信息經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工的管理

...wd......wd......wd...信息經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工的管理內容提要：信息經(jīng)濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心局部，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

當今世界，信息技術飛速開展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的興旺國家，又涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟的浪潮，這給經(jīng)濟管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛開展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經(jīng)濟上更為合算，經(jīng)濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。

一、有關知識型員工的幾個基本概念

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的開展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了基本的變化。特別是進入信息經(jīng)濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經(jīng)濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創(chuàng)造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創(chuàng)造開展新知識的活動。彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和開展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。〞本文認為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。2．信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟信息經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟開展起來的，也被稱為“后工業(yè)經(jīng)濟〞，它以科學研究和技術創(chuàng)新為指導思想，而工業(yè)經(jīng)濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟開展的更高階段，是工業(yè)經(jīng)濟生產力開展一定水平必須結果，是對工業(yè)經(jīng)濟的超越。不少學者認為，知識經(jīng)濟是信息經(jīng)濟的另一種表達方式，應該說信息經(jīng)濟是一種以信息等相關產業(yè)為支柱的一種經(jīng)濟時代，也是從工業(yè)經(jīng)濟開展起來的，是知識經(jīng)濟時代的早期表現(xiàn)，知識經(jīng)濟要求更高的國民素質和經(jīng)濟開展水平，是信息經(jīng)濟的高級階段，其內涵進一步擴大?？傊?，從開展順序來看應該是：工業(yè)經(jīng)濟——信息經(jīng)濟——信息經(jīng)濟?，F(xiàn)在我們所處的社會是信息經(jīng)濟的時代，并不斷向知識經(jīng)濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經(jīng)濟時代的管理。3．知識管理、信息管理與知識經(jīng)營信息經(jīng)濟時代企業(yè)的生產經(jīng)營管理開展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進展分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是表達“以人為本〞的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結合，進而增加企業(yè)應變能力和預見能力。20世紀末興旺國家不少企業(yè)在企業(yè)總經(jīng)理與信息部經(jīng)理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當?shù)姆止?，信息部?jīng)理重點負責企業(yè)技術與信息的開發(fā)應用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng)新和培養(yǎng)有創(chuàng)新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經(jīng)營來講，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營決策所確定的一定時期的經(jīng)營意圖，即經(jīng)營方針、目標、戰(zhàn)略、方案的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現(xiàn)。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經(jīng)營屬決策層，所以知識管理與知識經(jīng)營之間是執(zhí)行與決策的關系。二、知識型員工的特點知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進展合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們基本沒用。〞為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1．獨立性知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的方案與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。2．創(chuàng)新性創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。〞知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3．驕傲性專業(yè)技術的開展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力構造，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性在信息經(jīng)濟時代，科學技術飛速開展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動〞這個定律開場受到質疑。因為在信息經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5．成就性與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈期望得到社會的成認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種表達自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)視既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的開展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進展。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比方，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。三、知識型員工的管理策略

信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都表達出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產工具開場轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應做出一些變革和調整。1．充分發(fā)揮員工獨立自主性由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反響能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡單獨工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進展創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。2．員工與產品平等對話在工業(yè)時代的公司中，社會分工明確，大多數(shù)工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業(yè)時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的局部和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的奉獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小局部。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進展改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地對待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，鼓勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現(xiàn)自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去創(chuàng)造，去創(chuàng)造。3．鼓勵員工參與企業(yè)管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的開展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而表到達自己的利益與組織開展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的時機，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感〞?！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最正確公司中的幾十家大方地為員工提供“軟福利〞——即那種能夠進一步協(xié)調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現(xiàn)出富有人情味，承受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。5．正確的鼓勵鼓勵活動是由誰鼓勵、鼓勵誰和怎樣鼓勵這三個主要要素構成。正確的鼓勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有鼓勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以鼓勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。鼓勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的鼓勵活動規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，鼓勵必須考慮人的需求(依據(jù)馬斯洛的需要層次理論)。第二，鼓勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，鼓勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，鼓勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究證明：鼓勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其開展?jié)撃芎统删透?，并獲得與其奉獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進展鼓勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進展設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種鼓勵因素。

6．加強員工的培訓與教育

由于科技開展高速化、多元化，大局部知識型員工發(fā)現(xiàn)，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的時機。如果一個企業(yè)只給其使用知識的時機，而不給其增長知識的時機，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數(shù)高素質的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到開展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加劇烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習時機，從而具備終身就業(yè)的能力。

7．積極創(chuàng)造個體開展空間

知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔〞時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其奉獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)開展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的開展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的開展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地奉獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)時機空間。當然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關系，如：目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權鼓勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致趨向。股權鼓勵是一種可行的鼓勵方式，表達風險分擔，利益共享，員工的收益與企業(yè)的開展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進展交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，鼓勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氣氛，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地承受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經(jīng)濟時代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網(wǎng)絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進展事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理〞，應是信息經(jīng)濟時代管理的一種趨勢。參考文獻：

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(美)保羅·S·麥耶斯著，蔣惠工等譯：《知識管理與組織設計》，珠海出版社，1998年版，第42～43頁。

張向前：“知識經(jīng)濟與人力資源管理〞，《科技與管理》，2000年第3期，第51～53頁。打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析

