國(guó)際商務(wù)環(huán)境與運(yùn)作 課件第15、16章 國(guó)際商務(wù)組織、全球營(yíng)銷(xiāo)

國(guó)際商務(wù)環(huán)境與運(yùn)作第15章國(guó)際商務(wù)組織目錄引言組織隨環(huán)境而變組織結(jié)構(gòu)15.115.215.3水平化差異15.4目錄協(xié)作系統(tǒng)控制系統(tǒng)15.515.615.7組織文化15.8新古典結(jié)構(gòu)15.1 引言話無(wú)雙飛翼,能行數(shù)千里。 ——韓國(guó)諺語(yǔ)15.2組織隨環(huán)境而變? 擴(kuò)張國(guó)際業(yè)務(wù)全球商務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)散改變了跨國(guó)公司的機(jī)會(huì)和效率前沿。一個(gè)市場(chǎng)一旦占據(jù)主導(dǎo)地位,如美國(guó)、日本和德國(guó),就要向新的位置轉(zhuǎn)移。曾經(jīng)的邊緣市場(chǎng),如巴西、俄羅斯、中國(guó)和印度,也開(kāi)始向舞臺(tái)中心移動(dòng)。確實(shí),麥肯錫全球研究所提出了400個(gè)中等新興市場(chǎng)城市,很多西方人都不熟悉,這些市場(chǎng)在接下來(lái)的15年中將占據(jù)全球增長(zhǎng)的40%?？鐕?guó)公司則主動(dòng)或者被動(dòng)地做出反應(yīng)。它們實(shí)施的策略前所未有,這對(duì)組織的復(fù)雜程度的要求高于以往任何時(shí)候。因此,管理一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜的戰(zhàn)略就相當(dāng)于管理一家同等復(fù)雜程度的組織。15.2組織隨環(huán)境而變? 互聯(lián)網(wǎng)成為標(biāo)配20世紀(jì)早期,電話和電報(bào)的發(fā)明提升了全球溝通能力,重新定義了組織活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí),企業(yè)以反映這些技術(shù)邏輯的模式做出了反應(yīng)。如今,我們又看到了同樣的程序。互聯(lián)網(wǎng)作為一種組織象征,促使管理者去重新思考應(yīng)該如何安排工作、設(shè)定角色和承擔(dān)責(zé)任?；ヂ?lián)網(wǎng)是一種超級(jí)有效的知識(shí)、資源和人力的組織。但是,比較有意思的是,它沒(méi)有正式的結(jié)構(gòu),沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者,也沒(méi)有中心管理者。其自我組織和自我調(diào)整的能力促使人們?nèi)ブ匦滤伎紓鹘y(tǒng)的設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)和控制理念。15.2組織隨環(huán)境而變? 管理標(biāo)準(zhǔn)無(wú)論是在總部還是在最小的子公司,工作性質(zhì)都不斷演變,這也改變了員工的工作行為和背景。工作性質(zhì)的改變也改變了管理的性質(zhì)。以前,管理層級(jí)中,層次越高就掌握公司越多的工作能力。不過(guò),那已經(jīng)是老皇歷了。同樣,以前子公司的一線員工雖然不了解全球市場(chǎng),卻是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的主人。這也不再適用了。實(shí)時(shí)獲取信息,借助低價(jià)高效的電信交流,消除了知識(shí)差距,結(jié)果是高層管理者所能勝任的工作,那些子公司的管理者幾乎都能勝任。另外,信息技術(shù)類(lèi)的員工創(chuàng)造了多樣性、問(wèn)題解決和知識(shí)內(nèi)容等驚人價(jià)值。想要控制那些從事研究和解決問(wèn)題的員工是非常困難的,而且通常會(huì)適得其反;聰明、自我驅(qū)動(dòng)、自我組織的員工,通常反對(duì)直接監(jiān)管。15.2組織隨環(huán)境而變? 社會(huì)契約在高潛力的管理者和跨國(guó)公司之間,競(jìng)爭(zhēng)力的改變和預(yù)期的表現(xiàn)都會(huì)改變社會(huì)契約。過(guò)去員工關(guān)心安全、薪資和福利,而今他們期望參與決策制定、設(shè)計(jì)解決獨(dú)特問(wèn)題的方法和完成有挑戰(zhàn)的任務(wù)。另外,社會(huì)契約越來(lái)越依賴(lài)于企業(yè)價(jià)值和個(gè)人期望的兼容性。于是,跨國(guó)公司會(huì)建立一種組織文化,不僅讓人們?cè)敢鉃榇斯ぷ?而且愿意成為這種文化的一部分。因此,管理新的期望要求對(duì)組織文化的社會(huì)變動(dòng)進(jìn)行管理。15.3組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)(OrganizationStructure)即跨國(guó)公司中關(guān)于角色、責(zé)任和關(guān)系的正式安排。通過(guò)各種要素配置,來(lái)確定企業(yè)的管理和溝通序列,分配企業(yè)的權(quán)力和責(zé)任,規(guī)定每個(gè)單位內(nèi)部和各單位之間的工作銜接,以及明確企業(yè)如何使用其資源。對(duì)于一家企業(yè)或員工來(lái)講,這正是其成功和失敗的區(qū)別。在把垂直整合、高科技裁剪、按需生產(chǎn)、物流運(yùn)轉(zhuǎn)和前沿營(yíng)銷(xiāo)有機(jī)整合的戰(zhàn)略給行業(yè)帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。15.3組織結(jié)構(gòu)建立組織的第一步就是確定一個(gè)能夠促進(jìn)個(gè)人和各部門(mén)實(shí)施該戰(zhàn)略的理想結(jié)構(gòu)。做出這個(gè)決定會(huì)受到很多因素的影響。前面討論工作環(huán)境或場(chǎng)所的趨勢(shì)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了一般情況,可是,后面還會(huì)有不可避免的限制因素影響到跨國(guó)公司。為跨國(guó)公司運(yùn)作設(shè)計(jì)一個(gè)理想結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比為面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)設(shè)計(jì)理想結(jié)構(gòu)復(fù)雜得多。如果為后者設(shè)計(jì)一個(gè)結(jié)構(gòu),經(jīng)濟(jì)發(fā)展、文化導(dǎo)向和工作場(chǎng)所管理等都是常量;而對(duì)全球化組織而言,這些都是需要解讀的變量。15.3組織結(jié)構(gòu)各種情況都會(huì)影響到跨國(guó)公司的形勢(shì)。有沒(méi)有確定其價(jià)值鏈,如強(qiáng)調(diào)全球一體化或者本土化?或者,當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)是否允許它在不同國(guó)家關(guān)注重要業(yè)務(wù)或者關(guān)注不同業(yè)務(wù)?這些問(wèn)題以及與之相似的問(wèn)題接受了一些形式的組織結(jié)構(gòu),同時(shí)也拒絕了其他結(jié)構(gòu)。管理者通過(guò)處理兩個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)事宜來(lái)解決這些問(wèn)題:垂直化差異(VerticalDifferentiation)的程度(管理者對(duì)分權(quán)和集權(quán)的平衡)和水平化差異(HorizontalDifferentiation)的程度(明確什么人應(yīng)該在什么單位做什么工作)。15.3組織結(jié)構(gòu)1. 垂直化差異無(wú)論市場(chǎng)組合、產(chǎn)品類(lèi)型或管理者的抱負(fù)多么特殊,跨國(guó)公司都面臨著全球一體化和本土經(jīng)營(yíng)的要求。運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程存在以下問(wèn)題:應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)決定在瑞士關(guān)閉一家工廠,或是在馬來(lái)西亞開(kāi)設(shè)一家工廠?是否只有總部才可以決定在本土或是海外雇用誰(shuí)或開(kāi)除誰(shuí)?外國(guó)子公司要多久和以何種形式向總部報(bào)告?企業(yè)的結(jié)構(gòu)應(yīng)該可以通過(guò)具體說(shuō)明誰(shuí)有權(quán)做什么決定來(lái)排解這些壓力。管理者可以更正式地在決策集權(quán)(Centralization)(有多高)或決策分權(quán)(Decentralization)(有多低)方面來(lái)垂直區(qū)分企業(yè)結(jié)構(gòu)15.3組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)平衡研究者經(jīng)常將分權(quán)和集權(quán)的選擇作為一個(gè)兩難的命題?？梢哉f(shuō)在上個(gè)年代,如果重大決策出自特定的高級(jí)管理者或當(dāng)?shù)毓芾碚?跨國(guó)公司可以高效運(yùn)轉(zhuǎn);然而,如今再采取這種做法則不能保證企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn),即使有也是極少數(shù)。國(guó)際市場(chǎng)固有的動(dòng)態(tài)屬性要求公司總部和子公司長(zhǎng)期維持兩者權(quán)力的平衡。就像鐘擺的搖動(dòng),集權(quán)和分權(quán)也需要?jiǎng)討B(tài)的平衡。15.3組織結(jié)構(gòu)2. 動(dòng)態(tài)平衡更重要的是,網(wǎng)絡(luò)改變了誰(shuí)應(yīng)該有權(quán)力做什么決定的公式。技術(shù)的進(jìn)步使得總部和子公司的管理者更容易實(shí)時(shí)關(guān)注全球情況和本土業(yè)績(jī)?；顒?dòng)的相互依賴(lài)性需要高層管理者在管理總部時(shí)要注意到子公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的細(xì)微之處。同樣,那些經(jīng)營(yíng)子公司的管理人員也要考慮全球趨勢(shì)?；叵腴_(kāi)篇對(duì)強(qiáng)生公司的介紹,總部認(rèn)為子公司管理者日益提升的實(shí)時(shí)獲取全球和當(dāng)?shù)匦畔⒌哪芰τ兄诜謾?quán)決策的實(shí)施。除了關(guān)注本土發(fā)展外,子公司管理者還可以有效地監(jiān)測(cè)全球趨勢(shì)和狀況。15.4水平化差異垂直化差異解決跨國(guó)公司如何建立從上而下的指揮鏈問(wèn)題。除了垂直管理,企業(yè)也需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行橫向管理,如運(yùn)作、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)。水平化差異的任務(wù)就是將管理者的注意力轉(zhuǎn)向如何將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)功能群組來(lái)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù),如市場(chǎng)部和生產(chǎn)部。