戰(zhàn)略性計劃PPT文檔

第一節(jié)遠景和使命陳述

(Vision&MissionStatement)回答問題：我們想成為什么和我們的使命是什么？包括2個主要部分：1、核心意識形態(tài)(coreideology):又包括核心價值觀(corevalues)和核心目標(corepurpose)；2、遠景展望(envisionedfuture)：由10-30年的宏偉、大膽、有難度的目標和生動逼真的描述構(gòu)成。一、核心價值觀組織持久的、本質(zhì)的原則。它是一般性的指導(dǎo)原則。二、核心目標它是企業(yè)存在的理由或目的。不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。迪斯尼“迪斯尼所帶給你的將全部是快樂的回憶，無論什么時候”盡管世界各地對快樂的理解和表現(xiàn)都不一樣，但不同人群對“迪斯尼品牌的快樂”要求則有著令人吃驚的一致性。三、10-30年的宏偉、大膽、有難度的目標四、生動逼真的描述是用語言描述的未來的圖畫，是組織的夢。第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析為完成企業(yè)使命和戰(zhàn)略選擇而對企業(yè)的環(huán)境進行的分析。天地彼己顧客一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身目標市場知利危識長短揚長避短趨利避害滿足顧客環(huán)境研究的內(nèi)容與目的一、外部一般環(huán)境

政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然5個方面1、政治環(huán)境社會制度，執(zhí)政的性質(zhì)，政府的方針、、法令等。2、社會文化環(huán)境居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。3、經(jīng)濟環(huán)境（1）宏觀經(jīng)濟環(huán)境國家的人口數(shù)量及增長趨勢，GNP、GDP及其變化情況、國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度（2）微觀經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)率等。直接決定著企業(yè)目前及將來市場的大小。4、自然環(huán)境地理位置、氣候、資源等。中國人口的地區(qū)分布中國的人口金字塔5、技術(shù)環(huán)境（1）領(lǐng)域內(nèi)技術(shù)手段的發(fā)展變化；（2）國家對科技開發(fā)的和支持重點；（3）領(lǐng)域內(nèi)研究開發(fā)費用總額；（4）技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化程度；（5）專利及其保護情況如何利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本，從而做到“天天低價”。研究表明越來越多的門店為了提供“一站式”購買的方便，平均單店面積已經(jīng)從8000平米增加到12000平米。移動壁壘的高低，對供方和買方的議價能力，對替代品的敏感度，面對其他戰(zhàn)略群體的競爭等；是否對產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量十分關(guān)注？正是因為它這種努力，沃爾瑪獲得了當(dāng)?shù)氐摹鞍俪侨f店無假貨”活動示范店和“百姓最喜愛的超市”多項榮譽。在上海，購物者多次投訴在家樂福結(jié)賬時發(fā)現(xiàn)實際款價格和貨架上的價格標簽不符。銷售明顯下降，生產(chǎn)能力過剩，競爭的激烈程度由于某些企業(yè)的退出而變得緩和，利潤大幅度下降信任需要重復(fù)體驗和長期積累，但破壞起來可能只需要一件小事或一個小時。靈活性的劣勢：增加成本，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。這些藥品不受專利保護，所以廠商只能通過大量的廣告和營業(yè)推廣來擴大銷量。沃爾瑪?shù)膯栴}在于如何迅速擴大規(guī)模發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，真正做到“天天低價”。去年媒體揭露的家樂?！凹倜┡_”事件的背后揭露的是從廠方直接進貨價格反而更高。平均到單門店，家樂福卻是獲勝者。（8）買方掌握著產(chǎn)品的充分信息。直接決定著企業(yè)目前及將來市場的大小。很高：對成本的敏感性使供方有很大權(quán)力2、所選的變量不能一同變化；（6）母公司現(xiàn)有怎樣的控制與激勵系統(tǒng)？主管人員、銷售人員報酬處于什么樣的水平？二、行業(yè)環(huán)境主要包括：行業(yè)生命周期行業(yè)發(fā)展動力行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析（一）行業(yè)的生命周期行業(yè)的定義：泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭，以滿足同類買主需要的一組企業(yè)。企業(yè)是否具有長期發(fā)展動力，首先取決于其行業(yè)的生命周期。行業(yè)生命周期銷售增長緩慢，產(chǎn)品設(shè)計尚未定型、競爭者少，風(fēng)險很大、利潤很低甚至虧損銷量大增，產(chǎn)品形成差別化，競爭日益形成，利潤呈加速增長重復(fù)購買成為顧客行為的主要特征，銷售區(qū)域飽和，生產(chǎn)能力開始過剩、競爭加劇，利潤不再增長甚至回落銷售明顯下降，生產(chǎn)能力過剩，競爭的激烈程度由于某些企業(yè)的退出而變得緩和，利潤大幅度下降行業(yè)生命周期與時間的關(guān)系：不完全是時間的函數(shù)社會文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境：影響行業(yè)生命周期的2個重要因素（二）行業(yè)發(fā)展動力分析行業(yè)長期增長率的改變會影響行業(yè)內(nèi)外企業(yè)的決策,引起企業(yè)退出或進入該行業(yè),從而改變整個行業(yè)的相對供求關(guān)系和競爭制度.產(chǎn)品創(chuàng)新能拓寬市場需求,增加各競爭主體之間產(chǎn)品的差別,從而推動各企業(yè)的生產(chǎn)方式、規(guī)模經(jīng)濟、營銷渠道和相對成本地位等行業(yè)結(jié)構(gòu)因素的變化。（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于5種基本競爭作用力：1、競爭對手2、入侵者3、替代品生產(chǎn)商4、買方5、供應(yīng)商1、現(xiàn)有競爭對手（1）競爭對手基本情況研究競爭對手的數(shù)量、分布地域、活動內(nèi)容，各自的規(guī)模、資金和技術(shù)力量，哪些的威脅最大。

