管理學(xué)試卷及參考答案

管理學(xué)試卷及答案一、簡述題(每題4分。共20分)1．在穩(wěn)定的和迅速變化環(huán)境中，企業(yè)的組織構(gòu)造和組織工作應(yīng)當(dāng)做出何種調(diào)整和布署?2．組織過度集權(quán)，會產(chǎn)生許多弊端，反之，過度分權(quán)也不利于組織的健康發(fā)展，請分析企業(yè)過度分權(quán)會出現(xiàn)什么問題?3．古典的管理理論與現(xiàn)代管理思想相比，其奉獻(xiàn)與局限性是什么?4．在管理工作中，怎樣對的處理分工和協(xié)調(diào)的關(guān)系?5．目前，我國某些大型企業(yè)，出現(xiàn)不少所謂“59歲現(xiàn)象”(主管卸任之前，目無法紀(jì)，大撈一把)，試分析產(chǎn)生這一現(xiàn)象本源的環(huán)境原因是什么?二、選擇題(每題2分，共40分)1．儒家管理思想在我國歷史上影響深遠(yuǎn)，請分析下列觀點(diǎn)，在現(xiàn)代管理的理念和實(shí)踐中，哪些仍有一定的啟示和應(yīng)用價值?A.民本思想B．中庸思想C．義利觀D．以上三種思想對現(xiàn)代管理均有一定的借鑒和啟示作用2．與大企業(yè)相比，小企業(yè)管理者所飾演的角色在側(cè)重點(diǎn)上有明顯不一樣，請指出下列論述，哪一項(xiàng)是對的的?A.小企業(yè)管理者重要的角色是發(fā)言人，要花大量的時間處理外部事務(wù)，而大企業(yè)管理者更關(guān)懷企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)。B．小企業(yè)管理者更應(yīng)關(guān)注組織的領(lǐng)導(dǎo)活動，大企業(yè)的管理者更側(cè)重于尋求發(fā)展機(jī)遇和組織變革。C．大企業(yè)的管理者側(cè)重于成為混亂的駕馭者，小企業(yè)管理者更側(cè)重于信息的傳播職官皂。D．A+C3．在梅約(MAYO)的人際關(guān)系理論中，第一次提出了企業(yè)中非正式群體(組織)的存在以及對職工所產(chǎn)生的無形的影響，有關(guān)看待非正式群體的態(tài)度問題，你認(rèn)為哪種處理措施是合適的?A.社會上的非正式群體，大多數(shù)存在負(fù)面的影響應(yīng)當(dāng)嚴(yán)加限制乃至取締。B．只要其不對社會構(gòu)成危害，就不應(yīng)當(dāng)進(jìn)行干預(yù)。C.非正式群體的存在是客觀的，應(yīng)分清性質(zhì)，因勢利導(dǎo)。D．對非正式群體，應(yīng)采用與看待正式群體同樣的措施。4．通用電器是美國一家成功的企業(yè)，1998年至持續(xù)5年位居《財富》“全美最受推崇的企業(yè)”排行榜首位，其首席執(zhí)行官伊梅爾特總結(jié)說：該企業(yè)的不停發(fā)展，最重要的是企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)揮了作用，這一模式是指：A.業(yè)務(wù)多元化；良好的信譽(yù)；優(yōu)秀的管理人才。B．業(yè)務(wù)多元化；良好的運(yùn)行機(jī)制；優(yōu)秀的人才。C．業(yè)務(wù)多元化；優(yōu)秀的人才；嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。D．良好的運(yùn)行機(jī)制；優(yōu)秀的人才；良好的產(chǎn)品售后服務(wù)。5．在衡量企業(yè)競爭能力大小時，要注意從多項(xiàng)指標(biāo)全面進(jìn)行分析，如下觀點(diǎn)，哪一種表述是不全面的?A.企業(yè)的競爭能力，是通過其產(chǎn)品的銷售增長率，市場擁有率和獲利能力全面體現(xiàn)的。B．產(chǎn)品銷售增長率的提高，反應(yīng)產(chǎn)品的市場地位和市場擁有率的不停提高。C.市場擁有率的提高，反應(yīng)當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品銷售量與市場上同類產(chǎn)品銷售量的比率在增長。D．產(chǎn)品銷售增長率的提高，并不闡明企業(yè)獲利一定增長。6．歐洲人有一種風(fēng)趣的諺語，“什么是天堂：英國人當(dāng)警察，法國人下廚房，意大利人談情說愛，德國人搞管理。什么是地獄：法國人當(dāng)警察，英國人下廚房，德國人談情說愛，意大利人搞管理?！币疬@種議論的原因和背景在于：A.各國的政治和法律環(huán)境原因。B．各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異。C．各國的文化老式原因。D，僅僅是一種玩笑，不具有可信性。7．某企業(yè)投資建設(shè)新廠，其固定費(fèi)用為100萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動費(fèi)用為50元，產(chǎn)品定價為70元／個，當(dāng)企業(yè)實(shí)際產(chǎn)量到達(dá)70000個時，其經(jīng)營安全狀態(tài)處在什么狀況?A.經(jīng)營安全狀態(tài)好。B．經(jīng)營安全狀態(tài)很好。C.經(jīng)營安全狀態(tài)一般。D．經(jīng)營安全狀態(tài)差。8．有關(guān)管理的職能中，計劃與決策的關(guān)系，有如下幾種說法，哪一種說法是不對的的?A.從編制和執(zhí)行過程看，計劃與決策沒有區(qū)別。B．決策是計劃編制的前提，計劃是決策的延伸和詳細(xì)化。C．計劃是管理的一項(xiàng)職能，決策則貫穿于組織的各項(xiàng)職能之中。D．B+C。9．一種大企業(yè)的一把手，將自己過去一天的工作做了記錄，其內(nèi)容包括：①聽取生產(chǎn)主管有關(guān)季度生產(chǎn)活動的匯報和安排。②主持編制企業(yè)的財務(wù)預(yù)算。③A車間發(fā)生重大安全事故導(dǎo)致多數(shù)人受傷，親赴現(xiàn)場，分析事故，并做出善后處理。④某職工因與主管領(lǐng)導(dǎo)工作上發(fā)生爭執(zhí)，規(guī)定調(diào)離工作，一把手仔細(xì)聽取了該職工的意見，并對其進(jìn)行勸導(dǎo)和安慰。⑤參與由小區(qū)領(lǐng)導(dǎo)共同組織的意在加強(qiáng)雙方關(guān)系的晚宴，從效率和效果以及管理者的職能三才原因分析，你認(rèn)為哪項(xiàng)工作可以簡化，或交由他人去完畢?A.④B．④+⑤C.④+②D.④+②+⑤10．