職位分析與職位評價概述

第三章人力資源管理的基礎(chǔ)——職位分析與職位評價【本章提要】通過本章的學(xué)習(xí)，我們將會對以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)——職位分析和職位評價有一個系統(tǒng)的了解。本章從理論研究層面、組織戰(zhàn)略層面、操作技術(shù)層面對這兩項基礎(chǔ)工具進(jìn)行系統(tǒng)性的介紹，在把握歷史發(fā)展脈絡(luò)的同時，分析了中國企業(yè)職位分析、職位評價運用中出現(xiàn)的誤區(qū)和問題，提出了原則性的解決對策。課程目標(biāo)通過本章的學(xué)習(xí)，主要掌握以下主要問題：1.什么是職位分析2.職位分析在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理系統(tǒng)中的作用3.如何構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)4.常見的職位分析方法有哪些5.如何編寫職位說明書6.職位分析在中國存在哪些認(rèn)識和使用上的誤區(qū)和問題7.什么是職位評價8.職位評價在戰(zhàn)略、組織、人力資源管理中的作用9.如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評價方法10.常見的職位評價方法有哪些11.職位評價在中國存在的誤區(qū)問題及其解決對策【開篇案例】某公司職位分析、職位評價案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下?！鹃_篇案例】（續(xù)）公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往籠統(tǒng)含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接作出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來作出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。思考：A公司人力資源管理問題的根源及對策？主要內(nèi)容第一節(jié)職位分析及其運用第二節(jié)職位評價及其運用第一節(jié)職位分析及其運用職位分析的歷史沿革（1）職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表（2）職位分析的發(fā)展：公平管理（3）職位分析的興盛：反歧視運動（4）職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化（5）現(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流：定量化與個性化職位分析的范疇界定人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。后者則是通過職位分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據(jù)。與職位分析相關(guān)的概念（1）工作要素（JobElements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務(wù)(Task)：是指為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責(zé)細(xì)分（Duty）：職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或“小職責(zé)”的身份出現(xiàn)在職位說明書當(dāng)中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。職責(zé)(Responsibility)：是指為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標(biāo)來加以表達(dá)。例如：維護(hù)客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。與職位分析相關(guān)的概念（2）權(quán)限(Authority)：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進(jìn)行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準(zhǔn)……事項的權(quán)限”來進(jìn)行表達(dá)。例如：具有批準(zhǔn)預(yù)算外5000元以內(nèi)的禮品費支出的權(quán)限。任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力（素質(zhì)）等來加以表達(dá)。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)(PerformanceStandard)：是指與職位的工作職責(zé)相對應(yīng)的對職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)行評價的客觀標(biāo)準(zhǔn)。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)常包括：員工滿意度、空崗率、培訓(xùn)計劃的完成率等。職位(Position)：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。與職位分析相關(guān)的概念（3）職務(wù)(Job)：是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如：部門副經(jīng)理。