我當(dāng)初瑞幸狂奔

瑞幸狂奔200多天跑成“獨(dú)角獸”，瑞幸何以創(chuàng)造這樣的速度？這是一個(gè)脫胎于神州優(yōu)車的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)尋找新市場(chǎng)的故事。創(chuàng)辦第一年，瑞幸咖啡（下簡(jiǎn)稱“瑞幸”）就宣稱2018年底要開(kāi)到2000家店，從規(guī)模上先占位到僅次于星巴克的體量。在說(shuō)到做到，創(chuàng)下5個(gè)月開(kāi)到500家店、8個(gè)月開(kāi)到800家店的紀(jì)錄之后，對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，2000家這個(gè)數(shù)字看起來(lái)并不是夢(mèng)。瑞幸就像一個(gè)突然橫在市場(chǎng)中的巨獸。創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）在回顧中國(guó)零售業(yè)歷史的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，能以如此快的速度去擴(kuò)張，而且每一家均為直營(yíng)店，縱觀所有細(xì)分產(chǎn)品與業(yè)態(tài)，可以說(shuō)瑞幸?guī)缀跏俏ㄒ坏囊粋€(gè)。要知道，星巴克入華19年，開(kāi)業(yè)門店數(shù)才為3400余家。2018年7月，瑞幸創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在發(fā)布會(huì)上看似輕描淡寫(xiě)地表示，“燒了十來(lái)個(gè)億”。對(duì)她來(lái)說(shuō)，這不是個(gè)大數(shù)目――在上一場(chǎng)關(guān)于出行的戰(zhàn)爭(zhēng)中，她曾作為神州優(yōu)車COO參與了至少幾十個(gè)億的支出。但賣咖啡不是賣車，這是個(gè)太過(guò)于toC的市場(chǎng)，一切動(dòng)作都會(huì)被放大。在鋪天蓋地的廣告投放與微信上的“裂變營(yíng)銷”，還有湯唯、張震的代言，與星巴克的對(duì)壘，以及似乎不會(huì)停止的補(bǔ)貼之后，人們記住了瑞幸這個(gè)國(guó)產(chǎn)咖啡品牌。所以，這是一個(gè)脫胎于神州優(yōu)車的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)尋找新市場(chǎng)的故事。瑞幸的啟動(dòng)資金來(lái)自創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，之后它在A輪融資2億美元，如今已躋身“獨(dú)角獸”行列。這個(gè)擁有將一家公司帶上市的經(jīng)歷并手握“高端生產(chǎn)力”的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不僅是資本眼中的最佳標(biāo)的，也是真正擁有弄潮能力的一群人。破壞8月2日，瑞幸召開(kāi)發(fā)布會(huì)宣布進(jìn)軍輕食市場(chǎng)的第二天，星巴克在上海宣布聯(lián)手阿里巴巴，為旗下門店逐步推出外賣服務(wù)。當(dāng)一直以來(lái)的“假想敵”終于宣布開(kāi)啟外賣業(yè)務(wù)的時(shí)候，瑞幸團(tuán)隊(duì)的第一反應(yīng)是：巨頭確定是盯上自己了。瑞幸首席營(yíng)銷官楊飛贊同的一個(gè)評(píng)價(jià)是――這是對(duì)手的一次“東施效顰”，他認(rèn)為星巴克不是新零售。新零售應(yīng)該長(zhǎng)啥樣？答案是：至少與大多數(shù)零售門店不一?印?