集團財務戰(zhàn)略制定與實施方案

集團財務戰(zhàn)略制定與實施方案摘要PAGEI集團財務戰(zhàn)略制定與實施方案 目錄TOC\o"1-3"\u摘要 I第一章緒論 11.1研究背景 11.2研究的目的和意義 11.2.1研究目的 11.2.2研究意義 21.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.3.1戰(zhàn)略管理理論的研究進展 21.3.2財務戰(zhàn)略管理理論的研究進展 31.4研究思路和研究方法 41.4.1研究思路 41.4.2研究方法 4第二章財務戰(zhàn)略理論基礎(chǔ) 52.1企業(yè)財務戰(zhàn)略相關(guān)概念界定 52.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義 52.1.2財務戰(zhàn)略的含義 52.2企業(yè)財務戰(zhàn)略相關(guān)理論 62.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理理論 62.2.2財務管理理論 82.2.3財務戰(zhàn)略管理理論 92.3企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的關(guān)系 11第三章集團財務戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析 123.1集團概況 123.2集團財務戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 133.2.1集團財務管理體制總結(jié)構(gòu) 133.2.2集團財務決策制度 133.3集團財務戰(zhàn)略的SWOT分析 143.3.1內(nèi)部環(huán)境分析 143.3.2外部環(huán)境分析 163.4集團財務戰(zhàn)略管理存在的問題 173.4.1財務管理系統(tǒng)不能適應復雜多變的宏觀環(huán)境 173.4.2財務管理人員缺乏戰(zhàn)略意識 173.4.3財務決策缺乏科學性 17第四章集團財務戰(zhàn)略的制定 184.1集團制定財務戰(zhàn)略的必要性 184.2集團財務戰(zhàn)略管理體系的制定原則 184.2.1與企業(yè)發(fā)展的不同階段相適應的原則 184.2.2與企業(yè)發(fā)展目標相適應的原則 194.2.3與企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展模式相適應的原則 194.3集團企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的工具與步驟 194.3.1集團企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的工具 194.3.2集團企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的步驟 194.4集團財務戰(zhàn)略管理體系的制定 214.4.1投資戰(zhàn)略的制定 214.4.2融資戰(zhàn)略的制定 234.4.3資本運作戰(zhàn)略的制定 25第五章集團財務戰(zhàn)略的實施 275.1集團財務戰(zhàn)略的實施步驟 275.1.1整體規(guī)劃，分步實施 275.1.2實施效果評價 275.2集團財務戰(zhàn)略的實施的方案 315.2.1完善集團治理結(jié)構(gòu)，強化對管理者的激勵與約束機制 315.2.2實行集團內(nèi)部一體化的財務政策 315.2.3實施預算控制，提高資源配置效率 315.2.4財務戰(zhàn)略要和國際接軌 325.3集團財務戰(zhàn)略的實施的保障措施 325.3.1建立專門的財務戰(zhàn)略管理領(lǐng)導小組 325.3.2進行股份制改造 325.3.3做好資本運營與資本積累工作 345.3.4拓展融資渠道 345.3.5加強財務風險意識 35結(jié)論 36參考文獻 38詳細摘要財務戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的一個研究領(lǐng)域，有其發(fā)展的客觀性和迫切性。目前我國還沒有在理論上給予高度重視和深入研究，大多數(shù)企業(yè)進行的也只是戰(zhàn)術(shù)性的財務管理。目前，國有企業(yè)集團都比較重視生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，對經(jīng)營戰(zhàn)略尤其是財務戰(zhàn)略重視不夠。但隨著企業(yè)財務環(huán)境的不斷變化，加強財務戰(zhàn)略管理的基本理論的研究并將其落實到實踐工作將越來越受到重視。集團是國有大中型企業(yè)的代表，本文重點論述集團財務戰(zhàn)略管理體系的建立和實施。本文在查閱目前國內(nèi)外財務戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團的內(nèi)外環(huán)境，從投資戰(zhàn)略管理、籌資戰(zhàn)略管理和股利分配戰(zhàn)略管理三個方面進行了系統(tǒng)地研究，建立了該公司財務戰(zhàn)略管理目標，提出了相關(guān)具體實施方案，并論述了集團是如何圍繞設定的財務戰(zhàn)略管理目標展開財務戰(zhàn)略實施的，實施的效果如何。在分析公司財務戰(zhàn)略環(huán)境時，根據(jù)國際、國內(nèi)宏觀形勢和公司內(nèi)部實際情況，本文主要采用了SWOT分析法，對公司存在的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行了全面闡述。在分析公司財務管理現(xiàn)狀時，主要應用了比較分析法，對集團上市以來的資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、償債能力、營運能力、盈利能力和現(xiàn)金流量狀況進行了認真剖析。在對策研究過程中，對該公司財務戰(zhàn)略管理的各個方面進行了深入探討，并設計了“增加投資、提高負債、適度股利分配”的財務戰(zhàn)略管理模式。在財務戰(zhàn)略管理實施上，制定了“全面規(guī)劃，分步實施”的原則，具體采取“觀念更新、體制創(chuàng)新、制度保障、信息通暢”的實施措施。實際實施過程中，遵循“先易后難、先簡后繁”的操作步驟。最后本文對集團財務戰(zhàn)略管理體系的建立和實施進行了簡要評價。集團應當將財務戰(zhàn)略的理論與技術(shù)應用到財務管理活動中來，在財務戰(zhàn)略決策時應該把握重點，有的放矢。完善投資決策機制、拓寬融資渠道、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、完善激勵機制都是當務之急，但是由于集團發(fā)展的歷史不長，管理經(jīng)驗、管理水平還比較低，同時由于國內(nèi)資本市場建設及政府職能轉(zhuǎn)換與行業(yè)的發(fā)展要求不同步，使得財務戰(zhàn)略在實踐中的決策和實施還有一定的難度。針對未來財務環(huán)境發(fā)生的變化，本文從戰(zhàn)略財務管理的角度對集團提出以下建議：在投資領(lǐng)域，今后應適度發(fā)展集團化經(jīng)營；優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)營運效率。在融資領(lǐng)域，要合理選擇融資渠道，降低融資成本，更多關(guān)注債務融資；確定合理的資本結(jié)構(gòu)，控制負債風險，建立償債保障機制。最后，本文就集團的財務戰(zhàn)略實施、業(yè)績評價和戰(zhàn)略調(diào)整提供了一系列的建議。關(guān)鍵詞：財務戰(zhàn)略SWOT分析法戰(zhàn)略實施摘要隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，傳統(tǒng)的財務管理理論與方法已不能適應當今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。財務戰(zhàn)略理論的發(fā)展將戰(zhàn)略管理的思想方法與傳統(tǒng)的財務管理理論相結(jié)合，從長遠和全局的角度對企業(yè)的財務活動進行規(guī)劃。財務戰(zhàn)略是一個新興的研究領(lǐng)域，本文探討的重點是運用財務戰(zhàn)略的基本理論，結(jié)合企業(yè)實際情況，對集團的財務戰(zhàn)略進行選擇、制定與實施。本文遵循理論和實際相結(jié)合的寫作思路，將集團的財務戰(zhàn)略設計全程與相關(guān)理論緊密結(jié)合，同時兼顧一般情況，注重體系思想的可移植性。按照財務管理的過程來組織內(nèi)容，符合一般事物發(fā)展規(guī)律。對集團組建以來的財務報表進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合財務戰(zhàn)略的基本思想，通過對集團當前面臨的內(nèi)外部環(huán)境的分析，得出集團當前的最佳財務戰(zhàn)略為穩(wěn)定發(fā)展型財務戰(zhàn)略。同時針對總體財務戰(zhàn)略制定了具體的執(zhí)行戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略實施進行動態(tài)調(diào)整，確保集團財務戰(zhàn)略的可持續(xù)性。關(guān)鍵詞：財務戰(zhàn)略SWOT分析法戰(zhàn)略實施集團財務戰(zhàn)略制定與實施第一章緒論PAGE4第一章緒論1.1研究背景在當今企業(yè)之間競爭逐漸演變?yōu)閲H企業(yè)之間的競爭的情況下，一些大集團將面臨前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，如何在競爭中求得生存和發(fā)展，將對大集團的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。而在企業(yè)的綜合競爭力中，財務戰(zhàn)略及其管理能力和水平是企業(yè)各方面能力的綜合體現(xiàn)，因為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、服務、生產(chǎn)和營銷均需要以強大的資金支持為后盾，有了健全的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理體系和有利的融資、投資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略才能順利實現(xiàn)。由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜性和經(jīng)營環(huán)節(jié)的特殊性，特別是在加入WTO以后所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，使得其經(jīng)營戰(zhàn)略特別是財務戰(zhàn)略的制定與實施成為當務之急。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和我國經(jīng)濟的發(fā)展，原來的計劃經(jīng)濟體制所形成的賣方市場已一去不復返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級為整體長遠的戰(zhàn)略競爭。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)管理的熱點問題。本文主要探討集團如何建立和實施財務戰(zhàn)略管理體系，提出資源型企業(yè)如何根據(jù)自身特點，建立財務戰(zhàn)略管理的一種方法，在實施過程中應該采取哪些措施，并如何在實踐中具體實施。通過本文，希望能為企業(yè)實際管理工作者提供一些有益的參考和借鑒[1]。1.2研究的目的和意義1.2.1研究目的財務戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財務管理發(fā)展較晚的研究領(lǐng)域，有其發(fā)展的客觀性與緊迫性。目前我國還沒有在理論上給予高度重視和深入研究，大多數(shù)企業(yè)進行的也只是戰(zhàn)術(shù)性的財務管理。