張衛(wèi)東先生畢業(yè)于某大學(xué)工民建專業(yè)，畢業(yè)后，又參與建筑管理方面的專業(yè)學(xué)習(xí)，1999年從事房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)，通過調(diào)查研究，在某市科技開發(fā)區(qū)獲得一塊地皮的開發(fā)許可權(quán)。但由于資金局限性，經(jīng)人推薦認(rèn)識了某建筑企業(yè)經(jīng)理譚健，此人侃侃而談，很快獲得張衛(wèi)東的信任，并簽訂了協(xié)議，但幾種月后，工程遲遲不能動工，后經(jīng)調(diào)查譚健自身也是一種皮包企業(yè)，沒有足夠的資金，張先生雖然能看準(zhǔn)機(jī)會，但卻坐失良機(jī)，十分懊悔，你認(rèn)為導(dǎo)致這種局面的原因是：A.張先生本人是技術(shù)出身，不適合從事管理工作。B．張先生有較強(qiáng)的技術(shù)技能，但缺乏概念技能。C．張先生有較強(qiáng)的技術(shù)技能，但缺乏人際技能。D.張先生有較強(qiáng)的技術(shù)技能，但人際技能和概念技能均缺。11．一位長期從事建筑行業(yè)的管理者認(rèn)為：中國建筑行業(yè)基本上屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，與其他新興產(chǎn)業(yè)相比，技術(shù)進(jìn)步緩慢，但資產(chǎn)專用性卻比較高，隊(duì)伍龐大，冗員較多，社會員擔(dān)沉重，從行業(yè)壁壘與成本分析，可以得出如下哪項(xiàng)結(jié)論：A.建筑行業(yè)進(jìn)入的壁壘過高，退出的成本過低。B．建筑行業(yè)進(jìn)入的壁壘過低，退出的成本過高。C．建筑行業(yè)進(jìn)入和退出的行業(yè)壁壘與成本均高。D.建筑行業(yè)進(jìn)入和退出的行業(yè)壁壘與成本均低。12．有關(guān)企業(yè)文化的概念，人們有如下的理解和見解，你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是不對的的?A.企業(yè)文化反應(yīng)了一種企業(yè)上下所共同擁有的價值觀體系代表一種企業(yè)的個性。B．企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)包括物質(zhì)文化和精神文化兩個層次。C．企業(yè)文化對企業(yè)員工的行為具有軟約束性。D．假如沒有積極的倡導(dǎo)和發(fā)明，企業(yè)就不也許形成企業(yè)文化。13．有關(guān)管理的層次和幅度的關(guān)系，普遍認(rèn)為，伴隨員工和管理者素質(zhì)的不停提高，管理的幅度，可以合適增長，但又不能過大，原因在于這樣做上下級和員工之間的關(guān)系將會出現(xiàn)復(fù)雜化，給管理工作帶來困難，根據(jù)理論分析，由于管理幅度的加大，多種人際關(guān)系將出現(xiàn)：A.按算術(shù)級數(shù)增長。B.按幾何級數(shù)增長。D．按一對一的關(guān)系增長。D．關(guān)系增長，但不存在對應(yīng)比例關(guān)系。14．我國高等學(xué)校管理體制進(jìn)行了多次改革，某些綜合性的大學(xué)先后設(shè)置了經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，土木工程學(xué)院、機(jī)械學(xué)院、成本教育學(xué)院、信息中心、計算中心、校醫(yī)院以及教務(wù)、科研、財務(wù)處等，這種組織構(gòu)造的形成，闡明該校是：A.按職能劃分部門。B.按職能和產(chǎn)品劃分部門。C.按人數(shù)和服務(wù)對象劃分部門。D.以上分類均不完全。15．某高校，一位碩士和導(dǎo)師之間在工作作風(fēng)和倫理觀念上發(fā)生了嚴(yán)重的分歧，由于沒有得到導(dǎo)師的承認(rèn)，該碩士不能準(zhǔn)期參與答辯，畢業(yè)被遲延一年，在雙方矛盾無法處理的狀況下學(xué)校采用堅(jiān)決措施，安排校外兩名著名專家，為該生評閱論文，并經(jīng)正常的答辯程序，使該生的論文獲得通過，對此，該生的指導(dǎo)教師頗有微詞。有關(guān)這件事，你見解是：A.這種處理措施對的，當(dāng)矛盾無法處理時，行政干預(yù)是第一選擇。B．這種處理措施對的，它符合管理的等級鏈原則。C．這種處理措施對的，由于它符合管理例外處理的原則。D.這種處理不對的，由于無論什么理由繞過導(dǎo)師是不容許的。16．有關(guān)企業(yè)的組織變革，可以有多種多樣的形式，你認(rèn)為哪類形式的變革，應(yīng)當(dāng)是組織變革的重點(diǎn)和難點(diǎn)?A.以人為中心的變革。B.以構(gòu)造為中心的變革。C．以技術(shù)為中心的變革。D．以環(huán)境為中心的變革。17．有關(guān)事業(yè)部式的組織構(gòu)造形式，有許多長處，許多大型企業(yè)紛紛仿效，請闡明下列哪首先不是事業(yè)部式構(gòu)造的優(yōu)勢：A.調(diào)動下級人員積極性，收益也許增長。B．有助于綜合性管理人才的培養(yǎng)。C.有助于整個企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化。D.以上三點(diǎn)都對的。18．分權(quán)有助于調(diào)動下屬人員的積極性，且可以采用多種形式，在下列的多種作法中，你認(rèn)為哪種措施最符合分權(quán)的意圖和作法：A.采用更多的手段，減輕上級領(lǐng)導(dǎo)者的工作承擔(dān)。B．給職工壓擔(dān)子，以利于他們能力的提高。C．建立領(lǐng)導(dǎo)者接待日制度，定期聽取下級人員意見和提議。D.將較多的決策權(quán)下放給較低管理層去完畢。19．目的管理(MBO)是管理大師德魯克所倡導(dǎo)的一種有效的管理措施，自上個世紀(jì)八十年代以來，我國有不少企業(yè)根據(jù)西方模式推行目的管理，但多數(shù)企業(yè)不夠成功，有些企業(yè)甚至中途而廢，出現(xiàn)這種狀況，你認(rèn)為重要原因是：A.中外國情不一樣MBO不適合在中國推行。B．多數(shù)企業(yè)沒有真正做到目的分解和確立個人目的。C．多數(shù)企業(yè)在目的執(zhí)行過程中，缺乏必要的檢查與反饋。D．多數(shù)企業(yè)員工素質(zhì)差，缺乏改革的動力。20．西安楊森集團(tuán)是一家著名的合資制藥企業(yè)，曾被財富雜志評為中國最受歡迎的十大企業(yè)，在建廠之初，中外管理者由于文化和管理觀念的差異，曾發(fā)生多次摩擦沖突。