職級（Class)：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經(jīng)理就是一個職級。職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位目標(biāo)與戰(zhàn)略組織設(shè)計職位序列與素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓(xùn)開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)工作權(quán)限履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等強化職業(yè)化管理職位分析在人力資源管理中的基本用途職位分析工作設(shè)計工作再設(shè)計提高工作生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃

預(yù)測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進(jìn)行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內(nèi)在公平性培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯培訓(xùn)需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職業(yè)通道設(shè)計工作職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進(jìn)行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)報酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作簇根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應(yīng)用職位分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作的有機融合以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家員工管理者客戶與合作伙伴定性方法：文獻(xiàn)研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務(wù)職責(zé)職位關(guān)系工作流程業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責(zé)任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等組織與管理的短板與問題戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計流程設(shè)計工作設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓(xùn)開發(fā)績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息職位說明書職位分析報告人力資源管理職能分析職位分析需要收集的信息與數(shù)據(jù)工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算組織的經(jīng)營管理模式組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程人力資源管理、財務(wù)、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)組織采用的主要技術(shù)有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息組織文化的類型與特點行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競爭對手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點、顧客調(diào)查、顧客投訴等）外部供應(yīng)商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息與工作相關(guān)的信息工作內(nèi)容/工作情景因素工作職責(zé)工作任務(wù)工作活動績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件溝通網(wǎng)絡(luò)工作成果（如報告、產(chǎn)品等）工作特征職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)與過失損害管理幅度所需承擔(dān)的風(fēng)險工作的獨立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性與任職者相關(guān)的信息任職資格要求一般教育程度專業(yè)知識工作經(jīng)驗（一般經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗）各種技能各種能力傾向各種勝任素質(zhì)要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內(nèi)驅(qū)力等）人際關(guān)系內(nèi)部人際關(guān)系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關(guān)系）外部人際關(guān)系（與供應(yīng)商、客戶、政府機構(gòu)、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關(guān)系）職位分析的信息來源來源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標(biāo)桿