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，就必須將財務戰(zhàn)略管理放在核心地位。當前，隨著我國改革開放的深入，企業(yè)國際間的競爭越來越激烈，企業(yè)如何規(guī)劃財務戰(zhàn)略來支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，它在財務管理中存在哪些問題，應該如何解決這些問題，本人帶著這些疑問，通過進行實地調(diào)研，并查閱期刊、專著以及網(wǎng)上相關(guān)資料，以期對集團的財務戰(zhàn)略工作提出合理化建議，本文的研究目的是：通過對當前集團財務戰(zhàn)略所處內(nèi)外環(huán)境的分析，提出符合集團特點的財務戰(zhàn)略目標體系；在分析集團所處行業(yè)特殊的投融資影響因素的基礎(chǔ)下，提出符合集團本身特點的資金投放、資金籌集戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略；構(gòu)建保證集團財務戰(zhàn)略實施保障體系。1.2.2研究意義（1）理論意義本文分析了國內(nèi)外目前戰(zhàn)略管理理論和財務戰(zhàn)略管理理論，提出用戰(zhàn)略管理思想解決集團財務管理的問題，并初步建立起適合于集團實際經(jīng)濟情況的財務戰(zhàn)略管理體系。通過本文對集團財務戰(zhàn)略管理的分析，使得企業(yè)財務戰(zhàn)略能夠更加科學的制定，并且使其能夠更加有效的得以實施，以解決現(xiàn)有國內(nèi)企業(yè)財務戰(zhàn)略管理研究體系不夠完善、目標不夠明確且導向性作用不足、實施方法可操作性不強等諸多問題，因此，希望本文的研究是會對我國現(xiàn)代財務戰(zhàn)略管理理論的有所完善。（2）現(xiàn)實意義通過本文對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理理論體系的闡述，為其管理層提供了實施財務戰(zhàn)略管理的思路，能比以往的理論更加切實有效的指導集團財務戰(zhàn)略管理的實踐，并進一步使戰(zhàn)略管理的思想深入人心，為廣大的企業(yè)學習和實踐現(xiàn)代財務管理及企業(yè)管理的理念和方法，提高企業(yè)的整體競爭力提供了積極的支持和有益的幫助。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1戰(zhàn)略管理理論的研究進展系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理思想可以追溯到我國2500年前的“孫子兵法”，現(xiàn)代的戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)主于20世紀60年代，美國著名管理學家錢德勒教授的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書的出版，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的先河。錢德勒在這部論著中給企業(yè)戰(zhàn)略下了明確的定義，他認為企業(yè)戰(zhàn)略影響和決定著企業(yè)的基本、長期目標與目的，制約著企業(yè)達到既定目標所遵循的路線途徑，并為實現(xiàn)這些目標和途徑對企業(yè)已有資源進行最優(yōu)化配置。在論著中，錢德勒首先詳細、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關(guān)聯(lián)；然后，他經(jīng)過仔細分析后得到企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境變化——滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求，隨著戰(zhàn)略發(fā)展的變化而變化。1997年RogersandDavid認為財務戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃，是對一個組織的總目標、總目標的變動、為實現(xiàn)這些總目標而使用的資源以及指導獲得、使用和配置這些資源的政策做出決策的一個過程。其后，許多學者都提出了對“企業(yè)戰(zhàn)略”的認識，從而形成了不同的戰(zhàn)略管理學派。這些思想主要偏重于：預計環(huán)境變化突變而出現(xiàn)的機會和威脅；制定和實施戰(zhàn)略并重；全面動態(tài)配置資源。1.3.2財務戰(zhàn)略管理理論的研究進展財務戰(zhàn)略管理理論在國外相對于完善，如StanleyRSlater,ThomasJ.Zwirlein對財務戰(zhàn)略的定義為“財務戰(zhàn)略是以創(chuàng)造股東價值為檢驗標準的公司投資、籌資和股利分配決策的集成，決定了公司投資機會競爭中的資金分配、公司的最佳資本結(jié)構(gòu)以及公司收益再投資和分配的比例”。DavidAllen認為“財務戰(zhàn)略是一種長期的、以企業(yè)現(xiàn)值最大化，即企業(yè)現(xiàn)金流量折現(xiàn)最大化為目標的，以確定合適的投資水平、協(xié)調(diào)相互影響的經(jīng)營戰(zhàn)略、制定預算為內(nèi)容的綜合決策”。RuthBender和KeithWard對財務戰(zhàn)略的定義為“財務戰(zhàn)略是為企業(yè)通過采用最適當?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策”。從上可以看出，國外的財務戰(zhàn)略體系已經(jīng)包括了籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略。我國的財務戰(zhàn)略管理理論也緊隨著國外發(fā)展的腳步逐步發(fā)展，但是我國財務戰(zhàn)略管理理論的起步比較晚，在很多方面現(xiàn)在還不很完善。1997年劉志遠在所著的《企業(yè)財務戰(zhàn)略》中對財務戰(zhàn)略的定義是“為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程”。2002年魏明海對財務戰(zhàn)略的定義是“財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促進企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利——能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動”。2002年張廷波下的定義是“財務戰(zhàn)略是為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分”。2002年吳長煜下的定義為“財務戰(zhàn)略是對企業(yè)總體戰(zhàn)略有重大影響的理財活動的指導性綱領(lǐng)及原則”。從國內(nèi)外財務戰(zhàn)略理論的發(fā)展看，財務戰(zhàn)略的特征具有全局性、方向性、指導性、前瞻性、從屬性，具有戰(zhàn)略管理的特質(zhì)。而財務戰(zhàn)略理論的內(nèi)容包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略。雖然財務戰(zhàn)略管理理論有了一定的發(fā)展，但是我國的財務戰(zhàn)略管理理論遠遠落后于發(fā)達國家?，F(xiàn)有理論知識只是在強調(diào)財務戰(zhàn)略管理的重要性，但是就如何具體應用在某個行業(yè)或者某個大型企業(yè)還很不足。而如何將戰(zhàn)略管理的思想引用到我國企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建一個符合企業(yè)實際情況的財務戰(zhàn)略管理體系尚是一片空白。因此，本文將根據(jù)當前國內(nèi)外財務戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展現(xiàn)狀，圍繞企業(yè)財務戰(zhàn)略展開分析，通過對當前集團的財務戰(zhàn)略環(huán)境分析，從而進行財務戰(zhàn)略選擇，制定符合集團的投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略，并建立起財務戰(zhàn)略實施保障體系。為此，深入系統(tǒng)地開展這方面的研究，將是本文研究的基本著眼點。1.4研究思路和研究方法1.4.1研究思路隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和戰(zhàn)略管理理論與實踐的蓬勃發(fā)展，為我們研究集團的財務戰(zhàn)略管理開啟了一個視角。本文以集團戰(zhàn)略性的財務活動為研究對象，分析了當前集團發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，并借鑒國內(nèi)外企業(yè)財務戰(zhàn)略管理經(jīng)驗，探討在財務環(huán)境變化的條件下如何制定、實施和評價相應的財務戰(zhàn)略，以更好地支持集團總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是一個很大的范疇，本文僅僅將研究目標定位于財務戰(zhàn)略管理這一細分的領(lǐng)域，并且重點強調(diào)了企業(yè)集團應根據(jù)外部宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭和內(nèi)部條件的實際情況，構(gòu)建符合企業(yè)自身特色的財務管理戰(zhàn)略。本文擬在介紹集團如何根據(jù)當前財務戰(zhàn)略問題，結(jié)合集團外部宏觀環(huán)境、行業(yè)特點和內(nèi)部實際情況，建立起財務戰(zhàn)略目標，制定具體實施辦法，并在企業(yè)實際管理過程中從幾個方面分步實施，并就其實施的階段性成果進行評價。1.4.2研究方法（1）實證分析與規(guī)范分析相結(jié)合的方法規(guī)范分析與實證分析是經(jīng)濟分析的基本方法，本文在兼顧規(guī)范分析的基礎(chǔ)上，以實證分析為主。有關(guān)結(jié)論都是建立在詳實的數(shù)據(jù)、科學的推導上實證得出。但實證分析只是對事實做客觀描述，而不對行為結(jié)果作價值判斷，主要回答“是什么”的問題，而不能回答“為什么”和“怎么樣”。這還需要規(guī)范分析來衡量、評價經(jīng)濟行為是怎樣的，從“量”的角度上升到“質(zhì)”的高度。（2）定量分析與定性分析相結(jié)合的方法本文在兼顧定性分析的基礎(chǔ)上，以定量分析為主。定量分析可以使研究在很大程度上擺脫個人情感和主觀愿望的干擾，更加清晰地刻畫事物的主要特征，而且有利于揭示事物發(fā)展的一般規(guī)律。當然定量分析是離不開定性分析的，沒有定性分析基礎(chǔ)的定量分析是無意義的，定量分析的最終結(jié)果是要上升到定性分析的。（3）歸納分析方法歸納指的是從特殊現(xiàn)象中，從一個一個具體例子中抽取出一般性的規(guī)律。本文通過對集團的財務數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出集團財務的總體規(guī)律。集團財務戰(zhàn)略制定與實施第二章財務戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)PAGE11第二章財務戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)2.1企業(yè)財務戰(zhàn)略相關(guān)概念界定2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義綜合各家之說，企業(yè)戰(zhàn)略較為廣泛的定義是指：在分析外部環(huán)境和內(nèi)部機制基礎(chǔ)上，通過協(xié)調(diào)、配置和構(gòu)造在多個市場上的業(yè)務活動，形成和發(fā)展企業(yè)的核心能力，并以此來創(chuàng)造企業(yè)價值的思維方式及決策活動。