績效計劃會議取得預期的效果，事先必須準備好相應的信息。關于企業(yè)的信息。為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標、公司的年度經(jīng)營計劃進行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進行績效計劃會議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標，保證在績效計劃會議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標。關于部門的信息。每個部門的目標是根據(jù)企業(yè)的整體目標逐漸分解而來的。不但經(jīng)營的指標可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務部門，而且對于財務、人力資源部等業(yè)務支持性部門，其工作目標也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連。關于個人的信息。關于被評估者個人的信息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個績效期間的評估結(jié)果。在員工的工作描述中，通常規(guī)定了員工的主要工作職責，以工作職責為出發(fā)點設定工作目標可以保證個人的工作目標與職位的要求聯(lián)系起來。工作描述需要不斷地修訂，在設定績效計劃之前，對工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述?？冃в媱潨贤?績效溝通，將在后續(xù)的云端對話中，詳細闡述)績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在這個階段，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標和計劃達成共識；也就是讓績效計劃達到上下一致的目標?？冃в媱潟h是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式。但是績效計劃的溝通過程并不是千篇一律的，在進行績效計劃會議時，要根據(jù)公司和員工的具體情況進行修改，主要把重點放在溝通上面。管理人員和員工都應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。并且要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應該取得的結(jié)果上。在進行績效計劃會議時，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息，在討論具體的工作職責之前，管理人員和員工都應該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對討論具體工作職責有關系和有意義的其他信息，包括企業(yè)的經(jīng)營計劃信息，員工的工作描述和上一個績效期間的評估結(jié)果等。在制定績效計劃的過程中，對計劃的審定和確認要注意以下兩點：一，在績效計劃過程結(jié)束時，管理人員和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。這些問題是：員工在本績效期內(nèi)的工作職責是什么？員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標是什么？如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣？員工應該在什么時候完成這些工作目標？各項工作職責以及工作目標的權(quán)重如何？哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？員工的工作績效好壞對整個企業(yè)或特定的部門有什么影響？員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中會遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？員工在績效期內(nèi)會得到哪些培訓？員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關他們工作情況的信息？在績效期間內(nèi)，管理人員將如何與員工進行溝通？二，當績效計劃結(jié)束時，應達到以下的結(jié)果：員工的工作目標與企業(yè)的總體目標緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標與企業(yè)的整體目標之間的關系；員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；管理人員和員工對員工的主要工作任務，各項工作任務的重要程度，完成任務的標準，員工在完成任務過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達成

了共識；管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助；形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標，實現(xiàn)工作目標的主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標和標準，各項工作所占的權(quán)重，并且管理人員和員工雙方要在該文檔上簽字確認?？冃в媱澋闹匾饬x是關于工作目標和標準的契約績效契約（又稱績效合約、績效合同、績效協(xié)議）中，一般包括以下幾個方面的內(nèi)容：（1） 績效指標及權(quán)重。公司、部門、員工在本期工作的重點是什么，哪些工作應該得到加強；為了完成組織的目標，公司、部門、員工應該完成哪些工作。為了表明各個工作的相互關系以及重要程度，要明確各個指標間的關系以及權(quán)重等等。（2） 績效目標和標準。對于定量的指標，要明確績效目標是多少，對于定性的指標，要明確寫出績效的標準。（3） 績效考核評分標準。應該有詳細的績效考核評分標準，明確哪些工作做到什么程度會得多少分數(shù)。是直線領導和下屬雙向溝通達成績效契約的過程績效計劃不僅僅是紙面上的契約，如何達成這個契約的過程非常重要，建立績效契約的過程是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通，指在績效契約制定過程中，直線領導和下屬對績效計劃的制定都負有責任，任何一方都應主動、積極的將各自的真實想法和對方交流，一個完善績效計劃的制定是多次溝通的結(jié)果。1、在制定績效計劃時，直線領導應該向被下屬解釋和說明的事項。公司的遠期和近期目標是什么？目前公司面臨著何種機遇與挑戰(zhàn)？為了完成公司的整體目標，所在部門的目標是什么？為了達到這樣的目標，被管理者的工作重點和對其的期望是什么？對被管理者的考核指標是什么？績效目標和績效標準是什么？對于定量的考核指標，要確定績效目標（1）公司的遠期和近期目標是什么？目前公司面臨著何種機遇與挑戰(zhàn)？為了完成公司的整體目標，所在部門的目標是什么？為了達到這樣的目標，被管理者的工作重點和對其的期望是什么？對被管理者的考核指標是什么？績效目標和績效標準是什么？對于定量的考核指標，要確定績效目標（2）（3）（4）（5）的具體數(shù)值，對于定性指標，應明確工作應該達到的標準。無論是定量指標還是定性指標，都應明確完成工作的期限。（6）各個考核指標的關系和權(quán)重是什么，應明確告訴被管理者，哪些指標是必須達到的，這類指標是否決指標，如果這些指標沒有達到目標或標準，其他的工作將沒有意義。2、 下屬需要和直線領導溝通的事項。下屬應將自己的真實想法同直線上級進行充分的溝通，以便績效計劃的制定更具有現(xiàn)實合理性。下屬應該向直線上級表達的是：（1）自己對公司目標以及本部門目標的認識，自己對公司目標以及部門目標的不理解之處；（2）對自己工作目標的規(guī)劃和打算。（3）完成個人工作過程中可能遇到的難題以及需要申請的資源支持。在下屬和直線上級多次溝通后，在公司目標、部門目標、個人工作目標取得協(xié)調(diào)一致的基礎上，分析完成這些目標公司對部門、部門對個人需要給予哪些資源支持，各級管理者要密切關注下屬的工作動向，及時提供業(yè)務上的指導，及時給予資源上的支持，只有這樣才能促進個人完成績效目標，從而部門、公司才能完成目標。3、 參與和承諾是制定績效計劃的前提。人們堅持某種認知和行為的程度以及改變這種認知和行為的可能性主要取決于兩個因素，一是在形成這種認知和行為決定時參與的程度，即是否參與或主導了認知形成和行為決定的過程；二是他是否為此進行了公開表態(tài)，即作出正式承諾。對參與或主導了認知形成和行為決定并已作出公開承諾的個體來說，他會更加堅信這種認知，會更加堅持這種行為。因此在制定績效計劃時，一定要讓被管理者充分發(fā)表自己的建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際，同時被管理者應該對自己參與制定的績效計劃進行表態(tài)，承諾完成當期的績效計劃?？冃в媱潨贤ǖ牟襟E：明確目標；明確績效指標；明確KPI；明確每一個KPI的實施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識的計劃。員工績效計劃及績效契約的主要組成要素：被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。關鍵職責：是設定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息?？冃в媱澕霸u估內(nèi)容：包括KPI與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設置上的規(guī)律及一致性。指標值的設定：對KPI設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定?？冃гu估周期：績效計劃及評估表格原