其他企業(yè)的職位說明書職業(yè)數(shù)據(jù)美國職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)來源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn)組織現(xiàn)有的政策、制度文獻(xiàn)；以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述勞動合同人力資源管理文獻(xiàn)來源于與職位相關(guān)的組織人員該職位的任職者該職位的同事該職位的上級對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員信息來源來源于外部組織或人員組織的客戶組織的策略聯(lián)盟者組織的上游供應(yīng)商組織的銷售渠道職位分析的成果形式（1）職位說明書：主要包括兩個組成部分：一是職位描述，主要對職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括，包括職位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖（職位在組織中的位置）、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限、職責(zé)履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行概括，包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容。職位說明書的這兩個部分并非簡單的羅列，而是通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)。（2）職位分析報告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)職位分析的目標(biāo)職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化工作目的與工作職責(zé)職責(zé)細(xì)分（或履行程序）職責(zé)分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權(quán)限組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整職位設(shè)置的調(diào)整職位目的的調(diào)整職位職責(zé)的調(diào)整職責(zé)履行程序的理順招聘與甄選工作目的與工作職責(zé)職責(zé)的重要程度任職資格招聘要求甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)與開發(fā)工作職責(zé)職責(zé)學(xué)習(xí)難度工作難點關(guān)鍵工作行為任職資格培訓(xùn)需求培訓(xùn)的難點與重點績效考核工作目的與工作職責(zé)職責(zé)的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標(biāo)準(zhǔn)績效評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)薪酬管理工作目的與工作職責(zé)工作范圍職責(zé)的復(fù)雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置工作聯(lián)系的對象、內(nèi)容與頻率任職資格與職位評價要素相關(guān)的信息職位分析的方法職位分析清單法OccupationAnalysisInventory工作成分清單JobComponentsInventory基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)ThresholdTraitsAnalysis工作日志法WorkDiaries電腦模擬職位分析ComputerSimulationandJobAnalysis能力需求量表法AbilityRequirementScales非定量問卷法Non-quantityQuestionnaires工作負(fù)荷分析及人事規(guī)劃法WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling管理及專業(yè)職位功能清單法theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory工作診斷調(diào)查法JobDiagnosticSurvey主題專家會議法SubjectMatterExpertConferences標(biāo)竿工作法WorkSampling工作-任務(wù)清單分析法JobTaskInventoryAnalysis管理職位分析問卷ManagementPositionDescriptionQuestionnaire文獻(xiàn)分析法JobDocumentationAnalysis動作研究法MotionStudy關(guān)鍵事件法CriticalIncidentTechnique職位分析問卷法PositionAnalysisQuestionnaire觀察法ObservingWork時間研究法TimeStudy功能性職位分析法FunctionalJobAnalysis工作元素分析法JobElementAnalysis訪談法Interviews傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法職位描述與任職資格職位分析，通過對信息的收集、分析與綜合，最終要形成職位分析的成果——職位說明書。