它具有以下一些特點，具體見表2—1表2—1企業(yè)戰(zhàn)略的特點1企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期性、全局性的規(guī)劃2企業(yè)戰(zhàn)略是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定企業(yè)可運用的資源和面臨的環(huán)境，找出自身的優(yōu)勢和弱點，并與面臨的機會和威脅相配合，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆3企業(yè)戰(zhàn)略應通過內(nèi)部機制（包括制度、政策、組織結(jié)構(gòu)等）相協(xié)調(diào)，配置和構(gòu)造在多個市場上的業(yè)務活動，并在此過程中形成和發(fā)展企業(yè)的核心能力，營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢4企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，也應該包括部門層次或職能層次上的戰(zhàn)略。美國著名科學家哈羅德.孔茨與西里爾.奧唐奈認為企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面：銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務資源、人力資源和基本建設等，而且這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物[2]。2.1.2財務戰(zhàn)略的含義從財務戰(zhàn)略理論的發(fā)展來看，雖然眾多學者認為財務戰(zhàn)略的含義體現(xiàn)了不同的研究角度，但總體看來這些概念都突出了財務戰(zhàn)略的幾個基本特征，如全局性、長期性、重要性等。綜合這幾種觀點，本文采取了以下含義：財務戰(zhàn)略是指在特定環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標與整體戰(zhàn)略，在分析企業(yè)長期發(fā)展中內(nèi)外環(huán)境因素變化對財務活動影響基礎(chǔ)上，以促使企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，所制定的對企業(yè)長期發(fā)展有重大影響的財務活動的總體方略。根據(jù)管理對象與特點不同，財務戰(zhàn)略具體內(nèi)容可分為投資戰(zhàn)略，融資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略。（1）投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略主要明確企業(yè)在戰(zhàn)略期間的投資總方向、各種投資的總規(guī)模、各種資源優(yōu)化配置的目標要求、投資效益的評價標準以及實現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標的主要途徑。它是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，決定著企業(yè)能否把有限的資金和資源合理配置、有效利用。主要包括：固定資產(chǎn)投資方向、企業(yè)規(guī)模和資本規(guī)模的確定；用于外延擴大投資，還是用于內(nèi)涵擴大投資；用于老產(chǎn)品改造還是用于新產(chǎn)品開發(fā)投資；自主經(jīng)營，還是引進外資聯(lián)合投資；自有資金投資，還是貸款負債投資；固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)投資比例決策；有風險條件的投資戰(zhàn)略決策；通貨膨脹條件下的投資戰(zhàn)略決策等。（2）融資戰(zhàn)略企業(yè)融資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外理財環(huán)境的狀況和趨勢，對企業(yè)資金籌措的目標、結(jié)構(gòu)、渠道和方式進行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和提高企業(yè)的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業(yè)融資效益。它是為了適應未來環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金籌措的一種長期的、系統(tǒng)的構(gòu)想。融資戰(zhàn)略的直接目的是既要使企業(yè)達到資本成本最小化，又要確保企業(yè)資金來源的可靠性和靈活性，并以此為基礎(chǔ)不斷降低企業(yè)的總資本成本。（3）收益分配戰(zhàn)略收益分配戰(zhàn)略是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標，如利潤額、利潤率等。利潤分配主要是解決在較長時期內(nèi)的企業(yè)留利多少用于資本積累擴大再生產(chǎn)、多少用于改善職工生活福利提高職工生活質(zhì)量等。內(nèi)容主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。從廣義講，收益分配也是一種融資戰(zhàn)略[3]。2.2企業(yè)財務戰(zhàn)略相關(guān)理論2.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略最早源于軍事領(lǐng)域，是用于解釋如何運用若干戰(zhàn)斗來達到戰(zhàn)爭目的的智謀和策略。系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想可追溯到2500多年前的《孫子兵法》，它是一部閃爍著杰出戰(zhàn)略思想的不朽巨著。隨著人類社會的發(fā)展，戰(zhàn)略原理，戰(zhàn)略思想逐步被廣泛應用到各個學科，各個領(lǐng)域，最早把“戰(zhàn)略”引入企業(yè)管理領(lǐng)域的是美國管理史學家A·錢德勒，他在1962年出版的《戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)》一書中闡述了戰(zhàn)略決策的概念及內(nèi)容，提出了著名的SCP框架，拉開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕，但當時并未引起管理界的普遍關(guān)注。直到1966年美國學者H·I·安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書出版，標志著現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在西方的正式誕生?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略”是適應現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展變化而形成的一種新的管理思維，它隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展而不斷發(fā)展。許多學者對“企業(yè)戰(zhàn)略”這個概念提出了自己的觀點，但是由于所處的時期、歷史環(huán)境和角度的不同，人們對“企業(yè)戰(zhàn)略”的認識存在較大的差異，從而形成了不同的戰(zhàn)略管理學派。戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵非常豐富，下面引用外國一些專家學者的觀點：美國學者W·H·紐曼（W.H.Newman）認為，企業(yè)戰(zhàn)略是確定長遠的主要任務，以及完成這一任務而采取的主要行動。美國學者J·希格根思（J.Higgins）認為，戰(zhàn)略管理是設法協(xié)調(diào)組織與環(huán)境的關(guān)系，并同時完成企業(yè)使命的過程。美國學者L·L·拜亞斯（L.LByars）則認為在經(jīng)營中運用戰(zhàn)略這個詞：“是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)它的目標和使命。大多數(shù)組織為實現(xiàn)自己的目標和使命，可以有若干種選擇，戰(zhàn)略就與決定選用何種方案有關(guān)。戰(zhàn)略包括對現(xiàn)實組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實施的方案?！本C合各家的觀點，對“企業(yè)戰(zhàn)略”作廣泛的定義：“企業(yè)戰(zhàn)略是指在分析外部環(huán)境和內(nèi)部機制基礎(chǔ)上，通過協(xié)調(diào)、配置和構(gòu)造在多個市場上的業(yè)務活動，形成和發(fā)展企業(yè)的核心能力，并以此來創(chuàng)造企業(yè)價值的思維方式及決策活動。”戰(zhàn)略管理理論自產(chǎn)生以來的半個世紀里，理論界對其研究成果顯著，使之不斷的完善與發(fā)展。依據(jù)周三多的《戰(zhàn)略管理思想史》等資料，本文歸納了戰(zhàn)略管理理論演進的幾個階段及各階段主流流派的代表人物，代表著作和核心思想。20世紀50年代至60年代是戰(zhàn)略的規(guī)劃時期，此時系統(tǒng)的戰(zhàn)略理論誕生了。該時期主要的代表人物有安東尼、塞爾茲尼克、錢德勒、安索夫、安德魯斯和克里斯滕森等。以戰(zhàn)略管理的三部開創(chuàng)性著作：錢德勒（1962）《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》、安索夫（1965）《公司戰(zhàn)略》和安德魯斯《商業(yè)政策：原理與案例》為代表作。戰(zhàn)略規(guī)劃時期的核心思想是要求企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、消費傾向、競爭供應等因素來對企業(yè)的資源進行優(yōu)化配置，代表性分析工具主要有SWOT分析、波士頓矩陣及他們的變形。20世紀70年代是環(huán)境適應理論占據(jù)主流的時期，主要代表人物是奎因、明茨伯格、伊丹敬之、西蒙、查菲、柯林斯、潑拉斯等，環(huán)境適應理論時期的主要代表著作是奎因的《StrategiesforChange》、柯林斯與潑拉斯的《BuilttoLast-successfulHabitsofVisionaryCompanies》和伊丹敬之的《經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯》等。該時期主要的核心思想是適應學派的觀點強調(diào)組織結(jié)構(gòu)是開放的、適應性的系統(tǒng)，由于受外界不可預測和不可知因素的影響，人的理性過程受到約束，因此戰(zhàn)略決策是一個動態(tài)的、適應的過程。其代表分析方法有SMFA法，戰(zhàn)略不確定性評估矩陣與腳本分析。20世紀80年代是產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究盛行時期，該時期主要代表人物有梅森、貝恩和波特等，其中以波特的競爭三步曲為代表著作。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心思想是必須將企業(yè)同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營最直接的環(huán)境，每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)潛在的利潤水平。主要的分析方法包括SCP分析范式、PIMS與波特的競爭分析。20世紀90年代是資源基礎(chǔ)論與核心能力說的流行時期，主要的代表人物有彭羅斯、沃納菲爾特、魯梅爾特、巴尼、迪瑞克和庫爾等。