上個世紀(jì)90年代，外方總裁首先提出“世上沒有免費(fèi)的午餐”的理念，向中國“酒文化”提出了挑戰(zhàn)，并發(fā)動了一次所謂企業(yè)革命，對企業(yè)的高中層管理干部實(shí)行了近乎殘酷的《魔鬼營式的訓(xùn)練》對于這項(xiàng)活動，企業(yè)的管理者的直接反應(yīng)是：A.諸多人難以接受，部分管理者因此離開了企業(yè)。B．多數(shù)人歡迎這種做法，很快的變化了原有的思想觀念。C.多數(shù)人較快的形成共識，管理上產(chǎn)生明顯效益。D.人們見解不一，難以得出統(tǒng)一結(jié)論。三、案例題(共30分)案例1升任企業(yè)總裁后的思索郭寧近來被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的企業(yè)聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該企業(yè)工作20數(shù)年的狀況。他在大課時學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就在該企業(yè)工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時感到真不懂得怎樣工作，由于他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，他首先仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另首先監(jiān)督長也對他積極指點(diǎn)使他漸漸掙脫了困難，勝任了工作。通過六個月多時間的努力，他已經(jīng)有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時企業(yè)沒有提高他為監(jiān)督長，而是直接提高他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時，他重要關(guān)懷的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)懷當(dāng)日的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完畢許多匯報和參與許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理很快，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，由于企業(yè)已安裝了許多新的設(shè)備，吸取了某些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實(shí)際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整修企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有諸多講究的。他還積極到幾種工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作措施，他也把這些吸取到修訂的工作手冊中去。由于該企業(yè)的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不常常修訂，郭寧對此都完畢得很杰出。他工作了幾年后，不僅自己學(xué)會了這些工作，并且還學(xué)會怎樣把這些工作交給助手去做，教他們怎樣做好，這樣他可以騰出更多的時間用于規(guī)劃工作和協(xié)助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參與會議、批閱匯報和完畢自己向上級的工作匯報。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6個之后，恰好該企業(yè)負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他企業(yè)，郭寧便積極申請擔(dān)任此職務(wù)。在同此外5名競爭者較勁之后，郭寧被正式提高為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測1年之后的產(chǎn)品需求狀況。可是一種新工廠的動工，乃至一種新產(chǎn)品的投人生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。并且，在新的崗位上他還要不停處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按原則的工作程序去進(jìn)行工作。不過，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，后來又被提高為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位一般是由該企業(yè)資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了目前，郭寧又被提高為總裁。他懂得，一種人當(dāng)上企業(yè)最高主管職位之時，他應(yīng)當(dāng)自信自己有處理也許出現(xiàn)的任何狀況的才能，但他也明白自己尚未到達(dá)這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上班了，此后數(shù)月的狀況會是怎么樣?他不免為此而擔(dān)憂。21．郭寧擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督時，他的任務(wù)是作業(yè)管理，作業(yè)管理的特點(diǎn)是：A.計劃內(nèi)容詳細(xì)且時間單位較短。B．計劃內(nèi)容具有較強(qiáng)的靈活性。C.計劃的風(fēng)險性較低。D．A+C。22．郭寧一步步從基層領(lǐng)導(dǎo)崗位到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，其管理職能所發(fā)生的重要變化是：A.用在領(lǐng)導(dǎo)職能的時間增長，其他職能時間減少。B．用在計劃、組織、控制、職能時間增長，領(lǐng)導(dǎo)職能時間減少。C.用于決策的時間增長，其他各項(xiàng)職能時間均減少。D．管理職能對各個層次的管理者同樣重要，不存在花費(fèi)時間和精力方面的變化。23．郭寧當(dāng)上裝配部經(jīng)理后來，花了整整一年時間去修訂工作手冊，對此你的評價是：A．對的，由于工作手冊的修訂是裝配部計劃工作的一部分。B．