一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的基本原因現(xiàn)代企業(yè)的生存與開展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最基本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最珍貴的，因而必須對其進展有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所無視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步開展。南京遠洋公司(下稱“南遠〞)的成功經(jīng)歷也再次證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)開展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)歷，以及今后尚需完善的工作。南遠成立于1988年，其主營業(yè)務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現(xiàn)持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴大到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的開展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經(jīng)濟形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達4個月的調研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進展有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績的基本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)歷值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點。二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理國內外企業(yè)管理的經(jīng)歷和教訓說明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨劇烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)歷，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰(zhàn)略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。1．精練的管理隊伍適應公司的“低本錢〞競爭戰(zhàn)略遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業(yè)活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業(yè)在市場機制調節(jié)下迅猛開展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨劇烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的時機和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異〞、“高價格彈性〞的產業(yè)現(xiàn)狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低本錢〞競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實現(xiàn)“兩高兩低〞，即船舶適航率高、租金率高、管理本錢低、技術本錢低。與“低本錢〞戰(zhàn)略相適應，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司抑制巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現(xiàn)兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業(yè)務員)，而規(guī)模一樣的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員構造。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數(shù)為11人，除4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學歷構造，年齡構造，還是專業(yè)技能方面都相當合理。這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理本錢。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務所需的內部運作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而基本上提高了客戶滿意度。不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔起企業(yè)繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統(tǒng)的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運轉。所有這一切應該歸功于企業(yè)的兩項重大舉措，(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設。企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業(yè)任務來實施業(yè)務流程再造。在公司內部，原來由不同專業(yè)人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業(yè)務員完成。這樣不僅節(jié)省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反響。比方，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業(yè)務員負責從客戶接洽到貨物運輸?shù)娜窟^程，而實施BPR之前整個業(yè)務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業(yè)務人員素質提出了更高的要求，對業(yè)務人員而言，不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業(yè)運作所必須的。信息化建設。企業(yè)通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業(yè)而言，企業(yè)信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動化。(2)業(yè)務處理自動化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務管理下的方案管理、工程管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業(yè)務處理活動自動化和信息化，這是企業(yè)對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進展的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業(yè)內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業(yè)間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術與現(xiàn)有的系統(tǒng)結合起來進展業(yè)務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現(xiàn)了辦公自動化以及業(yè)務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業(yè)本錢。企業(yè)本錢的降低，其實質是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴大信息資源開發(fā)利用范圍，使企業(yè)能以低信息本錢實現(xiàn)共享管理本錢，并隨著管理規(guī)模的擴大形成規(guī)模管理效應、以及實現(xiàn)人力資源的節(jié)約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏利空間。南遠通過業(yè)務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節(jié)約了人力本錢。其精練的管理隊伍適應公司“低本錢〞競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運作模式離不開高素質的企業(yè)員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業(yè)務工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務，了解遠洋運輸業(yè)務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現(xiàn)今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業(yè)員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。2．良好的培訓機制通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲藏；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優(yōu)秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中，“內部培訓〞扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現(xiàn)以下特點：科學的培訓規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進展全面清查，即進展人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質量、構造、預期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織構造、勞動力的穩(wěn)定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進展系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調發(fā)開工積極性，將企業(yè)開展與員工個人開展有機地聯(lián)系起來。

多種多樣的培訓方式。主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)定期對員工進展管理、計算機、英語等方面知識進展培訓；(2)鼓勵企業(yè)職工半脫產攻讀MBA學位，或者進入研究生進修班學習；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學，對企業(yè)員工進展針對性培訓。嚴格的費用控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低本錢戰(zhàn)略，因此培訓本錢需要適當控制。有效的培訓應該是付出的代價小于培訓給企業(yè)帶來的總收益。在實際操作中，公司將培訓費用分攤到部門，因為他們堅信，只有當部門承擔培訓費用時，各部門才會把最適宜的員工送去培訓，從而防止不必要的浪費。3．將管理部門推向市場南遠在長期開展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)歷是企業(yè)的珍貴財富，豐富的技術和管理經(jīng)歷是南遠在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠洋運輸業(yè)歷來被認為是資本密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)〞，其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據(jù)南遠2000年1—9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟效益好。而這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關管理部門。南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員本錢為該部收入，船員的一切支出形成該部的本錢；船機部為準管理公司，消耗公司的技術本錢，實現(xiàn)確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。4．培育優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神表達企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設主要有以下幾點：通過文化建設提高企業(yè)形象。南遠企業(yè)文化建設的目標在于樹立良好的企業(yè)形象。從遠洋運輸業(yè)開展過程看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出表達在以“企業(yè)形象〞以及“顧客滿意度〞為主的服務競爭。通過企業(yè)文化建設提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業(yè)文化建設的核心。提出“乘風破浪，創(chuàng)造卓越〞的外部口號，確立“全員創(chuàng)新，持續(xù)開展〞的精神標語。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船，就像船的航行不可防止地會遭遇海浪的襲擊，企業(yè)在開展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創(chuàng)造企業(yè)明日的輝煌。這一外部口號對企業(yè)員工具有極大的精神鼓勵作用和行為標準影響。他們同時又確立了“全員創(chuàng)新，持續(xù)開展〞的精神標語。其含義是，南遠的持續(xù)開展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng)新〞。企業(yè)與員工共建“心理契約〞。南遠在企業(yè)文化建設上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約〞問題?！靶睦砥跫s〞是美國著名管理心理學家施思(E．H．Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業(yè)能清楚每個員工的開展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的開展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工開展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點〞，如同一紙契約加以標準。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的開展確實得到了重視，比方所有員工無論職位上下都有培訓的時機，而且南遠也即將實施科學的職業(yè)生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業(yè)和員工都在精心呵護著這份珍貴的“契約〞。值得一提的是，員工家屬在這份“契約〞中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。三、員工持股—鼓勵之本再好的管理模式也有其缺乏之處，南遠也不例外，這也是公司領導決心導入“CIS〞的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發(fā)現(xiàn)一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本構造單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本一樣，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本構造顯然是不合理的．對員工不能形成有效鼓勵。表1南遠的股本構造狀況〔截至2000年12月20日〕

