JITQR與供應(yīng)鏈管理綜述課件

JIT、QR與

供應(yīng)鏈管理JIT、QR與

供應(yīng)鏈管理第一節(jié)JIT的基本思想與哲理一、按需生產(chǎn)哲理二、全員參與哲理三、消除浪費(fèi)哲理四、“零庫(kù)存”哲理五、不懈追求盡善盡美質(zhì)量哲理第一節(jié)JIT的基本思想與哲理一、按需生產(chǎn)哲理

（JIT：Just-In-Time）的多種提法：豐田生產(chǎn)方式精細(xì)生產(chǎn)（LP:LeanProduction）精益生產(chǎn)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式一個(gè)流生產(chǎn)方式超級(jí)市場(chǎng)式的生產(chǎn)方式……（JIT：Just-In-TimeJIT的起源JIT的起源1、JIT的基本概念JIT的產(chǎn)生與發(fā)展：日本豐田公司在50年代提出；61年在整個(gè)公司全面推行；70年代初日本大力推廣JIT，將其應(yīng)用于汽車、機(jī)械制造、電子、計(jì)算機(jī)等工業(yè)中。JIT成為日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分；80年代初開(kāi)始，西方國(guó)家重視對(duì)JIT的研究。1、JIT的基本概念JIT的產(chǎn)生與發(fā)展：JIT的哲理：強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品；按必要的時(shí)間、必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的制品（產(chǎn)品、零件、部件）；數(shù)量上不多不少，時(shí)間上不早不晚，過(guò)量過(guò)早都不可取。JIT的哲理：JIT生產(chǎn)方式的特征：后工序提取零部件；小批量生產(chǎn)，小批量傳送，盡量做到生產(chǎn)1件、傳送1件、儲(chǔ)備1件；用最后的裝配工序來(lái)調(diào)整平衡全部生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的起點(diǎn)是最后的裝配工序，按需裝配，按需組織生產(chǎn)。JIT生產(chǎn)方式的特征：

當(dāng)時(shí)推行精益生產(chǎn)獲得巨大成功。如：當(dāng)時(shí)推行精益生產(chǎn)獲得巨大成功。如：2、JIT的實(shí)質(zhì)1）不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無(wú)休止的改進(jìn)浪費(fèi)：凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、機(jī)器、生產(chǎn)空間、生產(chǎn)時(shí)間和人力資源的部分都是浪費(fèi)。也就是說(shuō)，不是浪費(fèi)指的是增加產(chǎn)品價(jià)值所需要的、必需是絕對(duì)最少的部分。2、JIT的實(shí)質(zhì)1）不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無(wú)休止的改進(jìn)在JIT中一般認(rèn)為，浪費(fèi)有七種形式：(1)過(guò)量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)(2)等待時(shí)間造成的浪費(fèi)(3)搬運(yùn)造成的浪費(fèi)(4)工藝流程造成的浪費(fèi)(5)庫(kù)存造成的浪費(fèi)(6)動(dòng)作造成的浪費(fèi)(7)產(chǎn)品缺陷造成的浪費(fèi)在JIT中一般認(rèn)為，浪費(fèi)有七種形式：第一層次的浪費(fèi)（過(guò)剩的生產(chǎn)能力的存在）過(guò)多的人員、過(guò)剩的設(shè)備、過(guò)剩的庫(kù)存多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過(guò)剩的浪費(fèi)第三層次的浪費(fèi)：過(guò)剩庫(kù)存的浪費(fèi)第四層次的浪費(fèi)：多余的倉(cāng)庫(kù)、多余的搬運(yùn)工、多余的搬運(yùn)設(shè)備、多余的庫(kù)存管理、……產(chǎn)品成本增加消除制造過(guò)剩的浪費(fèi)降低成本降低成本產(chǎn)生效益第一層次的浪費(fèi)（過(guò)剩的生產(chǎn)能力的存在）多余的勞務(wù)費(fèi)第二層次的2）它是一種理想的生產(chǎn)方式它設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限-----無(wú)庫(kù)存。它認(rèn)為庫(kù)存是“萬(wàn)惡之源”，提供了一個(gè)不斷改進(jìn)的有效途徑：降低庫(kù)存—暴露問(wèn)題—解決問(wèn)題---降低庫(kù)存—暴露問(wèn)題---。2）它是一種理想的生產(chǎn)方式作為緩沖的庫(kù)存作為緩沖的庫(kù)存