不對的，此項(xiàng)純屬業(yè)務(wù)活動，不屬于計劃；C．不對的，郭寧應(yīng)將精力投入市場調(diào)查，理解顧客對產(chǎn)品的需求。D．難以得出結(jié)論。24．郭寧擔(dān)任總裁后，假如參與培訓(xùn)，其重要重點(diǎn)是：A.總結(jié)他在基層管理的經(jīng)驗(yàn)，以便推而廣之。B．理解現(xiàn)代管理的前沿知識，完畢知識更新。C．學(xué)會鼓勵和用人方面的技巧。D．變化態(tài)度完畢管理角色的重新定位。25．郭寧提出，在新的崗位上，他還要不停處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這意味著，郭寧應(yīng)更多的注意：A.系統(tǒng)理論的應(yīng)用。B．權(quán)變理論的應(yīng)用。C.人際關(guān)系理論的應(yīng)用。D．法約爾管理十四原則的應(yīng)用。案例2袁經(jīng)理的管理決策袁經(jīng)理從上個世紀(jì)90年代以來，一是擔(dān)任A農(nóng)機(jī)企業(yè)的總裁，這家企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)，1995年產(chǎn)品銷售額到達(dá)4000萬元，1996年到達(dá)4200萬元，1997年4300萬元，1999年4450元，估計4600元，袁先生每當(dāng)坐在辦公桌上翻看這些記錄數(shù)學(xué)和報表時，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。一天下午，又是辦公會議時間，袁先生召集了企業(yè)在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和此后的銷售形勢，在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出；農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費(fèi)者的需求和走向已經(jīng)發(fā)生了重要的變化，企業(yè)應(yīng)針對顧客新的需求，增長和改善新的產(chǎn)品，淘汰某些老化的產(chǎn)品，以滿足既有顧客和潛在顧客的新規(guī)定。身為機(jī)械工程師出身的袁先生，對新產(chǎn)品的研制，開發(fā)工作應(yīng)當(dāng)說是行家里手，因此，他聽完了各項(xiàng)經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開發(fā)首先需要增長研究與開發(fā)投資，之后，又需花錢改造企業(yè)既有的自動化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作大概耗時3--6個月。增長生產(chǎn)品種同步意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，投資還會深入的增長。袁先生一直有這樣一種見解：從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務(wù)以便來考慮，不停提出對多種新產(chǎn)品的規(guī)定，卻不會考慮品種更新以及開發(fā)新產(chǎn)品必須投入的成本狀況，這些意見局限性以作為決策的根據(jù)。袁先生還認(rèn)為，企業(yè)目前的這幾種產(chǎn)品經(jīng)營的效果還算不錯，通過認(rèn)真的盤算他決定暫不考慮新品種開發(fā)的提議。目前的市場方略仍然是保證既有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展，袁先生認(rèn)為，只要不停提高既有產(chǎn)品的質(zhì)量并通過改善產(chǎn)品的成本，開出具有吸引力的價格，不怕顧客不走上門來，并堅(jiān)信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信顧客實(shí)際上也是這樣考慮的。袁先生雖然按照自己的想法做出了決策，不過他仍然表達(dá)聽一聽下級人員和專家顧問的意見對自己是有益的。26．根據(jù)案例提供的資料，你認(rèn)為：A農(nóng)機(jī)企業(yè)既有農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品在市場是屬于：A.開發(fā)期B．成長期C.成熟期D.衰退期27．袁先生最終決定，不開發(fā)新的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入市場，其重要原因是：A.投資與成本問題B．開發(fā)期過長。C.A+B。D.經(jīng)銷人員的提議沒有價值。28．從袁先生在處理決策問題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于：A.專制權(quán)威式B．開明權(quán)威式C．群體參與式D．中間式29．從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于：A.生產(chǎn)觀念B．產(chǎn)品觀念C．市場營銷觀念D．社會營銷觀念30．袁先生的最終決策成果，最有也許的是：A.老產(chǎn)品繼續(xù)保持市場優(yōu)勢，市場擁有率和業(yè)務(wù)增長率深入擴(kuò)大。B．業(yè)務(wù)增長率擴(kuò)大，市場擁有率下降。C．業(yè)務(wù)增長率和市場擁有率同步下降。D.無法確定。案例3打造新“鄂化”1999年，湖北省鄂西化工廠在市場經(jīng)濟(jì)浪潮的巨大沖擊下，停產(chǎn)7個月，企業(yè)面臨著破產(chǎn)的威脅。兩年后，鄂化又奇跡般地起死回生，企業(yè)總氨生產(chǎn)能力由此前的7．5萬噸發(fā)展到目前的12萬噸。各項(xiàng)消耗指標(biāo)由同行業(yè)排名倒數(shù)一、二上升到目前的排名第十一位：經(jīng)營狀況由1998年年虧損2208萬元到目前實(shí)際獲利：全廠職工由此前的發(fā)不出工資到目前不僅月月有工資，并且尚有獎金，工作積極性空前高漲。鄂化是怎樣走出死亡地，重新打造企業(yè)的呢?這得從廠長李紹金談起。李紹金，1982年畢業(yè)于湖北省武漢化工學(xué)院，分派到鄂化工作至今已整整，在鄂化他干過技術(shù)員，擔(dān)任過車間主任、生產(chǎn)技術(shù)到處長、分管生產(chǎn)的副廠長，1996年任鄂西化工廠廠長，1996年李紹金擔(dān)任廠長時，鄂化的生產(chǎn)經(jīng)營已出現(xiàn)下滑趨勢，當(dāng)由，由于鄂化持續(xù)上項(xiàng)目，搞建設(shè)，共貸款15000萬元，成果巨大的投資沒有得到應(yīng)有的回報，企業(yè)從此背上了沉重的包袱，每月光還利息就得180萬元。