首先，瑞幸的店鋪幾乎不是“經(jīng)營(yíng)”的狀態(tài)，而是“運(yùn)營(yíng)”。當(dāng)別家的店長(zhǎng)操心于新店開(kāi)業(yè)引流、員工管理、訂貨、出品、回款的時(shí)候，瑞幸的店長(zhǎng)只需要根據(jù)系統(tǒng)給出的提示按部就班。大部分情況下，瑞幸門店每天由系統(tǒng)自動(dòng)生成訂貨數(shù)據(jù)，總部大樓能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)測(cè)到每臺(tái)咖啡機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，店員只需要去制作咖啡。他們甚至不需要考慮收銀，因?yàn)樵谛哦藸I(yíng)銷提供了土壤。只要在一個(gè)城市做到讓門店基本覆蓋主城區(qū)，瑞幸就會(huì)選擇微信朋友圈的品牌合約廣告打造品牌。楊飛認(rèn)為咖啡是一種典型的社交飲品，將大部分廣告費(fèi)用拿來(lái)作為用戶補(bǔ)貼，激發(fā)老用戶分享和好友拉新，再基于存量去做裂變營(yíng)銷，便可以將一個(gè)商圈的寫(xiě)字樓覆蓋住?！耙话銇?lái)講，開(kāi)一家咖啡館，基本上只要兩個(gè)月左右它就會(huì)成為這個(gè)商圈1.5公里之內(nèi)業(yè)績(jī)最好的咖啡館。”楊飛說(shuō)，“一個(gè)傳統(tǒng)咖啡館的店長(zhǎng)，賣十年咖啡也頂多認(rèn)識(shí)一些老客人，但老客人的消費(fèi)習(xí)慣和喜好可能他也記不住。”也正因此，瑞幸開(kāi)起店來(lái)不那么看地段，甚至只要是價(jià)格合適的地方就拿下，這在很大程度上助推了它的速度。為了拼開(kāi)店速度，它甚至在全公司撒開(kāi)網(wǎng)：所有員工，只要是瑞幸要進(jìn)駐的城市，推薦店址就有獎(jiǎng)勵(lì)。這家公司擁有強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)基因，以至于店長(zhǎng)就像個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，整天都要抱著電腦處理郵件?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的高執(zhí)行力在這里的體現(xiàn)是迭代快速與“說(shuō)一不二”：8月13日瑞幸將門店?duì)I業(yè)時(shí)間從7：30―18：00調(diào)整至7：00―20：00（工作日），這個(gè)決定的下發(fā)只提前了3天，3天內(nèi)所有人力、物流等都要配合著去作出改變。給秦飛比較大刺激的是，瑞幸充滿了“破壞”精神。在他加入瑞幸之前，原有的團(tuán)隊(duì)成員幾乎都是互聯(lián)網(wǎng)公司或其他零售公司出身，他是作為第一個(gè)真正的咖啡行業(yè)從業(yè)者加入進(jìn)來(lái)的?！霸谛前涂斯ぷ骱芏鄷r(shí)候是墨守成規(guī)的，我們就是一套體系下的一個(gè)螺絲釘，一個(gè)嚴(yán)格的執(zhí)行者。瑞幸不一樣，我們來(lái)了都是空杯學(xué)習(xí)心態(tài)?！彼l(fā)現(xiàn)瑞幸是在用互聯(lián)網(wǎng)打法進(jìn)入新市場(chǎng)，或者說(shuō)，是一群老人做新事，花了巨資，卻是輕裝上陣，敢于破壞一切老規(guī)矩。大到整個(gè)公司的架構(gòu)，小到細(xì)節(jié)與流程，創(chuàng)始人錢治亞都愿意從頭思考。有一次錢治亞曾提出每家店何不設(shè)置兩個(gè)餐臺(tái)，這樣外賣與堂食的訂單可以分開(kāi)擺放，省出挑揀的時(shí)間。