在職位說明書中，主要包括兩塊核心的內(nèi)容：職位描述任職資格職位描述的內(nèi)容——核心內(nèi)容與選擇性內(nèi)容分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵應(yīng)用目標(biāo)核心內(nèi)容工作標(biāo)識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關(guān)于該職位的主要目標(biāo)與工作內(nèi)容的概要性陳述。工作職責(zé)該職位必需獲得的工作成果和必需擔(dān)負(fù)的責(zé)任。工作關(guān)系該職位在組織中的位置。選擇性內(nèi)容工作權(quán)限該職位在人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)上做出決策的范圍和層級。組織優(yōu)化、職位評價履行程序?qū)Ω黜椆ぷ髀氊?zé)的完成方式的詳細(xì)分解與描述。績效考核、上崗引導(dǎo)工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量管理人員的職位評價、上崗引導(dǎo)職責(zé)的量化信息職責(zé)的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負(fù)荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領(lǐng)域上崗引導(dǎo)/職位評價職位描述的內(nèi)容（1）工作標(biāo)識工作標(biāo)識，是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標(biāo)志。通過工作標(biāo)識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關(guān)于該職位的基本信息，使其能夠獲得對該職位的基本認(rèn)識。（2）工作概要工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。工作概要書寫格式如下：工作依據(jù)工作行動工作對象工作目的根據(jù)公司的銷售戰(zhàn)略，利用和調(diào)動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關(guān)系，開拓和維護(hù)市場，以促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)和銷售目標(biāo)的實現(xiàn)銷售部經(jīng)理職位描述的內(nèi)容（3）工作范圍所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及該職位的活動范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業(yè)產(chǎn)生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。工作范圍常常采用清單的方式來表達(dá)，主要包括人力資源、財務(wù)資源和活動范圍三個部分的內(nèi)容：項目內(nèi)容人力資源直接下級的人數(shù)與級別、間接下級的人數(shù)與級別等；財務(wù)資源年度預(yù)算、項目成本、年度收入（營業(yè)額）、年度利潤、銷售回款等；活動范圍根據(jù)職位的不同存在著較大的差異，例如銷售職位的“每星期接待客戶的人數(shù)”，人事經(jīng)理的“每星期進(jìn)行內(nèi)部溝通的次數(shù)”等。職位描述的內(nèi)容（4）工作職責(zé)所謂工作職責(zé)，主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標(biāo)，并取得什么樣的工作成果。它是在前面的工作標(biāo)識與工作概要的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對職位的內(nèi)容加以細(xì)化的部分。工作職責(zé)的分析與梳理，主要有兩種方法，一種是基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解，一種是基于流程的職責(zé)分析。基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解：它側(cè)重于對具體職責(zé)內(nèi)容的界定，主要回答的是“該職位需要通過完成什么樣的職責(zé)，來為組織創(chuàng)造價值？”基于流程的職責(zé)分解：側(cè)重于對每項工作職責(zé)中的角色與權(quán)限進(jìn)行理順，主要回答的是“在每項工作職責(zé)中，該職位應(yīng)該扮演什么樣的角色？應(yīng)該如何處理與流程上下游之間的關(guān)系？”職位描述的內(nèi)容（5）工作權(quán)限工作權(quán)限，是指根據(jù)該職位的工作目標(biāo)與工作職責(zé)，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度。（6）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，又稱為“業(yè)績變量”，是在明確界定工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對如何衡量每項職責(zé)的完成情況的規(guī)定。它是提取職位層級的績效考核指標(biāo)的重要基礎(chǔ)和依據(jù)，在以考核為導(dǎo)向的職位描述中，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是其所必須包含的關(guān)鍵部分。職位描述的內(nèi)容（7）工作關(guān)系職位描述中所提到的工作關(guān)系主要包括兩部分：一部分是該職位在組織中的位置，用組織結(jié)構(gòu)圖來進(jìn)行反映；另一部分是該職位任職者在工作過程中，與組織內(nèi)部和外部各單位之間的工作聯(lián)系，包括聯(lián)系的對象、聯(lián)系的方式、聯(lián)系的內(nèi)容和聯(lián)系的頻次等。