肯德基成功的特點

肯德基成功的特點肯德基的成功在企業(yè)國際化進(jìn)程中，許可證貿(mào)易（特許經(jīng)營方式）由于其風(fēng)險小，投資少，極易迅速占領(lǐng)本國與他國市場等特點，正受到越來越多企業(yè)的青睞?？系禄u公司就是利用這種方式進(jìn)行國際化經(jīng)營的最有特“色”、最為突出的一家特許連鎖公司。它的國際化進(jìn)程也就代表著許可證方式發(fā)展的過程?？系禄房系禄u的起源可以追溯到哈蘭德?山德士。他于1890年出生于印第安納州的亨瑞威利。后來他開了一家?guī)Р宛^的加油站。在30年代，山德士研制了一個烹調(diào)雞肉的食譜，首先把雞肉裹上一層含有11種草本植物的面糊，然后再在高壓下用油炸，這種風(fēng)味獨特的"南方炸雞"當(dāng)時竟成了加油站風(fēng)行一時的產(chǎn)品。1956年山德士決定把他制作炸雞的方法向別人出讓特許權(quán)，到1964年他已賣出700份特許權(quán)。在其后的5年內(nèi)，肯德基的銷售額平均每年增加96%，到1970年達(dá)到2億美元，而這時在全國已建立了大約1000家炸雞店。通過依賴出讓特許權(quán)這種方式，公司避免了迅速膨脹所需的巨額投資，使得股東資本盈利最大化?？系禄囈园l(fā)家的特許連鎖是指主導(dǎo)企業(yè)把自己開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)和營業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號等企業(yè)象征的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合或區(qū)域）以營業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷權(quán)和營業(yè)權(quán)，加盟店則交納一定的營業(yè)權(quán)使用費，承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。自80年代開始，美國的特許經(jīng)營出現(xiàn)了新的繁榮。在1980?1989年的10年間，銷售額的年平均增長率達(dá)到17%，比美國國民生產(chǎn)總值的增長快10倍以上，其中1987?1990年，特許經(jīng)營的發(fā)展為美國創(chuàng)造了40萬個新的就業(yè)機(jī)會，而同期美國資產(chǎn)最多的500家大公司只增加了1萬個新職位。1994年特許經(jīng)營銷售額在全美零售額中的比重已達(dá)到42%，比1990年提高了12個百分點。美國聯(lián)邦“政府”預(yù)測，到2000年，這個比例將達(dá)到50%。由于激烈的競爭和廣闊的世界市場的巨大吸引力，大型的連鎖集團(tuán)為了尋求新的發(fā)展機(jī)會，便把連鎖業(yè)務(wù)由本土發(fā)展到海外市場，從而出現(xiàn)了國際化連鎖經(jīng)營趨勢。目前，美國大約有33%以上的連鎖公司有海外機(jī)構(gòu)，這些公司開拓海外市場的主要方式是特許連鎖，甚至一些在美國已停止發(fā)展特許店的公司，也往往采取特許連鎖的方式開拓國際業(yè)務(wù)。肯德基早就料到這一趨勢，它于1970年在日本的大阪市開了遠(yuǎn)東第一家分店，到1973年，肯德基在日本已有64家分店；同時，肯德基在香港也迅速發(fā)展起來，到1973年已經(jīng)建立了15家分店，此外還在澳大利亞、英國和南非開展了業(yè)務(wù)。特許經(jīng)營的優(yōu)點是顯而易見的，首先它能使主導(dǎo)企業(yè)廣泛地吸引合作者。由于連鎖經(jīng)營具有統(tǒng)一的企業(yè)形象、良好的企業(yè)信譽(yù)、廣泛的銷售網(wǎng)點以及巨大的銷售數(shù)量，所以能廣泛地吸引供應(yīng)商、中間商和投資者，并積聚大量的資本，這為連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)張奠定了堅實的基礎(chǔ)。其次，連鎖經(jīng)營所追求的單體經(jīng)營規(guī)模不必求大，因此適應(yīng)“性氣靈活“性”都非常強(qiáng)，經(jīng)營的成功率較高，而投資風(fēng)險較低。再者，特許經(jīng)營由于其標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式和經(jīng)營技術(shù)，使連鎖公司的經(jīng)營規(guī)模像細(xì)胞分裂那樣迅速擴(kuò)張，而且每一家連鎖店都能保持一致，這也是肯德基在短短幾十年間已發(fā)展到1994年6022家特許經(jīng)營店的緣故。3.修正戰(zhàn)略特許經(jīng)營在發(fā)展過程中遇到過不少問題，肯德基在特許連鎖發(fā)展中遇到的困難代表著這一過程。由于文化背景的差異，肯德基在國外的當(dāng)?shù)毓芾碚邔υ谖幕瘋鹘y(tǒng)差異極大的東道國內(nèi)生搬硬套美國炸雞店的設(shè)計、菜譜和銷售方法感到不適應(yīng)，對公司控制的反抗越來越強(qiáng)烈。很多國外炸雞分店發(fā)明了自己的新菜譜：在日本有炸魚和熏雞，在南非有漢堡包，在澳大利亞有烤雞。這樣，有的地方管理者知道，有的則完全不知道。這也正是體現(xiàn)了特許經(jīng)營的最大缺點：控制程度低。由于其控制程度受合作方式的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于直接投資和全資子公司，所以當(dāng)合作者產(chǎn)品質(zhì)量不好就會影響主導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的和技術(shù)的商譽(yù)。就肯德基而言，由于特許經(jīng)營造成的迅速擴(kuò)張導(dǎo)致了肯德基連鎖集團(tuán)質(zhì)量的不穩(wěn)定、清潔衛(wèi)生差和越來越多的特許代理人對肯德基不再著“迷”。許多分店缺乏足夠的清潔衛(wèi)生，產(chǎn)品質(zhì)量低劣和服務(wù)不規(guī)范。到1976年，這種糟糕的狀況越來越惡化，銷售額每年下降8%，利潤下降26%。由于嚴(yán)重虧損，肯德基于1975年關(guān)閉了在香港的全部分店，在70年代的絕大部分時間里，日本的分店也處于時有虧損的不穩(wěn)定狀態(tài)。在這一不利形勢下，肯德基總部開始了一系列的整改措施，這也標(biāo)志著對特許經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)存在的問題或不良環(huán)節(jié)進(jìn)行改善和整頓?？偛繘Q定在菜譜、提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)以及清潔衛(wèi)生的環(huán)境等方面回到當(dāng)初辦店的基本宗旨上來。這一"回到基本宗旨"的戰(zhàn)略是由以下活動加以支持的：一個新的職工培訓(xùn)計劃，不定期抽查公司自己擁有的分店及特許經(jīng)銷店。這一戰(zhàn)略的目標(biāo)是使顧客看到一個裝飾得更雅致漂亮、更符合顧客心理和口味需要的肯德基，使顧客相信肯德基炸雞在世界上是獨一無二的。與此類似，不少連鎖公司開展了以質(zhì)量管理為中心的標(biāo)準(zhǔn)化活動，旨在控制所有合伙企業(yè)的質(zhì)量、服務(wù)及效益，所有的這些實踐都為特許經(jīng)營在更大范圍的發(fā)展積累了經(jīng)驗。這一系列措施取得的效果是令人鼓舞的。到1982年，肯德基每年扣除通貨膨脹后的實際增長達(dá)到2.3%。公司擁有分店的銷售額增長躍為平均每年73%，特許經(jīng)銷分店的銷售額增長達(dá)到45%，而且增長主要來自肯德基的國際業(yè)務(wù)。1