建立水平管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)大規(guī)模和大范圍國(guó)際業(yè)務(wù)的管理。具體而言,跨國(guó)公司的水平化差異使其結(jié)構(gòu)需要滿(mǎn)足三點(diǎn)要求:①明確必須完成的任務(wù);②在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、不同科室、子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)、委員會(huì)、團(tuán)隊(duì)、崗位和個(gè)人之間進(jìn)行分工;③規(guī)定上下級(jí)關(guān)系。15.4水平化差異通常,管理者對(duì)組織結(jié)構(gòu)的水平化區(qū)分主要基于三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):業(yè)務(wù)職能、業(yè)務(wù)類(lèi)型、地理位置,或者前述標(biāo)準(zhǔn)的組合。根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的分工稱(chēng)之為職能制結(jié)構(gòu);根據(jù)產(chǎn)品或地理位置進(jìn)行的分工稱(chēng)之為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或區(qū)域結(jié)構(gòu);根據(jù)幾種組合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的分工稱(chēng)之為矩陣制結(jié)構(gòu)或混合結(jié)構(gòu)?？鐕?guó)公司對(duì)這些模式的長(zhǎng)期使用使它們成為古典結(jié)構(gòu)。但這并不意味著這些模式已經(jīng)成為了老古董,相反,相當(dāng)一部分跨國(guó)公司仍然沿用著它們50年前所使用的結(jié)構(gòu)。正如我們現(xiàn)在所見(jiàn),由于這些結(jié)構(gòu)經(jīng)久不衰的魅力,在全世界的跨國(guó)公司中仍然得到了廣泛使用。15.4水平化差異1. 職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)也有缺點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)效率最大化的目標(biāo),跨國(guó)公司在全球范圍推行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù),從而可能會(huì)錯(cuò)失本土的一些機(jī)會(huì)。通過(guò)業(yè)務(wù)功能把員工和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分工,進(jìn)一步減緩了知識(shí)生產(chǎn)和決策制定關(guān)系的發(fā)展。結(jié)果是,部門(mén)之間的協(xié)調(diào)活動(dòng)或者對(duì)環(huán)境和市場(chǎng)變化做出反應(yīng)都變得比較困難。過(guò)于極端的垂直分工,表現(xiàn)為企業(yè)命令鏈過(guò)長(zhǎng)、等級(jí)過(guò)多、人為增加了業(yè)務(wù)步驟。雖然信息量擴(kuò)展速度遠(yuǎn)超過(guò)多級(jí)分層的企業(yè),但信息傳遞速度也大大減慢。最后,古典結(jié)構(gòu),如業(yè)務(wù)分工模式,通常會(huì)在部門(mén)、群體和員工的控制方面推行零和競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)務(wù)分工讓知識(shí)成為生產(chǎn)力。因此,業(yè)務(wù)部門(mén)等級(jí)中存在的過(guò)于頻繁的命令會(huì)抑制創(chuàng)新精神。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)高層管理者通過(guò)業(yè)務(wù)分工結(jié)構(gòu)就產(chǎn)出問(wèn)題細(xì)化角色和關(guān)系(如能源企業(yè)把產(chǎn)品分成石油、天然氣和煤),然而他們根據(jù)產(chǎn)品(如消費(fèi)品公司有肥皂、牙膏和化妝品等)或市場(chǎng)(如北美、歐洲和亞洲)利用部門(mén)分工(DivisionalStructure)來(lái)進(jìn)一步細(xì)化。每個(gè)部門(mén)都要對(duì)本地的產(chǎn)品或市場(chǎng)負(fù)責(zé)。根據(jù)部門(mén)模式和戰(zhàn)略需求的關(guān)系,跨國(guó)公司來(lái)決定是建立國(guó)際事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部還是地理(區(qū)域)事業(yè)部。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 國(guó)際事業(yè)部這種模式會(huì)建立一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)小組來(lái)負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)。國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)監(jiān)管本土市場(chǎng),讓國(guó)際事業(yè)部去管理外國(guó)的不太具有戰(zhàn)略性的部門(mén)。當(dāng)跨國(guó)公司以本土市場(chǎng)銷(xiāo)售為主而國(guó)際銷(xiāo)售為輔的時(shí)候,會(huì)選擇這種模式。這種模式適用于采取國(guó)內(nèi)、國(guó)外業(yè)務(wù)適度整合戰(zhàn)略的企業(yè)。把國(guó)際業(yè)務(wù)人員集中在一個(gè)部門(mén),有助于提升對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的監(jiān)控和管理。所有需要操作業(yè)務(wù)的員工都是部門(mén)同事,而不是分散地處于不同國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門(mén)中。這一模式也減少了不同國(guó)家之間的重復(fù)業(yè)務(wù)。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 國(guó)際事業(yè)部將跨國(guó)公司分成具體的國(guó)內(nèi)、國(guó)際部門(mén),阻礙了部門(mén)之間的溝通關(guān)系,可能會(huì)引起“我們和他們”的緊張關(guān)系。對(duì)國(guó)內(nèi)管理者的評(píng)價(jià)是基于其本土市場(chǎng)業(yè)績(jī),因此,他們可能會(huì)緊抓國(guó)內(nèi)資源而不與國(guó)際部門(mén)分享,以此來(lái)增加他們的本土業(yè)績(jī)。如果國(guó)內(nèi)和國(guó)際部門(mén)對(duì)彼此的支持不能被認(rèn)可,那么企業(yè)業(yè)績(jī)就會(huì)受損。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品分工是在全世界跨國(guó)公司中應(yīng)用最廣泛的一種結(jié)構(gòu)模式。很多此類(lèi)企業(yè)的產(chǎn)品組合和銷(xiāo)售面向多個(gè)市場(chǎng),多個(gè)國(guó)家的事實(shí)證明了這一模式的有效性。當(dāng)然,產(chǎn)品市場(chǎng)的組合范圍越寬,跨國(guó)公司就越可能按照產(chǎn)品部門(mén)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)布局。盡管每個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)都是成為高端客戶(hù),但是香水、手表、手包和酒各不相同,管理者從而把LVMH分成了五個(gè)產(chǎn)品部門(mén):酒類(lèi)產(chǎn)品、時(shí)尚與皮革產(chǎn)品、香水與化妝品、手表與珠寶以及精品零售。盡管在市場(chǎng)、分銷(xiāo)渠道和供應(yīng)鏈中有所重疊,但是每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)都在全球市場(chǎng)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自己的系列產(chǎn)品。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 地理(區(qū)域)事業(yè)部當(dāng)跨國(guó)公司的國(guó)際銷(xiāo)售量客觀,而又不為一個(gè)國(guó)家或區(qū)域(包括本國(guó))所控制時(shí),就會(huì)采用地理分工結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)區(qū)域進(jìn)行水平分工——部門(mén)1負(fù)責(zé)x國(guó)家或a區(qū)域,部門(mén)2負(fù)責(zé)國(guó)家y或區(qū)域b,等等。快速增長(zhǎng)的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)促使跨國(guó)公司建立按地理劃分部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)。15.4水平化差異3. 矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)要求不同的群體爭(zhēng)奪資源和成果,因此鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。基層管理者之間的競(jìng)爭(zhēng)通?？梢允拐麄€(gè)集體得到提升。除了延緩決定外,上層管理者的介入可能會(huì)欣賞一個(gè)部門(mén),如生產(chǎn)部門(mén)及其標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)的提議,這讓矩陣中的對(duì)應(yīng)者相當(dāng)煩惱,如改進(jìn)產(chǎn)品以適應(yīng)本土市場(chǎng)的亞洲銷(xiāo)售小組。企業(yè)里的其他人觀察這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),很可能會(huì)得出真正的權(quán)力在勝利者一方的結(jié)論。不加限制的小花招會(huì)威脅合作,于是會(huì)損害知識(shí)生產(chǎn)和決策制定的關(guān)系,而這是矩陣最初建立的原因。15.4水平化差異3. 矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)允許雙重層級(jí)管理,這與統(tǒng)一指揮原則(Unity-of-commandPrinciple)是相悖的。統(tǒng)一指揮原則認(rèn)為,連續(xù)的命令鏈應(yīng)該貫穿于整個(gè)組織層次結(jié)構(gòu),從CEO開(kāi)始,直到最基層員工。除了一個(gè)員工有兩個(gè)上級(jí)的現(xiàn)象,矩陣制結(jié)構(gòu)還使得責(zé)任界限模糊不清,也引發(fā)了指令和責(zé)任模糊的沖突。陶氏化學(xué)公司(DowChemical)的CEO是最早采用矩陣制結(jié)構(gòu)的管理者之一。