（8）工作壓力因素與工作環(huán)境工作壓力因素主要指由于工作本身或工作環(huán)境的特點給任職者帶來壓力和不適的因素。我們主要關(guān)注工作時間的波動性、出差時間的百分比、工作負(fù)荷的大小這三個方面的特征。工作環(huán)境條件，主要針對于操作工人的職位描述，其目標(biāo)是界定工作的物理環(huán)境在多大程度上會對工人造成身體上的不適或者影響其身體健康。任職資格定義：任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。職位分析中的任職資格，又叫做工作規(guī)范，僅僅包含上述變量的一部分，并且表現(xiàn)出不同的形式。構(gòu)建職位的任職資格主要有以下四種途徑：以工作為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法基于定量化職位分析方法的任職資格推斷基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系任職資格的內(nèi)容職位分析中的任職資格主要包括：顯性任職資格：正式教育程度工作經(jīng)驗或職業(yè)培訓(xùn)工作技能隱性任職資格：主要是指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求任職資格的內(nèi)容隱性任職資格——工作能力要求企業(yè)分層分類的能力要素體系主要包括以下幾個組成部分（下圖為某企業(yè)能力要素示例）：營銷類分析判斷能力心理承受力公關(guān)能力思維靈活性適應(yīng)性業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力溝通能力、進(jìn)取心、責(zé)任心、團(tuán)隊合作技術(shù)類分析判斷能力心理承受力主動性信息檢索能力職能管理類主動性服從性直線管理類分析判斷能力計劃能力培養(yǎng)指導(dǎo)下屬決策能力組織監(jiān)控能力各職位的專用要素

專用要素

共用要素

通用要素

職位分析的組織與實施過程立項階段準(zhǔn)備階段信息收集階段信息處理階段反饋驗證階段定稿運用階段修訂階段前期征兆成立職位分析籌備小組人力資源管理體系診斷分析立項確定參與人員成立職位分析項目組探索性問卷調(diào)查文獻(xiàn)分析職位分析計劃編制職位說明書模板人員培訓(xùn)組織內(nèi)部溝通編制修訂職位分析調(diào)查問卷問卷調(diào)查信息初步分析提煉（形成初稿）標(biāo)桿任職者訪談信息分析處理編制職位分析問卷SMEs會議組織內(nèi)部溝通定稿職位分析結(jié)果的運用職位說明書修訂第二節(jié)職位評價及其運用職位評價的范疇界定系統(tǒng)性的理解把握職位評價概念的內(nèi)涵與外延，我們首先應(yīng)討論各種關(guān)于職位評價定義的假設(shè)前提。眾多學(xué)者根據(jù)其研究成果，對此提出了各種不同的理解和觀點：職位評價是：假設(shè)前提職位內(nèi)容的度量職位內(nèi)容有固定的價值，可以通過客觀標(biāo)準(zhǔn)確立職位價值相對價值的度量職位不具有客觀的價值標(biāo)準(zhǔn)，只能通過比較確立職位之間的相對價值差異與外部市場的聯(lián)系沒有外部市場信息，職位價值就不能具體化雇主與雇員的談判在社會性/政治性過程中注入理智因素，確立一定的游戲規(guī)則，通過博弈確定職位價值職位評價的范疇界定著名薪酬管理專家米爾科維奇提出了較為系統(tǒng)完整的職位評價的定義：米爾科維奇的定義肯定了職位價值的相對性，將職位內(nèi)容、職位貢獻(xiàn)、組織文化以及外部市場特征統(tǒng)一起來，共同確定職位的相對價值。職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定個職位相對價值的過程。這個評價是以工作內(nèi)容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ)的。職位評價在企業(yè)管理中的位置目標(biāo)與戰(zhàn)略組織設(shè)計以職位為基礎(chǔ)人力資源管理體系職位分析職位序列薪酬體系設(shè)計組織文化以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系職位評價核心競爭力要素管控體系流程再造權(quán)責(zé)體系職位評價對戰(zhàn)略和組織管理的作用（1）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心能力決定職位評價方案的核心內(nèi)容。（2）在職位分析的基礎(chǔ)上，通過職位評價強化組織成員對權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識。（3）通過職位評價的導(dǎo)向作用，提高流程運行效率。（4）職位評價方案以及實施過程能夠有效引導(dǎo)員工行為、并提高員工對于薪酬的滿意度。職位評價在人力資源管理體系中的作用（1）建立職位價值序列：職位價值序列是根據(jù)職位對于組織的相對重要性的排序，區(qū)別組織內(nèi)部行政序列以及技能序列，通過職位評價我們能將組織內(nèi)部的職位分別歸于一定的等級之中，作為薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)；（2）設(shè)計薪酬體系：職位評價所得到的職位價值序列是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是確定職位基本薪酬的主要依據(jù)；（3）解決勞資糾紛：職位評價為員工薪酬的確定提供了客觀依據(jù)和法律基礎(chǔ)，是解決與薪酬有關(guān)的法律糾紛的重要工具。