在企業(yè)極度窮困的背景下，李紹金上任了。為了全廠職工的生存，他毅然踏上了爭取資金恢復(fù)生產(chǎn)的艱難之路。通過無多次的奔走與求援，在湖北省省委、省政府和省石化行業(yè)辦的支持和協(xié)助下，他終于在1999年7月底，爭取資金恢復(fù)生產(chǎn)的艱難之路。通過無多次的奔走與求援，在湖北省省委、省政府和省石化行業(yè)辦的支持和協(xié)助下，他終于在1999年7月底，爭取到封閉貸款3000萬元。8月15日，鄂化重新恢復(fù)了生產(chǎn)。為了生產(chǎn)系統(tǒng)的安全穩(wěn)定，滿負(fù)荷運(yùn)行，李紹金重新制定了一整套嚴(yán)格的制度《鄂西化工廠職工“三紀(jì)”管理?xiàng)l例》、《鄂西化工廠嚴(yán)格“三紀(jì)”管理懲罰措施》、《化工人員巡回檢查制度》、《崗位交接班制度》、《設(shè)備檢修制度》、《安全操作規(guī)程》等，一系列規(guī)章制度被重新修改和規(guī)范。此前職工違紀(jì)，發(fā)現(xiàn)了扣獎金，如今上班睡覺、打牌，發(fā)現(xiàn)一種下崗一種：發(fā)目前生產(chǎn)區(qū)抽煙，立即下崗，發(fā)現(xiàn)一種煙頭，扣有關(guān)負(fù)責(zé)人50元；責(zé)任心不強(qiáng)對生產(chǎn)導(dǎo)致影響的，根據(jù)情節(jié)輕重，予以開除或下崗處理。剛開始執(zhí)行時，有的職工覺得對違紀(jì)職工的處理太嚴(yán)，太狠，不講感情。李紹金說：“嚴(yán)是愛，松是害，嚴(yán)格的制度，嚴(yán)格的管理，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，對違紀(jì)者不嚴(yán)，就必將傷害絕大多數(shù)職工的利益?！眹?yán)格的管理制度，換來了企業(yè)良好轉(zhuǎn)機(jī)。，企業(yè)產(chǎn)品消耗大幅下降，合成氨耗原煤由本來最高的2354kg／T下降到平均1323．79kg／T；原材料供應(yīng)通過比價采購增效達(dá)400多萬元；就連產(chǎn)品包裝線這個小小的消耗晶也得到職工的重視，此前1kg編織袋縫包線包裝32噸硝酸銨，目前1kg縫包線可包裝39噸硝酸銨。在分派制度上，李紹金與各分廠簽訂了經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書，將職工收入與產(chǎn)量、成本、效益掛鉤，上不封頂，使效益目的完畢得好的單位職工月工資收入最高可達(dá)近千元，而完不成任務(wù)最低只能拿局限性兩百元的基本生活費(fèi)。逐漸形成了收入能高能低的分派機(jī)制。有效的分派機(jī)制充足調(diào)動了職工的積極性，此前生產(chǎn)一線的倒班職工上夜班碰上停車快樂地說：“今晚可以安安穩(wěn)穩(wěn)地睡上一覺”。如今碰上停車他關(guān)懷地問：為何停車，什么時候開車?大家緊張產(chǎn)量會不會受到影響，完不成任務(wù)怎么辦?在這種積極性的帶動下，，各項(xiàng)產(chǎn)品的日產(chǎn)、月產(chǎn)紀(jì)錄不停被刷新，9月份總氨月產(chǎn)突破9000噸大關(guān)，達(dá)9060噸的好成績，整年完畢總氨91815噸，比歷史最高水平增長了奶．8％，硝銨、濃硝、甲醇、甲醛、合成氨等產(chǎn)品產(chǎn)量均創(chuàng)歷史新高。李紹金明白，產(chǎn)品賣不出去，就實(shí)現(xiàn)不了商品價值的“驚險一跳”。鄂化的產(chǎn)品大部分屬化工中間體，是其他化工產(chǎn)品的原材料，由于停產(chǎn)7個多月，導(dǎo)致供應(yīng)中斷，本來的客戶都已另謀渠道。再加上鄂化剛恢復(fù)之時，正是主導(dǎo)產(chǎn)品硝酸銨的銷售淡季，一時導(dǎo)致了大量積壓，給企業(yè)的生產(chǎn)正常運(yùn)行帶來巨大壓力。為了找回市場，李紹金制定了營銷方略：分區(qū)定價，新區(qū)新價，現(xiàn)款優(yōu)價，量大從優(yōu)，寧低不賒。到，國家提出了西部大開發(fā)的戰(zhàn)略，基礎(chǔ)建設(shè)離不開民爆產(chǎn)品，而硝酸銨又是生產(chǎn)銨銻炸藥的重要原材料，李紹金立即派專人開發(fā)西部市場。伴隨煙草專用肥這一新技術(shù)的推廣，李紹金捕捉到煙草專用肥中氮養(yǎng)分必須是硝態(tài)氮這一信息后，又派銷售人員打人貴州、西南一帶，在此行業(yè)尋求突破，使鄂化的硝酸銨產(chǎn)品雖然在農(nóng)用肥淡季也出現(xiàn)了“淡季不淡”的現(xiàn)象。有了好的營銷方略，還得有好的銷售人員，為了激發(fā)銷售人員的積極性，李紹金對銷售人員采用量化考核的措施，使銷售人員的收入與業(yè)績掛鉤，年終根據(jù)考核合計分實(shí)行5％末位淘汰制。產(chǎn)銷率100％，貨款回收率100％，整年實(shí)現(xiàn)銷售收入7.6萬元。在努力開拓市場的同步，李紹金規(guī)定生產(chǎn)部與銷售部緊密聯(lián)絡(luò)，隨時根據(jù)銷售部提供的市場信息調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，提高高效益產(chǎn)品的產(chǎn)量。，通過合理調(diào)整醇、氨比，調(diào)整硝酸銨、濃硝的生產(chǎn)比例為企業(yè)增效80多萬元。1999年終企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營剛剛獲得好轉(zhuǎn)，李紹金又敏銳地感到以重油為重要原料的化肥企業(yè)將會面臨著越來越嚴(yán)峻的局面，重油價格不停上漲，企業(yè)將會不堪重負(fù)，有也許重新陷入困境。他堅(jiān)決做出原材料路線“油改煤”的重大決策。在上級領(lǐng)導(dǎo)部門的支持下，李紹金爭取到國家234萬元技改貼息資金，12月底開始動工增建4#、5#煤氣爐，一季度4#、5#煤氣爐相繼竣工投產(chǎn)，鄂化合成氨生產(chǎn)系統(tǒng)由本來的油煤三機(jī)為一油兩煤三機(jī)生產(chǎn)，一季度，重油價格一路飆升，鄂化由于先行一步，為企業(yè)的生存和發(fā)展贏得了積極。5月份，通過預(yù)測走勢，李紹金提出再建一套煤氣爐和壓縮機(jī)，所有轉(zhuǎn)為煤頭生產(chǎn)。企業(yè)剛剛走正軌，花大量的資金搞建設(shè)會不會重蹈覆轍?某些干部職工有顧慮。