他解釋道:“我們是一個(gè)矩陣化的組織,而且依賴(lài)團(tuán)隊(duì)合作,但是沒(méi)有具體人員對(duì)此負(fù)責(zé)。當(dāng)事情發(fā)展順利時(shí),我們不知道應(yīng)該嘉獎(jiǎng)?wù)l;當(dāng)事情變?cè)銜r(shí),我們也不知道應(yīng)該懲罰誰(shuí)?！眳f(xié)調(diào)責(zé)任和資源時(shí)層出不窮的問(wèn)題是很多跨國(guó)公司對(duì)這種模式的實(shí)效性心存疑問(wèn)的原因。15.4水平化差異4. 混合制結(jié)構(gòu)事實(shí)上,奇特的跨國(guó)公司有一種特殊的混合分工結(jié)構(gòu),即完美地把職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和矩陣制結(jié)構(gòu)融合到一起。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō),由于成長(zhǎng)速度和市場(chǎng)情況各不相同,使用某種單一的組織結(jié)構(gòu)來(lái)統(tǒng)籌所有業(yè)務(wù)不太現(xiàn)實(shí)?；旌现平Y(jié)構(gòu)并不意味著猶豫不決,而是說(shuō)明了沒(méi)有哪種單一的方法可以使組織效率最優(yōu)化。事實(shí)上,因?yàn)椴煌目鐕?guó)公司其產(chǎn)業(yè)狀況,戰(zhàn)略能力和公司理念各不相同,那么就沒(méi)有哪個(gè)單一的組織結(jié)構(gòu)能夠適用于所有跨國(guó)公司。一些情況應(yīng)該采用某種結(jié)構(gòu),但是卻排斥其他結(jié)構(gòu)。15.5新古典結(jié)構(gòu)一些跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn),古典結(jié)構(gòu)的等級(jí)層次越來(lái)越難實(shí)現(xiàn)它們?nèi)找鎻?fù)雜的戰(zhàn)略。起初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)目的在于使命令、控制、約束和服從最優(yōu)化,然而,在環(huán)境,組織和工作場(chǎng)所等方面出現(xiàn)的趨勢(shì)影響了其有效性。相反,一些跨國(guó)公司就采用了不同的要素組織形式,即所謂的新古典結(jié)構(gòu)(NeoclassicalStructure)來(lái)管理它們的組織。當(dāng)然,新古典結(jié)構(gòu)與古典結(jié)構(gòu)的功能一樣,都是規(guī)定跨國(guó)公司如何組織生產(chǎn)、利用資源、管理溝通系統(tǒng)以及細(xì)化權(quán)力和責(zé)任。但是,新古典結(jié)構(gòu)運(yùn)用了不同的水平和垂直分工方法去解決那些限制古典結(jié)構(gòu)效度的缺點(diǎn),尤其是墨守成規(guī)、僵化教條和官僚主義。15.5新古典結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜的工作流程、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)和新興的生產(chǎn)行為都在呼喚新的方法來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作和控制。不斷改進(jìn)的電信能力,從4G到網(wǎng)絡(luò)電話(VoIP)再到電子會(huì)議甚至更高,這讓分處各地的管理者能夠像一個(gè)世紀(jì)前坐在總部的管理者一樣管理全球業(yè)務(wù)。因此,跨國(guó)公司越來(lái)越復(fù)雜的戰(zhàn)略要求它們?cè)O(shè)計(jì)越來(lái)越宏大的結(jié)構(gòu);而這些設(shè)計(jì)采用了新古典標(biāo)準(zhǔn),而非古典標(biāo)準(zhǔn)。15.5新古典結(jié)構(gòu)1. 時(shí)代在變,戰(zhàn)略在變,結(jié)構(gòu)在變?cè)谏弦粋€(gè)時(shí)代,技術(shù)、成本和技能意味著人們可以在一個(gè)特定國(guó)家,較為經(jīng)濟(jì)地給消費(fèi)者提供服務(wù)。因此,企業(yè)可以采用多元本土戰(zhàn)略和地理分工結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)的持續(xù)改變和技術(shù)的不斷創(chuàng)新驅(qū)使跨國(guó)公司重新組織結(jié)構(gòu)。IBM向第三個(gè)組織階段的轉(zhuǎn)變說(shuō)明上述推動(dòng)力量在起作用。高層管理者關(guān)于市場(chǎng)情況及其對(duì)組織需求的解讀促使他們建立一個(gè)“全球一體化的企業(yè)”,在成本、技能和環(huán)境最優(yōu)組合的基礎(chǔ)上,將全球范圍內(nèi)的投資、人力和工作融合一起。負(fù)責(zé)市場(chǎng)擴(kuò)張的IBM全球戰(zhàn)略副總裁解釋說(shuō):“不是把人力帶到工作地,而是要把工作帶到人力所在地?！北M管只是一句普通的話,但是這種對(duì)工作流程的根本逆轉(zhuǎn),促使IBM公司重新考慮水平和垂直分工;這一思考,令其從古典結(jié)構(gòu)邁向新古典結(jié)構(gòu)。15.5新古典結(jié)構(gòu)2. 無(wú)邊界的理想從古典向新古典結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,讓跨國(guó)公司,如IBM和思科公司,思考邊界的問(wèn)題。實(shí)際上,邊界是指:①按照等級(jí)將員工分為不同層次的垂直分工;②按照具體員工在具體單位從事具體工作的標(biāo)準(zhǔn)所做的水平分工。當(dāng)采用古典結(jié)構(gòu)進(jìn)行水平或者垂直分工來(lái)制定規(guī)則、分配責(zé)任和協(xié)調(diào)關(guān)系時(shí),邊界就出現(xiàn)了。邊界在把人們分成不同的部門(mén),阻礙了知識(shí)的交流,中斷了彼此合作。15.5新古典結(jié)構(gòu)2. 無(wú)邊界的理想國(guó)際業(yè)務(wù)的擴(kuò)張?jiān)黾恿耸袌?chǎng)、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性,這就要求減少組織邊界。同理,越來(lái)越復(fù)雜的戰(zhàn)略要求跨國(guó)公司加強(qiáng)部門(mén)之間的合作、分享和參與。由垂直和水平分工造成的邊界妨礙了這些活動(dòng),不可避免地影響企業(yè)業(yè)績(jī)。例如,索尼的CEO將不是將企業(yè)的不好表現(xiàn)歸咎于錯(cuò)誤戰(zhàn)略,而是歸咎于不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的分化、競(jìng)爭(zhēng)與沖突削弱了企業(yè)的表現(xiàn)。全球一體化企業(yè)通過(guò)重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)來(lái)預(yù)防這些威脅。組織設(shè)置失敗,如索尼公司,延長(zhǎng)了其不好的表現(xiàn)。15.5新古典結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)(NetworkStructure)是管理獨(dú)立活動(dòng)的一種高效、動(dòng)態(tài)模式。其過(guò)程融入多維視角,實(shí)現(xiàn)靈活和與一體化目標(biāo)的統(tǒng)一;而且按照固定活動(dòng)流程來(lái)配置要素,從而把人員與資源有效分配給分權(quán)項(xiàng)目。15.5新古典結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)一個(gè)簡(jiǎn)化的網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)15.5新古典結(jié)構(gòu)4. 虛擬組織虛擬組織(VirtualOrganization)是獨(dú)立公司、供應(yīng)商、顧客甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的一種臨時(shí)組織,“這種通過(guò)信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)化的聯(lián)系跨越空間、時(shí)間和組織界限”。不再?gòu)?qiáng)調(diào)組織中正式的規(guī)則、責(zé)任、程序和關(guān)系,而是拋開(kāi)原有的等級(jí)促進(jìn)非正式溝通。技術(shù)改進(jìn)有助于不同地區(qū)的工作人員相互合作,同時(shí)也使建立關(guān)系、獲得資源和發(fā)展戰(zhàn)略能力變得更加容易。電影產(chǎn)業(yè)為虛擬組織提供了一個(gè)通用模型。“員工”可以在全球范圍內(nèi)從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到另一個(gè)項(xiàng)目,從而發(fā)揮自己的才能(如導(dǎo)演、演員發(fā)掘、動(dòng)畫(huà)、服裝以及布景)。臨時(shí)的安排讓他們隨著項(xiàng)目的發(fā)展結(jié)合、解散又重新組織。市場(chǎng)機(jī)制以合同的形式規(guī)定了合作關(guān)系,強(qiáng)者淘汰弱者。15.5新古典結(jié)構(gòu)5. 新古典結(jié)構(gòu)的陷阱正如古典結(jié)構(gòu)那樣,新古典結(jié)構(gòu)也有缺陷。首先,從定義上講,很難對(duì)一個(gè)不斷變化的事物進(jìn)行模式化。網(wǎng)絡(luò)在本質(zhì)上是動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu),因此進(jìn)行配置調(diào)整、職責(zé)合作以及合理控制是具有挑戰(zhàn)性的。思科擔(dān)心其眾多管理委員會(huì)的內(nèi)在工作可能會(huì)變得復(fù)雜,而且很枯燥。在不間斷的兼并和并購(gòu)中,他們也很難管理不同的團(tuán)隊(duì)。諾基亞的管理者謀求共識(shí),在邊界松散的部門(mén)間力推團(tuán)隊(duì)精神。只不過(guò),此舉并沒(méi)有阻止公司逐漸衰落。同樣,網(wǎng)絡(luò)模式的平均主義可以有效地組織小企業(yè),但卻不適合組織大企業(yè)。15.5新古典結(jié)構(gòu)新古典結(jié)構(gòu)的陷阱最后,有些管理者可以實(shí)現(xiàn)自我管理,但是更多的人并不能抵制對(duì)制定決策進(jìn)行微觀管理的誘惑。有壓力時(shí),他們很快就會(huì)利用職權(quán)干涉員工創(chuàng)造的獨(dú)立性和自我管理。政策和行為之間的差距導(dǎo)致動(dòng)機(jī)問(wèn)題的出現(xiàn)。另外,當(dāng)員工看穿管理者的花言巧語(yǔ),并依照其規(guī)則、回報(bào)和懲罰進(jìn)行組織時(shí),隱性的等級(jí)便會(huì)滋生。有觀察者說(shuō):“我曾經(jīng)在很多企業(yè)內(nèi)部觀察過(guò),它們支持扁平組織結(jié)構(gòu)和自我管理。但是,當(dāng)真正開(kāi)始觀察工作如何開(kāi)展時(shí),你會(huì)發(fā)現(xiàn)等級(jí)實(shí)際上是存在的,只是沒(méi)有那么明顯而已。