構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評價系統(tǒng)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評價系統(tǒng)，其任務(wù)是在企業(yè)戰(zhàn)略要求的指引下，選擇符合企業(yè)實際的職位評價方案，并制定職位評價相關(guān)的配套措施。其主要思考點如下：1、明確職位評價的戰(zhàn)略導(dǎo)向2、單一職位評價方案和多種方案的選擇3、標(biāo)竿職位的選取職位評價的四種主要方法定量定性直接工作比較工作尺度比較因素比較法要素計點法分類法分級法最常見的職位評價技術(shù)包括以下四種：職位分級法、職位分類法、要素計點法和因素比較法各種職位評價方法的比較職位評價方法優(yōu)勢劣勢適用范圍職位分類法對于管理人員和雇員，這種方法更多地是從職位等級的角度考慮問題，而不是從單獨的職位方面考慮問題。這使得人事管理和工資管理就相對容易一些?？梢詫⒏鞣N工作納入到一個體系內(nèi)編寫職位等級說明比較困難。對許多職位確定等級比較困難。有些職位的等級歸屬很明確，而有些則似乎可歸屬到二、三個等級之中。在這種情況下，確定職位的等級則可能因主觀因素干擾影響測評結(jié)果。假如據(jù)此確定報酬，這種方法還難以充分說明職位評價和等級確定的合理性。

組織中存在大量類似的工作時，這種工作評價尤其有用。適用于大規(guī)模企業(yè)各種職位評價方法的比較職位評價方法優(yōu)勢劣勢適用范圍職位分級法簡便易行能夠節(jié)約企業(yè)進(jìn)行職位評價的成本便于向員工解釋

很難找到既了解所有工作職位，又能客觀地評價它們的測評人員。如果工作職位的數(shù)目增多，則每兩種工作職位的比較次數(shù)將呈指數(shù)形式上升。誤差較大。這種方法特別依賴測評人員的判斷，而測評人員在進(jìn)行職位比較過程中又都有自己的想法。測評要素的說明仍然給主觀意識留有充分余地。對于工作職位相對較少的機構(gòu)來說，可以說是一種比較簡便的方法。適用于小規(guī)模企業(yè)各種職位評價方法的比較職位評價方法優(yōu)勢劣勢適用范圍因素比較法與要素計點法類似，因素比較法最大的優(yōu)點表現(xiàn)在一系列通用性的評價要素的廣泛應(yīng)用上。由于確定職位價值的標(biāo)準(zhǔn)已十分明確，在一個組織里，對所有職位都能運用這一系列通用的或一般的評價要素進(jìn)行評價，它使所有的工作都能按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。因素比較法最突出的優(yōu)點是直接把等級轉(zhuǎn)化為貨幣價值，而計點法只能聽從委員會的最后判決。仍然沒有一個明確原則指導(dǎo)其評價行為。這種方法過多地依靠委員會的評判，而委員會決定的作出有時是隨意的，很難判別其可信性。因素比較法主要依靠關(guān)鍵工作的確定，但針對關(guān)鍵工作的選取始終沒有一個明確的理論基礎(chǔ)。這種方法直接把等級轉(zhuǎn)化為貨幣價值，其分配到每一因素的貨幣價值缺乏一個客觀的依據(jù)，而只能依賴委員會的評判。支付額的確定傾向于保留現(xiàn)有的支付原則，并且?guī)в袀€人的傾向，而不是設(shè)法修正它，并且支付額也傾向于人們對等級的評判，帶有許多主觀因素。適用于勞動力市場情況相對穩(wěn)定的情況，企業(yè)的規(guī)模比較大的情況各種職位評價方法的比較職位評價方法優(yōu)勢劣勢適用范圍要素計點法通俗易推廣，具有明確界定的指標(biāo)。這樣不同組織和部門在評價職位的價值時，都可以引用。在定義職位評價指標(biāo)時保存了大量原始調(diào)查的數(shù)據(jù)，可以以此為依據(jù)根據(jù)組織的變化和調(diào)整做進(jìn)一步的動態(tài)分析。由于這種方法具有明確界定的指標(biāo)分配值，可以采取各種統(tǒng)計方法來分析數(shù)據(jù)。明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠有效的傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的因素要耗費大量的時間和成本通常它缺乏對評價要素選擇的明確原則，以說明選取的這些要素能否解釋和衡量工作價值，因此，在制定職位評價計劃時，系統(tǒng)地選擇評價要素是關(guān)鍵的一步，這一點在文獻(xiàn)上是沒有明確具體闡述的。這種方法中是把各要素的評分?jǐn)?shù)相乘，還是相加也沒有理論上的或統(tǒng)計上的依據(jù)。由于這種方法操作的復(fù)雜性，造成企業(yè)與員工解釋和溝通的難度。評價要素一旦形成，由于重新進(jìn)行評價需要耗費大量的時間和成本，隨時間變化要素調(diào)整的難度較大，容易形成僵化。適用于大規(guī)模的企業(yè)中的管理類工作開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案在國內(nèi)外企業(yè)中，要素計點法是最為常用的職位評價方法，其理論和實踐經(jīng)驗也相對成熟豐富，因此我們重點介紹要素計點法。一般說來，企業(yè)進(jìn)行職位評價時，最為重要的是職位評價方案的選擇和設(shè)計，這里主要有兩種思路：一是利用現(xiàn)有的職位評價方案；二是開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案。開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案一般說來，建立要素計點法職位評價方案的應(yīng)關(guān)注的核心內(nèi)容主要是以下三點：報酬要素選擇指標(biāo)等級定義及賦分指標(biāo)的權(quán)重開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案（1）報酬要素的選擇報酬要素是指那些在工作中受組織重視，有助于追求組織戰(zhàn)略并實現(xiàn)其目標(biāo)的特征。