其間代表著作較多，主要有沃納菲爾特在《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表的“企業(yè)的資源基礎(chǔ)論”、格蘭特在《加利福尼亞管理評論》上發(fā)表的“競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)論:對戰(zhàn)略制定的含義”、柯利斯與蒙哥馬利的《CompetingonResources:Strategyin1990s'》和普拉哈拉德與哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司核心競爭力”一文。資源基礎(chǔ)論將企業(yè)看成是一系列獨特的資源的組合。決定企業(yè)贏利能力的主要是它能夠比競爭對手更好的掌握與利用某些核心資源與能力。戰(zhàn)略的核心是通過積累與配置無法仿制的資源來獲得李嘉圖租。資源基礎(chǔ)論的分支——核心競爭力理論的核心思想是：企業(yè)本質(zhì)上是能力的綜合體，積累、保持和運用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素。企業(yè)能力儲備決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，特別是企業(yè)多元化經(jīng)營的廣度與深度。20世紀90年代末是以外部環(huán)境與內(nèi)部條件相結(jié)合為重心的企業(yè)戰(zhàn)略研究，資源依賴學派的著名代表人物J·巴爾奈（J.Barney）認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)在行業(yè)中業(yè)績出眾的能力，也即能夠賺取比同行業(yè)更高利潤的能力，而這種創(chuàng)造價值的能力依賴于其原有資源的存量及通過收購兼并、擴展等途徑獲得的各種資源的集合。盡管以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略理論注重企業(yè)特有資源及其能力的重要性，但它同樣重視企業(yè)所依存的競爭性的環(huán)境。它重視三種基本市場力量的相互作用：需求、稀缺性與專有性，而正是這三種力量的相互作用才決定了資源或能力的價值。目前，企業(yè)戰(zhàn)略理論已經(jīng)發(fā)展到超越單一企業(yè)的聯(lián)盟及群理論研究。戰(zhàn)略聯(lián)盟是社會發(fā)展的必然產(chǎn)物，在經(jīng)濟全球化中，企業(yè)若想保持長期發(fā)展，就必然與世界同行業(yè)的領(lǐng)先者保持聯(lián)系。而且，幾乎沒有產(chǎn)品不含獨特的專業(yè)化技術(shù)，沒有服務不需要特定的技能。任何一個企業(yè)不可能聚合所有優(yōu)勢，企業(yè)間的聯(lián)合勢在必行。關(guān)于企業(yè)聯(lián)盟的理論成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的一個重要分支，在這一方面比較突出的是A·M·布蘭登堡（A.M.Brandenburger）與B·J·納萊巴夫（B.J.Nalebuff），他們運用博弈論分析了聯(lián)盟企業(yè)特殊的競爭問題。同時，哈佛商學院的邁克爾·波特提出了“群”與新競爭經(jīng)濟學的概念，他將“群”作為一種分析對象，對獲得競爭優(yōu)勢的途徑進行了分析?！叭骸钡奶岢鍪菍ζ髽I(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略的新發(fā)展。因地域不同而形成的“群”、因文化差異而形成的“群”、甚至在網(wǎng)絡的虛擬空間中形成的“群”，都是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的新的組織形式和資源配置方式，值得企業(yè)戰(zhàn)略學的研究者進行深入探討[4]。2.2.2財務管理理論財務管理也稱理財，是有關(guān)資金的籌集、投放和分配的管理工作，其對象是資金及其流動。人類對于資金的管理活動由來已久。在我國，早在春秋、戰(zhàn)國時代，就十分重視理財問題。我國歷史上曾產(chǎn)生了不少卓越的理財能手和精辟的理財理論。在西方，早在15，16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到迅速發(fā)展，意大利的許多城市開始出現(xiàn)了公共籌集資金進行商品經(jīng)營的活動。這就是早期的財務管理萌芽。企業(yè)的財務管理作為一門獨立的科學（財務管理學）產(chǎn)生于19世紀末，發(fā)展于20世紀。根據(jù)劉志遠的《企業(yè)財務戰(zhàn)略》和陳天泉的《企業(yè)財務管理》及其他相關(guān)資料，總結(jié)了100年來財務管理理論的發(fā)展經(jīng)歷的幾個階段：19世紀末至20世紀初是籌資財務管理時期，也是財務管理的初創(chuàng)期，主要代表人物有托馬斯·L·格林和阿瑟·S·達明等。代表著作主要有1897年托馬斯·L·格林的《公司財務》和1920年阿瑟·S·達明的《公司財務策略》，其中托馬斯·L·格林的《公司財務》一書的出版，標志著財務管理成為一門獨立學科。在籌資財務管理時期，財務管理主要問題是如何為擴展企業(yè)籌措資金，這一時期企業(yè)理財工作重點是資金的融通和證券的發(fā)行。對資金如何有效使用尚未進行統(tǒng)一研究。20世紀30年代至50年代是資產(chǎn)財務管理時期，也叫財務管理的調(diào)整期，主要代表人物是喬爾·迪安等，代表著作是1951年喬爾·迪安的《資本預算》，這一時期企業(yè)理財?shù)闹攸c發(fā)生了轉(zhuǎn)變，由外部融資轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)部資金的配置和控制，這一時期資產(chǎn)管理成為財務管理的重中之重。20世紀50年代后期至70年代是投資財務管理時期，也是財務管理的成熟期，此時主要的代表人物有馬考維茨、夏普、米勒和林特等，這個時期主要盛行的理論模型有“投資組合理論”、“資本市場理論”、“資本資產(chǎn)定價模型”、“期權(quán)價格模型”、MM理論和“選擇權(quán)定價模型”等，此時財務管理涉及多方面經(jīng)濟利益的收益分配管理，逐漸形成以提高資本利潤率、提高公司股票價格為目標，以時間價值和風險價值為基礎(chǔ)，集財務預算、財務決策，財務分析為一身，以籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理為內(nèi)容的一整套方法體系。20世紀80年代后至今是國際財務管理時期，也是財務管理不斷深化、國際化發(fā)展的時期，代表著作主要是默頓·H·米勒的《財務戰(zhàn)略》等，這一階段企業(yè)財務管理學的研究重心側(cè)重于通貨膨脹對利率的影響，計算機和互聯(lián)網(wǎng)在財務決策中的大量應用，資本市場新的籌資工具出現(xiàn)，企業(yè)財務管理朝著戰(zhàn)略化、國際化、精算化、電算化和網(wǎng)絡化方向發(fā)展。盡管財務管理理論與方法在近一個世紀中取得了巨大的發(fā)展，但是由于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜多變和與之相適應的戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展，使得財務管理理論面臨著新的要求與挑戰(zhàn)。那么將財務管理理論與方法加以升華——融入戰(zhàn)略的思想，使之推向“財務戰(zhàn)略”的新階段，是一個必然發(fā)展趨勢，是現(xiàn)行財務理論在理論上一個符合邏輯的自然擴展[5]。2.2.3財務戰(zhàn)略管理理論目前國外對財務戰(zhàn)略這個概念還沒有形成一致的認識，財務戰(zhàn)略涉及到企業(yè)戰(zhàn)略和財務管理兩大領(lǐng)域，在財務戰(zhàn)略的起點、目標以致具體含義上仍沒有達到一個統(tǒng)一的共識，特別是在財務戰(zhàn)略與具體不同類型企業(yè)結(jié)合方面的研究還比較少。國外關(guān)于財務管理或戰(zhàn)略管理方面的教材一般極少出現(xiàn)財務戰(zhàn)略一詞，通常只是用一定篇幅論述在做財務決策時應考慮戰(zhàn)略因素的影響，或在戰(zhàn)略管理中應注意的財務問題。英國學者R.Bender和K.Ward合著的CorporateFinancialStrategy對財務戰(zhàn)略進行了專門論述，是將財務導入戰(zhàn)略領(lǐng)域的極好著作，對財務戰(zhàn)略實踐有很好的指導作用。書中他們對財務戰(zhàn)略的理解為：“財務戰(zhàn)略是為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分?！彼麖娬{(diào)財務戰(zhàn)略的一個主要目標應該是增加價值，必須根據(jù)公司發(fā)展的不同階段來制定，判斷一個公司財務戰(zhàn)略是否成功的合乎邏輯的方法是看其對企業(yè)總目標的貢獻。國內(nèi)對財務戰(zhàn)略的研究經(jīng)過了吸取借鑒國外研究成果、發(fā)展與我國國情緊密結(jié)合的財務戰(zhàn)略研究體系的過程。財務戰(zhàn)略研究目前已經(jīng)成為財務學科中的一個重要分支，受到越來越多學者的關(guān)注。我國學者劉志遠提出要把傳統(tǒng)的財務管理理論擴展到財務戰(zhàn)略的高度，使其與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合，認為企業(yè)財務戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略之一，企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略之間呈現(xiàn)為一種辯證關(guān)系，即一方面企業(yè)戰(zhàn)略居主導地位，對財務戰(zhàn)略有指導作用，另一方面財務戰(zhàn)略又具有一定的相對獨立性，對企業(yè)戰(zhàn)略起著支持的作用。劉志遠教授對財務戰(zhàn)略的定義是“為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程?！标懻w重點研究了企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略問題。他在其《企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略》一書中，總結(jié)了他的主要研究成果，具體見表2—2表2—2《企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略》的研究成果1以企業(yè)目標與財務目標分析為起點，提出“長期穩(wěn)定發(fā)展”和“長期資本增值最大化”是適當?shù)默F(xiàn)代企業(yè)目標與財務目標2從分析企業(yè)理財環(huán)境入手，指出企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略安排不僅要考慮企業(yè)自身的力量，也要顧及環(huán)境特征3提出當前中國企業(yè)發(fā)展財務戰(zhàn)略的三大核心問題，即適度負債、規(guī)模擴大、資金營運效率與資金積累，并進行了深入探討4提出不同類型企業(yè)發(fā)展過程中的特殊財務戰(zhàn)略問題：中小企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略、集團企業(yè)的財務體制與財務控制、跨國企業(yè)轉(zhuǎn)讓定價以及國際企業(yè)內(nèi)部控制此外，閻達伍、陸正飛教授從企業(yè)戰(zhàn)略和財務管理兩個角度分析了財務戰(zhàn)略存在的相對獨立性，對財務戰(zhàn)略的定義是“對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務活動的指導思想和原則?！绷_福凱對戰(zhàn)略財務管理進行了深入而系統(tǒng)的研究，在其《戰(zhàn)略財務管理》一書中，羅福凱為戰(zhàn)略財務管理建立了完整的理論體系，將財務戰(zhàn)略定義為企業(yè)組織或處理重大而復雜財務活動或財務關(guān)系的智謀策略。魏明海教授側(cè)重從周期性因素影響的角度，提出財務戰(zhàn)略的定義是指“在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促使企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動?！