15.6協(xié)作系統(tǒng)受動(dòng)態(tài)行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)持續(xù)變化的驅(qū)使,企業(yè)產(chǎn)生了全球一體化與本土反饋的轉(zhuǎn)向壓力,這便促使跨國(guó)公司制定復(fù)雜的戰(zhàn)略。由此產(chǎn)生的非常規(guī)計(jì)劃,需要借助創(chuàng)造性的協(xié)調(diào)方法和控制措施來(lái)實(shí)現(xiàn)?？鐕?guó)公司的真實(shí)生活證明了協(xié)作(Coordination)的重要性。在中國(guó)臺(tái)灣設(shè)計(jì)產(chǎn)品,從澳大利亞進(jìn)口材料,然后在中國(guó)大陸加工,最后將它們銷(xiāo)售給全世界的顧客,這使得企業(yè)的不同部門(mén)之間相互依賴(lài)。協(xié)作系統(tǒng)把規(guī)則、責(zé)任和關(guān)系進(jìn)行同步,因此這些部門(mén)——不管獨(dú)立運(yùn)營(yíng)還是彼此互動(dòng),都能有效地利用資源,高效地做出決策。無(wú)論多好的戰(zhàn)略,如果沒(méi)有這些協(xié)作方法,其競(jìng)爭(zhēng)性都會(huì)逐漸消失。因此,設(shè)計(jì)一個(gè)組織,無(wú)論是古典模式還是新古典模式,都要求管理者制定協(xié)作方法?，F(xiàn)今,通用的協(xié)作框架都強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃和調(diào)整的概念。15.6協(xié)作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作跨國(guó)公司通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和程序使其運(yùn)營(yíng)具有持續(xù)性,從而強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作特別適合實(shí)施國(guó)際或全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司。標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)減少了不同國(guó)家文化對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響。行業(yè)運(yùn)營(yíng)和當(dāng)?shù)卣畱B(tài)度的不同,使得標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作異常復(fù)雜。15.6協(xié)作系統(tǒng)2. 計(jì)劃協(xié)作為了最優(yōu)化而不是最大化組織效率,跨國(guó)公司會(huì)采用計(jì)劃協(xié)作(CoordinationbyPlan)。這種方法依托整體目標(biāo)、眾多指導(dǎo)方針和具體計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)活動(dòng)。相應(yīng)地,由此而來(lái)的計(jì)劃也會(huì)界定成功的關(guān)鍵因素,明確期望,并設(shè)立嚴(yán)格的最后期限。管理者依賴(lài)他們的計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)管理企業(yè)如何接受、采用以及合法修正計(jì)劃;他們也明確誰(shuí)來(lái)參與和參與什么項(xiàng)目,設(shè)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)和方式,并確定溝通方法。將目標(biāo)最優(yōu)化而不是最大化,讓跨國(guó)公司使用計(jì)劃協(xié)作。這與標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作的本質(zhì)區(qū)別是:部門(mén)之間互相依賴(lài),其管理者可以在一定范圍內(nèi)就目標(biāo)和日程進(jìn)行雙向調(diào)整,同時(shí)保證仍舊能夠在最后期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)。15.6協(xié)作系統(tǒng)計(jì)劃協(xié)作技術(shù)改進(jìn)會(huì)穩(wěn)步提高計(jì)劃協(xié)作的有效性。創(chuàng)新的管理方法進(jìn)一步加速了計(jì)劃協(xié)作的進(jìn)程。計(jì)劃協(xié)作要求不同國(guó)家之間的人員和程序?qū)崿F(xiàn)同步?？鐕?guó)公司運(yùn)用不同的方法來(lái)加強(qiáng)計(jì)劃協(xié)作。15.6協(xié)作系統(tǒng)3. 相互協(xié)作一些跨國(guó)公司用非正規(guī)機(jī)制而非標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)價(jià)值活動(dòng)。它們傾向于人文關(guān)懷,對(duì)組織系統(tǒng)進(jìn)行社會(huì)化設(shè)計(jì)來(lái)培養(yǎng)員工之間的關(guān)系,這相應(yīng)地也有利于彼此協(xié)作。既不使用標(biāo)準(zhǔn)化語(yǔ)境中的規(guī)則和慣例,也不使用計(jì)劃語(yǔ)境中的目標(biāo)和計(jì)劃,這些企業(yè)在相互協(xié)作的語(yǔ)境中依靠社會(huì)網(wǎng)絡(luò)工具來(lái)完成使命。積極培養(yǎng)員工之間的合作,也就順理成章地建立了支持復(fù)雜戰(zhàn)略的系統(tǒng)。這種觀點(diǎn)支持相互協(xié)作(CoordinationbyMutualAdjustment)。15.7控制系統(tǒng)跨國(guó)公司通過(guò)監(jiān)控業(yè)績(jī)來(lái)確保員工各司其職。如果工廠的收益很差,反應(yīng)很慢,日程拖沓或資源浪費(fèi),那么管理者就會(huì)介入并強(qiáng)行改變?？刂葡到y(tǒng)(ControlSystem)是一種有力改變的方法,是高效組織的一部分。這些方法界定了管理者如何將業(yè)績(jī)與計(jì)劃做對(duì)比、確認(rèn)差距并找出那些環(huán)節(jié)存在差距,進(jìn)而評(píng)估差距的基礎(chǔ)然后強(qiáng)制改正?？刂葡到y(tǒng)控制著管理者的職責(zé)、資源分配和個(gè)人利益。他們直接實(shí)施協(xié)作過(guò)程,參與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。主要的控制系統(tǒng)包括行政控制、市場(chǎng)控制和家族控制。15.7控制系統(tǒng)1. 行政控制將復(fù)雜的規(guī)則和慣例強(qiáng)加給管理活動(dòng),就被稱(chēng)為行政控制(BureaucraticControl)。這種控制系統(tǒng)依賴(lài)絕對(duì)規(guī)則和詳細(xì)規(guī)定進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理,更重要的是,通過(guò)規(guī)則來(lái)嚴(yán)格控制工廠人員行為。有些情況下,這種控制很有效,例如那些運(yùn)用六西格瑪和全面質(zhì)量管理的企業(yè)通過(guò)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理活動(dòng)。明確的控制也規(guī)定了權(quán)力和責(zé)任,因此改進(jìn)了工人之間的溝通和協(xié)調(diào)?？鐕?guó)公司并沒(méi)有遭遇這種困難,而且?guī)缀鯖](méi)有管理者認(rèn)為他們的組織擁有模糊的規(guī)則和管理,行政控制也減少了這個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)的概率。行政控制把組織原理與標(biāo)準(zhǔn)協(xié)作相結(jié)合,符合古典結(jié)構(gòu)模式的原理。15.7控制系統(tǒng)2. 市場(chǎng)控制跨國(guó)公司利用外部市場(chǎng)機(jī)制,比如收益率或市場(chǎng)份額來(lái)設(shè)定業(yè)績(jī)基準(zhǔn),這就是市場(chǎng)控制(MarketControl)。管理業(yè)績(jī)的是客觀標(biāo)準(zhǔn)而不是主觀解釋。當(dāng)一個(gè)部門(mén)脫離獨(dú)立的基準(zhǔn)時(shí),控制系統(tǒng)的警覺(jué)性不斷增強(qiáng)。通過(guò)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)建立的通用標(biāo)準(zhǔn)適用于所有國(guó)家,例如收益率和市場(chǎng)份額的測(cè)量?jī)?nèi)容在哪里都一樣?？偛恐恍枰С肿庸竟ぷ?然后靜待結(jié)果就好了。如果公司經(jīng)營(yíng)不善,控制系統(tǒng)就會(huì)派遣高級(jí)管理者進(jìn)行管理。如果缺乏市場(chǎng)份額等客觀指標(biāo),高級(jí)管理者就很難評(píng)價(jià)子公司的表現(xiàn)。市場(chǎng)控制的原理與計(jì)劃協(xié)作是重復(fù)的,符合古典和新古典結(jié)構(gòu)的原理。15.7控制系統(tǒng)3. 家族控制依賴(lài)家族控制(ClanControl)的跨國(guó)公司,其目標(biāo)是通過(guò)建立員工之間的共同價(jià)值來(lái)強(qiáng)化企業(yè)推崇的商業(yè)模式。這種控制推崇集體精神,并借此影響員工的工作表現(xiàn)。家族控制依靠?jī)r(jià)值、信仰和規(guī)范來(lái)管理員工的行為。運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是讓員工盡可能與跨國(guó)公司戰(zhàn)略完美結(jié)合,就如同他們的日常行為一樣。只有在跨國(guó)公司的背景下,家族控制才有可能實(shí)行。地理分散文化多元的全球公司有著理想統(tǒng)一的企業(yè)愿景,這難免會(huì)與一些員工的價(jià)值和規(guī)范產(chǎn)生矛盾。家族控制與相互協(xié)作的原理相近,符合新古典結(jié)構(gòu)的原理。15.7控制系統(tǒng)4. 控制機(jī)制? 報(bào)告? 參觀子公司? 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)? 信息系統(tǒng)15.7控制系統(tǒng)5. 選擇控制系統(tǒng)為了推進(jìn)戰(zhàn)略,跨國(guó)公司會(huì)調(diào)整自己的控制系統(tǒng)。實(shí)施全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司可以用客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)任何市場(chǎng)的表現(xiàn),因此,實(shí)施全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司會(huì)更傾向于市場(chǎng)控制。而跨國(guó)公司也發(fā)現(xiàn)了家族控制的價(jià)值。不同區(qū)域之間進(jìn)行開(kāi)放交流所釋放出的氣息可以舒緩人際關(guān)系,這與相同價(jià)值、信仰和規(guī)范有利于合作的理念不謀而合。正如在國(guó)際商務(wù)中進(jìn)行運(yùn)營(yíng)決策,幾乎沒(méi)有又準(zhǔn)又快的規(guī)則可循。