秦飛第一反應(yīng)是覺(jué)得很奇怪：別家咖啡店都不這樣做，瑞幸為什么要變這個(gè)規(guī)矩？?jī)H僅是這個(gè)小變化，就在店鋪開(kāi)起來(lái)之后，為每家店的外賣業(yè)務(wù)提高了一大塊效率。所以，用瑞幸的理論來(lái)說(shuō)，狀告星巴克，是因?yàn)樾前涂说臈l款阻礙了它開(kāi)店的節(jié)奏。2018年5月，瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁郭謹(jǐn)一在朋友圈曬出了一份法院受理案件通知書(shū)?！拔冶緛?lái)不想曬的，但是位置就放在那兒空著，物業(yè)想租給我們，但是一翻合同發(fā)現(xiàn)星巴克的排他條款，我們作為總部來(lái)講，肯定得給各地的同事減輕壓力?！痹谥袊?guó)市場(chǎng)，咖啡店此前從來(lái)都不是一個(gè)很理想的生意?！?0家里面有7家是虧的，還有2家處在盈虧平衡點(diǎn)上，有1家是暴賺，這1家往往就是星巴克。”原《咖啡語(yǔ)茶》記者，創(chuàng)業(yè)邦消費(fèi)連鎖項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，現(xiàn)任一道資本合伙人陳炫宇這樣說(shuō)，“迪歐、上島、兩岸，這個(gè)市場(chǎng)有過(guò)無(wú)數(shù)品牌，我們看過(guò)無(wú)數(shù)BP宣稱自己第二年要開(kāi)店幾十家，但是它們?nèi)紱](méi)有達(dá)到，因?yàn)樗鼈兒茈y接受開(kāi)到20家店但是虧錢。”市場(chǎng)也是一個(gè)問(wèn)題。很多人看好2008年奧運(yùn)會(huì)的機(jī)會(huì)，認(rèn)為中國(guó)人會(huì)更接受咖啡，結(jié)果折戟而歸。2009年金融危機(jī)甚至使太平洋咖啡在北京的所有店鋪都關(guān)掉了。但咖啡又未必不是一個(gè)好生意。西式供應(yīng)鏈相對(duì)中餐來(lái)說(shuō)更成熟，咖啡的原料也比較簡(jiǎn)單，主要就是牛奶與咖啡豆。星巴克模式看似堂食，其實(shí)賺的是外帶，翻臺(tái)率相當(dāng)于沒(méi)有上限。要和星巴克在同一個(gè)維度競(jìng)爭(zhēng)似乎非常難，但是瑞幸是作為一家新零售公司殺進(jìn)來(lái)的。“我們與星巴克的差別，就像一個(gè)是大一就開(kāi)始學(xué)習(xí)新零售，一個(gè)是學(xué)了幾年傳統(tǒng)零售，到了大四找來(lái)教新零售的導(dǎo)師輔修新零售?！惫?jǐn)一說(shuō)?？炫苄前涂艘苍穷嵏舱?，它從速溶咖啡手里漸漸把市場(chǎng)搶過(guò)來(lái)。但是到了今天，它在中國(guó)市場(chǎng)的地位被撼動(dòng)了。2017年11月8日，錢治亞從神州優(yōu)車離職，開(kāi)啟瑞幸的創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)神州優(yōu)車董事長(zhǎng)陸正耀發(fā)了一封全員公開(kāi)信，對(duì)從神州優(yōu)車經(jīng)理、總監(jiān)一直做到COO的錢治亞的決定表示雙手贊同。陸正耀還親自擔(dān)任了瑞幸的非執(zhí)行董事長(zhǎng)，不僅出了錢，還出了辦公場(chǎng)地。今天，瑞幸的一號(hào)店坐落于神州優(yōu)車總部，過(guò)來(lái)喝咖啡的大部分是“自己人”。不過(guò)，咖啡市場(chǎng)對(duì)于陸正耀來(lái)說(shuō)并不是陌生的?！板X總他們很早就有這個(gè)想法了，他們一直在持續(xù)關(guān)注這個(gè)市場(chǎng)，可能在2000年以前?！