笨偨Y(jié)上述的研究成果，以系統(tǒng)的觀點來看，目前對財務戰(zhàn)略的研究側(cè)重于從周期性因素影響的角度來分析，并注重以企業(yè)價值為基礎(chǔ)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的，將企業(yè)財務戰(zhàn)略理解為一種戰(zhàn)略性思維活動和決策活動[6]。2.3企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的關(guān)系是否可以緊密地聯(lián)系在一起，抑或是兩者在本質(zhì)上就根本不相關(guān)，對于這一問題的研究卻一直囿于傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論而無法突破。例如，安索夫提出企業(yè)戰(zhàn)略管理理論并風靡西方十年后，他卻認為：從目前的實際情況看“無論在理論上還是在實務上，戰(zhàn)略管理與財務資源管理之間并沒有形成足夠緊密地聯(lián)系?！泵绹拿范蚪淌谝仓赋觯M管財務理論取得了很大的發(fā)展，但它對戰(zhàn)略計劃卻幾乎沒有影響。財務理論必須加以擴展，以便協(xié)調(diào)財務和戰(zhàn)略分析。麥肯錫公司通過與全球范圍內(nèi)數(shù)百家大公司的合作，研究它們持續(xù)改進經(jīng)營狀況的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)：“過去十年來，思想與活動都曾水火不相容的兩大支系——公司財務與公司戰(zhàn)略，經(jīng)劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地，公司戰(zhàn)略也不再是總經(jīng)理特區(qū)。戰(zhàn)略與財務之間的聯(lián)系日趨緊密和明顯。”麥肯錫公司已意識到財務在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的至關(guān)重要性，并試圖把對企業(yè)的價值評估作為公司戰(zhàn)略與公司財務的交匯點?，F(xiàn)代戰(zhàn)略理論已充分認識到財務在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用，將財務資源方面的戰(zhàn)略和政策歸于業(yè)務層面的戰(zhàn)略，與其他業(yè)務戰(zhàn)略相互配合，構(gòu)成公司總體戰(zhàn)略的有機組成部分。定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導作用[7]。集團財務戰(zhàn)略制定與實施第三章集團財務戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析PAGE17第三章集團財務戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析3.1集團概況集團成立于2003年5月，是經(jīng)武漢市委、市政府批準，由原武漢城市綜合開發(fā)集團有限公司、原武漢統(tǒng)建城市建設有限責任公司暨武漢市住宅統(tǒng)建辦公室、武漢勞業(yè)綜合開發(fā)股份有限公司等多家大型開發(fā)公司合并重組而成。集團注冊資本4.2億元，總資產(chǎn)62.31億元。具備年投資逾30億元，年開發(fā)商品房100余萬平方米的實力，是湖北省暨武漢市城市建設和房地產(chǎn)開發(fā)的龍頭企業(yè)。地產(chǎn)集團的前身城開集團、統(tǒng)建集團和勞業(yè)公司都是有著數(shù)10年開發(fā)經(jīng)驗和積累的大型國有企業(yè)，長期從事城市綜合開發(fā)建設，累計完成各類開發(fā)建設投資逾100億元，建成各類房屋超過1000萬平方米。先后開發(fā)建設了北湖、鄂城墩、玫瑰苑、香江花園、東方花園、千禧園、陽光花園、大江園、玫瑰新苑、輝煌公寓、紫荊花園、豐竹園、桃源公寓、港灣公寓、城開星園、香江新村、金惠公寓、紫藤花園、永清庭園、紫竹園、惠濟公寓等數(shù)十個大型住宅小區(qū)以及聯(lián)合大廈、沌陽大廈、偉業(yè)大廈等高層寫字樓。先后承擔了武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)、武漢陽邏經(jīng)濟開發(fā)區(qū)生活區(qū)的基礎(chǔ)設施建設任務及江漢大學、武漢廣播電視中心、市委會議中心、市政府會議中心、市防汛指揮調(diào)度中心、市黨員電教中心、市人大辦公樓、市政協(xié)辦公樓、月湖文化藝術(shù)中心等重點工程的建設管理任務。是武漢市城市建設的骨干力量。重組以后的地產(chǎn)集團保持原統(tǒng)建、城開集團的優(yōu)勢，大力開拓創(chuàng)新，堅持城市建設和房地產(chǎn)開發(fā)兩翼齊飛，不斷的提升資本運營和城市建設能力。2003年—2006年，全集團累計完成城市建設投資24億元，竣工面積14萬平方米，建設了琴臺大劇院、音樂廳、月湖文化廣場、塔子湖體育中心、市青少年宮、首義文化廣場、中山艦旅游區(qū)、市醫(yī)療救治中心、市公安局指揮大樓、市廣播電視大樓等眾多有影響的重點工程，還承擔或參與了后湖新城、武漢新區(qū)、武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)等城市區(qū)域性基礎(chǔ)設施建設，集團已成為武漢城市建設的骨干力量，積極為完善城市功能、增強城市魅力、提升城市競爭力、提高城市生活品質(zhì)作貢獻。四年來，集團經(jīng)濟規(guī)模不斷放大，實力不斷增強，至2006年，集團總資產(chǎn)62.31億元，凈資產(chǎn)10.85億元，分別比2003年組建初期增長了88%和43%；完成投資、施工面積、竣工面積、自營項目回收資金指標分別比2003年增長了62%、48%、26%、54%；實現(xiàn)利潤總額和凈利潤分別比2003年增長了100%和95.9%；實現(xiàn)稅收和上繳稅收指標分別比2003年增長了105%和184%。集團繼續(xù)保持在武漢市房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先地位，進入全國房地產(chǎn)規(guī)模十強，綜合實力在全國房地產(chǎn)百強中排名33位，位居中西部前列。3.2集團財務戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀3.2.1集團財務管理體制總結(jié)構(gòu)集團是以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)單位組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，集團公司成員分為母公司、控股子公司、參股子公司和協(xié)作成員。企業(yè)集團財務管理體制總體按照“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理、分級核算”原則，實行總經(jīng)理領(lǐng)導下的總會計師負責的經(jīng)濟責任制。在財務管理體制中，各層次主體的主要職能是：（1）母公司作為整個企業(yè)集團的核心，是企業(yè)集團的決策中心和投資中心，它根據(jù)企業(yè)集團章程全面負責集團內(nèi)部的財務管理、資金管理及章程制度的建設。（2）控股子公司包括母公司所屬的全資子公司、直接或間接控制的子公司以及按行政隸屬關(guān)系劃入的其實業(yè)單位，其大部分資本為母公司所控制，其生產(chǎn)經(jīng)營活動也主要受母公司的影響，但在法律上仍然是獨立的法人，財務上實行獨立核算、自負盈虧，獨立編制財務報表，母公司對其報表進行合并。（3）參股子公司雖然與母公司有資金聯(lián)系或持股關(guān)系，但聯(lián)合程度低，未被集團公司絕對控制，財務上實行獨立核算、自負盈虧，其財務活動不納入母公司統(tǒng)一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。（4）協(xié)作成員與集團公司保持一般的協(xié)作關(guān)系，不存在資金聯(lián)合，但在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務上受母公司的影響，財務上仍然按照其現(xiàn)行體制和模式進行管理[8]。3.2.2集團財務決策制度企業(yè)財務決策制度一般有集權(quán)與分權(quán)兩種形式，集權(quán)旨在強調(diào)必須從制度建設上對財務決策的過程進行程序化處理，以使不正確的決策方案能夠通過相互制衡聯(lián)系的不同環(huán)節(jié)而層層“濾出”。這是財務決策的制度保證機制。在集團中，總公司所面對的大多屬于集團公司重大的決策事宜，如果沒有剛性的程序化管理制度保證機制，財務行為便具有很大程度的隨意性與盲目性。集團公司還面臨另外一個問題是如何處理集團與各成員企業(yè)之間的利益關(guān)系問題，這要求集團以人為本，實施決策的民主制，將各成員企業(yè)達到積極性、創(chuàng)造性與責任感導入集團整體的運行軌道上來?；诟鞣矫?、各利益主體和各層次組織的決策管理權(quán)益的考慮，集團采用了集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的決策制度。在具體操作中，集團總公司作為集團的核心，負責集團的宏觀運行和重大決策，重點是加強對子公司投資決策等方面的宏觀指導。這些構(gòu)成了財務決策的保證機制。在集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一條件下，集團的財務決策權(quán)力結(jié)構(gòu)可歸納為三種情況，具體見表3—1表3—1集團的財務決策權(quán)力結(jié)構(gòu)可歸納的三種情況1集團總公司直接決策，主要是對重大的財務事項，如重大的籌資、投資和擔保決策2控股子公司以及其他成員企業(yè)提出方案報請總公司審批，如集團所屬各單位的年度財務預算方案、決算方案、利潤分配和彌補虧損等方案等必須由集團總公司審改批準3控股子公司以及其他成員企業(yè)完全獨立決策且無需報總公司備案，如集團各子公司內(nèi)部基層人員負責決策具體的財務事宜由上可知，集團的財務決策制度較為完善，但在集團的實際操作中，由于管理信息和管理手段的不對稱，導致母子公司的財務決策制度中存在管理偏差。同時，子公司與母公司有時由于利益的不一致性，導致兩者在目標認識的差異。以上這些差異的存在均會影響集團財務戰(zhàn)略的制定和決策的有效性。顯然，從全局長遠來看，這都不利于集團公司的運作，在集權(quán)與分權(quán)選擇上建議集團采?。杭瘷?quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)，創(chuàng)造高效運作、信息暢通的財務決策制度[9]。3.3集團財務戰(zhàn)略的SWOT分析3.3.1內(nèi)部環(huán)境分析（1）優(yōu)勢分析第一，人力資源優(yōu)勢。集團的房地產(chǎn)開發(fā)人員綜合素質(zhì)較高和價格低廉的人力資源優(yōu)勢。第二，管理優(yōu)勢。集團經(jīng)過這么些年的自我摸索與學習國外先進的管理經(jīng)營模式和優(yōu)化組合社會資源能力，使集團具有了較強的管理能力和資源整合能力。第三，集團房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務雖然起步較晚，但是國際化程度較其他房地產(chǎn)開發(fā)集團為高，管理理念較新。第四，集團籌資能力較強，說明集團能夠廣闊的拓展融資渠道，有一定的資金優(yōu)勢。第五，品牌優(yōu)勢。除了集團通過上市大大提高了企業(yè)的知名度外，還具有較好的品牌效應，深得業(yè)主的厚愛，在一定程度上都具有較強的品牌優(yōu)勢。第六，技術(shù)優(yōu)勢。通過多年的努力，結(jié)合集團房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)和地理位置特色，集團積極實行技術(shù)創(chuàng)新，結(jié)合國外的先進生產(chǎn)技術(shù)，大大提高了集團的技術(shù)，使集團具有較強的技術(shù)優(yōu)勢。