為此，李紹金多次召開專題會議，他指出：重油價格不停上漲，開一臺油爐比開一臺煤爐每月增長成本100多萬元，鄂化只有不停挖掘內(nèi)部潛力，走提高產(chǎn)量、減少成本之路才能徹底走出困境。在他的耐心說服下，擴(kuò)建一爐一機(jī)的技改方案得到了大家的共識，8月技改工程進(jìn)入施工階段。10月，由于重油價格上漲到企業(yè)難以承受的程度，全國以重油原料的氮肥廠相繼被迫停產(chǎn)。而此時，鄂化已所有停止油制氨工藝，到達(dá)了煤頭三機(jī)生產(chǎn)的能力。元月，6#煤氣爐建成投產(chǎn)，8月份，5#煤氣壓縮機(jī)順利完畢安裝工作，大檢修期間進(jìn)行試車和與生產(chǎn)系統(tǒng)碰頭。8月27日5#壓縮機(jī)投產(chǎn)第二天就發(fā)明了日產(chǎn)總氨達(dá)330噸的好成績?！坝透拿骸币荒昕蔀閺S里減少成本1300余萬元，使鄂化從原材料大幅漲價的被動局面中闖了出來。李紹金的技改思緒是：量力而行，小步快跑，滾動發(fā)展。他組織專班針對企業(yè)生產(chǎn)、工藝、設(shè)備上存在的問題進(jìn)行攻關(guān)。硝銨產(chǎn)品易結(jié)塊是投產(chǎn)以來就存在的老問題，市場上硝酸銨產(chǎn)品一旦發(fā)生滯銷現(xiàn)象，鄂化的硝酸銨就會因質(zhì)量問題而大量積壓。李紹金采用新技術(shù)和對既有裝置進(jìn)行加工改造，通過3個月的試驗(yàn)，鄂化正式開始生產(chǎn)松散型硝銨。以來，產(chǎn)品幾乎為零庫存。濃硝酸是鄂化效益產(chǎn)品，但原裝置年產(chǎn)量僅3萬噸，通過對整修系統(tǒng)進(jìn)行工藝改造，將其中的一套精鎦裝置改為預(yù)精鎦，使?jié)庀跞债a(chǎn)達(dá)140噸，年產(chǎn)到達(dá)5萬噸，一年為企業(yè)增長效益360萬元。伴隨合成氨系統(tǒng)生產(chǎn)能力的不停擴(kuò)大，為了緩和生產(chǎn)系統(tǒng)壓力，4月，在甲醛產(chǎn)品開始暢銷之時，李紹金決定擴(kuò)建甲醛裝置的生產(chǎn)能力。為了節(jié)省資金，他充足發(fā)揮企業(yè)工程技術(shù)人員的作用，自己設(shè)計方案、自己制作設(shè)備、自己進(jìn)行安裝，通過4個月的奮戰(zhàn)，8月28日新甲醛裝置竣工投產(chǎn)并一次開車成功，鄂化的甲醛的產(chǎn)生產(chǎn)能力由1．5萬噸到達(dá)5萬噸。硝酸鈉是鄂化環(huán)境保護(hù)裝置的一種副產(chǎn)品，此裝置不開車，廠里的環(huán)境保護(hù)工作達(dá)不到規(guī)定，開車后生產(chǎn)的硝酸納產(chǎn)品因水分超標(biāo)<在2．0左右>，產(chǎn)品僅屬合格品，使硝酸鈉產(chǎn)品的銷售狀況受到一定影響。通過技改，硝酸納產(chǎn)品的水分含量控制在0．5如下，到達(dá)一級品的原則。此項(xiàng)技改，不僅處理了產(chǎn)品的質(zhì)量問題，為廠里增長了一定的經(jīng)濟(jì)效益，同步還為廠里的環(huán)境保護(hù)設(shè)備的長期穩(wěn)定運(yùn)行提供了可靠的保障。為了深入減少生產(chǎn)成本，李紹金把目光以又對準(zhǔn)了1995年鄂化上的一臺35噸沸騰爐，該爐以燒爐渣和煤氣爐篩下的粉煤為主，成本相稱低，屬節(jié)能型設(shè)備。但由于種種原因，設(shè)備一直未能發(fā)揮作用。1999年終，李紹金召集廠有關(guān)技術(shù)人員成立專班處理3#爐存在的技術(shù)問題，并提出：不遺余力，一定要開好沸騰爐，為企業(yè)增長效益。之后，整整5個月，通過無多次的試車和改造，2月沸騰爐終于到達(dá)工藝規(guī)定并正式投入運(yùn)行。至今沸騰爐共燒煤渣9579噸，折煙煤4780噸，以目前煙煤200元／噸計算共節(jié)省成本95萬元。為完善煤造氣系統(tǒng)，，李紹金還著手對水洗煤、煤分篩和電除塵系統(tǒng)均按國內(nèi)先進(jìn)工藝進(jìn)行了技術(shù)改造，使煤造氣的產(chǎn)氣水平和產(chǎn)氣質(zhì)量大大提高，對保持壓縮機(jī)的穩(wěn)定運(yùn)行起到了關(guān)鍵的作用，同步煤耗得到深入減少。對于鄂化此后的發(fā)展方向，李紹金充斥信心，他將爭取用五年的時間完畢企業(yè)改制工作，使鄂化成為上市企業(yè)，并通過不停的發(fā)展，使鄂化年銷售收入到達(dá)4個億，實(shí)現(xiàn)利潤4000萬元，鄂化職工平均年收入到達(dá)1．5萬元。31．1999年此前鄂西化工廠面臨停產(chǎn)和破產(chǎn)的威脅，其直接原因是：A.管理不善，員工紀(jì)律松弛。B．外部市場變化，以重油為主體的原材料漲價。C．盲目投資上項(xiàng)目，難以獲得回報，人不敷出。D．以上原因都存在。32．李紹金上臺后，采用一系列穩(wěn)定安全生產(chǎn)和滿負(fù)荷的管理措施這些做法，在理論上更靠近于：A.泰勒的科學(xué)管理理論。B.法約爾一般管理理論。C.韋伯的行政管理理論。D．梅約的人際關(guān)系理論。33．李紹金認(rèn)為：“嚴(yán)是愛，松是害，嚴(yán)格的制度，嚴(yán)格的管理是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，”根據(jù)菲德勒模型，為認(rèn)為這種管理更適合于：A.領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)，任務(wù)明確，上下級關(guān)系差的企業(yè)。B．領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱，任務(wù)明確，上下級關(guān)系差的企業(yè)。C．領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱，任務(wù)不明確，上下級關(guān)系差的企業(yè)。D．以上原則對任何企業(yè)都是十分有效的。34．1999年終鄂西化工廠經(jīng)營獲得好轉(zhuǎn)后，李紹金并不滿足，又在企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一系列變革，從本案例看，這種變革是屬于：A.以構(gòu)造為中心的組織變革。B．以人為中心的組織變革。C.以技術(shù)為中心的組織變革。D．以系統(tǒng)為中心。35．從鄂西化工廠的事實(shí)，可以看出：A.對于管理者來說，只要善于決策，就一定能獲得成功。B．決策能力對于管理的成功有尤其重要的作用。C．管理的首要問題就是要有一位有魄力的廠長。D．