通過(guò)降低庫(kù)存暴露問(wèn)題，然后解決問(wèn)題，再降低庫(kù)存、暴露問(wèn)題、解決問(wèn)題……..使生產(chǎn)系統(tǒng)不斷趨于完善。通過(guò)降低庫(kù)存暴露問(wèn)題，然后解決問(wèn)題，再降低庫(kù)存、暴露問(wèn)題3）它是一種綜合的管理技術(shù) 因?yàn)樗婕埃寒a(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃的編制、機(jī)器改造、設(shè)備重新布置、工序的同期化、設(shè)備的預(yù)防性維修、生產(chǎn)組織、勞動(dòng)組織、人員再培訓(xùn)等。3）它是一種綜合的管理技術(shù)3、推進(jìn)式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng)

對(duì)加工裝配式生產(chǎn)，物料的流動(dòng)是：原材料—毛坯—零件—部件—產(chǎn)品，驅(qū)動(dòng)物料有序流動(dòng)有兩種方式：推進(jìn)式和牽引式。3、推進(jìn)式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng)對(duì)加工裝配式生產(chǎn)，物料的流1）推進(jìn)式系統(tǒng)（PushSystem）有一個(gè)集中的計(jì)劃與控制系統(tǒng)，各車間、各工作地按計(jì)劃生產(chǎn)，并將加工完的零部件送后續(xù)工序和后續(xù)車間。盡量保證按計(jì)劃完成任務(wù)，但實(shí)際中常有偏差。MRP是推進(jìn)式系統(tǒng)，盡管其思想是按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，但實(shí)際上做不到。所以，推進(jìn)式系統(tǒng)難以做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。1）推進(jìn)式系統(tǒng)（PushSystem）輸出產(chǎn)品---輸入原材料計(jì)劃部門WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心庫(kù)存庫(kù)存輸出產(chǎn)品---輸入原材料計(jì)劃部門WC1WC2WC3WCnWC2）牽引式系統(tǒng)（PullSystem）從產(chǎn)品裝配出發(fā)，每個(gè)車間、每道工序按照當(dāng)時(shí)的需要向前一工序、前一車間提出要求，發(fā)出工作指令，以此來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)：

產(chǎn)品裝配----提取零部件----補(bǔ)充零部件

----牽引式系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，所以JIT采用的是牽引式生產(chǎn)系統(tǒng)。2）牽引式系統(tǒng)（PullSystem）輸出產(chǎn)品---輸入原材料WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心看板看板輸出產(chǎn)品---輸入原材料WC1WC2WC3WCnWC：物流信4、看板控制系統(tǒng)看板系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的一種工具?？窗逵址Q為傳票卡，是傳遞信號(hào)的工具?？窗宓姆N類：移動(dòng)看板T和生產(chǎn)看板P。移動(dòng)看板：在前后兩道工序之間的移動(dòng)，用于提取零件。每一個(gè)移動(dòng)看板只對(duì)應(yīng)一種零件。生產(chǎn)看板：用于指揮工作地的生產(chǎn)，它規(guī)定要生產(chǎn)的零件和數(shù)量。它只在工作地和它的出口處之間往返。4、看板控制系統(tǒng)看板系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的一種工具。下圖為常見(jiàn)的用看板組織生產(chǎn)的過(guò)程：2#3#移動(dòng)看板移動(dòng)看板的移動(dòng)生產(chǎn)看板的移動(dòng)容器的移動(dòng)生產(chǎn)看板下圖為常見(jiàn)的用看板組織生產(chǎn)的過(guò)程：2#3#移動(dòng)看板移動(dòng)看板的6、JIT的組織