研究目的：找到主要競爭對手。（2）主要競爭對手研究主要競爭對手：對本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因。研究目的：找出其競爭實力的決定因素，以幫助企業(yè)制定相應(yīng)的策略。（3）競爭對手發(fā)展動向研究競爭對手發(fā)展動向：市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向產(chǎn)品發(fā)展動向研究目的：使企業(yè)在競爭中爭取主動地位。①行業(yè)門檻低：有眾多或勢均力敵的競爭者；②行業(yè)趨于成熟：行業(yè)增長緩慢；③行業(yè)的產(chǎn)品差異化?。盒袠I(yè)的產(chǎn)品差異化很小或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移成本，而競爭者采取的主要營銷策略是價格營銷策略；④行業(yè)退出成本高：行業(yè)具有很高的固定成本或庫存成本。以下情況，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很激烈：2、入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于：（1）行業(yè)進入障礙（2）行業(yè)產(chǎn)品價格水平（3）行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力（4）入侵者對報復(fù)的估計（1）規(guī)模經(jīng)濟:一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨產(chǎn)量的增加而降低。企業(yè)只有達到一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營中的耗費。（2）產(chǎn)品差別化：若形成別的企業(yè)無法模仿的差別化，則競爭會相對弱些；反之，則競爭會很激烈。這也是戰(zhàn)略管理非常強調(diào)定位的原因。（3）購買轉(zhuǎn)移成本：買方從某一供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到另一供應(yīng)商購買產(chǎn)品時所遇到的一次性成本。包括：重新培訓(xùn)雇員的成本，新的輔助設(shè)備成本，檢查考核新資源所需的成本，由于技術(shù)依賴而需要幫助的成本，建立新關(guān)系的心理代價，等等。（4）資本需求競爭需要大量形成進入壁壘，特別是高風(fēng)險或不可回收的前期研究開發(fā)與廣告等。不僅生產(chǎn)設(shè)施，而且顧客信用、庫存、啟動虧損等都可能需要資本。（5）在位優(yōu)勢掌握銷售渠道專有的產(chǎn)品技術(shù)占據(jù)市場的有利位置原料來源控制政府補貼學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線等。（6）政府：限制或鼓勵2.2行業(yè)進入扼制價格

（行業(yè)產(chǎn)品價格水平）指：入侵者設(shè)想的克服進入壁壘+遭到報復(fù)的風(fēng)險=入侵帶來的潛在報酬時的價格。若行業(yè)現(xiàn)有價格水平>