（2）劣勢分析在市場經(jīng)濟激烈的競爭環(huán)境下，集團能否立于不敗之地在很大程度上取決于集團的管理水平，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。但是，由于種種因素，這一中心環(huán)節(jié)的管理卻不大樂觀，目前從長遠發(fā)展來看，主要存在如下劣勢：第一，缺乏理財意識。由于長期以來集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的影響，企業(yè)財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值邊際成本、機會成本等科學財務管理的理念。第二，管理機制滯后。集團在財務管理上過度分權(quán)，造成無法管理子公司，難以從企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了整團的整體利益。第三，綜合協(xié)調(diào)作用較弱。集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，尚未形成企業(yè)的整體利益，往往過于強調(diào)局部利益，企業(yè)財務控制管理沒有達到全局的一體化高度。集團沒有建立起整體財務戰(zhàn)略和財務監(jiān)督體系。因而，難以編制全面預算，開展財務分析，更沒有形成統(tǒng)一的財務報表結(jié)算中心，缺乏財務協(xié)調(diào)手段，很難使企業(yè)形成協(xié)同的效應，發(fā)揮整體的優(yōu)勢。第四，資源整合能力有待提高。資源整合能力對于企業(yè)核心競爭力的培育至關(guān)重要，企業(yè)能較好地整合資源，才能有效地發(fā)揮協(xié)同效應。這里說的資源不僅包括企業(yè)內(nèi)部資源，也涵蓋了企業(yè)可以通過各種途徑獲取的外部資源。對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)來說，主要的外部資源有：銀行及金融機構(gòu)、政府、專業(yè)承包商、建材供應商、業(yè)主、行業(yè)協(xié)會、大專院校的研究機構(gòu)等，與這些資源建立良好的合作關(guān)系，企業(yè)無疑將獲得競爭優(yōu)勢，而且這些競爭優(yōu)勢也往往因競爭對手難以模仿而具有持久性。第五，房地產(chǎn)開發(fā)技術(shù)含量要求越來越高，而目前，集團現(xiàn)有技術(shù)能力、特別是專項工程技術(shù)能力較弱，技術(shù)發(fā)展能力不足。第六，資金運作和融資能力亟待加強。無論是從企業(yè)承接項目，還是從企業(yè)發(fā)展來講，資金運作和融資能力都是集團成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素。就某個項目來說，房地產(chǎn)開發(fā)項目承接后往往需要投入巨大的流動資金，資金實力和融資能力是制約企業(yè)做大的一個重要瓶頸；就企業(yè)發(fā)展來說，如果沒有很強的資金實力和融資能力，將很承接到一些對資金和融資能力很高、競爭相對不是很激烈、收益比較大的“技術(shù)型、融資型”項目，企業(yè)將只能為了低盈利項目和大量的競爭對手拼個你死我活，很難談得上“成功經(jīng)營”。第七，專業(yè)人員數(shù)量不足且人才結(jié)構(gòu)不很合理，人才機制與先進房地產(chǎn)開發(fā)比較起來，吸引力不高、開發(fā)性不強、國際化程度較國際承包商不高，優(yōu)秀人才的流失率比較高。第八，經(jīng)營機制和用人機制不夠靈活。集團成立較早，企業(yè)的官僚主義作風根深蒂固，因此，造成了企業(yè)憑資歷辦事，而不是靠真正的能力辦事，很多優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才得不到重用得機會，造成了人才資源得浪費。第九，財務管理體系不健全。具體體現(xiàn)在各層次、各分公司、子公司之間財務管理活動的聯(lián)系不清楚，各自管理職能不明確，核算體系、資金運籌體系、利益分配體系和監(jiān)督制衡體系尚未健全，因而形不成統(tǒng)一的財務管理體系。3.3.2外部環(huán)境分析（1）機會分析機會是企業(yè)業(yè)務環(huán)境中重大的有利形勢，使企業(yè)有進一步發(fā)展，或是改變目前業(yè)務結(jié)構(gòu)，或是扭轉(zhuǎn)目前經(jīng)營狀況的余地。企業(yè)所處的環(huán)境中隨時都存在著機會，但對不同的人和企業(yè)來說，環(huán)境因素的作用是不同的。第一，經(jīng)濟持續(xù)快速增長無論武漢還是中國的其它地區(qū)，近幾年的經(jīng)濟一直保持快速地增長，經(jīng)濟的增長必然會帶來更大的市場需求及更熱的商機。第二，競爭的加劇將刺激房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的需求隨著中國加入世貿(mào)后的緩沖期逐漸結(jié)束和市場經(jīng)濟體制越來越完善，市場競爭將會激烈而有序，房地產(chǎn)開發(fā)需求業(yè)務進一步擴大。第三，人口增長穩(wěn)定我國每年凈增長人口為1300萬，這必然會增加對房屋的需求，對于房地產(chǎn)開發(fā)商來說，是一個契機，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的業(yè)務量也會相應地增長。第四，行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整由于行業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整，國家對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)實行政企分開和股份制改造，進而實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營管理，有利于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的市場空間拓展。（2）威脅分析威脅是環(huán)境中重大的不利因素，構(gòu)成企業(yè)業(yè)務發(fā)展的約束和障礙，甚至迫使企業(yè)轉(zhuǎn)變業(yè)務結(jié)構(gòu)或停止營業(yè)。第一，行業(yè)內(nèi)的品牌大公司將增多目前，國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)處于成長期，隨著行業(yè)的競爭與成熟的程度逐漸增強，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的并購業(yè)務進一步發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)集中度的進一步提高，業(yè)內(nèi)的品牌大公司將會進一步增多。第二，業(yè)內(nèi)競爭對手的業(yè)務會更加專業(yè)化和其它行業(yè)一樣，行業(yè)的逐步發(fā)展和競爭的加劇以及客戶要求的提高將導致業(yè)務的分工更加詳細以至于專業(yè)化程度越來越高。第三，潛在的競爭者將陸續(xù)進入該行業(yè)雖然行業(yè)的進入門檻較高，但在較高利潤的驅(qū)動之下將陸續(xù)有潛在的進入者加入，“憎多粥少”的局面也會越來越明顯。第四，行業(yè)平均利潤可能較快地下降市場經(jīng)濟條件下的行業(yè)平均利潤水平主要受供求關(guān)系的影響，隨著業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量越來越多甚至超出行業(yè)市場自身的增長速度，激烈的競爭很有可能導致行業(yè)平均利潤水平在短期的將來出現(xiàn)下降。第五，客戶對業(yè)務的要求逐漸提高將導致集團的運營成本的提高行業(yè)的發(fā)展會導致供求關(guān)系和市場競爭的變化，特別是供過于求時，客戶對服務的要求會越來越高、甚至苛刻，這種客戶的要求必然會導致公司運營成本的提高。3.4集團財務戰(zhàn)略管理存在的問題3.4.1財務管理系統(tǒng)不能適應復雜多變的宏觀環(huán)境集團財務管理宏觀環(huán)境是集團制定財務戰(zhàn)略時必須要考慮到的一個因素。宏觀環(huán)境的變化對企業(yè)來說是難以準確預見和無法改變的。環(huán)境的不利變化必然加大企業(yè)制定和實施財務戰(zhàn)略的難度。財務戰(zhàn)略環(huán)境具有復雜性和多變性，它可能帶來機遇，也可能帶來更大的威脅。財務管理系統(tǒng)如果不能適應復雜多變的外部環(huán)境，必然會給集團公司的理財帶來困難。集團目前建立的財務管理體制，由于機構(gòu)設置不盡合理，管理人員的戰(zhàn)略意識薄弱，財務管理規(guī)章制度不夠健全，財務管理管理基礎(chǔ)工作不夠完善等原因，導致集團公司財務管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應能力和應變能力。具體表現(xiàn)在對外部環(huán)境不利變化不能進行科學的預見，反應滯后，措施不力，由此無法科學制定和有效實施集團公司的財務戰(zhàn)略[10]。3.4.2財務管理人員缺乏戰(zhàn)略意識在集團現(xiàn)實的財務工作中，許多財務管理人員缺乏戰(zhàn)略意識，認為只要目前管理好、用好資金，就不會產(chǎn)生財務風險。戰(zhàn)略意識淡薄導致了財務管理人員的短期行為和集團發(fā)展后勁不足，這是造成財務戰(zhàn)略實施困難的重要原因之一。建議集團：從總公司角度對集團整體的財務戰(zhàn)略進行定位，并制定統(tǒng)一的理財行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標能夠為各層級財務管理組織和人員有效貫徹執(zhí)行；同時提高財務管理人員素質(zhì)，增強其戰(zhàn)略意識，切實保證財務戰(zhàn)略管理的全員性[11]。3.4.3財務決策缺乏科學性財務決策失誤是導致集團財務戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)的又一個重要原因。避免財務決策事物的前提是財務決策的科學性。目前，集團的財務決策仍部分存在著經(jīng)驗決策及主觀決策現(xiàn)象，因此，建議集團：以制度或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證集團公司財務管理的連續(xù)性和科學性[12]。集團財務戰(zhàn)略制定與實施第四章集團財務戰(zhàn)略的制定PAGE26第四章集團財務戰(zhàn)略的制定4.1集團制定財務戰(zhàn)略的必要性當前中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的三大核心問題，即適度負債、規(guī)模擴大、資金營運效率與積累能力偏低是困擾中國企業(yè)發(fā)展的三大財務難題，降低負債率，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴大、提高資金營運效率與資金積累能力是中國企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的重大財務戰(zhàn)略選擇。雖然房地產(chǎn)經(jīng)濟擁有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ@并非為集團的發(fā)展投了一份“?！薄Ｏ喾?，集團更應該看清這種優(yōu)勢，制定切實有效的財務戰(zhàn)略以實現(xiàn)集團自身的經(jīng)濟增長。我們應該看到當前，集團中有15個子公司虧損，累計虧損達1.5億元。雖然還有一些子公司經(jīng)營狀況好一些，但盈利子公司的數(shù)量不會超過5家。近幾年來，每年都有幾家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)停產(chǎn)、倒閉、破產(chǎn)，對房地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展帶來一定的影響。導致集團大面積虧損的原因來自企業(yè)內(nèi)部和外部，是多種因素綜合作用的結(jié)果。如國家產(chǎn)業(yè)政策的影響、房地產(chǎn)開發(fā)管理體制不順等諸多原因。