除了采用牽引式生產(chǎn)系統(tǒng)和看板管理方式外，還要進(jìn)一步做許多工作才能組織無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)。6、JIT的組織除了采用牽引式生產(chǎn)系統(tǒng)和看板管理方式外，1）組織均衡生產(chǎn)（計(jì)劃平準(zhǔn)化）均衡生產(chǎn)是JIT生產(chǎn)的基礎(chǔ)；它是指總裝配線每天按固定的節(jié)拍、以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品，各子裝配線按固定的節(jié)拍制造一定數(shù)量的各種零部件；均衡生產(chǎn)使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間，工序之間，工廠之間平穩(wěn)、均衡地流動(dòng)；采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃；一般假定每月的需求是均勻的，并用月生產(chǎn)率決定該月內(nèi)每個(gè)工作日的生產(chǎn)率。1）組織均衡生產(chǎn)（計(jì)劃平準(zhǔn)化）月計(jì)劃是根據(jù)前三個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃和月需求預(yù)測(cè)，確定月生產(chǎn)的產(chǎn)品品種及每種產(chǎn)品的產(chǎn)量。月計(jì)劃確定后，可以將產(chǎn)量均分配到每個(gè)工作日，形成每日平均產(chǎn)出量。日計(jì)劃中均勻分布各種產(chǎn)品的生產(chǎn)，達(dá)到品種平均，在生產(chǎn)中常采用混流生產(chǎn)模式，即在一定時(shí)間內(nèi)同時(shí)生產(chǎn)幾種產(chǎn)品。按實(shí)際需求調(diào)整日計(jì)劃。JIT系統(tǒng)除了向總裝配工序提出順序計(jì)劃外，不向其他工序提供計(jì)劃，對(duì)總裝配之外的生產(chǎn)工序利用“看板”進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制。以通用設(shè)備適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。月計(jì)劃是根據(jù)前三個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃和月需求預(yù)測(cè)，確定月生產(chǎn)的產(chǎn)品2）減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間（作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間）縮短作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間是JIT的關(guān)鍵。作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間越短，加工批量就可以越小，材料和零部件在生產(chǎn)過(guò)程中的停放和等候時(shí)間就越短，流動(dòng)就越順暢、越連續(xù)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程就越接近于流水狀態(tài)。盡可能在機(jī)器運(yùn)行時(shí)進(jìn)行調(diào)整準(zhǔn)備（外部轉(zhuǎn)換）。盡可能消除停機(jī)時(shí)的調(diào)整時(shí)間（內(nèi)部轉(zhuǎn)換）。進(jìn)行人員培訓(xùn)。對(duì)設(shè)備和工裝進(jìn)行技術(shù)上的改造。豐田公司的換模時(shí)間：1945-1964年：約3小時(shí)；1955-1964年：縮短到15分鐘；1970年以后：縮短到3分鐘。2）減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間（作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間）3）建立無(wú)庫(kù)存的制造單元實(shí)行無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)首先就是“把庫(kù)房搬到廠房里”，通過(guò)改進(jìn)，最終使庫(kù)房逐漸消失在廠房中。必須對(duì)設(shè)備重新排列，使每個(gè)零件從投料，加工到完工都有一條明確的流動(dòng)路線。無(wú)庫(kù)存制造單元按產(chǎn)品對(duì)象布置，一個(gè)制造單元配備有各種不同的機(jī)床，可以完成一組相似零件的加工。一般采用“∪”形布置：一個(gè)入口處，一個(gè)出口處。3）建立無(wú)庫(kù)存的制造單元JITQR與供應(yīng)鏈管理綜述課件U型布置的優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)靈活變更作業(yè)人數(shù)的需要；利于調(diào)整生產(chǎn)率，適應(yīng)產(chǎn)量的變化；使一個(gè)人同時(shí)處理入口和出口的作業(yè)成為可能，這樣就能使生產(chǎn)線內(nèi)的在制品數(shù)量保持一定；利于培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化；利于作業(yè)人員之間的相互幫助；也有利于減少作業(yè)人員的行走路線。