管理的首要問題在于廣大員工的素質(zhì)和有利的外部環(huán)境。四、分析題(10分)莊媽媽和她的凈菜青年服務(wù)社“莊媽媽”原名叫莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工，1996年下崗，面對挫折，自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個人，借款3萬元，開辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海服務(wù)行業(yè)的一種新行當(dāng)，作為普一般通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，又沒有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡樸的行業(yè)做起，1996年4月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務(wù)社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費(fèi)，凈菜社的口號是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”，開張后很快，上海媒體競相報導(dǎo)了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的通過，并親切稱其為“莊媽媽”，當(dāng)年終，她被評為“上海十大杰出青年”“中國青年五四獎?wù)芦@得者”，當(dāng)時的莊媽媽頓時被包圍在鮮花和閃光燈中間，作為下崗再就業(yè)的典范，莊媽媽會議纏身、應(yīng)酬不停的同步，還在社會方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時候資金有限，設(shè)備簡陋，但在不到一年的時間內(nèi)，她就得到多種社會扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕，一時間，連莊衛(wèi)紅也覺得，除不失時機(jī)地做大“蛋糕”外，凈菜社幾乎沒有別的選擇，首先是機(jī)構(gòu)迅速膨脹，員工從4個到70多人，再深入發(fā)展到100多人，莊媽媽還成了董事會自任董事長，她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財務(wù)、記錄、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部、辦公室、運(yùn)貨、倉庫、采購等部門，光是辦公室就有5名組員，不過凈菜社的經(jīng)營狀況卻并不理想，自開業(yè)以來，從未曾獲利，最佳的月份，每月營業(yè)額可達(dá)20萬元，一般月份平均不過10萬余元，100余名員工依托這點(diǎn)收入維持其困難是可想而知的，更何況莊媽媽需要出席大會小會、交流演講，光車馬費(fèi)每年又要花去20多萬元。這樣算起來，至少的月份也要虧損4000元，開業(yè)四年來，已經(jīng)負(fù)債達(dá)100多萬元，在這種狀況下，許多員工則不停流失，凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當(dāng)年8月1日，莊媽媽的凈菜社因欠房租近10萬元，被迫關(guān)門。9月，當(dāng)記者在上海靜安區(qū)石門一路一條一般的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費(fèi)催賬單，和幾封信件，透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾種菜盆，據(jù)周圍的鄰居講，自從凈菜社關(guān)門后，莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會各方面的關(guān)注和再議論，一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的”，盡管如此，人們還是贊揚(yáng)莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神為她的失敗深深惋惜，有人從經(jīng)營管理上和個人素質(zhì)上協(xié)助她尋求原因和出籌劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說：“我在社會上下崗這樣數(shù)年，政府對我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)懷，我很想回報社會，不過當(dāng)了老板后，才發(fā)現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)是無情的，我犯的最大錯誤就是只想處理就業(yè)崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一種行業(yè)能否在市場上立足，才能證明有多少真正的崗位規(guī)定?！眴栴}：1．莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會如此關(guān)注和媒體炒作，原因是什么?2．請分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么?答案解析一、簡答題1．穩(wěn)定的環(huán)境：采用較為固定的組織構(gòu)造和管理模式，明確的專業(yè)分工和協(xié)作體系，管理組織工作強(qiáng)調(diào)規(guī)范化程序化，著眼于組織的效益和效率以及人員素質(zhì)的提高。變化的環(huán)境：強(qiáng)調(diào)組織構(gòu)造的靈活性和彈性，以適應(yīng)外部環(huán)境，適度分權(quán)加強(qiáng)與顧客供應(yīng)商之間的溝通，合適進(jìn)行構(gòu)造調(diào)整和組織變革。2．(1)不利于組織政令統(tǒng)一。(2)不利于組織全局性的控制與協(xié)調(diào)。(3)不利于組織的整體優(yōu)化和資源合理配置。(4)易使內(nèi)部矛盾和沖突表面化，減少決策效率。3．奉獻(xiàn)：將老式管理推向科學(xué)管理的軌道，在管理的職能、原則、措施、手段以及組織機(jī)構(gòu)的方面是一次重大的改革，大大提高勞動生產(chǎn)效率，為現(xiàn)代管理理論的研究奠定了基礎(chǔ)。局限性：(1)忽視了管理中人的原因，人的需要、動機(jī)對管理的重要作用。