惫?jǐn)一說(shuō)，“當(dāng)時(shí)選行業(yè)，看哪些行業(yè)國(guó)外發(fā)展得比較好而國(guó)內(nèi)剛起步，汽車租賃是一個(gè)，國(guó)外有赫茲等品牌，已經(jīng)很發(fā)達(dá)，國(guó)內(nèi)還是個(gè)空白，而1999年星巴克剛進(jìn)中國(guó)，咖啡也成了一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。”甚至瑞幸的第一批投資人之一――愉悅資本創(chuàng)始合伙人劉二海也曾投資自助咖啡機(jī)品牌。從《2017―2021年中國(guó)咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告》可以看出這個(gè)市場(chǎng)的潛力：全球咖啡消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模大約為12萬(wàn)億元，其中美國(guó)年消費(fèi)約3萬(wàn)億元，中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模在700億元左右。再看增長(zhǎng)：中國(guó)的咖啡消費(fèi)量每年增長(zhǎng)幅度在15%?20%；而就全球市?隼純矗?咖啡消費(fèi)平均增速只有2%。況且，中國(guó)大部分市場(chǎng)還在速溶咖啡的手里?，F(xiàn)磨咖啡在全球咖啡銷量中占比超過(guò)87%，在中國(guó)卻僅占約16%。還有人均喝咖啡的杯數(shù)，芬蘭平均每人每年1200余杯，瑞士800杯，美國(guó)、加拿大則是300?400杯左右。在亞洲國(guó)家，日本和韓國(guó)是人均200杯，而中國(guó)大陸每年人均咖啡飲用量?jī)H為4?5杯，其中北京、上海、廣州等大城市的年人均飲用量也僅為20杯。剛剛決定創(chuàng)業(yè)時(shí)，錢治亞算了算，“星巴克的市值是815億美元，遠(yuǎn)超很多行業(yè)”。相比來(lái)說(shuō)，2017年國(guó)內(nèi)汽車租賃市場(chǎng)規(guī)模只有685億元。錢治亞在這個(gè)市場(chǎng)的打法充滿氣魄，除了平均每杯咖啡相較星巴克等便宜至少6元外，還有各種買贈(zèng)折扣。而補(bǔ)貼何時(shí)結(jié)束？“目前看，還沒(méi)有打算?！卞X治亞說(shuō)，“補(bǔ)貼是在拉動(dòng)咖啡市場(chǎng)。”錢治亞正在靠一己之力拉動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)。如果是前幾年市場(chǎng)更不成熟的情況下，同樣的力度，或許在市場(chǎng)上攪不出水花。這就要說(shuō)到瑞幸創(chuàng)辦的時(shí)機(jī)。2017年，瑞幸的三位合伙人當(dāng)中，郭謹(jǐn)一當(dāng)時(shí)正賦閑在美國(guó)。學(xué)習(xí)交通運(yùn)輸與規(guī)劃專業(yè)到博士畢業(yè)后，郭謹(jǐn)一在交通運(yùn)輸部有過(guò)一段長(zhǎng)時(shí)間的工作經(jīng)歷。2011年他初識(shí)陸正耀，當(dāng)時(shí)他在出租汽車管理處，神州租車作為汽車租賃行業(yè)大的代表，屬于管理處的行業(yè)服務(wù)對(duì)象。當(dāng)老朋友陸正耀與錢治亞決定進(jìn)入咖啡市場(chǎng)的時(shí)候，郭謹(jǐn)一也開(kāi)始了在美國(guó)的調(diào)研。2017年5月，錢治亞與另一位合伙人楊飛遠(yuǎn)渡重洋到美國(guó)，又飛到中國(guó)臺(tái)灣，他們把美國(guó)的星巴克、加拿大的HimHortons、臺(tái)灣的CityCafe都研究了一番，以找尋咖啡能在中國(guó)變成大生意的依據(jù)。曾在歐洲留學(xué)的郭謹(jǐn)一也嘗遍了各種咖啡的口味。