這種狀況不僅給所有關(guān)心房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)發(fā)展的人們響了一記警鐘，更提醒了集團的決策者注重發(fā)展戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略。改善資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營效益，提高市場融資和自我發(fā)展能力，實現(xiàn)市場化、現(xiàn)代化和可持續(xù)發(fā)展是未來集團發(fā)展的必由之路。從我國現(xiàn)狀出發(fā)，從房地產(chǎn)經(jīng)濟特色出發(fā)而規(guī)劃的財務戰(zhàn)略無疑會為集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略助一臂之力，財務戰(zhàn)略的定奪者應把握當今的機遇，做好迎接新挑戰(zhàn)的準備[13]。4.2集團財務戰(zhàn)略管理體系的制定原則4.2.1與企業(yè)發(fā)展的不同階段相適應的原則財務戰(zhàn)略的選擇要與企業(yè)發(fā)展的不同階段相適應。一般而言，根據(jù)企業(yè)生命周期理論，一個企業(yè)要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段，不同的發(fā)展階段應該有不同的財務戰(zhàn)略與之相匹配。在初創(chuàng)期和擴張期，企業(yè)應采取擴張型財務戰(zhàn)略，因為，在初創(chuàng)期，現(xiàn)金需求量大，需要大規(guī)模舉債經(jīng)營，存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策；在擴張期，雖然現(xiàn)金需求量也很大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當?shù)默F(xiàn)金股利政策；在穩(wěn)定期，現(xiàn)金需求員有所減少，有規(guī)則的財務風險降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策，一般采取穩(wěn)定型財務戰(zhàn)略；在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，有的風險降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，企業(yè)應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略[14]。4.2.2與企業(yè)發(fā)展目標相適應的原則財務戰(zhàn)略的選擇要與企業(yè)發(fā)展目標相適應。企業(yè)是以營利為目的的從事經(jīng)營活動的組織，企業(yè)經(jīng)營目標決定企業(yè)財務目標。在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)的經(jīng)營目標是取得盡可能多的產(chǎn)出。因此，產(chǎn)值最大化是企業(yè)財務的目標。而在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的經(jīng)營目標是生存、發(fā)展和獲利。其中，生存是基礎(chǔ)，是發(fā)展和獲利的前提。而企業(yè)要實現(xiàn)這一經(jīng)營目標，就必須保持足夠的償債能力，保持各種經(jīng)濟資源的合理配置，保證經(jīng)營收入的增長。市場經(jīng)濟體制下的這一經(jīng)營目標，決定了企業(yè)的財務目標必須是企業(yè)的抗風險能力、經(jīng)濟資源的利用能力、長遠的獲利能力等因素綜合的產(chǎn)物[15]。4.2.3與企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展模式相適應的原則財務戰(zhàn)略的選擇要與企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展模式相適應。根據(jù)對風險的偏好及價值取向，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展模式可以分為擴張型、穩(wěn)定型和防御收縮型三種類型。與此相對應，企業(yè)的財務戰(zhàn)略也包括擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)定型財務戰(zhàn)略、防御收縮型財務戰(zhàn)略三種，企業(yè)應根據(jù)自身特點，選擇與自身經(jīng)營發(fā)展模式相一致的財務戰(zhàn)略[16]。4.3集團企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的工具與步驟4.3.1集團企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的工具企業(yè)財務戰(zhàn)略目標確定之后，必須通過制定并選擇實施具體的戰(zhàn)略方案來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。可用矩陣分析法來制定和選擇財務戰(zhàn)略方案。其具體過程可通過內(nèi)部因素評價矩陣、外部因素評價矩陣、SWOT矩陣和定量化矩陣來進行。SWOT矩陣是在內(nèi)、外因素評價矩陣的基礎(chǔ)上，對影響企業(yè)財務戰(zhàn)略的內(nèi)外因素進行“優(yōu)勢（Strengths）”、“弱勢（Weaknesses）”、“機會（Opportunities）”、“威脅（Threats）”分析，制定出多種可行的財務戰(zhàn)略方案。然后，通過定量化矩陣將SWOT矩陣分析確定的多種可行性財務戰(zhàn)略方案定量化后，經(jīng)過篩選評價，選擇出最佳的財務戰(zhàn)略方案。只有最佳的財務戰(zhàn)略方案，才能付諸實施[17]。4.3.2集團企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的步驟進行財務戰(zhàn)略管理，可以分為三個階段：（1）財務戰(zhàn)略分析決策階段由于沒有任何企業(yè)擁有無限的財務資源，更重要的是財務資源的占用必然帶來機會成本，財務戰(zhàn)略制定者必須確定哪一種財務資源配置方式更有效率，并能夠給企業(yè)帶來最大收益。要實現(xiàn)這一目標，財務部門應當準備一下工作：第一步，對企業(yè)的財務狀況和發(fā)展前景進行戰(zhàn)略分析，主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在財務戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。財務戰(zhàn)略分析主要是環(huán)境分析，包括外部宏觀環(huán)境分析、行業(yè)競爭分析和內(nèi)部條件分析。這一任務主要由財務部門承擔，財務部門需要與其他部門進行積極的溝通，在熟知外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)在行業(yè)所處的相對低位，具有哪些資源以及財務戰(zhàn)略能力，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在財務戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應，這些反應對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。第二步，制定財務戰(zhàn)略選擇方案。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員及積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門財務戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定財務戰(zhàn)略方案。第三步，評估財務戰(zhàn)略被選方案進行決策。這里要說明，財務戰(zhàn)略實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)群體的價值觀和期望在很大程度上影響著財務戰(zhàn)略的選擇。此外，對財務戰(zhàn)略的評估最終還要落實到財物戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。如果由于多個指標對多個財務戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，可以根據(jù)企業(yè)目標選擇財務戰(zhàn)略，可以聘請外部機構(gòu)，還可以提交董事會或者股東大會審批。該階段企業(yè)要從不同角度運用多種決策分析方法，深入分析和認識外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身特點，才能在財務戰(zhàn)略上做出最佳的選擇。分析方法主要有宏觀政策導向分析法、經(jīng)濟周期分析法、標桿法、SWOT矩陣分析法和企業(yè)生命周期分析法等等[18]。（2）財務戰(zhàn)略執(zhí)行階段財務戰(zhàn)略執(zhí)行實際上就是將財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，并且采取一些措施或者手段保證既定的財務戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。主要涉及以下一些問題：采用何種手段來落實財務戰(zhàn)略；如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的財務戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題；如何進行文化管理，以保證企業(yè)財務戰(zhàn)略的成功實施等等。戰(zhàn)略執(zhí)行要求企業(yè)要建立管理控制系統(tǒng)，目的在于貫徹戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行的方式取決于公司對戰(zhàn)略執(zhí)行的管理控制系統(tǒng)的選擇。關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系的研究，古爾德（Goold）和坎貝爾（Cambell）等人將管理模式分為財務控制型、戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略計劃型三種。三種模式的區(qū)別在于：總部控制與管理下屬單位的程度不同，影響下級單位的程度也不同。在不同的戰(zhàn)略、管理組織與管理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的過程和權(quán)利層級也會相應不同。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)可以采用平衡計分片、戰(zhàn)略執(zhí)行圖、CSF及KP工指標等方式使得財務戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略相互配合，將往往非常抽象、概括的企業(yè)組織戰(zhàn)略目標得以具體實施[19]。（3）財務戰(zhàn)略評價階段財務戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視財務戰(zhàn)略的科學性和有效性。在階段性地推進財務戰(zhàn)略實施之后，管理者需要了解該財務戰(zhàn)略是否在企業(yè)得到了有效實施，以及該財務戰(zhàn)略本身是否需要調(diào)整[20]。4.4集團財務戰(zhàn)略管理體系的制定4.4.1投資戰(zhàn)略的制定企業(yè)資金投放是指為了獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢將籌集到的資金投入到一定的項目經(jīng)營活動中的行為。