股東

江海集團

遠洋內部職工

股份〔萬股〕

1000

25

所占比例〔%〕

97.56

2.44目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提成為主。董事會每年對公司總經(jīng)理進展考核，根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成；公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和鼓勵措施還可行。近期公司的人員構造、公司與董事會的關系還很穩(wěn)定，現(xiàn)有的鼓勵措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的鼓勵措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可防止，很多鼓勵承諾往往不會兌現(xiàn)，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會存有這種顧忌，其結果將會引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風險行為的發(fā)生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，無視了企業(yè)長期的價值創(chuàng)造，這對南遠的開展極其不利。因此調整現(xiàn)有股本構造已勢在必行。針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調整現(xiàn)有股本構造，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權鼓勵高級人才。通過建立股票鼓勵機制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價值的創(chuàng)造。因為合理的股票鼓勵機制，特別是以股票期權形式表達的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當?shù)墓善惫膭顧C制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。四、南遠的啟迪企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的開展都離不開優(yōu)秀的人才。如何開掘人才，留住人才并開展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠的成功經(jīng)歷留給我們許多啟示。1．人力資源戰(zhàn)略應同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰(zhàn)略適應了公司的低本錢戰(zhàn)略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰(zhàn)略的制定，應以企業(yè)總體的開展戰(zhàn)略為指導，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向。也就是說，企業(yè)在確定人力資源開展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源開展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)開展總戰(zhàn)略的重要組成局部，對實現(xiàn)企業(yè)開展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。2．員工培訓是中小企業(yè)解決人才需求缺乏的重要途徑由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓彌補人才的缺乏。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經(jīng)?；?、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。3．創(chuàng)造新型的人力資源管理模式，開掘新的利潤增長點南遠將管理部門推向市場的舉措再次說明，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的功能，這種價值創(chuàng)造主要表達在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運作本錢從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業(yè)應該充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長期開展中不斷積累經(jīng)歷，向管理要效益，向管理要市場。4．加強企業(yè)文化建設企業(yè)文化是企業(yè)開展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和鼓勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工的團結和友愛，減少教育和培訓經(jīng)費，降低管理本錢和運營風險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠的經(jīng)歷說明，企業(yè)的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業(yè)自己的口號或精神標語，(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約〞。5．制定真正有效的鼓勵機制鼓勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成局部，它的順利進展離不開公司人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓鼓勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結、相互促進。當然鼓勵機制的最重要局部則表達在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本構造以及有效的期權鼓勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)躲避員工道德風險的重要手段。我國中型企業(yè)IT企業(yè)薪酬制度設計前言中型IT企業(yè)是我國IT企業(yè)的重要組成局部，數(shù)量也較為可觀。從企業(yè)的開展的歷史層面來看，它處于一個IT企業(yè)開展的中間階段。這一階段非常重要，因為這是IT企業(yè)幼稚和成熟之間的分水嶺。如果在這一階段，IT企業(yè)能夠在管理上有所作為，尤其是在薪酬制度設計方面。企業(yè)的開展前景將會一片大好。一旦在管理上出現(xiàn)問題，那企業(yè)就將原地踏步甚至走向滅亡。在眾多的管理問題中，最為重要，也最為關鍵的就是對企業(yè)人力資源的管理，而作為人力資源管理系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，薪酬管理的成功與否更具有決定性的意義。筆者認為，制度是一個企業(yè)管理理念最好的表達，就目前中國企業(yè)的整體薪酬管理水平和管理理念來看，合理的、具有可操作性的企業(yè)薪酬制度是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的重要保證，國內中型IT企業(yè)也是如此。那么，我們的中型IT企業(yè)如何設計一套行之有效的薪酬制度呢這就是本文要探討的話題。我國中型IT企業(yè)簡介通過比擬，不難發(fā)現(xiàn)我國的中型IT企業(yè)具有如下特點。㈠規(guī)模中等，介于大型和中型之間這里指的規(guī)模與一般我們理解的規(guī)模有所不同。在我國，通常意義劃分為大中小三類企業(yè)的依據(jù)是1988年由原國家經(jīng)委、國家計委、國家統(tǒng)計局、財政部、勞動人事部聯(lián)合制訂下發(fā)的《關于發(fā)布〈大中小工業(yè)企業(yè)劃分標準〉的通知》，但這份標準也有一定的缺陷，尤其對一些新興行業(yè)的企業(yè)規(guī)模界定沒有明確的標準，因此本文所指的規(guī)模是指IT企業(yè)實現(xiàn)產值的大小。由于IT業(yè)的特殊情況，筆者認為其規(guī)模不能用員工數(shù)來衡量，而應以其實現(xiàn)的產值多少來衡量。據(jù)此，本文將中型IT企業(yè)定義為產值實現(xiàn)介于中間的IT企業(yè)。