一體化和反應(yīng)性帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,再加上產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革,要求整合企業(yè)的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈。同理,要實(shí)施越來(lái)越復(fù)雜的戰(zhàn)略促使管理者采用友善、規(guī)則清晰、可以嘗試而又充滿(mǎn)希望的控制方法。事實(shí)上,很少有跨國(guó)公司只采用一種控制方法。15.8組織文化1. 一個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效難題企業(yè)業(yè)績(jī)分析和數(shù)據(jù)表明,建立一個(gè)資源型組織要進(jìn)行困難的平衡工作:既要鼓勵(lì)世界范圍的員工發(fā)展和運(yùn)用新的理念,又要確保他們能牢記跨國(guó)公司的全球目標(biāo)。很少有企業(yè)可以只通過(guò)其結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)就達(dá)到并保持這種平衡;相反,它們通過(guò)關(guān)注組織文化來(lái)達(dá)到目的。共同價(jià)值是組織文化一部分,影響著員工對(duì)世界的認(rèn)知、解釋和行為反應(yīng)。一種充滿(mǎn)生機(jī)的組織文化能夠加速跨國(guó)公司從“好”到“優(yōu)”的轉(zhuǎn)變過(guò)程。15.8組織文化2. 文化重要性與日俱增如今,跨國(guó)公司對(duì)文化的產(chǎn)生與發(fā)展實(shí)行前攝性管理。組織全球一體化的企業(yè)需要員工之間廣泛的協(xié)調(diào)與合作。文化價(jià)值趨同可以讓人們之間的思想交流變得容易。隨著新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)和西方市場(chǎng)的發(fā)展成熟,組織文化將會(huì)越來(lái)越重要,這也促使管理者重新思考組織戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)。例如,為順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì),通用電氣公司重新設(shè)置了其價(jià)值鏈。當(dāng)然,這些改變要求公司根據(jù)新興市場(chǎng)的加速發(fā)展,對(duì)過(guò)去的西部中心導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整。15.8組織文化2. 文化重要性與日俱增日益復(fù)雜的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)對(duì)跨國(guó)公司的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)提出了更高的要求。如果沒(méi)有組織文化的支持,這些要求成功的概率會(huì)大大降低。至少,競(jìng)爭(zhēng)性的文化價(jià)值會(huì)設(shè)立邊界,影響交流與合作,從而束縛協(xié)調(diào)與控制系統(tǒng)。當(dāng)然,為了迫使員工面對(duì)挑戰(zhàn),跨國(guó)公司也可以選擇精心設(shè)計(jì)一些限制條件、控制方法和協(xié)議任務(wù)。并且,人們都認(rèn)為“士氣不漲,鼓勵(lì)不斷”的理念可以在短期內(nèi)鼓舞士氣。但是,提升跨國(guó)公司文化和戰(zhàn)略之間的兼容性已經(jīng)被證明是獲得更佳業(yè)績(jī)的更有力驅(qū)動(dòng)。15.8組織文化3. 建立組織文化盡管組織文化的功能很重要,但是很少有跨國(guó)公司能夠利用組織文化來(lái)持續(xù)提升業(yè)績(jī)。通過(guò)對(duì)1200個(gè)國(guó)際管理者的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)成功形成高效組織文化的不到10%。為了適應(yīng)市場(chǎng)、企業(yè)和員工的理想,企業(yè)在創(chuàng)立、塑造和維系組織文化的過(guò)程中面臨著巨大的挑戰(zhàn)。談到市場(chǎng)擴(kuò)張,IBM全球戰(zhàn)略副總裁認(rèn)為:“改變組織結(jié)構(gòu)圖表,只需要點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo);改變業(yè)務(wù)流程,要花費(fèi)好幾個(gè)月;而改變文化以及讓員工適應(yīng)新的工作方式,則要花費(fèi)數(shù)年”。盡管困難重重,但很少有人質(zhì)疑其有用性：90%的CEO都認(rèn)為,“對(duì)于企業(yè)成功而言,企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略一樣重要”。15.8組織文化4. 組織文化與戰(zhàn)略戰(zhàn)略要求組織對(duì)特定的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)進(jìn)行有效配置。同樣,組織文化的優(yōu)先原則和實(shí)踐也會(huì)根據(jù)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的不同而不同(見(jiàn)圖15-7)。盡管在邊緣地帶會(huì)有重復(fù),但是每個(gè)戰(zhàn)略設(shè)定的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)決定了組織的方向。另外,運(yùn)營(yíng)的連貫性要求組織文化進(jìn)行社會(huì)化管理,從而促進(jìn)員工對(duì)跨國(guó)公司戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的接受程度。15.8組織文化4. 組織文化與戰(zhàn)略國(guó)際商務(wù)中的戰(zhàn)略和組織文化本章小結(jié)1.跨國(guó)公司的組織功能包括:如何界定組織結(jié)構(gòu)來(lái)明確工作框架;如何建立組織系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)和控制公司工作;如何培養(yǎng)員工的共同價(jià)值觀。2.環(huán)境和工作場(chǎng)所的發(fā)展趨勢(shì),以及全球金融危機(jī)的擴(kuò)散迫使管理者改進(jìn)其傳統(tǒng)的企業(yè)組織方法。管理者將古典的命令控制模式與新古典模式的協(xié)作培育方式進(jìn)行比較。3.垂直化差異是企業(yè)決策時(shí)如何平衡集權(quán)和分權(quán)的重要方法;水平化差異是企業(yè)如何選擇把自己細(xì)分為產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或者地區(qū)單位的重要方法。本章小結(jié)4.能否有效平衡集權(quán)和分權(quán)之間的不對(duì)稱(chēng)需求,受到全球一體化壓力和本土反應(yīng)的影響,總部能力和子公司人力資源的影響,以及手中決策的重要性、簡(jiǎn)便性和期望質(zhì)量的影響。5.古典結(jié)構(gòu),如職能制結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品制結(jié)構(gòu)、區(qū)域制結(jié)構(gòu)和矩陣制結(jié)構(gòu),依靠層級(jí)結(jié)構(gòu)來(lái)安排角色、責(zé)任和關(guān)系。6.新古典結(jié)構(gòu),如網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)與虛擬制結(jié)構(gòu),在安排工作角色、責(zé)任和關(guān)系時(shí),繞過(guò)了阻礙知識(shí)生產(chǎn)和決策制定關(guān)系的水平和垂直邊界。7.協(xié)調(diào)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃和相互調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作依靠明確的運(yùn)營(yíng)程序;計(jì)劃協(xié)作依賴(lài)于總體目標(biāo)和細(xì)化目標(biāo);相互協(xié)作依賴(lài)于相互聯(lián)系的團(tuán)體之間頻繁的互動(dòng)。本章小結(jié)8.控制系統(tǒng)幫助管理者比較業(yè)績(jī)與計(jì)劃,識(shí)別二者的差距;如有差距,對(duì)其進(jìn)行評(píng)估然后采取修正措施。9.企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)、行政體制和家族機(jī)制進(jìn)行控制。市場(chǎng)控制依賴(lài)外部市場(chǎng)機(jī)制;行政體制依賴(lài)眾多的規(guī)則和程序;家族控制依賴(lài)員工之間的共同價(jià)值觀念。10.組織文化是指員工共享的一系列共同價(jià)值觀。企業(yè)鼓勵(lì)新員工遵循的價(jià)值觀是通過(guò)行為模式和組織類(lèi)型來(lái)體現(xiàn)的。11.企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略不同,建立的組織也不同。采用國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略需求調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和文化。謝謝國(guó)際商務(wù)環(huán)境與運(yùn)作第16章全球營(yíng)銷(xiāo)目錄引言營(yíng)銷(xiāo)策略產(chǎn)品政策16.116.216.3定價(jià)策略16.4目錄品牌化策略分銷(xiāo)策略16.516.616.7營(yíng)銷(xiāo)組合的管理16.8促銷(xiāo)策略16.1 引言因?yàn)橛辛诉@個(gè)湯米,才有了那個(gè)湯米。 ——《營(yíng)房歌謠》,魯?shù)聛喌隆ぜ妨?6.2營(yíng)銷(xiāo)策略1. 營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向? 產(chǎn)品導(dǎo)向企業(yè)可能會(huì)專(zhuān)注于產(chǎn)品,或是有效率或是高質(zhì)量,而幾乎不在意營(yíng)銷(xiāo)。管理者并不是去深度分析消費(fèi)者的需求,而是認(rèn)為消費(fèi)者需求的只是較低的價(jià)格或較高的質(zhì)量。雖然產(chǎn)品導(dǎo)向這種方法已經(jīng)嚴(yán)重落后于時(shí)代了,但在某些情況下,仍然被應(yīng)用于國(guó)際經(jīng)營(yíng):1)大眾商品銷(xiāo)售(CommoditySales),尤其是那些不存在差異化可能性或必要性的商品。2)被動(dòng)出口(PassiveExports),特別是那些為了解決國(guó)內(nèi)市場(chǎng)過(guò)剩的出口產(chǎn)品。3)類(lèi)似于國(guó)內(nèi)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的國(guó)外細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)(Foreign-marketSegmentsorNiches)。16.2營(yíng)銷(xiāo)策略1. 營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向? 