進入扼制價格，則入侵有利可圖(1)行業(yè)所處的發(fā)展階段(2)行業(yè)的集中程度(3)行業(yè)的退出障礙2.4影響入侵者對報復(fù)估計

的因素(1)行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)(2)入侵者對自身能力的估計3、替代品生產(chǎn)商研究替代產(chǎn)品：與本行業(yè)產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。主要分析2方面內(nèi)容：（1）哪些產(chǎn)品是替代品；（2）哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。2類威脅最大的替代品（1）容易導(dǎo)致價格降低或性能改善的替代品；如對BP機（2）現(xiàn)行贏利率很高的替代品。若該產(chǎn)業(yè)中的某些發(fā)展變化使其競爭加劇，從而引起價格下跌或性能改善，會使這類替代品脫穎而出。這種分析對于決定是應(yīng)該壓制對手、還是將替代品作為戰(zhàn)略計劃中的一個重要力量，是相當(dāng)重要的。舉例：保安產(chǎn)業(yè)4、買方的議價能力研究買方在2方面影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營：（1）買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力；（2）不同買方的議價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。（1）買方大批量或集中購買；（2）所購產(chǎn)品在買方購買量中占很大比重；（3）該產(chǎn)品（服務(wù)）是否具有價格合理的替代品；（4）買方的購買轉(zhuǎn)移成本??；（5）買方采取“后向一體化”；如大型汽車生產(chǎn)商（6）買方的利潤很低；（7）本企業(yè)的產(chǎn)品（服務(wù)）對買方的產(chǎn)品質(zhì)量影響很大；（8）買方掌握著產(chǎn)品的充分信息。在以下情況下，買方具有較強的議價能力：5、供應(yīng)商的議價能力研究供應(yīng)商也制約著企業(yè)的經(jīng)營：（1）供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按質(zhì)、按量地提供生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；（2）供應(yīng)商要求的價格制約著企業(yè)的生產(chǎn)成本、從而利潤水平。（1）供方行業(yè)的集中化程度；（2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；（3）本行業(yè)是否是供方的主要客戶；（4）要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；（5）要素是否存在差別化、或轉(zhuǎn)移成本是否低；（6）供方是否采取“前向一體化”影響供方議價能力的因素：案例1：金屬罐容器行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（四）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群：又譯為“戰(zhàn)略集團”（StrategicGroup)，屬于次行業(yè)范疇，即一個產(chǎn)業(yè)中沿著相同戰(zhàn)略方向，采用相同或相似戰(zhàn)略進行競爭的企業(yè)群。以戰(zhàn)略群組確定真正的競爭對手：只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。戰(zhàn)略選擇的表現(xiàn)1、專業(yè)化程度；2、品牌；3、促銷方式：4、分銷渠道選擇；5、產(chǎn)品質(zhì)量：案例：施樂與賽文6、技術(shù)領(lǐng)先程度（創(chuàng)新能力）；7、縱向一體化；8、成本結(jié)構(gòu)；9、銷售服務(wù)；10、價格；11、財務(wù)杠桿；12、與母公司關(guān)系13、與母國及東道國政府的關(guān)系。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群正是依據(jù)這些特征來劃分的。舉例：制藥行業(yè)只考慮：產(chǎn)品經(jīng)營特點（處方藥、非處方藥）和企業(yè)的創(chuàng)新能力2方面。資料來源：常櫟主編《邁克爾.波特完全競爭戰(zhàn)略》P61-63競爭要素專利性處方藥非處方藥普通藥供方議價能力許多情況下不相等：主要供應(yīng)商都內(nèi)部交易低很高：對成本的敏感性使供方有很大權(quán)力買方議價能力低：尤其對開藥方的醫(yī)生一般：有多種選擇，但零售商傾向于選擇名牌高：產(chǎn)品差異性很小替代品威脅低：先進藥品通常成本較高很高：有很多替代品入侵者威脅很低：專利保護及藥物檢查程序一般：為營建新品牌而發(fā)生的營銷費用高很大競爭強度較低：專利保護高：為了取得產(chǎn)品差異化和達到最低成本高專利性的處方藥廠商非處方藥廠商普通藥廠商創(chuàng)新程度需開處方藥的比例低低注：面積大小代表各組市場份額大小這些戰(zhàn)略群組追求的戰(zhàn)略完全不同：1組：追求處方藥的產(chǎn)品創(chuàng)新，在研發(fā)上投入很大。2組：以非處方藥為主要經(jīng)營方向，包括鈣片、阿司匹林、止咳糖漿等藥品；這些藥品不受專利保護，所以廠商只能通過大量的廣告和營業(yè)推廣來擴大銷量。3組：生產(chǎn)普通藥品，這些藥品通常由其他2個戰(zhàn)略群中的企業(yè)開發(fā)出來，又被3的企業(yè)復(fù)制，既無1組的研發(fā)投入，也無2組的促銷投入，而主要靠低成本在市場上競爭。因此，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析不能以整個行業(yè)作為對象，而應(yīng)以戰(zhàn)略群組為分析對象：3個十分不同的戰(zhàn)略集團。該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)只要確定自己生產(chǎn)哪類藥品，便能確定自己的真正競爭對手是哪類企業(yè)。4個因素決定了戰(zhàn)略群間的競爭程度1、戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或目標顧客的相互重疊程度；2、戰(zhàn)略群間所建立的產(chǎn)品差異性；3、戰(zhàn)略群的數(shù)量及其相對規(guī)模；4、各戰(zhàn)略群間的差異度。