㈡處于企業(yè)開展的關鍵階段中型IT企業(yè)雖然已經(jīng)脫離了創(chuàng)業(yè)初期作坊式的經(jīng)營，但由于創(chuàng)業(yè)者的知識和技術作為無形資產在企業(yè)中往往占有相當可觀的股份，其貸款可抵押的有形資產不多。因此，企業(yè)從銀行得到貸款的時機很小。如何突破這一開展瓶頸，是企業(yè)這一階段的主要任務。一旦突破，那將具有一般中型企業(yè)不可比擬的成長速度。㈢知識資本化這類IT企業(yè)中，員工大多具有高學歷、高技術。知識型員工密集，而且這些人憑借著他們的知識和技術參與分配，實際上，他們的知識已經(jīng)資本化了。不過管理方面的人才卻較少，這也容易導致企業(yè)分裂。因為IT人才往往單兵作戰(zhàn)能力強而合作精神差。知識管理和變革管理將是面臨的挑戰(zhàn)。我國中型IT企業(yè)的這些特點決定了必須要建立一套與之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企業(yè)的持續(xù)開展和整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時也就要求我們的中型IT企業(yè)必須重新審視現(xiàn)有的薪酬制度是否真正到達了這個目標?，F(xiàn)有薪酬制度分析薪酬制度是企業(yè)最為重要的人事制度之一，對于我國中等IT企業(yè)來說仍是能否留住人才的關鍵。據(jù)調查，在導致IT人才流動的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息中心專門組織了一次對南京珠江路IT企業(yè)人力資源的調查，結果說明：高薪是珠江路IT企業(yè)留住人才的關鍵。據(jù)介紹，本次調查涉及員工6620人，調查統(tǒng)計說明：43.9%的IT企業(yè)老總認為留住人才的關鍵是高薪。盡管公司已在薪酬制度方面做出了調整，但許多IT人才仍認為個人在行業(yè)中會有更多開展時機而選擇“跳槽〞。這不能不引起中型IT企業(yè)管理層的高度關注。那么問題到底在哪里根據(jù)調查結果分析，原因主要有三：㈠“瘸著腿〞走路許多中型IT企業(yè)重業(yè)務輕管理，因為沒有專業(yè)經(jīng)歷的HR部門對市場進展了解，由老板“拍腦袋〞決定員工薪酬水平，是勞資雙方一種“你情我愿〞的行為。因為其盲目性，老板根據(jù)招募人員原先工資水平及“行規(guī)〞的加薪幅度制定薪資的行為導致IT人才薪資節(jié)節(jié)高、人才為追求高薪不斷跳槽的現(xiàn)狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續(xù)不斷的人員流動的惡性循環(huán)。同時，對于一些職位，因為老板不了解市場行情，過低的薪酬無法吸引或保存優(yōu)秀人才。㈡員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差異，收入分配缺乏公平性和層次性。中型IT企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職位和相應的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報酬又不能留住人才。員工之間的薪酬級別和間距沒有科學合理的依據(jù)。㈢薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。中型IT企業(yè)薪酬水平過低很容易被其他企業(yè)用高薪“挖人〞，而薪資水平過高又會增加人工本錢，使企業(yè)在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場的薪酬制度成為困擾IT精英的新難題。如何在現(xiàn)有基礎上設計更加有效的薪酬制度來解決這些問題已成為中型IT企業(yè)管理層的當務之急。如果不能從制度層面上有效解決這一問題，人才流失對于中型IT企業(yè)來說無疑是消滅性的打擊。經(jīng)濟管理理論〔模型〕在IT企業(yè)薪酬制度再設計中的應用毫無疑問，變革勢在必行。從某種意義上來說，薪酬制度的再設計就是對企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)的完善。㈠薪酬體系設計的理論〔模型〕依據(jù)1、波特——勞勒綜合鼓勵理論模型

該模型是美國心理學家、管理學家波特〔L·W·Porter〕和勞勒〔E·E·Lawler〕在弗羅姆期望的理論基礎上開展出的一個更全面的鼓勵模型，波特一勞勒斯望鼓勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。這個模型的特點是：1〕、“鼓勵〞決定一個人是否努力及其努力的程度；2〕、工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念〞就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；3〕、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；4〕、獎懲措施是否會產生滿意，取決于被鼓勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于準確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關系。另一種報酬是內在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了奉獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了“成績〞與“內在報酬〞。是不是“內在報酬〞與“外在報酬〞就可以決定是否“滿足〞呢答案是否認的。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報酬〞來調節(jié)。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比擬。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并鼓勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬〞，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。這一理論模型對于中型IT企業(yè)的薪酬體系的設計具有指導意義。㈡薪酬體系再設計原則傳統(tǒng)薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和本錢控制法等原則，但是隨著時代的開展，現(xiàn)代IT企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。這對中型IT企業(yè)非常重要。同時需要指出，當物質刺激到達一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)鼓勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去鼓勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。1、薪酬設計的團隊原則在國內的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從鼓勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵方案。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。2、薪酬設計的隱性報酬原則從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質的內容構成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容組成。非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我開展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升時機等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。這是一種內在的鼓勵方式。外在的金錢鼓勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產生適得其反的反作用；而內在的心理鼓勵，雖然鼓勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)鼓勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