U型布置的優(yōu)點(diǎn)：豐田公司回避三種不合適的設(shè)備布置：鳥(niǎo)籠型：三角形、菱形、四角形孤島型直線型豐田公司回避三種不合適的設(shè)備布置：鉆床①②③鉆床鉆床三角形①②③銑床銑床銑床銑床④菱形車床車床車床①②③④車床四角形鉆床①②③鉆床鉆床三角形①②③銑床銑床銑床銑床④菱形車床車床鉆床①②③銑床車床孤島形鉆床①②③直線形銑床車床鉆床①②③銑床車床孤島形鉆床①②③直線形銑床車床4）培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化培養(yǎng)精通所有工序和崗位的熟練工；通過(guò)崗位輪換制培養(yǎng)多能工。4）培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化5）準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)實(shí)行準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)就是要消除采購(gòu)過(guò)程中的浪費(fèi)，如訂貨、修改訂貨、收貨、質(zhì)量檢查、入庫(kù)、點(diǎn)數(shù)、轉(zhuǎn)運(yùn)等，這些活動(dòng)是不增加價(jià)值的。消除浪費(fèi)，應(yīng)先從供貨質(zhì)量抓起，就應(yīng)選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠家，要同供應(yīng)廠家建立新型的關(guān)系。在選擇供應(yīng)廠家時(shí)要考慮五個(gè)因素：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力、地理位置和價(jià)格。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)目的是消除原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存。5）準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)6）從根源上保證質(zhì)量質(zhì)量不能保證，就會(huì)出現(xiàn)廢品，破壞生產(chǎn)的平準(zhǔn)化。要從根源上保證質(zhì)量，就要使質(zhì)量管理工作從事后把關(guān)變成事前預(yù)防，做到有預(yù)見(jiàn)性。因此強(qiáng)調(diào)實(shí)行全面質(zhì)量管理。對(duì)設(shè)備實(shí)行預(yù)防性維修，保證設(shè)備的可靠性是重要措施。6）從根源上保證質(zhì)量7）設(shè)計(jì)易生產(chǎn)、易裝配的產(chǎn)品一種基本型、多種變型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；模塊化設(shè)計(jì)；盡量使用通用件、標(biāo)準(zhǔn)件；應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。7）設(shè)計(jì)易生產(chǎn)、易裝配的產(chǎn)品8）現(xiàn)場(chǎng)改善----5S什么是5S整理(Seiri)：清除現(xiàn)場(chǎng)不用之物整頓(Seiton)：將現(xiàn)場(chǎng)所需之物有序放置清掃(Seiso)：保持清潔的環(huán)境清潔(Seiketsu)：持續(xù)做好上述三個(gè)步驟并形成制度素養(yǎng)(Shitsuke)：自覺(jué)、長(zhǎng)期地堅(jiān)持，形成標(biāo)準(zhǔn)8）現(xiàn)場(chǎng)改善----5S什么是5S5S的作用營(yíng)造良好的工作環(huán)境營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神改善情緒減少浪費(fèi)保障質(zhì)量提高效率5S的作用推行5S的場(chǎng)所廠區(qū)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)辦公室其它地方（餐廳、宿舍等）推行5S的場(chǎng)所降低成本產(chǎn)生效益消除浪費(fèi)，降低成本在必需的時(shí)候、僅按必需的數(shù)量、生產(chǎn)所必須的產(chǎn)品實(shí)行Pull生產(chǎn)系統(tǒng)和看板控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)調(diào)整設(shè)備布置、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、培養(yǎng)多能工標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合、從根源上保證質(zhì)量不斷改進(jìn)改善精益生產(chǎn)推進(jìn)的要點(diǎn)降低成本產(chǎn)生效益消除浪費(fèi)，降低成本在必需的時(shí)候、僅按必需的數(shù)平衡、快速的物料流消除中斷、使