從3方面考察企業(yè)的贏利狀況：1、行業(yè)特征：行業(yè)需求的增長率，產(chǎn)品差異化的潛力，供方行業(yè)的結(jié)構(gòu)以及技術(shù)等；2、企業(yè)所處戰(zhàn)略群的特征：移動壁壘的高低，對供方和買方的議價能力，對替代品的敏感度，面對其他戰(zhàn)略群體的競爭等；3、企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位：戰(zhàn)略群內(nèi)的競爭強度，本企業(yè)的相對規(guī)模，入侵本群體的成本等。企業(yè)贏利率不僅取決于自身實力，還取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及企業(yè)所處戰(zhàn)略群狀況。戰(zhàn)略群分布圖分析戰(zhàn)略群，也可以通過繪制戰(zhàn)略群分布圖來進行。繪制分布圖的關(guān)鍵：選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變量作為圖軸。選擇圖軸變量的原則：1、對行業(yè)內(nèi)移動壁壘起決定作用；2、所選的變量不能一同變化；3、變量無需連續(xù)性或單調(diào)性。案例：沃爾瑪vs家樂福

阿根廷：家樂福是市場領(lǐng)先者，有439家門店，沃爾瑪只開了11個門店；墨西哥：沃爾瑪是絕對“老大”，擁有641家門店，家樂福有27家店面。在沃爾瑪挺近歐洲市場時，也選擇了“非家樂?！眲萘Ψ秶牡聡陀?。全球布局：盡量避免直接沖突中國市場：狹路相逢家樂福的第44間店在北京開業(yè)，而沃爾瑪中國則擁有了39間門店在10個城市中展開了“近身肉博”。風(fēng)格迥異標準化與靈活性沃爾瑪標準化

觀點：越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同

對策：大部分商品都是標準化的，很多門店都根據(jù)總部采購統(tǒng)一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭

家樂福靈活性觀點：每個商店周圍的顧客群都是獨特的，它要做的事情就是去適應(yīng)這些消費群不同的需求。家樂福的CEO納德：“一個零售分店就是它所處地區(qū)的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊??！睂Σ撸簭娬{(diào)靈活性，更多的決定是店長做出的。靈活性的劣勢：增加成本，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。所以家樂福更看中毛利率，而沃爾瑪希望靠規(guī)模取勝。