(2)把組織當(dāng)作是封閉的系統(tǒng)、缺乏系統(tǒng)的觀點(diǎn)和權(quán)變的指導(dǎo)思想。4．分工是企業(yè)社會化大生產(chǎn)的標(biāo)志，但過度分工也許會導(dǎo)致：(1)工作單調(diào)減少勞動熱情。(2)不利于通才人員培養(yǎng)。(3)辦事程序煩雜影響效率。處理措施：(1)通過組織變革，實(shí)現(xiàn)流程再造和業(yè)務(wù)重組機(jī)構(gòu)合并，實(shí)現(xiàn)部門之間橫向聯(lián)合。(2)倡導(dǎo)部門和員工之間的協(xié)作，分工基礎(chǔ)上的合作，實(shí)現(xiàn)管理人員的一專多能和綜合人才的培養(yǎng)。5．(1)長期計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，僵化的分派機(jī)制，導(dǎo)致某些高層管理者，無法實(shí)現(xiàn)多勞多得，心理失衡，導(dǎo)致錯誤的行為。(2)監(jiān)督和約束機(jī)制存在漏洞，難以實(shí)現(xiàn)對高層管理者有效的輿論和制度上的監(jiān)控。(3)社會環(huán)境原因的某些負(fù)面影響，如精神文明建設(shè)的微弱，以及離退休人員社會保障體系不健全等。二、選擇題1．[答案]D[解析]民本思想”類似現(xiàn)代的“以人為本”思想；“中庸思想”類似現(xiàn)代的“滿意原則”；“義利觀”類似現(xiàn)代的“義利并重”，企業(yè)須承擔(dān)社會責(zé)任。2．[答案]A[解析]發(fā)言人，按照明茨伯格的角色理論描述為：向外界公布有關(guān)組織的計劃，政策，行動，成果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。小企業(yè)管理者需要處理的大多為非正規(guī)性事務(wù)與外部環(huán)境的變化，而大企業(yè)管理者需要處理的大多為例行事務(wù)。更多的著眼于企業(yè)內(nèi)部的管理。3．[答案]C[解析]人以類聚”，在正式組織中，往往存在許多類型的非正式組織，它是伴伴隨正式組織的運(yùn)行而產(chǎn)生的。它的存在是可觀的、自然的現(xiàn)象。管理者要正視非正式組織的存在，為正式組織的形成提供條件，并且努力使非正式組織的目的與正式組織吻合。4．[答案]B[解析]比較而言，一種成功的企業(yè)一定有許多優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀人才作用的發(fā)揮要靠企業(yè)內(nèi)部良好的管理機(jī)制；業(yè)務(wù)多元化是企業(yè)為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，適應(yīng)環(huán)境變化，常常采用的市場戰(zhàn)略；D項(xiàng)中的“良好的產(chǎn)品售后服務(wù)”屬于運(yùn)行機(jī)制的一部分。5．[答案]B[解析]市場擁有率”和“產(chǎn)品銷售增長率”之間沒有必然的比例關(guān)系；“市場擁有率”的提高取決于多種原因。包括競爭對手的銷售增長狀況與市場范圍大小等，故本題中不能得出結(jié)論B。6．[答案]C[解析]文化原因是影響人的素質(zhì)和行為價值取向的主線性原因，本題中所反應(yīng)民族專長是由于不一樣文化背景和條件所形成的。7．[答案]B[解析]先求盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量：由公式Q=F／(P—V)，即Q=100／(70—50)=5萬個，由于經(jīng)營狀態(tài)可以由經(jīng)營安全率來反應(yīng)：(實(shí)際產(chǎn)量—盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量)／實(shí)際產(chǎn)量=(7萬—5萬)／7萬=29％，屬于較安全狀態(tài)。參照：30％以上(安全)；25％—30％(較安全)；15％—25％(不太好)；10％—15％(要警惕)；10％如下(危險)。8．[答案]A[解析]A項(xiàng)，顯然混淆了計劃與決策的聯(lián)絡(luò)和區(qū)別。9．[答案]C[解析]①聽取生產(chǎn)主管的匯報，屬于高層管理者的工作內(nèi)容。②主持編制企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，是財務(wù)主管的職責(zé)。③“重大安全事故”，屬例外管理事件，作為廠長，應(yīng)當(dāng)介入。④“某職工因與主管領(lǐng)導(dǎo)工作上發(fā)生爭執(zhí)”，屬于部門內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，人力資源部門具有有關(guān)協(xié)調(diào)作用。⑤“參與由小區(qū)領(lǐng)導(dǎo)晚宴”，屬于高層管理者“發(fā)言人”角色。10．[答案]C[解析]張先生“能看準(zhǔn)機(jī)會”闡明具有概念技能，“大學(xué)工民建專業(yè)”“又參與建筑管理方面的專業(yè)學(xué)習(xí)”“從事房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)”，證明技術(shù)技能很強(qiáng)。輕信譚健，闡明人際技能弱。11．[答案]B[解析]勞動密集型產(chǎn)業(yè)當(dāng)然是進(jìn)人壁壘低，“但資產(chǎn)專用性卻比較高，隊(duì)伍龐大，冗員較多，社會員擔(dān)沉重”即：退出的成本高，故選B。12．[答案]D[解析]D項(xiàng)顯得絕對，企業(yè)往往自發(fā)的也能形成一定的企業(yè)文化，但它不一定是先進(jìn)的和值得大力倡導(dǎo)的文化。13．[答案]B[解析]根據(jù)格拉丘納斯提出的經(jīng)驗(yàn)公式，伴隨管理幅度的增長，人際關(guān)系將呈幾何級數(shù)增長。14．[答案]D[解析]教務(wù)、科研、財務(wù)處等”這些是按照職能劃分的；“經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，土木工程學(xué)院、機(jī)械學(xué)院”是按產(chǎn)品劃分的，成人教育學(xué)院是按服務(wù)對象劃分的，而計算中心、信息中心則是按設(shè)備劃分部門的，故選D。15．[答案]C[解析]按照常規(guī)：該生與導(dǎo)師不合，似乎導(dǎo)師有權(quán)拒絕該生答辯，但相對于給該生導(dǎo)致“畢業(yè)被遲延一年”的嚴(yán)重后果，學(xué)校本著育人，愛人的思想，需要做