對于在中型IT企業(yè)占有重要地位的高層次人才和知識型員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推發(fā)開工，使員工更多地依靠內在鼓勵，也使這類IT企業(yè)從僅靠金錢鼓勵員工，加薪再加薪的惡性循環(huán)中擺脫出來。3、薪酬目標設計的雙贏原則個人與組織都有其特定的目標指向。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個人目標的實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以表達，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉本錢希望以“較小的投入〞換取較大的回報。結果，兩個薪酬目標之間沒有適宜的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能鼓勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產生怠工心理。造成在中型IT企業(yè)里存在的對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結合點。讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期鼓勵的效果，同時，企業(yè)的投入到達最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優(yōu)點，這些對于中型IT企業(yè)開展的意義也是十分巨大的。㈢薪酬體系再設計過程中應注意的問題對任何規(guī)模的企業(yè)而言，選擇適當?shù)男匠暾叨际且环N挑戰(zhàn)。尤其對中型IT企業(yè)來說，挑戰(zhàn)的難度最高或者說是風險性最大。較低的薪酬水平削弱了他們吸引和挽留優(yōu)秀人才的能力，而較高的薪酬水平又會使投資者轉變投資方向，那終究如何解決這就要求企業(yè)主客觀地對待自己的局限性，但也不要無視中等規(guī)模的優(yōu)勢，對局限性應采取務實的態(tài)度。1、在做好崗位說明書的前提下，完善技術人員的考核體系各企業(yè)可以依據(jù)與業(yè)務有關的知識和經(jīng)歷的掌握程度，對所做業(yè)務及相關業(yè)務的精通程度為技術人員考核標準，成立考察委員會按技能以及經(jīng)歷、工作態(tài)度、業(yè)務成績等三個工程采分，提出采分表，最后作出決定，確定考察分數(shù)。技能工資要按個人能力的變化作出相應的增減。2、做好員工的撫恤、福利、保健、保險管理為提高員工生活質量，解除員工生活的后顧之憂，需要設計完整的薪酬體系，建立一套全面的員工福利管理系統(tǒng)，包括：員工福利組織規(guī)章與方法員工安康、安全福利制度員工婚喪、住房福利制度員工退職、儲蓄福利制度員工子女教育及其他福利制度。3、薪酬體系對現(xiàn)金流量、應稅額、財務的影響對于中型IT企業(yè)而言，現(xiàn)金問題是首要問題。即使提高了資金流通速度，也還是缺少足夠的資金來運轉。方案的開展，裝備的更新，市場調研都需要大量現(xiàn)金?，F(xiàn)期報酬太低，顯然削弱了職業(yè)經(jīng)理人興趣，但同時應使經(jīng)營所需資源得到滿足。薪酬決策對中型IT企業(yè)及其經(jīng)營者而言，都有一種稅收后果。中型IT企業(yè)應合理使用稅收規(guī)則來使薪酬機制的優(yōu)勢得以最大發(fā)揮，如有些方法需要經(jīng)營者馬上公布收入，同時企業(yè)可以從本期本錢中予以扣除；另外一些方法，如延期支付、允許職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)采取實際行為時間申報收入。同現(xiàn)期現(xiàn)金收入相比，許多職業(yè)經(jīng)理人看重延期支付的免稅報酬。既然許多中型IT企業(yè)很少從稅收中獲利，對他們而言，延期支付未償不可。不同薪酬體系以不同的方式影響到收入，中型IT企業(yè)可為其職業(yè)經(jīng)理人采取一套保險薪酬方案，這一方案通過延期支付的方式來支撐企業(yè)的短期現(xiàn)金流量。但這一方案不便于企業(yè)財務方案的公開化。4、選擇現(xiàn)金還是股票中型IT企業(yè)企業(yè)主在薪酬方面所應考慮的最大問題就是職業(yè)經(jīng)理人的市場價值與企業(yè)的現(xiàn)金控制。在股權方式上，有多種形式：限定性股份，獎勵股，非限定股，股票增值權。如何選定股權方式企業(yè)管理當局必須思考以下三個基本問題：向關鍵經(jīng)理人員提供股權能起作用嗎如果答復是肯定的話，企業(yè)是使用限定股，還是期權，還是二者的結合如果不起作用的話，對于職業(yè)經(jīng)理人而言，依據(jù)企業(yè)市值的增長而支付薪酬能吸引并鼓勵他們嗎有些中型IT企業(yè)企業(yè)主不太愿意轉讓股權，他們擔憂股權轉移會使他們失去對企業(yè)的控制，而股票增值權和影子股票方案，允許核心的職業(yè)經(jīng)理人在不擁有企業(yè)股票權的情況下，可以分享企業(yè)股票增值的好處。在這兩種情況下，職業(yè)經(jīng)理人并不真正擁有企業(yè)的股票。有些企業(yè)主基于節(jié)約現(xiàn)金的偏好，他們以股票支付報酬，這也會造成一些實際性的問題，稍不慎重即有可能使他們對企業(yè)失控。至于選擇哪種支付報酬的方式，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略，如果企業(yè)的目標是想在三、五年之內“全部付出〞，則股票是最好的支付方式，也能鼓勵員工努力工作以創(chuàng)造價值，因為這樣他們可以獲得很大收益。如果一個企業(yè)決定采取利潤分享方案，那么面臨的問題便是如何實施這一方案。限制性股票是一種選擇，由于這種方案通常要求經(jīng)營者在企業(yè)工作幾年，因而有時這種方案又被稱為經(jīng)營者的“金手銬〞。期權是另外一種選擇，通常期權表現(xiàn)為兩種形式：獎勵股和非限制股，與利潤分享的方案相似，期權也能發(fā)揮“金手銬〞的作用，大局部期權，包括獎勵股和非限制股，都涉及到轉讓份額問題。職業(yè)經(jīng)理人可以承受股權，但每年只能實現(xiàn)其中的25%。如果職業(yè)經(jīng)理人在未滿期限之前離開這個企業(yè)，剩余的股權將作為違約金返還給企業(yè)。由于獎勵股給予職業(yè)經(jīng)理人的稅收優(yōu)勢，一般中小企業(yè)都偏重于獎勵股。然而，獎勵股有其劣勢：稅法對其股權的數(shù)量、時限、承受者的身份、最低持有期等都有明確的規(guī)定，而且，獎勵股中的股票價格不能低于承諾轉讓之日的平均市價。由于上述原因，企業(yè)也十分看好非限制股。非限制股能以市價打折的方式轉讓，這種股權的承受者可為企業(yè)的領導、參謀及普通員工。非限制性股在延期支付報酬方案中發(fā)揮著重要作用。越來越多的中型IT企業(yè)仿效大企業(yè)，對其職業(yè)經(jīng)理人以股票的方式來延期支付報酬，從而使他們在稅收方面享有減免。一家中型規(guī)模但開展很快的IT企業(yè)通過二者結合的方式，可以很好的實現(xiàn)其支付薪酬的目的?？傊?，利潤分享方案允許最大的靈活性，對于有錢的職業(yè)經(jīng)理人可以全部實現(xiàn)其股權；而對于缺錢的或對企業(yè)業(yè)績持觀望態(tài)度的職業(yè)經(jīng)理人，可以等待幾個月或幾年來實現(xiàn)其股權。這個方案為企業(yè)在將來期權實現(xiàn)時提供了稅收優(yōu)惠，同時對職業(yè)經(jīng)理人形成一副“金手銬〞，而不必強迫他們購置企業(yè)股票。結論綜上所述，我們認為，中國的中型IT企業(yè)薪酬制度雖然是中國IT業(yè)的開展的真實寫照，有一定的合理性。不過不可否認的是，現(xiàn)行的薪酬體系存在著許多缺乏，必須結合企業(yè)管理系統(tǒng)的進一步完善進展再設計。在這一方面，我們的中型IT企業(yè)任重道遠。轉論企業(yè)整體鼓勵框架的構建