減少換產(chǎn)與

消除浪費(fèi)，使庫(kù)存系統(tǒng)具備柔性

交貨時(shí)間

盡可能最小化產(chǎn)品設(shè)計(jì)：

標(biāo)準(zhǔn)部件

模塊設(shè)計(jì)

質(zhì)量過(guò)程設(shè)計(jì)：

小批量

減少換產(chǎn)時(shí)間

制造單元

限制在制品

質(zhì)量改進(jìn)

生產(chǎn)柔性

庫(kù)存最小人員/組織要求：

員工

交叉培訓(xùn)

不斷改進(jìn)制造計(jì)劃與控制：

生產(chǎn)平準(zhǔn)化

拉式系統(tǒng)

看板管理

密切的供應(yīng)商關(guān)系

減少不必要的環(huán)節(jié)基本保證部分配套目標(biāo)總目標(biāo)精益生產(chǎn)目標(biāo)及其構(gòu)成部分平衡、快速的物料流消除中斷、使精益生產(chǎn)是什么？是一種管理哲理是拉動(dòng)系統(tǒng)精益生產(chǎn)能做什么？消除浪費(fèi)暴露問(wèn)題實(shí)現(xiàn)流水生產(chǎn)精益生產(chǎn)要求什么？員工參與工業(yè)工程基礎(chǔ)持續(xù)改進(jìn)全面質(zhì)量控制……精益生產(chǎn)的假設(shè)穩(wěn)定的環(huán)境（均衡的計(jì)劃）精益生產(chǎn)是什么？第二節(jié)JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系一、JIT思想在SCM中的運(yùn)用降低物流成本準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)SCM的計(jì)劃與控制第二節(jié)JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系一、JIT思想在SCM中二、JIT思想在SCM中運(yùn)用的條件第一，核心企業(yè)必須有足夠的生產(chǎn)能力和較高的柔性；第二，每個(gè)企業(yè)都必須具有快速生成各種生產(chǎn)和作業(yè)計(jì)劃的工具；第三，供應(yīng)鏈中各企業(yè)必須通過(guò)網(wǎng)絡(luò)連成一個(gè)整體；第四，各個(gè)配送中心的運(yùn)作規(guī)則必須在供應(yīng)商與銷售商之間協(xié)調(diào)一致；第五，成立跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作小組。二、JIT思想在SCM中運(yùn)用的條件三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺(tái)制造采購(gòu)分銷供應(yīng)商最終用戶

生產(chǎn)能力、信息、核心競(jìng)爭(zhēng)力、資本、人力資源等約束制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)JIT采購(gòu)JIT配送到工位JIT分撥物流信息流

圖2JIT與供應(yīng)鏈管理體系三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)案例研究:海爾物流與訂單牽引模式SST定單實(shí)現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計(jì)算機(jī)輔助

同步BOM及時(shí)采購(gòu)及時(shí)配送送貨到戶JITJITJIT創(chuàng)造有價(jià)值的定單基本定單+可變項(xiàng)開(kāi)發(fā)高附加值產(chǎn)品：基本模塊+可選項(xiàng)柔性制造實(shí)現(xiàn)B2X定單物流商流/海外推產(chǎn)品部B2X顧客需求滿足定單需求營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造客戶需求配送系統(tǒng)B2B圖3業(yè)務(wù)流程重組案例研究:海爾物流與訂單牽引模式SST定單實(shí)現(xiàn)支持系統(tǒng)圖4海爾按單生產(chǎn)按單配送的物流管理流程商務(wù)推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部客戶關(guān)系管理（CRM）訂單錄入產(chǎn)品部分撥JIT采購(gòu)配送銷售訂單生產(chǎn)訂單采購(gòu)信息部件采購(gòu)申請(qǐng)BBP平臺(tái)（采購(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)）自動(dòng)轉(zhuǎn)為采購(gòu)訂單立體倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商生產(chǎn)組織3天拉料報(bào)警1天拉料報(bào)警五定配送生產(chǎn)訂單立體庫(kù)庫(kù)存工位庫(kù)存定單需求BOM4小時(shí)配送到工位生產(chǎn)成品完工倒沖生產(chǎn)訂單銷售訂單工位庫(kù)存成品分撥物流運(yùn)行MRP定單定點(diǎn)定時(shí)定量定人圖4海爾按單生產(chǎn)按單配送的物流管理流程商務(wù)推進(jìn)本部客戶關(guān)JIT采購(gòu)海爾一年需要采購(gòu)150億元、15000個(gè)品種的生產(chǎn)和運(yùn)作投入來(lái)自于2000多家供應(yīng)商。通過(guò)整合，供應(yīng)商數(shù)目減少到900多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減少1/3，成本每年環(huán)比降低5%左右。與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系保證了公司產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性和技術(shù)含量，還使公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商品化周期大大縮短。為了在更大程度上實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)，制造商可能需要為戰(zhàn)略合作伙伴創(chuàng)造就近建立工廠、為公司生產(chǎn)所需部件的條件。利用信息技術(shù)，向供應(yīng)商及時(shí)提供信息，使供應(yīng)商可以預(yù)先了解海爾的生產(chǎn)需要。JIT采購(gòu)JIT送料為了提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理的命”，公司建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心。通過(guò)ERP物流信息管理手段對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測(cè)和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7200平方米，但其吞吐量卻相當(dāng)于普通倉(cāng)庫(kù)的30萬(wàn)平方米，已經(jīng)不是倉(cāng)庫(kù)的概念JIT送料JIT分撥在對(duì)采購(gòu)和原材料配送進(jìn)行物流改造的同時(shí)，公司對(duì)成品分撥和配送物流系統(tǒng)也進(jìn)行了大的改進(jìn)。改進(jìn)后的海爾成品分撥物流系統(tǒng)包括分布在全國(guó)的42家分撥中心，迪拜和漢堡港的分撥物流中心。自有的200余輛運(yùn)輸車、可動(dòng)員的1.6萬(wàn)輛運(yùn)輸車等，每天有300車次，可配送50,000余件產(chǎn)品。為解決車輛運(yùn)輸過(guò)程中的回空問(wèn)題，海爾物流還成了日本美寶集團(tuán)、樂(lè)百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流運(yùn)輸代理。JIT分撥案例：江鈴福特供應(yīng)鏈改進(jìn)背景簡(jiǎn)介