脾氣溫和的他從來(lái)都不是一個(gè)商業(yè)化的人，在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)里，他的工作是產(chǎn)品與供應(yīng)鏈。楊飛負(fù)責(zé)的部分是品牌與營(yíng)銷，他的加入讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)變得不同尋常：在中國(guó)，大部分快消品或餐飲品牌都將營(yíng)銷作為一個(gè)后置的工作，有了產(chǎn)品再考慮品牌和賣相；但是瑞幸從一開(kāi)始就植入了品牌理念。星巴克是個(gè)話題營(yíng)銷高手。當(dāng)年它拿出100萬(wàn)美金買下舊金山的小唱片公司HearMusic后，就陸續(xù)推出了許多專供店內(nèi)販賣的合輯，后來(lái)還在美國(guó)45間分店推出了在店內(nèi)試聽(tīng)、燒錄音樂(lè)CD的服務(wù)，并引爆了社交媒體。瑞幸的特長(zhǎng)也是營(yíng)銷。楊飛曾創(chuàng)辦過(guò)一家移動(dòng)端數(shù)字營(yíng)銷公司――氫互動(dòng)，按理說(shuō)，他可以選擇以“自由之身”擔(dān)任各種品牌的顧問(wèn)，但他在2015年帶自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)加入了神州。當(dāng)時(shí)正好是專車大戰(zhàn)，陸正耀希望他來(lái)參與神州專車市場(chǎng)營(yíng)銷方面的規(guī)劃，后來(lái)他陸續(xù)又做了買買車、車閃貸的營(yíng)銷。其中，廣為人知的神州專車BEATU系列策劃等，一年半獲取3500萬(wàn)用戶；神州買買車在天貓請(qǐng)王祖藍(lán)做直播，90分鐘賣了2.28億元。今年5月，楊飛將他既往的營(yíng)銷方法論結(jié)合在神州的實(shí)戰(zhàn)案例，總結(jié)出版成《流量池》一書(shū)，闡述“急功近利”的流量布局和營(yíng)銷轉(zhuǎn)化，據(jù)說(shuō)銷量頗好。“很多時(shí)候其實(shí)自己上手做和建議別人做，‘手感’還是完全不一樣的，就像教練教打球和親自上場(chǎng)打球的‘爽感’不一樣?！睏铒w的性格與郭謹(jǐn)一不同，他講話快，脾氣急，平時(shí)最喜歡穿的T恤上是一位紋身大師設(shè)計(jì)的孫悟空“斗戰(zhàn)勝佛”形象。當(dāng)年陸正耀請(qǐng)他加入與Uber等的專車大戰(zhàn)，如今則是進(jìn)入咖啡大戰(zhàn)，挑戰(zhàn)星巴克，這讓他覺(jué)得非常刺激：“神州的戰(zhàn)斗風(fēng)格是我蠻認(rèn)可的。咖啡大戰(zhàn)和專車大戰(zhàn)相比，大眾覆蓋面會(huì)更廣?！薄按騻€(gè)比方，如果你玩《王者榮耀》你就會(huì)理解：我是一個(gè)刺客，就往前沖；錢總是一個(gè)中控型的法師，把握整個(gè)局面控制中場(chǎng)；郭總的角色是坦克，保證輸出，保證大家的安全性。”楊飛說(shuō)。他在準(zhǔn)備設(shè)計(jì)瑞幸的形象時(shí)考慮過(guò)多種風(fēng)格，是前衛(wèi)叛逆，還是商務(wù)莊重？最終選擇了后者。他還選了湯唯與張震這兩位國(guó)際化的演員，看中的是他們身上彰顯的專業(yè)精神。邀請(qǐng)湯唯時(shí)還有個(gè)插曲：湯唯的經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)悄悄買了20杯瑞幸咖啡拿回去品嘗，經(jīng)過(guò)其團(tuán)隊(duì)多位外籍成員的鑒定后，才放心和瑞幸簽約。2017年7月，瑞幸團(tuán)隊(duì)萬(wàn)事俱備只欠東風(fēng)，但是它選擇在前三個(gè)月按兵不動(dòng)，一家店都沒(méi)開(kāi)。