各自手段家樂福提高毛利的最常用手段：名目繁多的額外費用。把毛利低的名牌產(chǎn)品擠到角落，大張旗鼓地銷售自有品牌或其它高利潤產(chǎn)品?！鞍讶吮频綁牵偕越o甜頭”，強迫供應(yīng)商就范。沃爾瑪希望從世界各地采購到最低價的產(chǎn)品。從購物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的產(chǎn)品；如何利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本，從而做到“天天低價”。請供應(yīng)商“省下”品牌推廣費用再次“降價”。對采購的內(nèi)部控制方面非常嚴格。在中國它已經(jīng)把好幾名接受賄賂的采購人員送進大牢。價格：家樂福：定期利用郵報來宣傳“超低價產(chǎn)品”沃爾瑪：拒絕郵報，所倡導(dǎo)的“天天低價”讓你不會因為今天的促銷后悔昨天買的商品。目前在中國市場各自的地位家樂福：憑借門店數(shù)量的優(yōu)勢稍稍領(lǐng)先。為此，沃爾瑪加快了開店的速度，而家樂福為了繼續(xù)領(lǐng)跑，它的計劃是一個月一家新店。所以：購物者的滿意度和忠誠度才是評判這兩巨頭、兩種模式在中國市場未來表現(xiàn)的最終標準。專家觀點零售調(diào)查專家AC尼爾森警告人們：“目前零售商關(guān)注的焦點在于門店數(shù)量的增加，但或許他們應(yīng)該考慮回歸到市場學(xué)的根本—如何讓購物者滿意”。AC尼爾森的董事長高恩：“許多零售商在規(guī)模擴大以后，發(fā)現(xiàn)單店的銷售額實際處于下降趨勢。零售商實際上無法做到提供所有產(chǎn)品或者服務(wù)于每個人，所以或許對他們來說，更應(yīng)該考慮的是透過更好地滿足購物者的需求而提高客單量。歸根結(jié)底，只有贏得購物者才能贏得市場。因此最重要的一點是如何在恰當(dāng)?shù)牡攸c、恰當(dāng)?shù)臅r機以恰當(dāng)?shù)膬r格提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品?！庇绊懯袌龇蓊~的3個指標商店的滲透率：主要由門店的數(shù)目和地理位置決定。說明的是當(dāng)前優(yōu)勢。消費指數(shù)：取決于商店吸引顧客的消費能力。忠誠度：指購物者把多少錢花費在這家商店。后兩者更能說明商店的未來前景。是什么影響了購物者的忠誠度和滿意度呢？影響購物者對商店喜好的因素按照重要程度排序分別是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和產(chǎn)品是否新潮。深圳：沃爾瑪8家門店，10%的零售份額家樂福：2家門店，市場占有率為4%?？瓷先ノ譅柆斎〉昧藘?yōu)勢；平均到單門店，家樂福卻是獲勝者。家樂福在忠誠度上遠超對手。沈陽：家樂福不但是市場份額的領(lǐng)先者，在單店產(chǎn)出上更是沃爾瑪?shù)囊槐?。在這個城市，雖然沃爾瑪在忠誠度上稍稍勝出，但家樂福吸引到了更多的客流，而且這些人具有更高的消費能力。誰更便宜？家樂福>沃爾瑪價廉物美永遠是老百姓最關(guān)心的問題。深圳和沈陽的購物者不約而同地認為家樂福更便宜。生活必需品仍然占到國人消費的大部分比例，所以家樂?？考Z、油等必需品的階段性超低價經(jīng)常讓購物者排起長隊，而且這一做法正被更多的零售商效仿，這對于追求天天都是市場最低價格的沃爾瑪真是難以防御。所以在國內(nèi)，沃爾瑪更要求供應(yīng)商提供獨家銷售的產(chǎn)品，來避免“天天價不低”的尷尬。

沃爾瑪“天天低價”的背后是“天天低成本”，沃爾瑪中國沒有規(guī)模優(yōu)勢的情況下要做到這點談何容易。沃爾瑪一向靠先進的信息和物流系統(tǒng)來降低成本，在如果供應(yīng)商沒有EDI系統(tǒng)（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）就無法和它做生意。但在中國，供應(yīng)商的不成熟，讓供應(yīng)鏈這“牛車”根本無法在它原有的“高速公路”上奔跑。同時中國市場的不規(guī)范化，讓“透明”采購的沃爾瑪反而“老實人吃虧”。去年媒體揭露的家樂?！凹倜┡_”事件的背后揭露的是從廠方直接進貨價格反而更高。沃爾瑪為控制成本保證質(zhì)量，基本都是直接向廠方進貨，本地采購比例很?。欢覙犯t是“怎么便宜怎么來”。事實上，稅收的不規(guī)范和多渠道供應(yīng)，本地供應(yīng)商經(jīng)常能“搞”到更低的價格。家樂福的“超低價”經(jīng)常導(dǎo)致“供不應(yīng)求”。在上海，購物者多次投訴在家樂福結(jié)賬時發(fā)現(xiàn)實際款價格和貨架上的價格標簽不符。家樂福對此的解釋是“促銷期標簽忘了換下來”。家樂福的很多店內(nèi)都貼著“找到更便宜，退回兩倍差價”的標語。在真正要退索取差價的時候，卻有多種限制條件。而這些條件被貼在很不顯眼的地方，之前很難看到。為此家樂福北京方圓店已經(jīng)收到了海淀工商分局經(jīng)濟檢查科的罰單，原因是這種行為涉嫌虛假宣傳和誤導(dǎo)消費者。