處于成長中的企業(yè)每年都會有一定比例的資金投放，這些資金投放，特別是重大的資本化支出或資本投資的效果如何，將直接關(guān)系到企業(yè)的盛衰存亡。企業(yè)資金投放戰(zhàn)略就是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，依照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其趨勢對資金投放所進行的整體性和長期性謀劃，是企業(yè)戰(zhàn)略體系中一個不可缺少的重要組成部分。資金投放戰(zhàn)略具有對全部資金乃至其它資源運用的指導性和方向性特點。資金投放戰(zhàn)略的制定程序與企業(yè)總體戰(zhàn)略基本一致。首先，在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，分析企業(yè)資金投放環(huán)境，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境條件制定企業(yè)投放戰(zhàn)略目標與原則。然后，尋求并確定備種可能的資金投放戰(zhàn)略機會并生成資金投放戰(zhàn)略。再次，將資金投放戰(zhàn)略具體化為一些備選資金投放戰(zhàn)略方案并運用一定的理論與方法對所提出的備選資金投放方案進行分析、評價，從中選擇最佳方案予以實施。最后將選擇好的資金投放方案投入實施并對實施效果加以評價，并根據(jù)實際情況進行適當調(diào)整。集團經(jīng)營狀況受國際、國內(nèi)的政治、經(jīng)濟因素影響很大，尤其是入世以后，一方面為集團帶來前所未有的機遇，另一方面也帶來了極大的沖擊與挑戰(zhàn)，在此情況下，集團公司在資金投放決策中應該樹立戰(zhàn)略思想，以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導，摒棄過去的短期行為，分業(yè)經(jīng)營、分散風險，適度發(fā)展集團化經(jīng)營，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，優(yōu)化資源配置。（1）專業(yè)化與多元化協(xié)調(diào)發(fā)展，在主業(yè)突出的前提下，分業(yè)經(jīng)營，分散經(jīng)營風險。第一，“一業(yè)為主，多元發(fā)展”是集團公司提高經(jīng)營效益，分散經(jīng)營風險的根本途徑。經(jīng)營風險來自兩個方面，一方面出于集團所處的地理位置、自然條件及經(jīng)濟腹地與輻射范圍等的限制。另一方面，由于國內(nèi)外市場激烈競爭導致企業(yè)存在著異常激烈的市場風險。前者可以通過合理調(diào)度和保險減少損失，后者則需要通過多元化經(jīng)營來分散風險。經(jīng)濟集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)分布的多元性和市場分工的專業(yè)化客觀要求企業(yè)經(jīng)營的多元化和專業(yè)化。專業(yè)化經(jīng)營體現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展模式中有分工有協(xié)作的分合原則。在市場經(jīng)濟條件下，市場競爭成為專業(yè)化面臨的主要問題。由于國內(nèi)外市場的激烈競爭，加上行業(yè)本身具有的國際化特征，使得企業(yè)一方面必須專業(yè)化，另一方面又必須規(guī)避專業(yè)化帶來的風險。多元化經(jīng)營是指企業(yè)在為現(xiàn)有的市場提供產(chǎn)品、資金或服務的同時，又以新的產(chǎn)品或服務開辟新的市場，它是企業(yè)成長的重要途徑之一。從這個意義上講，企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營實際上是一種風險性經(jīng)營，而多元化發(fā)展則是分散經(jīng)營風險的主要手段。第二，多元化發(fā)展是集團公司分散風險的必然選擇。隨著世界各國之間的關(guān)聯(lián)越來越緊密，企業(yè)集團之間的互相依賴的程度也越來越深，作為集團已不能從事單一的業(yè)務，一些大型集團更是把自己的觸角伸入其它領(lǐng)域，形成以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務為主，其他業(yè)務為輔的局面。這樣做可以化解業(yè)務過于單一的結(jié)構(gòu)，同時還可以借助從事副業(yè)獲得的利潤彌補可能出現(xiàn)的虧損。但作為集團的性質(zhì)是既定的，它不能把過多的精力放在投資其他業(yè)務上，所以集團從事其他方面的投資應通過仔細的分析來選擇合適的投資領(lǐng)域。近年來，隨著市場競爭的加劇，對多元化發(fā)展有了全新的認識，企業(yè)集團都不同程度地步入了多元化發(fā)展的道路。但由于集團在多元化發(fā)展之初，沒有同企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，造成了盲目的多元化發(fā)展，這給企業(yè)經(jīng)營帶來了損失，因此多元化經(jīng)營也受到重新審視。盡管這樣，從企業(yè)自身的特點來看，多元化經(jīng)營仍不失為一種有效的發(fā)展方式。只要運用得當，必將進一步促進集團的發(fā)展，通過分散經(jīng)營，可以使集團公司分散經(jīng)營風險，增強抵御外部競爭壓力的能力，獲取經(jīng)濟利益[21]。（2）優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)營運效率和質(zhì)量。資源配置戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的基本構(gòu)成要素之一。當針對內(nèi)外環(huán)境的變化考慮采取相應的戰(zhàn)略行動時，一般都要對已有的資源配置模式加以調(diào)整，以保證與企業(yè)全局戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。資產(chǎn)是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的勞動手段，其投入與配置狀況是能否順利實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素之一。資源配置是經(jīng)濟中的各種資源，包括人力、物力、財力和知識及自然資源等在各種不同的使用方向之間進行分配。在資源供給有限的情況下，需要研究的是如何有效地把經(jīng)濟中的各種資源分配于各種不同的用途，以便用這些資源生產(chǎn)出更多的為社會所需要的產(chǎn)品和勞務，從而增強企業(yè)的競爭力。發(fā)達國家間的投資以企業(yè)購并為主，購并已成為企業(yè)投資的一種重要方式。收購兼并應成為我國大型企業(yè)今后擴大規(guī)模的一種重要方式。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，集團進行資產(chǎn)重組的目的主要出于整合資源，擴大市場份額，涉足新的領(lǐng)域從而提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。通過資產(chǎn)重組能取得在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理等方面的競爭優(yōu)勢及優(yōu)秀的企業(yè)文化，獲得優(yōu)勢互補效應。同時，集團還可以通過資產(chǎn)重組兼并某些與自己無關(guān)的企業(yè)實行經(jīng)營多樣化，減少經(jīng)營風險[22]。4.4.2融資戰(zhàn)略的制定（1）企業(yè)的內(nèi)部融資企業(yè)內(nèi)部融資即企業(yè)憑借自己的資金力量和各成員企業(yè)閑置資金，在企業(yè)內(nèi)部進行資金的縱橫融通使用，以節(jié)約資金，降低資本成本。在目前情況下，集團的內(nèi)部籌資方式包括：第一，留存收益資金。留存收益這部分資金是指企業(yè)創(chuàng)造的利潤中，除去向所有者支付的報酬外，企業(yè)自行留用的剩余價值。通過內(nèi)部資本循環(huán)積累自有資金，讓資本最大化增值，這是企業(yè)最基礎(chǔ)、最根本的籌資渠道，是企業(yè)增加資本積累的基本途徑。第二，應付稅利。應付稅利是按照企業(yè)經(jīng)營收入或者利潤計算應該交納的稅金及應分配的利潤等。這部分資金的特點是：不能長期占用，這與自有資金不同；到期必須支付，這與留存收益不同；從長期平均趨勢來看，它也是企業(yè)內(nèi)部融資的一個來源。因此，集團應該合理的協(xié)調(diào)好各稅務部門的關(guān)系，合理使用好這部分資金。第三，沉淀資金。企業(yè)的折舊基金在對應的固定資產(chǎn)更新期限來到之前處于閑置狀態(tài)，這部分資金可以作為企業(yè)應急的一部分資金使用，但是企業(yè)必須使用好這部分資金，及時補上，要不然到固定資產(chǎn)更新改造時拿不出資金導致整個經(jīng)營的失敗。第四，內(nèi)部集資。集團在必要時可以向企業(yè)內(nèi)部職工集資，在企業(yè)資金緊張時，需要量不算太大，可以在承諾一定收益的基礎(chǔ)上向職工集資，這部分資金可以是投資入股性的，也可以是借款性質(zhì)的。第五，盤活企業(yè)內(nèi)部存量資產(chǎn)。對于一些經(jīng)營不善的集團，往往是一方面資金短缺，但是另外一方面又存在著嚴重的資產(chǎn)閑置與低效率運行。如果能采取有效措施，通過合理處理方式，則可以盤活企業(yè)的存量資產(chǎn)。這樣可以實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、加速閑置資產(chǎn)變現(xiàn)、低效資產(chǎn)變高效，這實際上也是一種有效的融資方式[23]。（2）企業(yè)的外部融資建立企業(yè)外部融資渠道，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，負債經(jīng)營是企業(yè)在商品經(jīng)濟高度發(fā)達時通行的做法，如日本和德國的自有資金比率不足30%，英、美雖然自有資金比例較高，但也只有40%左右。從本文選取的集團的財務數(shù)據(jù)看，平均資產(chǎn)負債率在70%左右，因此，從外部融資是集團主要的途徑。從目前上市企業(yè)的融資方式看，現(xiàn)在集團可采取的外部融資方式主要有：第一，發(fā)行股票。股票是股份有限公司發(fā)行的、用以證明投資者的股東身份和權(quán)益并據(jù)以獲得股利的一種可轉(zhuǎn)讓的書面憑證。這種方式由于能籌集到大量的不需要還本而且可以永久使用的權(quán)益資金，所以，通過發(fā)行股票，可以降低企業(yè)的資產(chǎn)負債率，減少企業(yè)財務風險。第二，發(fā)行債券籌集資金。債券是企業(yè)發(fā)行的一種長期借款憑證，是約定一定期限內(nèi)還本付息的一種有價證券，債券發(fā)行應該依照法律程序?qū)ν獍l(fā)行。發(fā)行債券有融資成本較低、融資時間較短，每次發(fā)行債券所需的時間很短等特點。第三，向銀行貸款籌集資金。向銀行借款就是由企業(yè)根據(jù)借款合同從有關(guān)銀行或非銀行金融機構(gòu)借入所需資金的一種籌資方式。從目前情況來看，利用銀行借款所支付的利息比發(fā)行債券所支付的利息低、籌資彈性大、籌資速度快等，另外，也無須支付大量的發(fā)行費用。第四，租賃籌集資金。租賃籌資時集團作為承租人，根據(jù)與出租人簽訂的租賃契約，付出一定的租金，來獲得在規(guī)定時期內(nèi)擁有對租賃物的使用權(quán)或者經(jīng)營權(quán)的一種籌資方式。許多大中型機械設備的構(gòu)建需要大量的資金，因此，可以采取經(jīng)營租賃或者融資租賃的方式取得這些設備的使用權(quán)，可以緩解構(gòu)建有關(guān)資產(chǎn)一次性支付大量款項的資金壓力。則可以優(yōu)化組合社會資源，以較少的資金立即可以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的擴大，或者實現(xiàn)上下游企業(yè)的一體化經(jīng)營，使自有資本能更好的增值。第五，商業(yè)信用籌集資金。商業(yè)信用使在商品經(jīng)營活動中的臨