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)開(kāi)了整整三個(gè)月的會(huì)議，事無(wú)巨細(xì)地研究了整套生意所需要的環(huán)節(jié)、流程與規(guī)范；陸正耀也加入了討論。他們需要一個(gè)數(shù)據(jù)化運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在前期就構(gòu)建好大量底層技術(shù)，實(shí)現(xiàn)從前端到后端整體數(shù)據(jù)和信息的打通。他們也需要一套快速開(kāi)店的流程，在工廠里模塊化處理開(kāi)店需要的建材，保證幾天就能裝修出一家門店?？鐓^(qū)域經(jīng)營(yíng)是所有連鎖品牌的難點(diǎn)。文化和愿景是管不住人的，要靠規(guī)則，為此他們制定了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈_(kāi)店體系和規(guī)范，而當(dāng)時(shí)加入的員工大多來(lái)自星巴克、麥當(dāng)勞、肯德基。“當(dāng)初有許多人來(lái)給我們出主意，比如阿里達(dá)摩院來(lái)做咨詢，希望用新零售幫傳統(tǒng)行業(yè)升級(jí)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)我們一開(kāi)始的所有設(shè)計(jì)都是按新零售的模式做的。不能靠人來(lái)管理，否則再?gòu)?qiáng)的執(zhí)行力也不夠用?！惫?jǐn)一說(shuō)。這些對(duì)于錢治亞來(lái)說(shuō)并不難，秦飛進(jìn)入瑞幸的時(shí)候，最讓他驚訝的是，這個(gè)外行出身的團(tuán)隊(duì)好像把什么環(huán)節(jié)都想清楚了。在那時(shí)，他或許不清楚錢治亞的經(jīng)歷――她此前的工作是管理神州10萬(wàn)臺(tái)車、超過(guò)4萬(wàn)名員工和近500億元的資產(chǎn)。另一邊，郭謹(jǐn)一也已經(jīng)為開(kāi)店賣咖啡做起了準(zhǔn)備。全球最好的三個(gè)咖啡機(jī)品牌――Schaerer、Franke和Thermplan都出自瑞士德語(yǔ)區(qū)。郭謹(jǐn)一當(dāng)時(shí)選擇與Schaerer和Franke合作，除了這兩者發(fā)展歷史更為悠久，還因?yàn)門hermplan是星巴克的供應(yīng)商。與供應(yīng)商交涉時(shí)，對(duì)方稱一臺(tái)18萬(wàn)元，郭謹(jǐn)一問(wèn)如果10?_能便宜到多少，回答是16萬(wàn)元?！澳侨绻矣?00臺(tái)呢？”對(duì)方回答不上來(lái)。他們從未見(jiàn)過(guò)一位客戶一下子買這么多機(jī)器。為了避免讓供應(yīng)商認(rèn)為瑞幸是騙子，郭謹(jǐn)一開(kāi)始約他們到辦公室，解釋公司的背景和自己的藍(lán)圖，讓他們習(xí)慣“中國(guó)式速度”。由于在瑞士人們只喝小杯量的Espresso，對(duì)方不理解為什么要用大杯。郭謹(jǐn)一告訴他們，以后想做中國(guó)新零售咖啡的生意就必須按照這個(gè)規(guī)則來(lái)，“因?yàn)樗械暮髞?lái)者也都會(huì)向我的杯型對(duì)標(biāo)”。瑞幸的速度幾乎是“大躍進(jìn)”，郭謹(jǐn)一解釋：“我沒(méi)想過(guò)這個(gè)生意能否慢下來(lái)。中國(guó)這個(gè)商業(yè)環(huán)境，以前是大魚(yú)吃小魚(yú)，現(xiàn)在是快魚(yú)吃慢魚(yú)，一個(gè)商業(yè)模式如果能跑通的話，很快就會(huì)有很多追隨者，中國(guó)企業(yè)又不缺錢。