銷(xiāo)售導(dǎo)向就國(guó)際銷(xiāo)售而言,銷(xiāo)售導(dǎo)向意味著企業(yè)會(huì)設(shè)法將在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的產(chǎn)品在國(guó)外進(jìn)行銷(xiāo)售,其假設(shè)理由就是消費(fèi)者消費(fèi)的全球相似性。希爾費(fèi)格采用這種方法,成功地將其童裝系列產(chǎn)品推向許多國(guó)家。與此類(lèi)似,除了大宗商品以外,許多產(chǎn)品也不需要進(jìn)行國(guó)際調(diào)整,如剃須刀刀片、飛機(jī)、貓糧以及照相機(jī)。然而,對(duì)于其他產(chǎn)品,企業(yè)可能需要遵循銷(xiāo)售導(dǎo)向策略才能獲得成功,應(yīng)該把產(chǎn)品銷(xiāo)售到文化相似而且已經(jīng)獲得大量產(chǎn)品信息的國(guó)家,如在美國(guó)和加拿大之間進(jìn)行的銷(xiāo)售。16.2營(yíng)銷(xiāo)策略1. 營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向? 客戶(hù)導(dǎo)向相比之下,實(shí)施客戶(hù)導(dǎo)向的企業(yè)要問(wèn)的是:在A國(guó)或者針對(duì)特定類(lèi)型的消費(fèi)者,企業(yè)應(yīng)該以何種方式銷(xiāo)售什么樣的產(chǎn)品?在這種情況下,國(guó)家或者消費(fèi)者類(lèi)型保持不變,但產(chǎn)品以及營(yíng)銷(xiāo)方式會(huì)發(fā)生變化?？鐕?guó)公司最有可能采取這種方式,畢竟吸引跨國(guó)公司的是國(guó)家的規(guī)模和增長(zhǎng)潛力或消費(fèi)者類(lèi)型。在極端情況下,跨國(guó)公司可能會(huì)轉(zhuǎn)向完全不同的產(chǎn)品。這種策略非常少見(jiàn),但仍有一些跨國(guó)公司會(huì)采用。16.2營(yíng)銷(xiāo)策略1. 營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向? 戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向絕大多數(shù)企業(yè)致力于持續(xù)的而不是零散的國(guó)外銷(xiāo)售。這些企業(yè)采用的策略往往結(jié)合考慮了產(chǎn)品導(dǎo)向、銷(xiāo)售導(dǎo)向以及客戶(hù)導(dǎo)向的策略。那些沒(méi)有根據(jù)國(guó)外客戶(hù)需求進(jìn)行調(diào)整的企業(yè)可能會(huì)失去很多的銷(xiāo)量,尤其當(dāng)咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意去適應(yīng)這些需求時(shí)。同時(shí),企業(yè)必須考慮其競(jìng)爭(zhēng)能力,以免自己的經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重偏離自身優(yōu)勢(shì)。因此,這些企業(yè)會(huì)采取產(chǎn)品多樣化策略。16.2營(yíng)銷(xiāo)策略1. 營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向? 社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向?qū)τ趯?shí)施社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向策略的企業(yè),它們密切關(guān)注的是在國(guó)外進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售或生產(chǎn)時(shí),可能出現(xiàn)的環(huán)境、健康、社會(huì)以及與工作有關(guān)的潛在問(wèn)題。如今,企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)更多地考慮產(chǎn)品是如何被購(gòu)買(mǎi)的,而且要了解產(chǎn)品是如何被生產(chǎn)和處置的,同時(shí)要研究如何通過(guò)調(diào)整而使產(chǎn)品更符合社會(huì)的期望。16.2營(yíng)銷(xiāo)策略2. 細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)市場(chǎng)? 按國(guó)家進(jìn)行細(xì)分出于對(duì)人口規(guī)模以及購(gòu)買(mǎi)力的考慮,某企業(yè)目前決定只進(jìn)入日本市場(chǎng)。那么,該企業(yè)必須決定:是集中于一個(gè)市場(chǎng)還是多個(gè)市場(chǎng)?是否應(yīng)該對(duì)所有的市場(chǎng)采用相同的營(yíng)銷(xiāo)組合?是否應(yīng)該針對(duì)各個(gè)市場(chǎng)調(diào)整其產(chǎn)品?是否應(yīng)該根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)的情況來(lái)實(shí)施不同的促銷(xiāo)和分銷(xiāo)策略?然而,即使這些方法在日本可能取得成功,但依然忽略了日本市場(chǎng)與其他國(guó)家細(xì)分市場(chǎng)之間可能的相似性,從而導(dǎo)致企業(yè)失去了通過(guò)向跨國(guó)界的細(xì)分市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)來(lái)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)會(huì)。16.2營(yíng)銷(xiāo)策略2. 細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)市場(chǎng)? 按全球客戶(hù)群體進(jìn)行細(xì)分跨國(guó)公司有可能在全球范圍內(nèi)找到其細(xì)分市場(chǎng),如那些主要根據(jù)跨國(guó)界的人口統(tǒng)計(jì)因素或文化屬性而確定的市場(chǎng)。因此,每個(gè)國(guó)家都可能有消費(fèi)者屬于同一個(gè)細(xì)分市場(chǎng),但各國(guó)的細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模大小不一。雖然這里涉及標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)問(wèn)題,但企業(yè)可能仍然需要考慮按國(guó)家進(jìn)入的優(yōu)先順序,甚至需要延遲進(jìn)入某些國(guó)家的較大市場(chǎng),同時(shí)需要面對(duì)在進(jìn)入目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)較小的其他國(guó)家時(shí)出現(xiàn)巨額進(jìn)入成本。16.2營(yíng)銷(xiāo)策略2. 細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)市場(chǎng)? 按復(fù)合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分跨國(guó)公司可以通過(guò)以下方法來(lái)結(jié)合考慮這些選擇:把各國(guó)看作細(xì)分市場(chǎng)、在每個(gè)國(guó)家內(nèi)確定細(xì)分市場(chǎng)并將這些細(xì)分市場(chǎng)與其他國(guó)家進(jìn)行比較。之后,企業(yè)就可以通過(guò)找出相似性來(lái)確定最具前景的跨國(guó)細(xì)分市場(chǎng),并通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)提高效率。當(dāng)然,企業(yè)仍然需要調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)組合的其他要素——產(chǎn)品供應(yīng)、促銷(xiāo)、品牌化與分銷(xiāo)——以契合各國(guó)市場(chǎng)的需求。事實(shí)上,企業(yè)可能會(huì)將這些營(yíng)銷(xiāo)職能中一個(gè)或多個(gè)要素維持不變,同時(shí)對(duì)其他要素進(jìn)行調(diào)整。16.2營(yíng)銷(xiāo)策略2. 細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)市場(chǎng)? 大眾市場(chǎng)與利基市場(chǎng)同時(shí),絕大多數(shù)的企業(yè)通過(guò)提供多種產(chǎn)品以及產(chǎn)品的差異化來(lái)吸引不同細(xì)分市場(chǎng)。因此,企業(yè)必須決定出口哪種產(chǎn)品,而且要決定是面向大眾市場(chǎng)還是面向利基市場(chǎng)。因?yàn)楦鲊?guó)消費(fèi)群眾在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中所占的比例不同,所以一個(gè)國(guó)家的利基市場(chǎng)在另一個(gè)國(guó)家可能就是大眾市場(chǎng)?？鐕?guó)公司很樂(lè)意接受大眾市場(chǎng)與利基市場(chǎng)的組合。不過(guò),如果跨國(guó)公司希望吸引所有的大眾市場(chǎng),那么就必須改變營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目中的要素。16.3產(chǎn)品政策1. 企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整的原因? 法律因素(1)標(biāo)簽要求(LabelingRequirements)。(2)環(huán)境保護(hù)規(guī)定(Environmental-ProtectionRegulations)。(3)間接的法律原因(IndirectLegalConsiderations)。(4)標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題(IssuesofStandardization)。16.3產(chǎn)品政策1. 企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整的原因? 文化因素宗教差異明顯會(huì)限制產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化,如食品特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)被禁止在伊斯蘭國(guó)家銷(xiāo)售豬肉產(chǎn)品。然而,文化差異對(duì)產(chǎn)品需求的影響通常很難被辨識(shí)。那些國(guó)際食品生產(chǎn)商總是通過(guò)大量調(diào)整食品原料(尤其是脂肪、鹽和糖)來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和需求。16.3產(chǎn)品政策1. 企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整的原因? 經(jīng)濟(jì)因素(1)收入水平和分銷(xiāo)(IncomeLevelandDistribution)。(2)基礎(chǔ)設(shè)施(Infrastructure)。16.3產(chǎn)品政策2. 