DILLER模型（一種價格模型）顯示，價格形象由價格優(yōu)勢、價格誠實度和性價比三個因素決定。任何一個因素的短缺都嚴重影響整體價格形象?？磥?，家樂福雖然在“價格”上有優(yōu)勢，但是更需要“小心”。誰更值得信任？沃爾瑪>家樂福中新社曾經(jīng)報道過武漢家樂福一種面包有三層標簽，每一層的保質(zhì)日期都不一樣。而在“假茅臺”事件后，消費者對家樂福的懷疑擴展到更多的品類。即便是他們再如何解釋事件的偶然性，但在深圳和沈陽，家樂福在信任度上的得分遠低于沃爾瑪。看來這一切并不是管理疏忽和偶然事件能解釋的了的。有業(yè)內(nèi)人士指出：家樂福商品的頻繁“出事”和他們對待供應(yīng)商的態(tài)度有關(guān)——入不敷出的各項費用，供應(yīng)商只能想“辦法”把錢找回來。如果更多的供應(yīng)商不得已加入想“辦法”的隊伍中，最終倒霉的只能是家樂福自己。商店的信任度還和很多因素有關(guān)，比如它的售后服務(wù)和商店的社區(qū)形象。家樂福在退換貨方面的得分遠遠低過沃爾瑪。他們的墻上經(jīng)常貼著“促銷產(chǎn)品，概不退換”等不符合消費者權(quán)益法的條款。即便是正常產(chǎn)品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。這種做法從商店角度或許能控制成本，但購物者不能退換貨物的怨恨如何發(fā)泄？他又會怎樣向周圍的鄰居訴說？家樂福的CEO說到：“顧客非常聰明，你不能欺騙他的。他每天都評價你。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。”而沃爾瑪卻在今年3·15消費者權(quán)益日圍繞“誠信·維權(quán)”開展了一系列豐富有趣的活動。它精心策劃的“沃爾瑪顧客服務(wù)日”也得到了眾多購物者的響應(yīng)。正是因為它這種努力，沃爾瑪獲得了當(dāng)?shù)氐摹鞍俪侨f店無假貨”活動示范店和“百姓最喜愛的超市”多項榮譽。信任需要重復(fù)體驗和長期積累，但破壞起來可能只需要一件小事或一個小時。誰購物更方便？沃爾瑪>家樂福由于家樂福更多的把店開在鬧市區(qū)，所以停車場面積有限。在深圳，沃爾瑪寬敞的免費停車場吸引了更多有私家車的高消費人群。大凡去過家樂福的人都會為在收銀臺前排長隊感到厭煩。而這種情況在過年過節(jié)的時候更為嚴重。造成這種情況的主要原因是開店前期對客流嚴重估計不足，收銀臺設(shè)計不合理，管理不規(guī)范。消費者對沃爾瑪?shù)馁徫锓奖阈砸膊缓軡M意，但比家樂福稍好。它提供了寬敞的通道和足夠的購物車，方便購物者在店內(nèi)走動。而在家樂福有時候連購物籃都找不到。