組織戰(zhàn)略對報酬要素的影響：實現(xiàn)決定決定組織戰(zhàn)略核心能力報酬要素員工行為引導(dǎo)影響開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案職位分析與報酬要素的關(guān)系職位分析對于報酬要素的影響主要表現(xiàn)為職位分析提供的有關(guān)戰(zhàn)略、組織、流程、權(quán)責(zé)、管控等方面的信息，是確定報酬要素的依據(jù)，也就是說職位分析對報酬要素的影響主要是通過傳遞組織戰(zhàn)略以及與戰(zhàn)略要求相關(guān)的信息來實現(xiàn)的，是一種間接傳導(dǎo)作用。借鑒通用的報酬要素獲取職位報酬要素的另一個重要源泉就是借鑒外部通用的報酬要素，這里主要有兩個方面的理由：一是無論組織業(yè)務(wù)之間存在多大的差異，其內(nèi)在的管理機制存在一定的相通性，也就是說存在適用于大多數(shù)組織的通用要素；二是組織總是存在于一定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境之中，在這個環(huán)境中有大量類似的企業(yè)采用了各種報酬要素，吸收借鑒其中合理部分，有助于企業(yè)職位評價方案的完整性和科學(xué)性。開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案（2）指標(biāo)等級定義及賦分為了減少理解誤差，在確定了職位報酬要素后我們應(yīng)對報酬要素進(jìn)行界定。報酬要素的定義應(yīng)盡量采用通俗易懂的語句，詳盡的闡述報酬要素的內(nèi)涵與外延，避免歧義。另一項重要的工作是界定各指標(biāo)的等級定義。要素計點法區(qū)別于其他方法的最主要的特點就在于有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，以使評價人員能在評價職位時比較容易地發(fā)現(xiàn)職位之間的差異。開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案（3）指標(biāo)權(quán)重“指標(biāo)權(quán)重”是衡量指標(biāo)重要性的標(biāo)志，反映組織對該項指標(biāo)的重視程度，“權(quán)重”大的指標(biāo)也往往在職位評價中扮演重要的角色。指標(biāo)權(quán)重的確定最便捷有效的途徑是公司領(lǐng)導(dǎo)層，因為指標(biāo)權(quán)重反映組織的期望，即組織期望員工在哪些方面需要較大的努力。在實際操作中，可以采用另外兩種方法進(jìn)行補充：一是調(diào)查訪談，編制職位評價指標(biāo)權(quán)重調(diào)查表對組織內(nèi)部的利益相關(guān)者進(jìn)行調(diào)查，采用統(tǒng)計分析的方法進(jìn)行分析，得出的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可作為決策的參考；二是針對標(biāo)竿職位進(jìn)行試測，根據(jù)得出的結(jié)果進(jìn)行權(quán)重的調(diào)整。幾種典型的要素計點法職位評價方案1、IPE碼（InternationalPositionEvaluation）IPE碼即國際職位評價方法，最早是由歐盟組織開發(fā)的適用于歐盟內(nèi)部組織的通用性職位評價方法，目前在世界各地多個組織中得到了廣泛的運用，具有較強的操作性和適應(yīng)性。2、Hay咨詢公司的職位評價方案著名的國際管理咨詢公司——Hay公司開發(fā)出的職位評價方案包括三個一級維度：怎樣做（Know-how）、解決問題（Problem-solving）、責(zé)任性（Accountability）。3、翰威特的彈性點值法翰威特咨詢公司是國際知名人力資源管理咨詢公司之一。多年來，翰威特咨詢公司針對職位評價方法進(jìn)行了大量的研究，并結(jié)合為客戶咨詢的經(jīng)驗，創(chuàng)立了具有普遍適用意義的彈性點值法（Flexpoint）。彈性點值法最大的特點是真正實現(xiàn)客戶化：（1）要素選擇上的客戶化（2）要素權(quán)重上的客戶化（3）評估程序上的客戶化韋氏咨詢公司的IPE碼因素因素說明二級維度影響本要素考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)所具有的影響性質(zhì)和范圍，并以職位對組織的貢獻(xiàn)作為修正職位在組織內(nèi)部的影響組織規(guī)模職位貢獻(xiàn)的大小溝通本要素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先決定任職者所需要的溝通類型，然后再選定對職位最困難和最具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定職位的溝通方式組織架構(gòu)創(chuàng)新本要素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。明確職位的要求：識別并改進(jìn)程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品職位的創(chuàng)新能力職位的復(fù)雜性知識知識是指工作中為達(dá)到目標(biāo)和創(chuàng)造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗，首先指定應(yīng)用知識的深度，然后指出該職位在團(tuán)隊中的位置，最后確定應(yīng)用知識的區(qū)域。