產(chǎn)品調(diào)整的成本企業(yè)通常可以通過(guò)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)削減生產(chǎn)成本和庫(kù)存成本。此外,正如前面剛討論的,針對(duì)不同國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整的理由可能也會(huì)非常充分。有些調(diào)整會(huì)比其他調(diào)整成本低得多,如包裝標(biāo)簽調(diào)整顯然比設(shè)計(jì)不同型號(hào)的汽車(chē)在成本上要低得多。另外,有些企業(yè)在促進(jìn)銷(xiāo)售方面會(huì)比其他企業(yè)更為努力,所以企業(yè)需要對(duì)潛在的成本節(jié)約與每一產(chǎn)品調(diào)整所產(chǎn)生的銷(xiāo)售額進(jìn)行評(píng)估。然而,如果企業(yè)進(jìn)行調(diào)整的目的是要向與本國(guó)具有不同特征的國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)傳遞特定產(chǎn)品的感知,那么即使是包裝的調(diào)整,也需要進(jìn)行成本高昂的市場(chǎng)調(diào)查。16.3產(chǎn)品政策2. 產(chǎn)品調(diào)整的成本? 銷(xiāo)售收入與成本因素在進(jìn)行生產(chǎn)線決策時(shí),管理者必須考慮擁有大系列產(chǎn)品或小系列產(chǎn)品可能對(duì)銷(xiāo)量和成本產(chǎn)生的影響。有時(shí),企業(yè)必須生產(chǎn)并銷(xiāo)售多種產(chǎn)品以獲得大型零售商的分銷(xiāo)。進(jìn)一步而言,如果針對(duì)國(guó)外單個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售量很小,那么單位銷(xiāo)售成本就會(huì)變得很高,畢竟單位銷(xiāo)售成本與固定的分銷(xiāo)成本相關(guān)。此時(shí),企業(yè)就必須通過(guò)引入大系列產(chǎn)品或集聚若干制造商的銷(xiāo)售量來(lái)拓寬所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品線。16.3產(chǎn)品政策2. 產(chǎn)品調(diào)整的成本? 產(chǎn)品生命周期因素各國(guó)產(chǎn)品生命周期的形狀或長(zhǎng)度可能不同。因此,當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售額出現(xiàn)下降時(shí),在另一國(guó)的銷(xiāo)售額可能處于不斷增長(zhǎng)的階段。在成熟期,為鼓勵(lì)消費(fèi)者替換仍可行駛的舊車(chē),汽車(chē)企業(yè)必須從生活方式、速度、附件等方面來(lái)強(qiáng)調(diào)汽車(chē)的特征。在初期成長(zhǎng)階段,汽車(chē)企業(yè)需要吸引的是那些關(guān)注成本的首次購(gòu)買(mǎi)者,所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的耗油量和價(jià)格因素。此外,企業(yè)也必須考慮來(lái)自其他產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。百16.4定價(jià)策略在營(yíng)銷(xiāo)組合中,產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)該足以低到能獲得銷(xiāo)量,同時(shí)也要足以高到能確保所實(shí)現(xiàn)的資金流可以抵補(bǔ)研發(fā)、生產(chǎn)和分銷(xiāo)的費(fèi)用。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略,如成本領(lǐng)先策略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,也會(huì)影響企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)決定。合適的價(jià)格不僅要能確保短期利潤(rùn),而且要能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供必要的資源。由于受下面介紹的多種因素的影響,國(guó)際定價(jià)相比國(guó)內(nèi)定價(jià)更加復(fù)雜、困難。16.4定價(jià)策略? 政府干預(yù)每個(gè)國(guó)家都有影響商品價(jià)格的法律,如價(jià)格管制。設(shè)立最低價(jià)格的目的通常是防止企業(yè)通過(guò)排斥其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)獲得壟斷地位,或者只是為了維持某個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)。設(shè)立最高價(jià)格的目的通常是使那些貧窮的消費(fèi)者也能買(mǎi)到產(chǎn)品和服務(wù)。按照反傾銷(xiāo)條例,WTO允許成員對(duì)低于成本價(jià)的任何進(jìn)口進(jìn)行限制。那么,企業(yè)為什么愿意以低于成本的價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售呢?首先,企業(yè)可能想吸引消費(fèi)者去嘗試其產(chǎn)品,如通過(guò)提供低價(jià)格甚至免費(fèi)的產(chǎn)品。其次,企業(yè)可能要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試。16.4定價(jià)策略? 市場(chǎng)的多樣性即使企業(yè)可以細(xì)分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)采用不同的價(jià)格,但國(guó)家之間的差異會(huì)形成更多天然的細(xì)分市場(chǎng)。定價(jià)策略(PricingTactics)。在有些地方,企業(yè)可能面臨許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,因此,在定價(jià)方面幾乎沒(méi)有什么決定權(quán)。但在別處,企業(yè)可能處于接近完全壟斷的地位,從而可以通過(guò)以下策略來(lái)實(shí)施其極大的定價(jià)決定權(quán):(1)撇脂定價(jià)策略(SkimmingStrategy),即針對(duì)那些愿意購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)者,企業(yè)把新產(chǎn)品的價(jià)格定得很高,然后逐步降低價(jià)格以賣(mài)給其他消費(fèi)者。(2)市場(chǎng)滲透定價(jià)策略(PenetrationStrategy),即以極低的價(jià)格推出一款產(chǎn)品以吸引最大數(shù)量消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)。(3)成本加成定價(jià)策略(Cost-plusStrategy),即按成本加期望的利潤(rùn)率進(jìn)行定價(jià)。16.4定價(jià)策略? 市場(chǎng)的多樣性原產(chǎn)地(Country-of-origin)方面的成見(jiàn)也會(huì)限制定價(jià)的可能性。沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)(ImpulseBuying)44。信用消費(fèi)會(huì)增加成本,而且也會(huì)因負(fù)債而讓人產(chǎn)生不安全感。此外,信用消費(fèi)也可能讓消費(fèi)者出于節(jié)約而放棄購(gòu)買(mǎi)。總的說(shuō)來(lái),某些國(guó)家(如日本)的消費(fèi)者相比其他國(guó)家(如美國(guó))的消費(fèi)者更不愿意欠債。在日本,企業(yè)很難通過(guò)提供信貸來(lái)增加銷(xiāo)售。16.4定價(jià)策略? 出口價(jià)格升級(jí)如果分銷(xiāo)渠道采用標(biāo)準(zhǔn)加價(jià),那么渠道延長(zhǎng)或渠道系統(tǒng)中某個(gè)方面費(fèi)用的增加就會(huì)進(jìn)一步提高產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者時(shí)的價(jià)格,即出現(xiàn)所謂的出口價(jià)格升級(jí)(ExportPriceEscalation)。如果產(chǎn)品的利潤(rùn)率為50%,生產(chǎn)成本為1美元,那么到達(dá)消費(fèi)者的價(jià)格就是1.5美元。然而,如果渠道系統(tǒng)中存在費(fèi)用,如額外的運(yùn)輸費(fèi),那么成本就會(huì)變?yōu)?.2美元；如果按照50%的利潤(rùn)率,那么價(jià)格就會(huì)變成1.8美元,而不是所預(yù)期的1.7美元。16.4定價(jià)策略? 出口價(jià)格升級(jí)導(dǎo)致價(jià)格升級(jí)的原因有兩個(gè):(1)分銷(xiāo)渠道通常包括其他中間商,畢竟出口商需要與那些熟知國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售的組織建立合同關(guān)系。(2)關(guān)稅和運(yùn)輸費(fèi)用也可能導(dǎo)致成本增加,而這些成本會(huì)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。價(jià)格升級(jí)有兩層含義。如果企業(yè)采用成本加成定價(jià)法——而許多企業(yè)事實(shí)上就是這樣定價(jià)的——那么本來(lái)值得出口的產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)就會(huì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。為了提高出口方面的競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)可能要以較低的價(jià)格將產(chǎn)品出售給中間商,以減少價(jià)格升級(jí)的幅度。16.4定價(jià)策略? 貨幣價(jià)值的波動(dòng)對(duì)于習(xí)慣使用(相對(duì))穩(wěn)定貨幣開(kāi)展經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，如果采用高度波動(dòng)的貨幣來(lái)定價(jià),那么企業(yè)可能會(huì)遇到麻煩。管理者對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)必須確保企業(yè)有足夠的資金來(lái)補(bǔ)充庫(kù)存，而且仍然能夠盈利。否則,企業(yè)只能在破產(chǎn)清算時(shí)賺得“賬面利潤(rùn)”，即企業(yè)在未對(duì)儲(chǔ)存的貨物按通貨膨脹率進(jìn)行調(diào)整的情況下所實(shí)現(xiàn)的賬面盈利。16.4定價(jià)策略? 貨幣價(jià)值的波動(dòng)因通貨膨脹而產(chǎn)生的另外兩個(gè)定價(jià)問(wèn)題是:(1)企業(yè)的外幣收入所能兌換到的本幣會(huì)少于預(yù)期。(2)必須經(jīng)常性地調(diào)整價(jià)格以補(bǔ)償持續(xù)增長(zhǎng)的成本。對(duì)于第一種情況,企業(yè)有時(shí)(取決于競(jìng)爭(zhēng)因素和政府的規(guī)定)可以在銷(xiāo)售合同中規(guī)定采用某種強(qiáng)勢(shì)貨幣為計(jì)價(jià)貨幣。