福特成立于1903，是世界第二大汽車公司，居世界500強(qiáng)前茅，生產(chǎn)設(shè)施遍布世界30多個(gè)國(guó)家，有140家整車生產(chǎn)廠，產(chǎn)品行銷200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有8大著名品牌：福特、水星、林肯、馬自達(dá)、阿斯頓馬丁、沃爾沃、陸虎。全球員工37萬(wàn)。

福特公司1995年底購(gòu)買了江西南昌江鈴汽車股份有限公司20%的注冊(cè)股份，后于2000年增購(gòu)到30%。福特中國(guó)按照福特全球標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)生產(chǎn)全順車，并進(jìn)行生產(chǎn)管理和市場(chǎng)運(yùn)作，1998年3月全順車全面上市。

案例：江鈴福特供應(yīng)鏈改進(jìn)背景簡(jiǎn)介

福特成立于合作前的江鈴汽車供應(yīng)鏈狀況

公司目標(biāo):以產(chǎn)定銷職能部門各自為戰(zhàn)市場(chǎng)變化，銷售不利，零部件及成車庫(kù)存巨大供應(yīng)商，市場(chǎng)，生產(chǎn)廠及公司內(nèi)部信息溝通不暢數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確資金短缺，三角債1995年初，上級(jí)分配任務(wù)確定江鈴汽車年產(chǎn)各種規(guī)格的中型卡車2萬(wàn)輛公司計(jì)劃部又決定增加產(chǎn)量6千輛，因?yàn)橥袠I(yè)銷售增長(zhǎng)，認(rèn)為自己不能低于同業(yè)合作前的江鈴汽車供應(yīng)鏈狀況據(jù)此制訂了生產(chǎn)計(jì)劃，銷售計(jì)劃為2萬(wàn)6千輛采購(gòu)部做好了全年采購(gòu)單并直接向有關(guān)供應(yīng)商發(fā)出全年的零部件訂單用于2萬(wàn)6千輛卡車的生產(chǎn)生產(chǎn)車間的流水線源源不斷開(kāi)始生產(chǎn)，于8月底將2萬(wàn)6千輛卡車全部生產(chǎn)完畢銷售部年初將銷售目標(biāo)分配到各地銷售分公司，各分公司力爭(zhēng)努力完成目標(biāo)，完成任務(wù)者可獲銷售獎(jiǎng)金公司所屬的運(yùn)輸公司根據(jù)銷售部的信息將車運(yùn)送給客戶財(cái)務(wù)部門收到銷售部門轉(zhuǎn)來(lái)的銷售款，支付零部件供應(yīng)商1997年下半年市場(chǎng)變化，中型面包車受歡迎，江鈴汽車出現(xiàn)銷售問(wèn)題據(jù)此制訂了生產(chǎn)計(jì)劃，銷售計(jì)劃為2萬(wàn)6千輛江鈴廠采購(gòu)訂貨用于生產(chǎn)和售后服務(wù)的零部件用手工填寫訂單，用傳真通知供應(yīng)商，因?yàn)楹凸?yīng)商關(guān)系不錯(cuò)，有時(shí)訂單修改采用電話方式通知供應(yīng)商，往來(lái)信息經(jīng)常不準(zhǔn)確市場(chǎng)的變化使得銷售壓力增大，公司增加了廣告投入，各地銷售公司為了完成銷售目標(biāo)，對(duì)不同的客戶采用不同的降價(jià)比例，代售、賒銷、送禮搭售，只要賣出車，完成銷售目標(biāo)，就可獲得銷售獎(jiǎng)金至于銷售貨款是否收回不關(guān)心，認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的事市場(chǎng)變化后，銷售部門通知生產(chǎn)部門減少產(chǎn)量，但生產(chǎn)部門不知道應(yīng)該減產(chǎn)多少，為什么減產(chǎn)江鈴廠采購(gòu)訂貨用于生產(chǎn)和售后服務(wù)的零部件用手工填寫訂單，用傳財(cái)務(wù)部門因不能收到足夠的銷車款，因而不能全額支付零部件供應(yīng)商，供應(yīng)商供貨因而有時(shí)及時(shí)，有時(shí)供應(yīng)不上。同時(shí)不清楚到底賣了多少車市場(chǎng)要求變化的信息沒(méi)有及時(shí)反饋到計(jì)劃部，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部，產(chǎn)品過(guò)時(shí)，老產(chǎn)品庫(kù)存積壓公司管理層認(rèn)為產(chǎn)品還在自己的倉(cāng)庫(kù)里，賣不出去也是錢，不考慮倉(cāng)儲(chǔ)積壓費(fèi)用運(yùn)輸部門是下屬公司，贏利不贏利沒(méi)關(guān)系，只要把車送出去就可以了財(cái)務(wù)部門因不能收到足夠的銷車款，因而不能全額支付零部件供應(yīng)商結(jié)果