編輯：丟oO丟oO陳寶玖出處：中國論文下載中心日期：2003-4-28近幾十年采，關于企業(yè)鼓勵問題的研究一直是經(jīng)濟學的前沿和熱門課題：博弈論、鼓勵設計理論、委托—代理理論和企業(yè)理論等在這一領域的研究開展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經(jīng)濟學，構成了經(jīng)濟學的主流。與此同時，現(xiàn)代管理科學也一直把企業(yè)管理鼓勵作為研究的重要范疇；組織設計理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理鼓勵目標下開展起來的分支學科。自50年代以來，隨著馬斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麥克萊蘭(DayidMcClelland)、赫茲伯格(F．Herzberg)、弗魯姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學者的研究與開展，管理鼓勵理論日益豐富。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟背景下，特別是在我國從方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟改革的過程中，構建企業(yè)整體鼓勵的框架顯得尤為重要。

一、企業(yè)鼓勵范疇劃分

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)鼓勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經(jīng)營層和操作層。

1．權益層

權益層指通過對企業(yè)投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業(yè)所有權的整個群體。在通常情況下，權益層即企業(yè)所有股權持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業(yè)終極所有者，即其對企業(yè)的所有權以最高合約——產權的形式受法律保護。通過產權合約而享有包括剩余索取和剩余控制權在內的一組權利。(2)承擔最大的不確定性。權益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業(yè)生產經(jīng)營的剩余利潤。當企業(yè)經(jīng)營好時，其是最大的受益者，當企業(yè)經(jīng)營不善時，其是最大的受損者。權益層也因此成為與企業(yè)相關最為密切的一個群體。(3)高流動屬性。企業(yè)所有權的轉讓，保證了在企業(yè)所有利益相關群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業(yè)上市后，其證券市場的流動性等同于企業(yè)權益層的流動性。

