醫(yī)生考核手冊工作計劃六篇

醫(yī)生考核手冊工作計劃六篇

醫(yī)生考核手冊工作方案范文1

剛剛獲得“2021年亞洲醫(yī)院管理卓越獎”的無錫市其次人民醫(yī)院（下稱“無錫二院”），就是一家正在謀求人才培育模式轉(zhuǎn)變的醫(yī)院。作為院長，易利華三句話不離“人力資源管理”，而他更將其人才培育理念形象地概括為“澆灌人才樹”。

打破粗放式培育

在傳統(tǒng)人事管理模式下，員工晉升都由管理者按部就班執(zhí)行。由于排資論輩，難免人浮于事。如今，這種傳統(tǒng)模式明顯已經(jīng)無法與現(xiàn)代醫(yī)院管理相適應(yīng)。在易利華看來，傳統(tǒng)模式最大的弊端在于，缺乏對醫(yī)院人力資源的整體規(guī)劃。

為此，無錫二院管理層引入了“職業(yè)進展路徑”的理念，將其與醫(yī)院人力資源規(guī)劃管理相結(jié)合。如今，醫(yī)院每位員工都有一本《衛(wèi)生技術(shù)人員系統(tǒng)培訓與考核方法》。手冊上不僅標明白員工不同時段的詳細任務(wù)和業(yè)務(wù)標準，也具體說明白工作考核和評估標準。比如，新入職員工第一年必需進行科室輪轉(zhuǎn)，在每個科室都必需完成肯定業(yè)務(wù)任務(wù)，并且達到相應(yīng)標準；假如隨后的考評不合格，新員工將會在相應(yīng)科室延長輪轉(zhuǎn)時間一個月。

在無錫二院，全院員工親切地稱這本小手冊為自我成長的管理工具。該手冊對不同職稱、不同學歷的員工，從入職到退休期間的進展路徑都有基本規(guī)劃，并且設(shè)置了一些可評估的指標。

在易利華看來，入職前三年是醫(yī)生職業(yè)生涯的“黃金階段”，在員工職業(yè)進展路徑規(guī)劃中自然不行忽視。2021年，醫(yī)院成了新職工規(guī)范化教育管理辦公室，主管新入職員工三年周期的規(guī)劃化培訓與考核，綜合管理新員工的輪轉(zhuǎn)支配、業(yè)務(wù)培訓、理論考核、技能考評、職業(yè)紀律和醫(yī)德醫(yī)風評估等事務(wù)。

手冊讓新員工通過對比評估、自我評估來調(diào)試職業(yè)進展之路。2021年畢業(yè)進入無錫二院的醫(yī)學博士馬濤，剛完成了為期三年的規(guī)范化培訓，成為神經(jīng)內(nèi)科主治醫(yī)生。在他看來，手冊的作用就是讓自己明白哪些功課已經(jīng)完成，哪些需要改進。

除此之外，職業(yè)路徑進展理念還盼望帶動醫(yī)院員工的終身學習動力，漸漸形成“早讀課”和“晚讀課”制度。

2021年以來，無錫二院中級職稱以上員工，每月20日左右會提前一個小時上班，參與集體學習，即“早讀課”。醫(yī)院管理層邀請行業(yè)專家，就醫(yī)院管理、醫(yī)學討論、設(shè)備使用進行特地培訓，加快醫(yī)務(wù)人員的學問更新。

每月早讀課的當天，初級職稱員工要比平常晚一個小時下班，集中參與“晚讀課”，隨時參加夜間急診和夜間手術(shù)觀摩，強化專業(yè)學問和管理學問基礎(chǔ)。截至目前，早讀課和晚讀課都已超過150場次，實際參加者近8萬人次。

引入“人才樹”理念

醫(yī)學人才是醫(yī)院的核心競爭力。這一理念早已深化人心。鑒于醫(yī)學人才成長周期長，易利華在無錫二院將人才培育工作視為一項系統(tǒng)性工程。

在他看來，醫(yī)院的人才梯隊應(yīng)當分成“基底―樹干―樹冠”三級：一般醫(yī)務(wù)人員和新職工構(gòu)成大樹的基底；35歲到45歲左右的副高職稱、中級職稱員工則被視為大樹的樹干；首席醫(yī)生、學科帶頭人則構(gòu)成大樹的樹冠。

在無錫二院，易利華針對人才梯隊的不同梯級，提出了不同的人才管理方案。

為了促進基底員工的進展，易利華提倡管理者應(yīng)發(fā)揮引導作用，充當基底員工的人生導師。醫(yī)院鼓舞基底員工樹立終身學習理念，注意全員職業(yè)養(yǎng)成教育，關(guān)心員工制定自身職業(yè)進展路徑。自2021年以來，醫(yī)院的新職工規(guī)范化教育合格率不斷攀高，執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格考試通過率達到100%。

此外，醫(yī)院還不斷創(chuàng)新機制，推出了中青年學術(shù)骨干推助方案，盼望加速對樹干的培育。易利華堅持強調(diào)，醫(yī)院要為中青年學術(shù)骨干在學習培訓、業(yè)務(wù)帶教、科研經(jīng)費、上崗熬煉等方面供應(yīng)特別支持，確保醫(yī)院進展后繼有人。

無錫二院成立了人才培育工作領(lǐng)導小組和工作小組，推出“普仁青年學者”方案、“青藍”方案、“啟明星”方案等。這些人才推注方案大多以三年為一個培育周期，通過目標責任書管理和周期量化評估，鼓舞員工探究職業(yè)進展之路。

針對樹冠，醫(yī)院加強對其力量業(yè)績考核，鼓舞他們拓展學術(shù)輻射力量。為了強化第一梯隊，無錫二院實施了“臨床首席專家”制度。臨床首席專家由技術(shù)職稱、技術(shù)水平、學術(shù)地位、臨床帶教力量等符合評比標準的專家擔當。他們的任期一般為兩年，而且實施年度考核制度和一票拒絕制，由醫(yī)院進行動態(tài)管理。一旦成為首席專家，不僅要擔當基本醫(yī)療任務(wù)，還須履行醫(yī)療管理、業(yè)務(wù)指導、科研教學、人才培育和學術(shù)溝通等職責，帶動醫(yī)院人才進展。

激勵機制的幫助

在無錫二院的一系列實踐中，管理者的目的明確，人力資源的動態(tài)規(guī)劃和戰(zhàn)略管理躍然紙上，彌補了傳統(tǒng)人事管理的不足。

在傳統(tǒng)人事管理中，醫(yī)院員工激勵機制更多表現(xiàn)為工資安排，而且往往與年資、學歷緊密掛鉤，導致“干多干少一個樣”的尷尬局面。進入人力資源管理時代，醫(yī)院不再滿意于靜態(tài)的員工工資安排，更加關(guān)注員工的動態(tài)激勵機制建設(shè)。無錫二院就在探究中走出了自己的特色。

2021年，醫(yī)院引入平衡計分卡，開頭探究績效與薪酬的全面融合。在工資總額掌握下，醫(yī)院采納平衡計分卡形式對醫(yī)院、科室、個人的績效進行評價，并將計分卡中的技術(shù)、管理、風險等要素指標融合到薪酬安排中。

隨著平衡計分卡的引入，無錫二院對員工的績效評估漸漸轉(zhuǎn)型。醫(yī)院高層管理者不僅要考核員工，自己也要接受從醫(yī)院整體、個人職責兩方面的雙重考核。核