所以一個(gè)好的商業(yè)模式，你必須自己要跑很快?！薄拔也挥X(jué)得這個(gè)東西（如此快速地開(kāi)店）很瘋狂?！卞X治亞曾說(shuō)，“前兩天有一個(gè)新聞?wù)f，中國(guó)的建筑商承建了馬來(lái)西亞的第一高塔，400多米，花32個(gè)月的時(shí)間就把這個(gè)建筑做起來(lái)了，是超快的速度；但是實(shí)際上這個(gè)超快的速度是基于有非常好的建筑基礎(chǔ)，另外一個(gè)很核心的就是技術(shù)，它的技術(shù)已經(jīng)不像我們?cè)瓉?lái)那樣了。我記得小的時(shí)候大家修房子都是一塊磚一塊磚地拿水泥堆砌，現(xiàn)在類似于搭樂(lè)高一樣，一天就是兩三層的速度往上走，但是前期很重要的工作就是打地基，地基打好出土之后，非常快?！惫?jǐn)一曾在交通運(yùn)輸部工作，看過(guò)人口變化對(duì)交通的影響；陸正耀早年也曾在石家莊做過(guò)公務(wù)員：這個(gè)團(tuán)隊(duì)是懂得中國(guó)市場(chǎng)的。郭謹(jǐn)一是1981年生人，而錢治亞與楊飛都是“70后”。外行怎么做咖啡？“10年前，我和陸總開(kāi)始做租車的時(shí)候，租車行業(yè)的人也是這么說(shuō)的。我以前雖然沒(méi)干過(guò)咖啡，但是我們懂生意，懂中國(guó)，更懂得中國(guó)的消費(fèi)者?！卞X治亞面對(duì)質(zhì)疑曾這樣表示。他們用最快的速度將市場(chǎng)集中起來(lái)，而這就需要他們?cè)诿總€(gè)環(huán)節(jié)都具有一定的侵略性。錢治亞說(shuō)：“所有門店員工，我的咖啡師，我的店長(zhǎng)，我開(kāi)的薪水都比別的人高；但是高不代表我的成本高，我是通過(guò)信息化和互聯(lián)網(wǎng)手段使得員工的生產(chǎn)力提高，這樣的話本身是成本在降低?！?018年3月8日，瑞幸在13個(gè)城市同時(shí)開(kāi)店。秦飛一度在30天內(nèi)開(kāi)了41家店，他曾覺(jué)得不可能的任務(wù)還是實(shí)現(xiàn)了。由于杭州是即將開(kāi)業(yè)的門店最多的一個(gè)城市，秦飛過(guò)去支援，起初他聽(tīng)說(shuō)是開(kāi)15家店，到了當(dāng)?shù)赜致?tīng)說(shuō)是35家。對(duì)于同事們的開(kāi)店壓力，錢治亞說(shuō)：沒(méi)事，你不用太操心。如果他們把店交給你手上，你認(rèn)為可以開(kāi)就全力把它開(kāi)好。5月8日，秦飛聽(tīng)到錢治亞在臺(tái)上說(shuō)出“無(wú)限場(chǎng)景”這個(gè)詞的時(shí)候覺(jué)得酷斃了。他覺(jué)得這家公司的格局太大了。性價(jià)比2018年7月，瑞幸宣布融資，估值輕松破10億美元，是一個(gè)用200多天快速跑出來(lái)的“獨(dú)角獸”。投資人包括早年在君聯(lián)資本投資過(guò)神州的劉二海，神州優(yōu)車原副董事長(zhǎng)、曾任職于華平投資的黎輝，等等?！巴顿Y方都是老朋友，黎輝、劉二海，后來(lái)GIC也進(jìn)來(lái)了。為了份額大家仍然爭(zhēng)得面紅耳赤的。”錢治亞說(shuō)。她還提到了其他投資人也很有興趣。“這一輪主要是快，GIC的保密性比較好，整個(gè)速度也能匹配我們的要求。”陸正耀在接受采訪的時(shí)候曾經(jīng)提到低調(diào)的錢治亞跟著自己一起創(chuàng)業(yè)13年：“她是我的大徒弟，管著神州整個(gè)公司――分公司幾百家，幾萬(wàn)人，500億資產(chǎn)?！睂?duì)于瑞幸首戰(zhàn)，他開(kāi)玩笑說(shuō)：“咖啡這一仗打得漂亮，一氣呵成，炮火充足。”燒得起錢也是一種資本。