權益層從傳統(tǒng)意義上來說是企業(yè)鼓勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業(yè)鼓勵過程中，一切的鼓勵安排與機制設計，權益層的取舍起決定性的作用。但在現(xiàn)代企業(yè)中，權益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權益層的分散與流動性，使其在執(zhí)行主體責任時又發(fā)生了新的代理問題——委托給董事會。股權高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場高流動性的條件下，權益層并不是一個非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位。這一切，在權益層內部對于權益層的個體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票〞無效的情況下，“用腳投票〞，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權益層在一定程度上也成了企業(yè)鼓勵的客體對象。對這一階層鼓勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)視。

2．經(jīng)營層

經(jīng)營層指在企業(yè)中專事決策、方案、組織、協(xié)調與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。在這里需要注意的是，在經(jīng)濟學中，常將經(jīng)營層與“企業(yè)家〞，或代理人聯(lián)系在一起，而管理學中則常理解為企業(yè)管理者。在經(jīng)濟學理論中，對于企業(yè)家并不存在一個統(tǒng)一認同的概念。但可以用是否遵循市場均衡的觀點來判斷這一理論對企業(yè)家理論的認可與否。如果遵循市場是均衡的觀點，則認為競爭可以使市場到達自動均衡，那么企業(yè)家也就沒有存在的必要；也正因為如此，以完全市場為前提假設的新古典主義經(jīng)濟學的廠商理論完全拋棄了企業(yè)家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經(jīng)濟學家都認為市場是非均衡的，企業(yè)家有使市場趨于均衡的作用。對于企業(yè)家角色的資格問題，各經(jīng)濟學家也各執(zhí)己見，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業(yè)家，資本是反響一個人經(jīng)營才能的重要信息，而熊比特則只從企業(yè)家的創(chuàng)新精神方面認定企業(yè)家資格，甚至認為企業(yè)家具有一種凌駕于市場構造之上的“超人〞的力量。不管如何，對企業(yè)家的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即時機敏感性、創(chuàng)新性、承擔風險和挑戰(zhàn)不確定性。相對而言，管理學中的企業(yè)管理者容易被人將之與“企業(yè)保管者〞相聯(lián)系。雖然如此，企業(yè)管理者應該是一個較企業(yè)家更為廣泛的概念，企業(yè)家包涵在企業(yè)管理者其中。我們將能以市場時機為驅動力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進展企業(yè)組織與控制鼓勵的企業(yè)高層經(jīng)營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。

一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的，同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)鼓勵的主要對象。

3．操作層

操作層指在企業(yè)方案范圍內，負責企業(yè)技術創(chuàng)新，生產服務等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大?，F(xiàn)代企業(yè)生產組織正從傳統(tǒng)的串行生產向并行的團隊生產轉變；從高度專業(yè)化分工向以單元獨立與協(xié)作完成特定任務的形式轉變。因此企業(yè)生產的方式變化了，企業(yè)操作層的鼓勵也面臨新的挑戰(zhàn)。另外，在知識經(jīng)濟時代的今天，企業(yè)技術創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。而企業(yè)技術創(chuàng)新在企業(yè)內部往往是由企業(yè)技術人員完成的，建立良好的企業(yè)技術創(chuàng)新鼓勵機制，能有效提高企業(yè)的核心競爭力?？傊F(xiàn)代企業(yè)對敏捷制造、個性化服務的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產服務第一線的操作層每個個體的積極性與創(chuàng)造性。轉貼于中國論文下載中心在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界限，通過員工持股(ESOP)、經(jīng)理層收購(MBO)等等途徑，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的鼓勵制度與方法。

二、制度安排與鼓勵途徑

根據(jù)經(jīng)濟學與管理學的鼓勵理論研究成果，企業(yè)整體有效鼓勵可以通過：產權合約、組織設計以及各種報酬與補償方案的制定等三種途徑來實現(xiàn)。

1．產權合約

由于產權合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業(yè)終極所有者，因此是最具鼓勵效應的途徑和手段。一般來說，產權合約最重要的鼓勵對象是企業(yè)投資者，即權益層。這種鼓勵是通過強調產權持有人對企業(yè)剩余的索取權和控制權而實現(xiàn)，這正是產權經(jīng)濟學派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟活動中，產權合約正被廣泛地運用于對企業(yè)經(jīng)營層和操作層的鼓勵。對這兩個層面的鼓勵是這樣實現(xiàn)的：

首先，產權不再以簡單的現(xiàn)金或實物資本的投入數(shù)量來確定。人力資本的概念和理論使經(jīng)營層和操作層憑借其技術、能力和經(jīng)歷等獲得產權成為了可能。這種對企業(yè)經(jīng)營層和操作層人力資本定價，并賦予產權的過程就是一個有效鼓勵的過程。當然在實際執(zhí)行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現(xiàn)代企業(yè)鼓勵設計的創(chuàng)新手段，如針對經(jīng)營層的“股票期權〞(ExecutiveStockOption，ESO)、“鼓勵期權〞(IncentiveStockOption，ISO)；針對操作層的“員工持股方案〞(EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP)；以及經(jīng)營管理層融資收購(management-buyout，MBO)等手段，其基本目的是使企業(yè)經(jīng)營與生產服務等人員能夠持有企業(yè)產權，到達“持恒產者，有恒心〞的目的。