更大的面積是新開門店的趨勢。研究表明越來越多的門店為了提供“一站式”購買的方便，平均單店面積已經(jīng)從8000平米增加到12000平米。問題是如此巨大的市場，人們要想找到自己需要的東西越來越難。為方便著想的店面反而不方便了。在家樂福它往往把地段拿出來賣給出價最高的供應(yīng)商。變化幾何從上述購物者對商店各方面評價綜合看，家樂福在價格方面占有優(yōu)勢，但在可信程度和購物的方便性方面卻是沃爾瑪領(lǐng)先。如果打個比方，家樂福象位“時尚女士”，而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩(wěn)先生”。它們這兩種不同的定位或許都可以通向羅馬。有幾件事情是肯定的，對于“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”的家樂福來說，如果在購物者的“可信度”上依然沒有改進的話，來的再早跑的再快也沒有用。從家樂福近來頻頻發(fā)生的“事故”，和對事故處理的態(tài)度來看，它并沒有把“可信度”當(dāng)回事。而這種“可信度”的影響力會隨著消費者的成熟度增加而增加。20世紀60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出。沃爾瑪?shù)膯栴}在于如何迅速擴大規(guī)模發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，真正做到“天天低價”。從最近它的開店速度，我們可以相信它和家樂福在中國的差距會逐步縮小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收編和改造“好又多”或其他類似零售商的確是個辦法。這么做一來可以減少價格的“搗亂”分子，更重要的是和家樂福拉開差距，在采購上獲得絕對優(yōu)勢，重新樹立價格形象，搶回購物者。信任需要重復(fù)體驗和長期積累，但破壞起來可能只需要一件小事或一個小時。零售調(diào)查專家AC尼爾森警告人們：是否對經(jīng)營地點有特殊偏愛？企業(yè)只有達到一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營中的耗費。社會文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境：如果打個比方，家樂福象位“時尚女士”，而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩(wěn)先生”。（2）不同買方的議價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。行業(yè)的產(chǎn)品差異化很小或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移成本，而競爭者采取的主要營銷策略是價格營銷策略；家樂福：憑借門店數(shù)量的優(yōu)勢稍稍領(lǐng)先。問題是如此巨大的市場，人們要想找到自己需要的東西越來越難。（2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；便宜程度、可信度、便利性、店面大小和產(chǎn)品是否新潮。中新社曾經(jīng)報道過武漢家樂福一種面包有三層標簽，每一層的保質(zhì)日期都不一樣。沃爾瑪是絕對“老大”，擁有641家門店，家樂福有27家店面。若形成別的企業(yè)無法模仿的差別化，則競爭會相對弱些；移動壁壘的高低，對供方和買方的議價能力，對替代品的敏感度，面對其他戰(zhàn)略群體的競爭等；三、競爭對手首先要識別潛在競爭對手：可以從以下群體中識別（1）不在本行業(yè)，但是可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)；（2）進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；（3）因戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)；（4）通過后向或前向一體化進入的買方或供方。競爭對手的反應(yīng)他對目前地位滿意嗎？他將可能作何種戰(zhàn)略或行動轉(zhuǎn)變？他的易攻擊處在哪里？什么行動將引起他最強烈、最有效的報復(fù)？未來目標各管理層、各方面現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的什么驅(qū)使著競爭對手競爭對手在做和能做什么假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)能力實力與不足（一）競爭對手的未來目標分析以下問題可以幫助確定競爭對手當(dāng)前和未來目標：（1）競爭對手的總目標和各層級子目標分別是什么？（2）競爭對手的財務(wù)目標是什么？在制定目標時是如何權(quán)衡的？（長、短期業(yè)績之間，利潤和收入增長之間）（3）競爭對手對風(fēng)險持什么樣的態(tài)度？看起來是如何平衡利潤率、市場占有率、增長率和風(fēng)險期望值這些因素的？（4）競爭對手是否有對其目標存在重大影響的價值觀或信念，是全體成員共有還是僅高層管理者具有？是否企圖在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者？或當(dāng)技術(shù)潮流的主宰者？是否對產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量十分關(guān)注？是否具有信奉某特定戰(zhàn)略或職能方針的傳統(tǒng)或，并使之成為一種制度？是否對經(jīng)營地點有特殊偏愛？了解競爭對手的目標，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。制定戰(zhàn)略的一種方法：在市場中找到既能達到目的又不威脅競爭對手的位置。但大多數(shù)情況下，不得不迫使競爭對手讓步以實現(xiàn)自己的目標。對競爭對手的目標分析十分重要，它可以幫助公司避免那些可能威脅到競爭對手達到其主要目標的決策，從而引發(fā)激烈的競爭。（二）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析可以從以下問題入手：（1）競爭對手組織結(jié)構(gòu)如何？是否設(shè)置獨立的研究開發(fā)部門？競爭對手的