生產(chǎn)成本增加各部門互相推卸責(zé)任，生產(chǎn)效率低整車和零部件庫(kù)存積壓，資金周轉(zhuǎn)困難贏利無(wú)望質(zhì)量不穩(wěn)定供應(yīng)商、員工和客戶不滿意結(jié)果

新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

1996年江鈴和福特合作后，開(kāi)始推行并執(zhí)行福特公司全球化的供應(yīng)鏈體系“三流”并進(jìn)-信息流，物流，資金流，以物的流動(dòng)為中心，統(tǒng)籌安排改變“物流即是運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)”傳統(tǒng)概念重整公司組織構(gòu)架，重整各職能部門業(yè)務(wù)流程，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息交流和共享，將零部件和整車等實(shí)物的實(shí)際流動(dòng)程序及過(guò)程納入供應(yīng)鏈體系，上、中、下游有機(jī)連接從國(guó)內(nèi)地區(qū)-向全球采購(gòu)從無(wú)計(jì)劃-按計(jì)劃從無(wú)質(zhì)量管理-按國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不清晰-產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作多頭無(wú)序-工作專業(yè)化缺乏信息溝通-交叉無(wú)邊界無(wú)時(shí)的溝通新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)第三節(jié)快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈體系一、快速響應(yīng)的概念美國(guó)紡織服裝聯(lián)合會(huì)將其定義為：“制造者為了在精確的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間要求的條件下為顧客提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、材料和庫(kù)存的花費(fèi)降到最??；同時(shí)，為了滿足競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)不斷變化的要求而強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的柔性?！盕isher和Raman（1996）定義其為縮短制造和分銷提前期的一系列技術(shù)方法，主要包括信息技術(shù)（EDI、點(diǎn)銷售即時(shí)信息、條形碼）、物流技術(shù)（自動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)、空運(yùn)）和先進(jìn)制造技術(shù)。QR可以被定義為5種技術(shù)組成的集成體，即：庫(kù)存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、條形碼技術(shù)（Barcoding）、生產(chǎn)計(jì)劃（ProductionPlanning）和顏色深淺分揀技術(shù)（ShadeSorting）。第三節(jié)快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈體系一、快速響應(yīng)的概念二、快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