16.4定價(jià)策略? 固定定價(jià)與可變定價(jià)跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)就出口價(jià)格與進(jìn)口商談判。小企業(yè),尤其是發(fā)展中國(guó)家的小企業(yè),常常太容易在價(jià)格方面做出讓步,從而限制了它們就影響其成本的一系列營(yíng)銷(xiāo)因素進(jìn)行談判的能力。這些營(yíng)銷(xiāo)因素包括:數(shù)量折扣或再訂貨折扣;可能會(huì)增加生產(chǎn)成本或運(yùn)輸成本的截止期限;賒銷(xiāo)與付款條件；服務(wù)；促銷(xiāo)材料的提供;銷(xiāo)售人員或客戶(hù)的培訓(xùn)。16.4定價(jià)策略? 供應(yīng)商關(guān)系具有影響力的主導(dǎo)企業(yè)可以迫使供應(yīng)商提供較低的價(jià)格,從而能比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有成本優(yōu)勢(shì)。不過(guò),這些主導(dǎo)企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)會(huì)失去這種影響力,畢竟在國(guó)外市場(chǎng)沒(méi)有主宰能力。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)促使更多企業(yè)加入到同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中,尤其是那些銷(xiāo)售基本上無(wú)差異的原料的行業(yè)。這樣,許多工業(yè)產(chǎn)品采購(gòu)商通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)并要求大幅度降價(jià)。然而,賣(mài)方可以通過(guò)價(jià)格談判以及將互聯(lián)網(wǎng)與面對(duì)面互動(dòng)結(jié)合使用來(lái)改變其境遇。16.5促銷(xiāo)策略促銷(xiāo)(Promotion)就是通過(guò)展示信息來(lái)幫助銷(xiāo)售企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。信息的種類(lèi)和指向以及展示的方法可謂種類(lèi)繁多,而具體情況取決于企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品以及經(jīng)營(yíng)所在國(guó)。16.5促銷(xiāo)策略1. 推動(dòng)策略與拉引策略促銷(xiāo)策略有推動(dòng)策略(PushStrategy)與拉引策略(PullStrategy)之分。推動(dòng)策略采用的是直接銷(xiāo)售技巧,而拉引策略依靠的是大眾媒體。絕大多數(shù)企業(yè)會(huì)采用兩者的組合。對(duì)于每個(gè)國(guó)家的每個(gè)產(chǎn)品,企業(yè)必須決定其總的促銷(xiāo)預(yù)算以及推動(dòng)策略與拉引策略的組合。那么,哪些因素會(huì)影響推動(dòng)策略與拉引策略的組合呢?在決策各國(guó)實(shí)施怎樣的推動(dòng)策略與拉引策略的組合時(shí),不妨考慮以下幾個(gè)因素:①分銷(xiāo)體系的類(lèi)型;②在向目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行促銷(xiāo)時(shí),媒體的可獲得性及其成本;③潛在消費(fèi)者對(duì)信息資源的態(tài)度;④產(chǎn)品價(jià)格相比于收入的情況。16.5促銷(xiāo)策略1. 推動(dòng)策略與拉引策略一般情況下,如果企業(yè)對(duì)產(chǎn)品分銷(xiāo)體系的控制越強(qiáng),那么該企業(yè)就越有可能對(duì)分銷(xiāo)商強(qiáng)調(diào)推動(dòng)策略,畢竟企業(yè)需要更大力度地讓分銷(xiāo)商來(lái)經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品。毫無(wú)疑問(wèn),絕大多數(shù)分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的品牌很有限,畢竟規(guī)模較小并且高度分散,所以企業(yè)必須集中精力使產(chǎn)品能被分銷(xiāo)商所接受。16.5促銷(xiāo)策略2. 國(guó)際促銷(xiāo)中的問(wèn)題? 翻譯? 合法性? 信息需求16.6品牌化策略品牌(Brand)是產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)志。一個(gè)合法注冊(cè)的品牌就是一個(gè)商標(biāo)。品牌使產(chǎn)品和服務(wù)可以立即得到識(shí)別,同時(shí)還可以減少推廣成本。從消費(fèi)者的立場(chǎng)來(lái)說(shuō),品牌傳遞著一種企業(yè)是否愿意履行其承諾的感知。然而,如果一國(guó)文化具有強(qiáng)烈的不確定性回避特征,那么品牌就顯得特別重要。品牌的重要性可以通過(guò)比較兩家企業(yè)進(jìn)行說(shuō)明。需要牢記的是,即使企業(yè)在全球市場(chǎng)上采用相同的品牌,但針對(duì)不同的市場(chǎng),仍然可能采用不同的品牌形象。16.6品牌化策略全球品牌與本土品牌? 采用全球品牌的優(yōu)勢(shì)有些企業(yè),如蘋(píng)果公司,選擇其絕大多數(shù)的產(chǎn)品在全球各個(gè)市場(chǎng)上采用相同的品牌名稱(chēng)和標(biāo)志。全球品牌有助于企業(yè)打造國(guó)際形象,尤其是打造那些國(guó)際旅游客戶(hù)中的品牌。此外,有證據(jù)表明,采用全球品牌也有助于企業(yè)的全球經(jīng)營(yíng)者定位。在美國(guó),消費(fèi)者(尤其是少數(shù)民族消費(fèi)者)更看重國(guó)際性企業(yè)的產(chǎn)品。16.6品牌化策略全球品牌與本土品牌? 采用全球品牌的某些問(wèn)題(1)語(yǔ)言問(wèn)題(2)品牌收購(gòu)(3)原產(chǎn)地形象(4)通用名稱(chēng)和近似通用名稱(chēng)16.7分銷(xiāo)策略企業(yè)需要精確估計(jì)市場(chǎng)潛力、結(jié)合市場(chǎng)需求提供產(chǎn)品或服務(wù)、制定合適的價(jià)格,并向潛在的消費(fèi)者推廣產(chǎn)品。然而,如果企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不能有效地到達(dá)客戶(hù)面前,那么就很難實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)。因此,企業(yè)必須把產(chǎn)品放在有購(gòu)買(mǎi)需求的地方。產(chǎn)品分銷(xiāo)(Distribution)就是連接產(chǎn)品生產(chǎn)和消費(fèi)的渠道,包括自然渠道或法律實(shí)體。在國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)中,管理者必須決定在各國(guó)之間以及各國(guó)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售該產(chǎn)品的地區(qū)之間采用怎樣的分銷(xiāo)方法。16.7分銷(xiāo)策略1. 關(guān)于是否標(biāo)準(zhǔn)化的決定在營(yíng)銷(xiāo)組合中,跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)分銷(xiāo)是最難進(jìn)行國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的要素,其中的原因有好幾個(gè)。每家企業(yè)都有各自的分銷(xiāo)系統(tǒng),而跨國(guó)公司很難對(duì)該分銷(xiāo)系統(tǒng)進(jìn)行改造,畢竟分銷(xiāo)系統(tǒng)與一國(guó)的文化、經(jīng)濟(jì)以及法律環(huán)境緊密聯(lián)系。事實(shí)上,批發(fā)商和零售商在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方面要落后于制造商和服務(wù)企業(yè),而原因就在于很難打破這些分銷(xiāo)系統(tǒng)。不過(guò)最近,許多零售商已經(jīng)成功地進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。16.7分銷(xiāo)策略2. 關(guān)于是否自主分銷(xiāo)的決定? 銷(xiāo)售量與成本當(dāng)銷(xiāo)售量很低時(shí),企業(yè)通常需要依靠外部分銷(xiāo)商來(lái)實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)效益;隨著銷(xiāo)售量的增加,企業(yè)可能會(huì)自己分銷(xiāo)以獲得更多的控制權(quán)。然而,對(duì)缺乏必要資源的小企業(yè)來(lái)說(shuō),這樣的自主分銷(xiāo)還是很有難度的。然而,企業(yè)如果在開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)之前就能在本土進(jìn)行銷(xiāo)售,那么就可以控制早期的分銷(xiāo)成本。許多產(chǎn)品和市場(chǎng)都是通過(guò)這種模式逐漸發(fā)展起來(lái)的。16.7分銷(xiāo)策略2. 關(guān)于是否自主分銷(xiāo)的決定? 支持開(kāi)展自主分銷(xiāo)的因素有利于內(nèi)部自主分銷(xiāo)的因素既包括高銷(xiāo)售量,也包括以下因素:(1)如果產(chǎn)品具有高價(jià)格、高科技或者需要復(fù)雜售后服務(wù)(如飛機(jī))的特征,那么企業(yè)可能需要直接與買(mǎi)家打交道。(2)如果企業(yè)與國(guó)際客戶(hù)做生意,特別是企業(yè)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)(如汽車(chē)零部件制造商向不同國(guó)家的同一汽車(chē)制造商銷(xiāo)售原始設(shè)備),那么企業(yè)就會(huì)直接面向國(guó)際客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售。(3)如果企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于其分銷(xiāo)方法,那么企業(yè)就會(huì)控制國(guó)外的分銷(xiāo)體系。16.7分銷(xiāo)策略3. 分銷(xiāo)合作關(guān)系? 最合適分銷(xiāo)商的資質(zhì)企業(yè)可以運(yùn)用以下這些普遍標(biāo)準(zhǔn)(也適用于國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)商的選擇)來(lái)做出更好的選擇。(1)分銷(xiāo)商的資金實(shí)力。(2)與客戶(hù)的良好關(guān)系。(3)在其他業(yè)務(wù)方面的投入程度。(4)現(xiàn)有的人力資源以及設(shè)施設(shè)備方面的狀況。(5)作為誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)者的可靠性。16.7分銷(xiāo)策略3. 分銷(xiāo)合作關(guān)系? 向潛在分銷(xiāo)商進(jìn)行宣傳企業(yè)必須對(duì)分