其次，產權合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業(yè)產權被分割，所有權與控制權相別離。在不改變產權歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營層與操作層一定的剩余索取權與剩余控制權，構成對經(jīng)營層和操作層的鼓勵。西方興旺的市場經(jīng)濟國家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富，如虛擬股票方案(PhantomStockPlan)、股票增值權(RightofStockValueAdded)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產權構造的前提下比照產權鼓勵模式設計的鼓勵措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛A的剩余分享安排，如業(yè)績期權(PerformanceStockOption)，經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)等等。

2．組織設計

相對于產權鼓勵而言，組織鼓勵是一種內部鼓勵。其主要對象是經(jīng)營層和操作層。一般可以從組織制度、組織構造和生產組織模式幾個方面進展組織鼓勵的設計。由于企業(yè)組織制度在各國公司法中或企業(yè)章程中都有較明確的規(guī)定，其可以彈性設計的余地??；現(xiàn)在最具鼓勵意義的組織制度研究是關于“分享制〞的討論，分享制是指在不改變產權構造的基礎上，通過組織制度的安排，讓不包括企業(yè)投資人在內的企業(yè)相關人員享有參與企業(yè)剩余分配的權力，從而到達鼓勵企業(yè)經(jīng)營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業(yè)可以實證這一理想的鼓勵型組織制度安排是科學有效的。這里主要就組織構造與生產組織模式兩個方面來進展研究與討論。

鼓勵型組織構造創(chuàng)新的方向。(1)扁平化。在信息時代，傳統(tǒng)的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實際上，中層的膨脹局部是取決于在傳統(tǒng)技術條件下組織規(guī)模擴大的相應舉措，局部是由于組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。信息技術的開展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統(tǒng)的中層進展削減和瘦形，將會使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔構造扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于鼓勵與控制的實現(xiàn)。(2)合作。傳統(tǒng)組織設計的一個重要原則是分工和專業(yè)化。通過分工提高工作效率的思想來源于亞當·斯密。亞當·斯密認為：“勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。〞這一結論在當時的勞動生產力水平下是正確的，甚至可以說，它在工業(yè)社會中具有相當大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會帶來生產效率的提高，而且，過多與過細的分工還會導致組織生產的非效率。從鼓勵角度看，這種非效率可能來自對單調工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過度也使協(xié)調的本錢越來越大。伴隨著知識成為社會經(jīng)濟開展中最重要的生產要素，產品與服務中的知識含量越來越高。知識產品的生產和服務的提供越來越表現(xiàn)為一種合作的結果，而不是分工的結果。(3)以人為本。在傳統(tǒng)的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產的：根據(jù)環(huán)境因素來確定組織的開展戰(zhàn)略，根據(jù)環(huán)境的開展戰(zhàn)略來構建組織的構造，設立相應的職位，并賦予一定的職權，然后，再根據(jù)各職位對人員能力和素質的要求來聘任相應的員工。但這種方式的弊端已經(jīng)越來越嚴重地表現(xiàn)出來，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發(fā)揮出個人的積極性和創(chuàng)造性。而在知識經(jīng)濟中，知識是最重要的生產要素，人是知識最重要的開發(fā)者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環(huán)節(jié)。因而在組織構造的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部構造等就是沿上述組織構造創(chuàng)新方向而設計的。超事業(yè)部是在傳統(tǒng)的M型構造基礎上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱之為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實際上是在分權基礎上實行必要的集中，由超事業(yè)部對幾個相關的事業(yè)部進展統(tǒng)一的領導，整合幾個事業(yè)部的力量，充分利用幾個事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，在開發(fā)市場和開辟市場等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進展互助的活動。轉貼于中國論文下載中心://paper.studa.ch生產組織模式基于鼓勵目標的創(chuàng)新。生產組織的鼓勵創(chuàng)新最主要的方面，是從過去傳統(tǒng)串行的生產方式向并行團隊生產方式轉變。傳統(tǒng)流水線式的生產組織模式使生產效率大幅度地提升，降低了生產本錢，提高了企業(yè)的競爭能力，表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性。這種生產延續(xù)了一個多世紀，其缺陷也逐漸顯露出來：第一，這種生產組織方式假定生產過程中的工人是無知的，工人如同機器一樣只能聽任擺布，地位極其低下。亨利·福特就曾說過：“我要的只兩只手〞，完全把工人當作工具，置工人感受于不顧。從基本上限制了工人在生產過程中的積極性、主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮；第二，這種生產組織模式由于追求的是產品、本錢，因而，過分地強調分工精細化和專業(yè)化，每個人僅僅熟悉自己狹窄專業(yè)范圍內的知識，對于其他人或其他生產環(huán)節(jié)的工作一無所知，長此以往，養(yǎng)成了生產、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，鼓勵整體企業(yè)員工。第三，這種生產組織模式把人看作經(jīng)濟人，認為人的一切動機都是為了謀求經(jīng)濟利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產工人采取強有力的控制和監(jiān)視，不利于建立有效的員工鼓勵機制。總之，濃厚的雇傭文化和等級制度人為地設置起人與人之間的不平等關系和勞資對立情緒，不能適應現(xiàn)代信息時代和知識經(jīng)濟社會生產組織的要求。團隊生產組織又被稱為“并行生產組織模式〞，是應信息技術、新制造技術和生產方式的開展而產生的。團隊生產的概念經(jīng)歷了三