確定知識水平確定知識深度確定團(tuán)隊角色和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司的IPE碼維度二級維度維度說明對企業(yè)的影響職位貢獻(xiàn)衡量一個職位對企業(yè)的重要性以及對企業(yè)效果貢獻(xiàn)的大小，職位貢獻(xiàn)與職位的職責(zé)有關(guān)過失損害本職工作出現(xiàn)失誤對企業(yè)的損害程度監(jiān)督管理人數(shù)專業(yè)系統(tǒng)化所要監(jiān)督和管理的直接下屬人員的數(shù)量（包括直接和間接的）類別所要監(jiān)督和管理的下屬人員的類別責(zé)任范圍獨立性工作決定的自由度和主動性，或工作受控制的程度廣度工作管轄的范圍溝通技巧頻率接口對溝通能力和技巧的最大需要和要求，以及對內(nèi)對外的接口與頻率技巧任職資格學(xué)歷正規(guī)的學(xué)校教育經(jīng)歷（等同于職稱）經(jīng)驗對技術(shù)、專業(yè)與管理經(jīng)驗的年資要求解決問題難度創(chuàng)造性需要解決的問題是否需要創(chuàng)造性的方法和技術(shù)復(fù)雜性日常所面臨的問題的復(fù)雜程度環(huán)境條件時間忙閑程度、均勻程度，出差時間負(fù)荷工作節(jié)奏、時限的把握程度、緊張感和疲勞度Hay咨詢公司的職位評價方案維度一：Know-how定義：Know-how是指工作中獲得的、完成工作所必須的每種技能的總稱。Know-how主要通過以下三個二級維度來測量：專業(yè)技能水平：完成工作所需的與專業(yè)有關(guān)的技能水平，大致分為操作水平、專業(yè)水平以及專家水平三級，其中又細(xì)分為8個細(xì)分等級；管理技能水平：綜合并協(xié)調(diào)各種功能的管理技能，包括運營、支持和行政管理領(lǐng)域的各種技能，分為“不需要”、“相關(guān)”、“較重要”、“主要”四個等級；人際交流技能水平：在人際關(guān)系方面面對面交流的技巧，分為“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級。Hay咨詢公司的職位評價方案維度二：解決問題定義：解決問題這一維度是針對工作所求的分析、評價、創(chuàng)造推理、總結(jié)等所進(jìn)行的原創(chuàng)的、“自我開始”的思考。解決問題通過以下兩個維度來度量：解決問題的性質(zhì)問題對思考提出的挑戰(zhàn)維度三：責(zé)任性定義：責(zé)任性是對行動和對結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，它是對結(jié)果的可衡量的工作效果。它有三個衡量子維度：工作自由度工作對結(jié)果的影響財務(wù)責(zé)任SampleHay咨詢公司的職位評價方案“解決問題”維度評價指導(dǎo)表示例問題性質(zhì)對思考的挑戰(zhàn)簡單重復(fù)性程式化的局部改進(jìn)性創(chuàng)造性的不確定的嚴(yán)格常規(guī)10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%常規(guī)12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%準(zhǔn)常規(guī)14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%標(biāo)準(zhǔn)化16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%清楚定義19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%廣義定義22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%一般定義25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%抽象定義29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%翰威特的彈性點值法彈性點值法的核心是由以下六大要素組成的要素計點法：解決問題和制定決策溝通技巧知識與技能影響與責(zé)任行動自由度工作環(huán)境【案例分析1】某公司職位分析案例本章前面提到的A公司在公司內(nèi)部進(jìn)行了一次職位分析嘗試。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的幾本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)頁上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有下發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并不理解，很多人相就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個星期之后，人力部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值?！景咐治?】（續(xù)）與此同時，人力部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因為，在人力部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易。因此，2個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行訪談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談的人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時間不能再拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書?！景咐治?】（續(xù)）在撰寫階段，人力部還成立了幾個小組。每個小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明書，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下