神州當(dāng)年的經(jīng)歷或許就是他們的底氣：與滴滴出行那一役中，神州曾被阿里巴巴投資，又被后者低調(diào)轉(zhuǎn)讓股份，經(jīng)歷過(guò)資本的大起大落。錢治亞說(shuō)瑞幸目前沒(méi)有盈利時(shí)間表，她關(guān)心的只有復(fù)購(gòu)率：“我們現(xiàn)在關(guān)注的就是用戶的數(shù)量和用戶的復(fù)購(gòu)率，用戶是不是能給我這個(gè)品牌認(rèn)可，我們是不是能夠占領(lǐng)用戶心智?！痹趧倓傞_(kāi)啟瑞幸的生意時(shí)，三人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)信奉陸正耀的商業(yè)要訣：重視客戶體驗(yàn)和成本結(jié)構(gòu)。這兩點(diǎn)把握好了，大部分生意的邏輯都是一樣的。而要判斷一樁生意可行與否，陸正耀經(jīng)常會(huì)提及八個(gè)字――“邏輯、趨勢(shì)、換位、自我”?！斑壿嫛本褪浅杀窘Y(jié)構(gòu)要符合商業(yè)邏輯；“趨勢(shì)”則是指不能逆著大勢(shì)而動(dòng)；“換位”就是要不斷站在顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、員工的角度來(lái)思考；最后是“自我”――你必須知道自己最終要的是什么，然后堅(jiān)持。郭謹(jǐn)一覺(jué)得，做生意和做研究是相通的，重點(diǎn)是要想清楚邏輯的閉環(huán)。神州是高端生意，不做CtoC模式，只做自己的車隊(duì)，雇傭自己的司機(jī)，并且拿下了首張全國(guó)性的網(wǎng)約車牌照。而相對(duì)神州的高端，瑞幸是個(gè)更大眾的生意。錢治亞一直推崇“咖啡平權(quán)”，咖啡是健康飲品，卡路里不高，男女老少都可以喝?！拔覀儚母〕鏊娴浆F(xiàn)在，整個(gè)打法都非常地流暢?！卞X治亞說(shuō)。出行生意計(jì)算的是每輛車的投入產(chǎn)出比，咖啡生意計(jì)算的則是每臺(tái)咖啡機(jī)的投入產(chǎn)出比。她經(jīng)常會(huì)把咖啡機(jī)與車比較：“總部大樓監(jiān)測(cè)咖啡機(jī)就像我們（原來(lái)）監(jiān)測(cè)車輛，哪輛車快沒(méi)油了，哪輛車水箱報(bào)警了，哪輛車有故障了，它都能夠精確地傳到總部報(bào)警監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。咖啡機(jī)跟車一樣要做保養(yǎng)，機(jī)器出現(xiàn)故障以后要進(jìn)行維修，所以我們要看咖啡機(jī)供應(yīng)商的產(chǎn)品維修率、返修率和整個(gè)后面配件、維修的支持力度等方面的情況?！辈贿^(guò)，歸根結(jié)底，瑞幸是咖啡生意。創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）就商業(yè)模式、規(guī)模、價(jià)格、服務(wù)、產(chǎn)品等因素問(wèn)瑞幸員工最重要的是什么，他普遍的回答是：產(chǎn)品。郭謹(jǐn)一坦言，味道上，瑞幸相比星巴克，果酸風(fēng)味更為凸顯，因?yàn)樾前涂说牟僮魇且?jīng)過(guò)很深的烘焙。味道與咖啡豆也有關(guān)。瑞幸選擇了阿拉比卡咖啡豆，在擁有自貿(mào)區(qū)的廈門建了總部，更方便進(jìn)行咖啡豆的外貿(mào)運(yùn)輸。楊飛甚至一度想要將“2個(gè)月新鮮咖啡豆烘焙”作為賣點(diǎn)。“但是咖啡豆新不新鮮，國(guó)人普遍不懂啊。如果我是賣雞湯的，說(shuō)我的雞湯燉了幾天，那國(guó)人才會(huì)理解它有營(yíng)養(yǎng)。”錢治亞說(shuō)：“從咖啡豆、牛奶到糖漿（我們用的）都是最好的原材料，牛奶